花旗银行人才培养方案
银行人才培养计划方案（精选5篇）
银行人才培养计划方案（精选5篇）以下是网友分享的关于银行人才培养计划方案的资料5篇，希望对您有所帮助，就爱阅读感谢您的支持。
篇一，LTD2012年公司人才培养计划【目的】人才是企业的核心竞争力，如搭建一支有凝聚力、有共同目标和使命感、归属感、内在的技能和素养与公司发展同步而行的人才队伍，是每个公司人力资源部追求的目标。
通过有效的人才培养和开发计划，合理地储备、挖掘、培养公司的后备人才，为公司的快速、可持续发展提供合格、优质的人才资源。
【原则】坚持“内部培养为主，外部优质选用”的育人理念，并采用“滚动进出”的方式进行循环培养，不断提升、优化内部的人才素质。
【梯队人才培养分类】管理型人才培养技术型人才培养后勤人才培养员工全面素质提升培养【人才的选、育、用体系建设】【一】人才的选拔一、招聘的渠道建设和开发人才市场：评估好两至三家优质的人才市场，分管理类和技术人才类别的，相对固定地点招聘，通过该人才市场长期刊登本公司招聘信息，让金正江大公司尽可能让招聘者有熟悉和认同感。
职业学校：广东边缘开发一至两家职业学校，输送一些基层管理、文职类的人员，以不断提升企业内部基层管理人员的素质。
网络招聘：评估一至两家优质的网络人才市场，可以不受时间上网搜寻人才，让招聘专员有更多的资源进行选择；高端猎头：对于公司高层管理，可以通过曾经辅导过的顾问公司、同行，通过猎头公司进行物色合适、优质的人才的介绍和输送。
执行时间：2012年3月-2012年12月二、计划地引进和吸纳的后备人才依据学校在6月、10月份这两个毕业高峰期，可以储备3-6名应届毕业生，对有强烈成就动机、具高度责任感的具备一定知识素质（高中、中专、大专毕业生）的人员进行，LTD挑选，在工厂内部进行有计划性的关注和培养，为后备的发展提供一定的资源保障。
制定储备人才的培养计划和考核方法，确保人才得到关注和有归属感。
执行时间：2012年6月-2012年11月三、招聘专员的专业度提升A、招聘专员专业度的提升★制定岗位招聘的关键技能要求；★熟悉了解各岗位的知识、性格、基本技能要求★到车间学习、了解各岗位的作业流程和技能要求★委外进行系统化的招聘面谈技巧★内部进行人才面相观的基本技巧培训（眉型、鼻型等面相观）B、面试测试工具平台搭建★性格、责任心、工作热忱度的心里测评：对于内在职业态度的测试除了面谈过往的履历行为判定，还需加上现代系统“性格测评”等心理测评工具，以便更加准确地判定面试者的与我司的匹配度。
案例分析：花旗集团如何挖掘与培养人才的
案例分析：花旗集团如何挖掘与培养人才的花旗集团十分注重对下一代领导人的培养，而且非常注重从集团内部挖掘合适的人才。
自2001年开始，花旗集团便发起了导师辅导计划，来为下级员工提供机会五相影响和向资深员工学习。
花旗集团此举的目的，便是要让那些更有潜质的员工在合适的条件和环境下受到熏陶，从而一步步提升自身。
此后的每一年，花旗集团都会为给员工创造一个良好的学习环境而建立全球计划，让所有积极进取的员工有平等的实现自己梦想的机会。
花旗集团的培训是全1J位的，新员工在进入公司之前，花旗集团就会事先为其准备好办公电脑、文具、电话，并会为其设置好密码、电子邮箱等，此外还会在员工进入公司的第一天向其介绍公司的其他部门，带领其熟悉公司的环境。
总之，新员工自进入花旗集团起，花旗集团便会通过各种各样的方式、活动、渠道来消除新员工对陌生环境的抵触感，希望他们眼中的花旗集团是温情而和谐的。
通常，新员工进入花旗集团后会参加-个为期三天的花旗质量管理培训。
这一培训11的目的，是要让每一名花旗员工明白客户满意度的重要’性o如此，花旗集团的新员工在短短的时间内就能获悉他应该要了解的一切，这为接下来的工作和再培训打下了基础。
轮训是花旗集团培训方式中的一个别样之处。
轮训的自的是让新员工逐渐熟悉银行的业务、政策和业务规则等，以便了解各业务部门的业务运作情况。
而对于可以成为管理者的员工或未来的准管理者，他们会被安排到海外培训，了解花旗银行在亚太地区的业务状况，从而开阔视野。
而管理培训生培训，是为了让他们尽快实现从学生到职业金融人士的转变，经过一年的培训之后，他们会正式踏上集因为其设定的岗位。
通常情况下，管理培训生在一年培训中所学习到的知识，是其他员工1-3牢才能学到的，这即是花旗银行定位于招聘高层次人才的一个重要因素。
花旗集团的业务遍布全球，在中国，其培训多集中在上海进行，包括在岗与课程培训等。
花旗集团的目的，即是希望员工通过培训增长知识、积累经验、掌握技能、提升素质等，而对于每一个方面，花旗集团似乎都有针对性的培训。
(人力资源管理)花旗银行的人力资源管理政策与措施
花旗银行的人力资源管理实践花旗银行成立于1812年，始终奉行开拓创新的发展战略，历经两个世纪的潜心开拓，已成为当今世界规模最大、声誉最响的全能金融集团。
1998年4月和旅行者集团合并后，到2001年底，花旗集团共有26.8万员工，全年总收益达836.25亿美元，三年多的时间，总资产从合并之初的6670亿美元成长为10514.5亿美元，年均递增16.39%，税后净利润从58.07亿美元增长到145.69亿美元，年均递增35.88% 。
花旗银行秉承“金融服务企业”意识，在经营定位上始终奉行“客户至上”，在经营理念上力创“AAA”银行（即银行及其客户服务网络必须能够在任何时候Anytime、任何地方Anywhere、以任何方式Anyhow为客户提供服务），将Citibank构建为全球卓越品牌，它曾经宣称：花旗银行不想在任何方面都成为世界最大的银行，它只想在客户所在领域成为最佳的选择银行。
花旗集团具有自身鲜明的特征：①努力追求成长，以取得两位数的平均盈利成长为目标（不考虑购并因素）；②以全球化为取向，但深深植根于业务所在的每一个当地市场；③分散盈利来源，即使在市场状况困难时也可获得丰厚利润；④将资本投入盈利率较高的业务，每项业务均能独立取得盈利丰厚的成长；⑤严格遵循财务规则，保持雄厚的财务实力，以便承受与回报相当的风险，把握有利可图的机会；⑥严密监控管理成本，同时审慎投资于集团的基本设施，精打细算，杜绝浪费；⑦注重技术创新，使多个平台紧密协同，向客户提供物超所值的服务。
花旗期望获得以下好名声：①恪守最高的道德标准和操守原则，于日常细微处赢得客户信任，言出必行；②在全球理财服务业名列前茅，每一项主要业务均占据市场领导地位，跻身于世界最佳公司之列；③做到两个“首选”：最佳人才首选花旗集团为之效力，客户首选花旗集团作为其业务合作伙伴；④以客户为中心，提供无与伦比的服务，确保本集团兴旺发达、长久不衰；⑤公信力强，言行一致，业绩报告准确客观；⑥致力于社区服务，在业务所及的全球各地均发挥社区领导作用，让每个社区都因花旗的存在而受益。
详细版《》花旗银行人才战略
谢谢
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潜能考核 —— 三个级别之一
● 成长的潜能 ● 定义：指具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性的工作 岗位上工作的能力和意愿；如从培训经理到人力资源经理.
● 具成长潜能员工的素质： 操作、技术及专业技能超出现有水平 执行和领导技能超出现有水平 学习和运用新的技能和知识 渴望挑战，具有承担更多工作的愿望 具有超前的商业眼光 关注整体业务目标前提下，关注自己业务的成功
● 对整体结果的奉献 ● 对客户的效率 ● 个人业务 ● 技术熟练程度 ● 执行程度 ● 领导力 ● 对内对外关系 ● 全球效力 ● 社会责任
绩效考核
评估结果分为三个等级
● 优秀的绩效 表示工作的所有方面都已完全达标；甚至还有一些超标.
● 完全达标的绩效 表示工作的所有方面都已完全达标；起奉献作用的绩效.
● 起奉献作用的绩效 表示有些工作达标了，有些工作没有达标.
绩效考核
运用“十字路口〞模型确定员工职业开展
● 员工或经理人职业开展流程〔.从“第一十字路口〞到“很多十字路口〞〕 从管理自己到管理他人 职能经理 业务经理 区域经理 大区经理 企业经理等
● 每个“十字路口〞对应不同的绩效标准，针对不同的“十字路口〞为员工设 计内容各异的培训，安排不同的锻炼时机.
潜能考核—— 三个级别之一
考核绩效的同时也要考核潜能，潜能考核分三个级别
● 转变的工作 岗位上工作的能力和意愿；如从部门经理到分行行长.
● 具转变潜能员工的素质： 广泛而深入的操作和专业技能 执行能力和领导技能 活学活用新的技能和知识 超前的商业眼光 关注整体业务目标，而不只是关心自己管理的业务是否成功
花旗银行的人才战略
绩效考核 潜能考核 九格方图
银行人才培养计划和人才梯队建设计划
银行人才培养计划和人才梯队建设计划引言本文档旨在介绍银行人才培养计划和人才梯队建设计划的目标、策略和实施方式。
目标银行人才培养计划的目标如下：1. 提高银行员工的专业素养和能力水平；2. 培养具备全面技能和业务知识的银行人才；3. 增强银行的组织研究能力和战略竞争力；4. 促进银行的可持续发展和创新能力。
人才梯队建设计划的目标如下：1. 建立一支高效稳定的银行领导团队；2. 发掘和培养潜在的高级管理人才；3. 建立人才池和绩效激励机制，吸引与留住优秀人才；4. 实现银行战略目标并应对未来挑战。
策略银行人才培养计划和人才梯队建设计划的策略如下：1. 结合公司发展战略，制定明确的培养目标和计划；2. 设计多样化的培训课程和项目，覆盖银行各岗位和技能要求；3. 引入外部专家和合作机构，提供专业指导和培训资源；4. 建立导师制度，为新员工提供个人指导和职业辅导；5. 实施绩效管理和激励机制，关注人才发展和成果奖励；6. 设立中长期的继任计划和职业发展路径，为潜在高级管理人才提供成长机会。
实施方式银行人才培养计划和人才梯队建设计划的实施方式如下：1. 定期评估银行员工的培训需求和能力缺口，为培训计划提供基础；2. 建立培训课程和项目的选择与评估机制，确保培养效果；3. 设立任务交接和知识传承机制，保证组织研究和人才储备；4. 实施多元化选拔和晋升机制，确保人才梯队建设的公正性和有效性；5. 定期评估计划的实施效果和成果，进行调整和改进。
结论银行人才培养计划和人才梯队建设计划是提升银行竞争力和可持续发展的重要举措。
通过明确的目标、实施合理的策略和有效的实施方式，银行可以提升员工的素质和能力，建立一个稳定高效的领导团队，并实现业务和战略目标的持续发展。
银行人才培养2024年工作思路及具体措施
银行人才培养2024年工作思路及具体措施银行人才培养是银行业发展的关键，对于2024年的人才培养工作，可以从以下几个方面进行思考和具体措施的制定。
一、强化招聘和选拔机制1.设计多元化的招聘渠道，吸引不同背景和专业的人才。
可以通过校园招聘、网络招聘以及与高校合作等方式来扩大招聘范围。
2.定制更严格的选拔考试和面试流程，评估应聘者的综合素质和能力。
除传统笔试和面试外，还可引入情景模拟、团队协作等考核方式，以更全面准确地评估候选人的适应能力和领导潜力。
3.鼓励银行内部员工参与内部晋升，设立明确的晋升渠道和选拔标准，鼓励员工通过良好的绩效和能力积累实现个人职业发展。
二、构建全方位的培训和发展体系1.定期开展系统培训，包括银行专业知识、金融产品知识、法律法规等方面的培训，以提高员工的专业素养和服务能力。
2.建立导师制度，为新员工提供导师指导和培养计划，通过经验传承和技能指导，帮助他们更快速地适应工作并成长。
3.推进在线学习平台建设，为员工提供灵活的学习资源和培训课程，以满足不同岗位和个人的学习需求。
4.鼓励员工参与外部培训和学习机会，支持他们参加相关行业协会、研讨会等活动，培养其对行业发展和趋势的敏感度。
三、培养全面发展的综合素质1.强化员工的沟通与协作能力，提倡团队合作和跨部门合作。
可以通过组织团队活动、定期开展团队建设培训等方式，培养卓越的团队协作精神。
2.注重员工的自我完善和个人发展，鼓励他们参与志愿服务、公益活动等，提高社会责任感和公民素养。
3.引入创新思维和创业精神的培养，鼓励员工提出新的理念和方法，培养他们的创新能力和创业意识。
四、提升员工福利和激励机制1.提供具有竞争力的薪酬福利体系，根据岗位级别和绩效表现，给予合理的薪酬激励，吸引和留住优秀人才。
2.建立健全的职业发展通道和晋升机制，为员工提供清晰的晋升路径和发展机会，激发他们的职业发展动力。
3.注重员工关怀和工作环境的改善，提供良好的福利待遇、弹性工作制度等，提高员工的工作满意度和归属感。
花旗银行人力资源管理
天津财经大学金融企业文化研究--花旗银行的人力资源管理2012年6月3日花旗银行的人力资源管理内容摘要：企业文化代表着企业个性、企业氛围和企业素质,是一种强有力的生产力.哈佛大学研究认为，企业的成功越来越依托于企业文化建设,对企业文化的投资不但能营造企业发展所需的动力和氛围,还能减少巨额的管理成本。
而作为现代社会最热门的行业—-金融业，对于企业文化研究更是深刻。
花旗银行是世界上最好、最成功、全球化程度最高、综合化程度最高的银行之一,研究金融企业文化,其是最富有代表性和说服力的。
而花旗银行2003年年报中有这样一段话:员工是花旗银行成功的秘密所在。
因此，本文着重研究花旗银行的人力资源管理。
关键词：花旗银行人力资源成功之道一.研究的目的在这个世界上，从事银行业工作,甚至其他经济工作的人,几乎没有谁没有听说过花旗银行。
用很大经济指标来衡量，花旗银行都是全世界最好,最成功的银行之一。
虽然很多指标在年度之间有些起伏，并且受到当前金融危机影响，但从整体上看，花旗银行依旧保持其领先地位。
按照著名的《银行家》杂志2004年公布的排名，花旗银行以668.71亿美元的一级资产居世界第一，一12640。
32亿美元的总资产位居世界第二。
受到全球金融危机影响，2011年公布的排名，花旗银行在世界银行一级资产中,排名第四。
它是“世界上最大的赚钱机器”，花旗银行对全球金融业的影响甚至要超过世界上大多数国家的政府。
全世界的银行大都在借鉴和模仿花旗银行的做法，其中包括德国银行，而当初花旗银行的模式正是在借鉴了德国银行的做法后才形成的.可见，深刻研究花旗银行的企业文化，才能了解其成功之道。
而花旗银行2003年年报中有这样一段话：员工是花旗银行成功的秘密所在。
因此,本文着重研究花旗银行企业文化中在人力资源管理方面的成果。
这对正处于上升期的中国金融企业有十分重大的借鉴意义。
二.花旗银行的员工素质培养及人才引进1.专项精英培养同任何成功的企业一样，花旗银行在选人、用人、育人等方面也有许多独到之处。
银行人才培训计划方案
银行人才培训计划方案一、前言银行作为金融行业的重要组成部分，其在国民经济发展中扮演着重要的角色。
在金融市场的激烈竞争中，银行人才的培养显得尤为重要。
银行人才培训计划方案是银行人力资源开发和管理的重要组成部分，本文将就银行人才培训计划方案进行详细阐述。
二、培训目标1. 培养专业的银行从业人员，提高其专业素养和综合能力。
2. 提高银行员工的服务意识和客户满意度。
3. 增强银行员工的风险防范意识和业务操作规范性。
4. 提高银行员工的创新意识和团队合作能力。
5. 加强员工的职业道德和职业操守。
三、培训内容1. 专业知识培训：包括金融产品知识、风险管理知识、市场分析知识等。
2. 服务技能培训：包括客户关系管理、沟通技巧、投诉处理等。
3. 业务操作规范培训：包括反洗钱规范、合规操作规范、内控制度等。
4. 创新能力培训：包括金融产品创新、服务创新、团队协作等。
5. 职业操守培训：包括职业道德、职业操守、法律法规意识等。
四、培训方式1. 线下培训：通过课堂授课、案例分析等方式进行。
2. 在线培训：通过网络平台进行远程培训，包括视频教学、网络直播等。
3. 现场体验：安排银行员工到其他金融机构进行实地考察和体验。
4. 实战演练：安排模拟业务操作，提高员工在实际操作中的技能。
五、培训方式1. 公司内部培训：由银行内部人力资源进行培训。
2. 外部合作培训：与专业的培训机构合作进行培训。
六、培训成果评估1. 考核：通过考试评定员工的学习成绩和培训效果。
2. 实战演练评估：评估员工在实际操作中的表现。
3. 客户满意度：通过客户反馈评估员工的服务态度和专业水平。
4. 员工评价：收集员工对培训效果的反馈意见。
七、培训计划实施1. 制定详细的培训计划，包括培训内容、培训对象、培训时间和地点等。
2. 充分调动员工的积极性，确保员工能够全力参与培训。
3. 安排专业的培训师资，保证培训质量和效果。
4. 做好培训管理工作，包括培训材料的准备、培训记录的管理等。
花旗银行的员工培训
• 花旗銀行要求的特質——積極參與社會實踐， 卓越的英語溝通能力，良好的團隊合作精神， 善於解決問題，勇於決策…
• 花旗喜歡高智商的學生，但如果在面試過程 中，應聘者無意間說出自己“不講手段，只 求結果”的制勝經歷，他就會被大大扣分。
• 花旗重視未來員工的“合規”品性遠勝於其 他，一名未來的花旗職業經理人最重要的素 質是講求原則，注重規範
主管，順利升職； • 2003年7月任花旗銀行深圳分行行長。
• 每年11月，花旗中國從收到的上千份來 自校園的簡歷中，挑選出很小的一部分
• 一年一度的花旗“選秀”只將目光專注 於畢業於復旦、交大、清華、北大等名 牌大學的優秀碩士、博士、MBA畢業生 身上。
• 在高校的選才，花旗講究“惟名校惟名 院”，格外注重新鮮人的“血統高貴”。
花旗銀行的員工培訓
花旗銀行簡介
• 中國頂尖外資銀行，為客戶提供最廣泛 的金融產品，同時也是在華擁有最多分 行網路的美資銀行。
• 在北京，上海浦東，廣州、深圳和天津 設立分行；
• 中國區總部設在上海浦東 • 服務全球100多個國家，是中國最具全
球性的外資銀行。
花旗集團用人原則
• 不分種族 • 不分地緣 • 不分親緣 • 不論資排輩 • 拒絕庸才 • 重用人才
• 花旗中國選派優秀員工到新加坡、美國 等地區工作，讓他們學習最新的銀行知 識與金融工具，培養他們的跨文化工作 能力。
"人才庫"計畫
• 海外委派一般通過“人才庫”計畫實施。 • 花旗在全球都設有“人才庫”計畫。 • 被列入“人才庫”計畫的員工，是各個
部門的骨幹和精英員工，他們對花旗的 歷史和文化瞭解得比較透徹，工作年限 比較長。
追求的人才 花旗銀行主要集中在北京大學、中山大學、
花旗银行在中国的人才发展战略
归国人员
内部调动
本行职工
硕 士 /MB A
外资银行
国内银行
留学生
聘用人员
花旗银行的人才发展战略
本地化人才发展战略
全球化人才发展战略
花旗银行的人才发展战略
本地化人才发展战略
建立见习管理生人才库
国内硕士生/MBA 海外留学生 在职轮训一年
花旗银行的人才发展战略
本地化人才发展战略
花旗银行的人才发展战略
注重银行内部职业发展计划
人才库盘点制度 加大培训力度
提拔有能上 海外分行在职工作培训2年 国内分行中层领导岗位2-3年
花旗银行的人才发展战略
全球化人才发展战略
见习管理生海外培训计划
海外归国留学生/国内MBA 工作经验2年以上 海外分行个人金融业务培训2年
花旗银行的人才发展战略
全球化人才发展战略
选送国内优秀行员到海外分行任职 海外分行在国内招聘优秀学生
1 人员
我们把合适的人员安排在合适的岗位上了吗？ 太多 过多成本 太少 失去机会/收入
2 技能
我们的人员需要那些技能以备竞争？
3 绩效
我们人员的表现与业务目标要求是否一致？
入世后的人才需求
现有业务发展
入世 新业务
新技能
人才 新岗位
入世后的人才需求
人才的来源
人才
国内
国外
内部人才库
银行业
其他行业
迎接新时期的挑战
花旗银行在中国的人才发展战略
议题
花旗银行在中国 入世后面临的机遇 入世后的人才需求 花旗银行的人才发展战略
花旗的员工培训体系
花旗的员工培训体系在员工培训方面，花旗集团同样是业界的佼佼者。
花旗集团通过系统而科学的培训体系来发展员工，提高员工技能，增强员工的领导力，致力于让新员工作为企业发展必不可少的新生力量，作为企业人力资源战略顺利施行的中坚力量，应该作为企业重视的一个团体;但是目前不少企业却忽视甚者是遗漏了这个关键的企业升值的因子，以致他们默默无闻。
本文将对这一问题的原因进行分析，并且对症下药，提出自己的意见。
一、新员工入职培训的目的首先，完成从局外人到企业人的转化。
企业在初创阶段，规模不大，需要普通的劳动者。
在发展和高潮阶段，初具规模，需要高薪聘请外来的专业人才。
在衰落阶段，精简人员，需要精通处理劳动关系的人才。
而新员工培训的目的是让他们完成从局外人到企业人的身份、观念、思维的转化，形成自己与企业一荣俱荣，一损俱损的理念。
再次，了解并熟悉企业环境和文化。
新员工进入企业有两种途径：外聘和内调。
虽然内调员工对企业的生产生活和人文制度环境较为熟悉，可是内部门之间的事务转化都需要花时间和精力去吸收、内化。
而外聘人员更是对企业文化理念、运营模式、操作流程等都无从了解。
因此，新员工可通过入职培训了解情况，弥补不足，增进合作，为以后的工作奠定基础，埋下伏笔。
最后，留住人才，为企业贡献力量。
招聘新员工需要一定的人力、物力、财力，要让物有所值，只有让新员工留在企业为企业创造价值才有可能。
但是要新员工心甘情愿，就必须给员工以认同和归属感，让员工觉得犹如鱼游在水，鸟飞长空。
就职是企业对于员工的肯定，认同是同事对员工的肯定，归属是员工对企业的肯定。
入职培训只有做到这三个肯定，员工才能顺利的融入团队中去，才能建立在企业新集体中同心协力的工作态度和工作满意度。
二、新员工入职培训存在的问题第一，培训缺乏规范性。
主要表现为：企业在培训的时间安排上，没有制度化，存在很大的随意性。
例如企业会以工作任务重而马上将招到的新员工立马开始工作，等到有时间了。
银行人才培养方案及计划
银行人才培养方案及计划一、背景介绍随着金融行业的不断发展和变化，银行在拥有优秀人才方面变得越来越重要。
为了应对竞争激烈的环境，银行需要不断培养和发展高素质的专业人才。
本文将提出一套针对银行人才培养的方案和计划，以确保银行能够拥有具备全面技能和专业知识的优秀员工。
二、培养目标1.提高员工的专业素养和银行业务知识，使其具备扎实的理论基础；2.培养员工的思考能力和创新意识，使其能够适应快速变化的金融市场；3.培养员工良好的沟通能力和团队合作精神，以提供卓越的客户服务；4.培养员工的领导能力和决策能力，以应对复杂的业务环境。
三、培养计划阶段一：入职培训为了帮助新员工快速适应工作环境，并掌握银行基础知识和业务流程，我们将提供以下入职培训： - 银行基本知识培训：包括银行的基本职能、组织架构、业务流程等； - 法律法规培训：介绍银行业务操作时需遵守的相关法律法规； - 业务流程培训：介绍各项业务的办理流程和操作规范； - 客户服务培训：培养良好的服务意识和沟通技巧。
阶段二：专业培训在入职培训后，我们将根据员工的专业需要和发展方向，提供相应的专业培训：- 银行产品知识培训：深入了解各种金融产品的特点和功能，以便能够更好地为客户提供服务； - 风险管理培训：了解风险管理的基本原理和方法，提高风险意识和风险控制能力； - 技术应用培训：了解银行业务相关的技术应用，提高工作效率和服务质量； - 综合素质培训：培养员工的领导能力、沟通能力、团队合作意识等。
阶段三：岗位实训在前两个阶段的培训后，员工将进行一段时间的岗位实训，以提高他们在实际工作中的操作能力和应对问题的能力。
岗位实训期间，将有专业人员进行指导和辅导，并定期进行个人和团队绩效评估。
阶段四：跨岗位交流为了培养员工的综合素质和促进岗位之间的相互理解与合作，我们将定期安排员工进行跨岗位交流。
通过这种方式，员工将有机会了解不同岗位的工作内容和职责，促进全员的职业发展和人才流动。
花旗银行的人才战略
花旗银行的人才战略做世界金融领域的领导者，这是花旗集团的战略定位。
这个全球首屈一指的国际金融效劳机构，为100多个国家1.2亿个人客户、企业、政府部门及机构提供多元化的产品和效劳，包括零售银行及信贷、企业及投资银行、保险、证券经纪及资产管理。
为了有效地实施公司战略，到达公司理想的未来，花旗集团旗下的品牌公司花旗银行推行了一种独特的人才开展战略，其重要实施内容即人才库盘点根据每个员工的绩效考核和潜能考核成绩，运用科学的ＨＲ管理工具，制定合理的人才管理战略和规划。
绩效考核花旗银行的人力资源部根据员工三年内的九个关键要素，即对整体结果的奉献、对客户的效率、个人业务和技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任等对员工做出综合绩效评估。
评估结果分为三个等级：优秀的绩效、完全达标的绩效和起奉献作用的绩效。
优秀的绩效，表示工作的所有方面都已完全达标，甚至还有一些超标；完全达标的绩效，表示工作的所有方面都已完全达标；起奉献作用的绩效，表示有些工作达标了，有些工作没有达标。
每一个绩效等级在操作、技术、专业、领导力、工作关系等方面都有不同的界定，不同绩效等级的员工在这些方面会有不同的表现。
结合绩效考核结果，花旗银行运用十字路口模型来确定员工的职业开展：员工或经理人刚进入企业时是管理自己，从管理自己到管理他人是他职业开展中的第一个“十字路口”；获得一定经验后，他可能会成为一个职能经理，管理一个部门，这是他遇到的第二个“十字路口”；从职能经理到业务经理，再到区域经理、大区经理、企业经理，员工可能会遇到很多“十字路口”。
每个“十字路口”对应不同的绩效标准，对员工有不同的要求，公司针对不同的“十字路口”为员工设计内容各异的培训，安排不同的锻炼时机。
十字路口模型实际上是花旗的职业开展模型，它被用来判断基于以往的绩效表现出来的潜能。
花旗银行的人力资源管理模式 花旗银行的人力资源管理实践
《花旗银行的人力资源管理模式花旗银行的人力资源管理实践》摘要：员工哲学又称员工观、员工管理哲学是“怎么看待己员工”这人力管理根问题也是其他切人力管理政策和措施出发有没有己员工哲学是判断企业和组织人力管理成熟程根性标志，投银行（即所罗门美邦）部分其职级从低到高分析师（l）、理()、副总裁(V r)、主任(rr)、执行总理(gg rr)、副主席(V r)、总裁(r)、主席兼(r &)，r）政策是它项核心价值观花旗鼓励员工像企业所有者样进行思考和工作这项政策主要通员工持股计划实施花旗银行人力管理实践花旗银行成立8年始终奉行开拓创新发展战略历两世纪潜心开拓已成当今世界规模、声誉响全能金融集团998年月和旅行者集团合并到00年底花旗集团共有68万员工全年总收益达8365亿美元三年多总产从合并初6670亿美元成长055亿美元年递增639%税净利润从5807亿美元增长到569亿美元年递增3588%花旗银行秉承“金融企业”识营定位上始终奉行“客户至上”营理念上力创“”银行（即银行及其客户络必须能够任何候、任何地方r、以任何方式客户提供）将bk构建全球卓越品牌它曾宣称花旗银行不想任何方面都成世界银行它只想客户所领域成佳选择银行花旗集团具有身鲜明特征①努力追成长以取得两位数平盈利成长目标（不考虑购并因素）；②以全球化取向但深深植根业所每当地市场；③分散盈利即使市场状况困难也可获得丰厚利润；④将投入盈利率较高业每项业能独立取得盈利丰厚成长；⑤严格遵循财规则保持雄厚财实力以便承受与回报相当风险把握有利可图机会；⑥严密监控管理成审慎投集团基设施精打细算杜绝浪费；⑦重技术创新使多平台紧密协向客户提供物超所值花旗期望获得以下名声①恪守高道德标准和操守原则日常细微处赢得客户信任言出必行；②全球理财业名列前茅每项主要业占据市场领导地位跻身世界佳公司列；③做到两“首选”佳人才首选花旗集团效力客户首选花旗集团作其业合作伙伴；④以客户心提供无与伦比确保集团兴旺发达、长久不衰；⑤公信力强言行致业绩报告准确客观；⑥致力社区业所及全球各地发挥社区领导作用让每社区都因花旗存而受益花旗所有地区都遵守样高道德标准公平贷款公平提供金融尊重客户隐私录用多样化员工充分认识当地化对环境保持高敏感性作高地化国际企业花旗集团希望延伸他们从而使更多人受益花旗集团认除了对员工、客户、股东、社会“不断改进不断进步”承诺外他们没有其它选择花旗坚信以他们现有优势、、全球地位和领先产品他们能以无与伦比能力满足客户使员工获得成就感使股东获得稳定高回报从而使银行持续保持其领先地位如上所述花旗集团希望能成金融领导者每项主要业上都要能够取得市场领导者地位那么其实力和影响力从何而？与花旗块土地上处代样社会济环境和法律框架商业银行美国有上万花旗何以能脱颖而出？很关键条就是“人”花旗银行直认人才、技术和风险管理是保持身领先地位关键和旅行者集团合并前花旗银行国际战略是“以络依托以信用卡业、外汇业重心力发展零售性和消费性金融业抓住东道国优势企业和0%高收入阶层”合并花旗集团将全部业分四块消费金融业、新兴市场、公司业与投银行业、全球投管理与私人银行业其战略定位“以商业银行业基础通络力扩展投银行业和保险、基金业支持各产业部门发展以推动社区进步和济变革”其营销策略坚持“两凡是”凡是有利可赚地方就要进；凡是进了地方就要做到围绕其战略目标实现花旗银行（集团）发展了系列人力管理策略、花旗银行人力管理策略核心花旗员工哲学员工哲学又称员工观、员工管理哲学是“怎么看待己员工”这人力管理根问题也是其他切人力管理政策和措施出发有没有己员工哲学是判断企业和组织人力管理成熟程根性标志任何企业里管理层“员工观”定了企业对待员工态和方式而企业对待员工态和方式又定了员工对待企业态和方式者定程上就定了企业命运花旗银行建立以长期秉承“不断创新因开心”企业精神信奉“没有快乐员工就不会有满高员工就无法提供令客户满把员工看成上帝员工才会把顾客看作上帝”员工哲学其所有人力管理活动围绕展开从花旗银行这种员工哲学可以看出她从根上实践了“以人”理念花旗每年年报首页都会有专门部分叫“花旗所看重员工”就集体现了其员工哲学花旗认己所看重员工（）以公司己事业相关心关心产品和品质重要是关心己客户和股东提供价值（）工作态严谨认真坚持不懈地客户和股东提供卓越（3）重团队合作消除门户见（）以身作则认可他人成功对失败承担人责任（5）有紧迫感精神振奋开诚布公有洞察力勇创新善应对变化挑战竞争环境（6）能力超群凡事力争卓越花旗直把员工作己取得成功关键因素银行要处理员工、客户、股东三者关系花旗直都把“员工”摆位花旗认无论是、现还是将无论对客户而言还是对股东而言员工都是银行重要产花旗力做到无论是化氛围、工作满还是机会与福利都要足够得足以吸引并留住全世界杰出人才并积极创造尊重人把官僚主义压缩到低限工作环境花旗还努力将员工人利益和银行利益结合起花旗设计了多种股权计划让员工直接持有银行股票到00年底已有3以上员工直接持有银行股票花旗目标是将这比例迅速提高到00%目前花旗员工通股票期权计划、限制性股票计划、股票购买计划等形式直接持有花旗集团5亿股普通股花旗把这种做法看作是花旗集团取得成功重要原因当员工像业主样思考和行动当他们利益与银行利益系更紧密公司所取得效无疑就会更花旗银行很早就实现了全球化业与机构全球化他们员工引进、培养、使用上也鼓励多元化奉行四海企业化并视其花旗集团全球化基础花旗要其员工具有代感、紧迫感、激情、诚恳、敏锐洞察力、丰富想象力、不竭创造力、以身作则推功揽常变化、面临挑战和激烈竞争环境愈战愈勇花旗领导人直都以拥有这样支优秀员工队伍而豪花旗相信当他们对员工给予了足够尊重、处处将员工放首位它员工也会将客户放位通他们卓越工作客户提供优质客户、也银行创造出佳效益仅举例以说明花旗是如何看待己员工9事件对美国人打击是非常事件花旗失了6位员工（当花旗集团共有68万名员工）事发花旗不仅给其属极安慰还特别定将公司00年年报作对这6位员工纪念专刊主席年报致辞特别提出悼念年报封三专门列出了这些员工姓名以示纪念花旗还重建设良工作环境①反对官僚作风鼓励企业精神通“开门”式管理简化策程序；②倡导多元化特别着眼花旗集团全球性特质；③员工所想所皆采取主人态因他们就是主人；④容许出错、承认错误、纠正错误以免成难以问题；⑤唯才是用不论排辈根据员工人职权围业绩给予奖赏；⑥相尊重以礼相待；⑦让员工真正感觉到无论企业发展到多他们每人都能发挥作用总花旗人力管理哲学和实践给人感觉是“润物细无声”已达到了很高管理境界正如有人所言严谨而复杂人力管理制只有少数人能详尽道但终留给多数员工也许就是种工作感觉——被关怀与被尊重、花旗银行具体人力管理政策与措施员工招聘花旗银行目标是要把身建设成全球商业银行而建设银行就必须有人才因员工哲学指导下花旗银行十分重对人才培养与使用不断强调“人才是保持企业领先关键”把选用与留住优秀人才作贯基政策花旗直奉行“充分开发和高效利用人力”政策其全球人力政策主要是聘用、培养并留住优秀人才花旗招聘员工遵循以下基标准人际技能和数学技能、客户识、专业能力和可靠性花旗方面以学生（特别是B）主体知识群体聘用人员并通己培养培训体系使成银行今发展所人才（这周期般较长）花旗吸引人部分都是顶级学毕业生它与美国排名前0名学都建立了固定系每年从这些学校招收学生占招聘人数67%花旗还每年向这些学校投850万美元并组织这些学校学生到银行实习了吸引哈佛商学院毕业生到花旗工作花旗董事长每年都要哈佛学做演讲向毕业生们宣传花旗现和向他们描绘花旗发展空另方面花旗也行乃至相关企业公开招聘急人才这两种招聘花旗高层如董事长、行长往往都亲参加面试并逐接见入围者人才吸引上花旗有理念引进人才不仅仅只是急还要有所储备由人才成长缓慢性和企业营长效性企业人力政策和策略前瞻性就显得尤重要花旗银行人才招聘和吸引上就非常重长远重市场预测考虑到今市场环境变化花旗是银行业首先重视招聘市场营销人员银行975年任花旗银行总裁约翰•里德（ R）就认银行零售业成功必须借助种全新手段这种手段将以消费者市场合理地运用市场营销基方针花旗银行开始从事消费者市场营销业公司招募人才采用市场营销策略并录用市场营销管理人员30年前金融界几乎被认是种离叛道行但是随着市场环境变化90年代银行业由买方市场迅速渡到卖方市场银行业人员要迅速由坐商变行商市场营销策略和措施突然就变得非常急了花旗银行由储备了量市场营销人才就能迅速地适应市场发展要其业模式也迅速完成了变其它银行业停滞不前候花旗逆市而行反而获得了突飞猛进发展又如花旗银行十分重视研究队伍建设早上世纪80年代初就设置了专门“评级分析部”专门责风险评级工作了吸引和留住专级人才花旗实行了灵活激励机制按照专职位重要性而非行政级别确定薪金重要职位年薪常常超部门总裁即使当济低迷期其人力部仍到处挖掘优秀研究人才如00年初还挖走了穆迪公司两名责计量分析高级专穆迪技术实力因受到严重削弱正是这支队伍花旗建立了世界先进RB体系使其拥有全球化金融竞争领先优势不其它业是花旗银行还有种选择外行进银行传统他们挑选员工重要是看智商而并不特别他银行干或干了多久他们把“不识庐山真面目只缘身山”运用得恰到处花旗运用这种方式取得了很多想不到成功如965年花旗银行聘请了通用电气公司部智囊集团——军事技术行动计划组制订花旗银行长期发展计划即展望5年银行发展会有哪些机会？银行应该如何抓住这些机会？这组成员没有任何人接触银行或金融领域段诊断该组认当花旗银行主要靠利差日子没什么前途他们认花旗银行不应该只是银行而应该是全球性以科技、信息基础金融公司银行新机会“增值和”通运用信息科技使己能够全球围提供有偿金融30年银行业发展完全证实了他们预见准确性又如975年花旗银行将矩阵式管理全面引入全行消费银行业系统当就把这项人物交给了些卖咖啡、啤酒和香烟营销人员完成而不是交给那些直银行系统长期按部就班银行们做花旗挖了玩具公司老板理德科瓦塞维奇担任这业主管他还被列入花旗银行前60名高级管理者名单这策（即通由有营销验管理人员领导和推动消费银行业）获得了巨成功理德科瓦塞维奇领导国消费者业支撑了花旗银行业半边天再如0世纪90年代初期花旗银行又聘请了完全没有商业银行背景台湾人贾培（r rr现任银香港独立董事）任花旗银行副主席（贾花旗排名仅次当董事长约翰里德）执掌花旗消费者金融业并取得了卓越业绩花旗吸引人才（特别是像高级管理人员及科技精英这类人才）关键是“以人”推行“以激励机制核心”职业理人制、员工薪酬市场化制与持股制以及积极期权制依靠制激励人才从而依靠专和科技营管理企业职级体系花旗集团职级体系分两类是商业银行部分是投银行部分商业银行（即花旗银行）部分其职级从低到高理（r）、助理副总裁（ V r）、副总裁（V r）、高级副总裁（r V r）、执行副总裁（xv V r）、高级执行副总裁（r xv V r）、各首席官员（,,,,G）、副主席（V r）、高级副主席（r V r）、总裁（r）、主席办公室成员（br, r）、主席兼（r &）投银行（即所罗门美邦）部分其职级从低到高分析师（l）、理()、副总裁(V r)、主任(rr)、执行总理(gg rr)、副主席(V r)、总裁(r)、主席兼(r &)3员工使用花旗重创造“事业留人、待遇留人与感情留人”亲情化工作氛围让员工与企业步成长让员工花旗有“成就感”、“感”这也是花旗银行基人力政策就人才使用而言以花旗银行上海分行例各职能部门设有若干副理职位般具有科毕业学生工作3年即可提升副理硕士研究生年就可提升副理收入则是我国银行等“职级”几倍甚至几十倍不花旗银行“副理”准确地说不是行政职（花旗等西方企业实行单主官制般不设立部门副职）而更像技术职称其主要作用是强化人成就感对人才进行及激励领导力发展任何企业成功都必须有支能够高瞻远瞩、审势、精明强干、富有战略思维能力领导骨干队伍对这些领导骨干必须用心物色、用诚开发才行领导群体是企业建设重重是0%0%花旗银行领导力发展分以下几部分建立全球人力库实行“接班人计划”“接班人计划”即备人员选拔、培养制它明确了银行高级管理人员任用标准将具有发展潜力人才提供给银行高管理层使用花旗按照选拔现任领导基标准与程序选拔备人才如行缺乏某重要职位有竞争力备人才花旗就会瞄准人才市场上某目标并伺机据己用花旗主要从学生招聘培养管理人员花旗高层管理人员78%以上具有硕士以上学位花旗银行董事长办公室里有密室有很多牌板每牌板上都贴着花旗银行高级管理人员备人选姓名和照片专供高层领导选人使用据说沃尔特瑞斯顿任花旗董事长7年他和助手们这密室里花成千上万把牌板上名和照片移移是挑出合适人选并把他们安排到合适岗位以限地发挥其才能花旗创造出价值当还形成了固定制每季定要抽出天把他高级僚们集到这房子讨论牌板上人升迁和移位讨论哪些职位出现了空缺哪些人能填补这些空缺哪些人位置要挪动花旗银行前董事长瑞斯顿是如何选拔和培养己接班人呢？层层筛选有三人进入其视野托马斯西奥波德（0岁国际业与公司业主管）、约翰里德（0岁消费者业和人储蓄业主管）、汉斯安格缪勒（5岁法律和涉外事主管）了培养也了进步挑选他们瑞斯顿把由首席执行官承担职责分配给三竞争者他们被任命三新委员会主管这些委员会职能围超出了他们当前权限里德从与人事打交道弥补其不足他被任命人事委员会主管；西奥波德责财委员会；安格缪勒任接管和兼并委员会主管终具有远见卓识约翰里德赢得了胜利成新任花旗银行高主管单主管制西方主要企业样与旅行者合并前花旗银行直实行单主管制与旅行者合并了平衡两公司领导层关系也了向外界表明这是次平等合并花旗集团设立了两平行董事长和又聘请了前财政部长罗伯特鲁宾（其花旗集团职位董事、主席办公室成员、执行委员会主席即rr, br r r xv ）成三高策人集团各管理层次则实行双主管制即由合并前花旗银行和旅行者公司各出名高级管理人员两人职责权基样共策000年月合董事长和约翰里德宣布退休由桑迪威尔任董事长和这标志着合并原旅行者公司人员占了上风花旗集团管理上又逐渐重新回归到单主管制西方银行界认随着公司治理机制完善单主管制较集体策制具有更多优如有利提高营管理效率、有利减少部政治斗争、有利改善工作氛围、有利形成信任感强企业化、有利形成合理管理者与员工结构等尤其是银行层（即分支机构和设部门管理层）实行单主管制优尤明显和突出3管理者培养与使用因传统历因素和某些人害怕其下属超己性等固有缺某些层次理们往往不会放开手脚让其下属发挥才干给他们充分表现机会有些理则了部门、团体私利往往不会让他们手下优秀、聪明能干人才显山露水以免失他们花旗制订了种特别监督手段把高级理们所主管部门能够董事会输送人才数量作衡量其营业绩依据即除了基营业指标外花旗把如何对待下属作考评理人员重要标准花旗认使用人、培养人是不能保守定要胆要敢冒险3选拔标准管理者能力胜任模型般说花旗提升管理人员主要考虑以下五方面因素是基素质包括综合分析能力、承受压力能力、可信、忠诚及策能力二是发展潜力特别是今较长段发展潜力如员工得到提升再提升可能性不那就不会得到提升三是业拓展能力高级人员不是“守摊子”而要助银行发展壮业四是业绩表现主要参考员工平衡记分卡实际得分情况五是管理和控制能力高级管理人员应确保其管辖围没有不良风险记录或欺诈行即远离总部情况下依然处可控3选拔措施花旗银行无论员工招聘还是员工职晋升都始终贯穿公平竞争原则银行定期公布各管理岗位空缺情况供行员工报考员工发展上方面非常重部提拔旦出现职位空缺就先由部员工参加考试这种考试类似我们所做公开招聘工作选人程序上是先外甚至是外部确实没有合适人选就会到外部招聘但所使用标准（即职位胜任模型）是致不迁就部人选；另方面花旗银行很重视岗位轮换和流动以培养人才优秀管理人才到银行工作5年多可5岗位上工作银行下属分行副总裁或理般由总部派出到地工作3年定期进行轮换对些总部工作出色员工会适当候下派到分行任职锻炼33选拔技术花旗银行人才选拔上重视现代人才测评技术应用现代人才测评技术以评价心核心采用多种技术、使用多位专对候选人综合素质进行多轮测试逐级淘汰整选拔般流程是简历审核笔试（以素质测试和专业笔试主）面试遵照成化和收益化原则针对般人员和管理人员、般管理人员和高级管理人员、操作人员和技术专都有不技术高级管理人员和重要技术专选拔上防止用人风险程序般较多技术应用也比较全面对候选人与职位相关些素质都要进行全面测试面试往往是多轮次5培训制花旗培训上建立了铁制他们认“对企业员工培训不仅是适应日益变化金融发展与日剧激烈金融竞争要而且对降低劳动产出比率也十分重要”他们把培训定位“既有基技能培训、又有与顾客相关培训还有员工我发展培训”每年平每人培训达 5天以上培训费用支出更是相当高0世纪90年代仅用波兰分行0人电子银行业项培训费每年就达0万美元花旗深谙“磨刀不误砍柴工”深刻哲理把对员工培训作项长期战略从发现人才发展企业外作特殊行业金融产业与特殊企业金融企业必须刻怀有人才“危机感”有效地防因人才流动而形成“人才陷阱”对人才进行“备份”有效应对高尖人才断层和流动6绩效管理制花旗银行对员工考核等级分五种优秀、良、刚达到标准、达到标准些、达不到标准如员工属两种评级就要离开岗位属前三种评级就具有晋升职和工基格花旗银行重绩效管理全程性讲高质量沟通具体考核技术上花旗上世纪90年代初期开始尝试使用平衡记分卡逐步完善现已将该方法花旗所有分支机构和职能部门推广执行花旗身实践说明通平衡计分卡可以把绩效管理体系和企业战略紧密结合起并逐渐把集团级平衡计分卡分到各业板块再逐步分到每部门和团队终落实到每员工身上也就是说花旗目前平衡计分卡体系已分落实到每位员工这样就有效地把集团战略目标传达给每位员工了这管理体系各业部门理都每年年初与员工讨论人目标并以面形式要员工人签确认年底将以目标完成情况依据对员工进行业绩评估强制分出等级根据考核结定奖金和晋升除了使用平衡计分卡管理绩效外花旗还开发了能力测评体系以测量员工能力（把该岗位能力胜任模型和测评每位员工实际能力水平相对照以定该员工培训和提升晋级等问题）花旗认使用平衡计分卡有多种处除了上面提到与战略相结合、并能很地把战略传达给每位员工外它还能使战略透明化增强员工参与它也是800管理原则应用能管理者提供清晰分析和问题框架从而抓住关键问题做出正确策7薪酬管理体系花旗承诺其所有分支机构提供令人满和当地有竞争力薪福利设计和实施不薪酬策略确保各类薪酬项目——工、福利、员工激励——使得银行能够招募、留用和激励高素质员工和西方企业样花旗员工薪酬由集团主定具体政策上由董事会下设薪酬委员会定（该委员会主要由董事会独立董事组成）交由各业板块下设人力部具体执行和操作花旗薪酬政策有四基目标（）按绩取酬（）确保每区域和机构形成和保持致和平等（即部公平）确保样市场对工作责任、格要、绩效评价致相员工支付水平致相工（3）由各区域高薪管理机构确认市场保持薪酬竞争性地位主要通薪调完成（）薪酬成必须可预测和可控制因员工薪酬般要综合考虑三方面情况是特定劳动力市场上等职位人员报酬情况及这类人员市场稀缺程主要参考三方面其它公司对某职位员工年期薪酬水平、其它公司对该员工35年期薪酬水平及变化情况、岗位稀缺性和市场供关系；二是要考虑公司营业绩主要参考四方面上会计年财指标增长情况、财指标执行结与计划指标差异性、公司业市场份额及变动情况、公司业绩与竞争对手业绩差异；三是要考虑岗位人员身业绩主要参考四方面岗位重要性及承担责任、人对公司业绩贡献率、人对公司长期发展产生影响、人对公司其它岗位提供支持与助类劳动力市场方面数据般由专门咨询公司进行市场调提供可直接应用其余两类则由公司行评定所采用技术就是我们熟知职位评价技术银行业美国是竞争十分激烈行业因定薪酬水平往往要多多考虑上面类因素即市场性因素要充分考虑到竞争对手情况花旗每年核定身薪酬标准和调整幅都要直接参考8直接竞争对手薪酬水平和调整动向这8竞争对手包括摩根通、美国银行等而且由花旗集团还有投银行系统其薪酬还要和高盛、美林等投银行比较确定。
花旗银行人才培养方案
花旗银行的人才培养——人才在“九方格”间成长从管理生、职能经理到业务经理，再到区域经理、部门经理、企业经理，花旗的员工在职业发展的过程中，可能会遇到很多“十字路口”，每个“十字路口”对员工都有不同的绩效指标要求。
公司针对不同的“十字路口”和岗位设计一系列的培训，安排不同的锻炼机会。
在花旗，员工的“潜能”被这样定义：以往三年中表现出来的能力；在新的“十字路口”，具有成功达到该“十字路口”所要求的绩效的驱动力；乐于追求其所期望的职业发展方向。
“十字路口”模型也就是员工的职业发展模型，被用来判断员工基于以往的绩效表现出来的潜能。
花旗银行根据员工三年内的9个关键要素，即对整体结果的贡献、对客户的效率、个人业务和技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任等对员工作出综合绩效评估，绩效评估分为以下三个等级:优秀的绩效，表示工作的所有方面都已完全达标，甚至还有一些超标。
具体包括持续性地超出操作上、技术上、专业上的绩效要求；持续性地超出管理任务的要求；表现出优秀的领导力；在与各方包括下属建立和维持建设性工作关系方面取得成功等。
完全达标的绩效，表示工作的所有方面都已完全达标。
持续性地达到甚至有时超出在操作上、技术上以及专业上的绩效要求；持续性地达到甚至有时超出管理任务的要求；表现出高效的领导力；能够建立和优化工作关系；偶尔被指派额外的工作等。
所谓的绩效“贡献者”，被花旗的人力资源部门解释为“没有达到某些操作上、技术上以及专业上的绩效标准；偶尔表现出微弱的领导力；所取得的成果很难建立或很难保持较好的工作关系；需要占用经理大量的时间和注意力”。
其实就是通常绩效评估的“绩效不良”。
出于鼓励员工改进工作的考虑，把“不良”称为起到了“贡献”，这也是花旗正面激励的企业文化的体现。
结合绩效考核结果，花旗银行运用十字路口模型来确定员工的职业发展：员工或经理人刚进入企业时是管理自己，从管理自己到管理他人是第一个“十字路口”；获得一定经验后，他可能会成为一个职能经理，管理一个部门，这是他遇到的第二个“十字路口”；从职能经理到业务经理，再到区域经理、部门经理（很大的区，比如，亚太区）、企业经理，员工可能会遇到很多“十字路口”每个“十字路口”对员工都会有不同的要求，公司针对不同的“十字路口”和岗位设计一系列的培训，安排不同的锻炼机会。
花旗银行的员工培训
专业的海外培训课程
• 一般会在当年9月、次年2月和9月安排 去海外分行、位于马尼拉的花旗亚太区 金融学校进行共计6周的系统学习 • 经过严格测试才能拿到诸如“核心风险 分析与控制”等初级必修课程的结业证 书 • 这个时候，他们才可以说学会了银行业 务的ABC
见习管理生培训
• “招聘时，我们就是按‘经过一段时期 培训后可以成为大区的经理、分行的行 长’这一高标准来考察候选人的。 • 他们首先需要具备主动的学习能力，以 不断提升自己的专业水准。” • 经过一年培训，一个“新鲜职业人”就 被烙上了“花旗”大印，成为具有花旗 特质的职业经理人。
新员工培训
• 每一名新员工进入公司前 • 花旗都事先为新员工准备好办公用具等， • 第一天为新员工介绍所有其他部门，带 员工熟悉公司的环境， • 通过各种导入活动让每一名员工感受到 花旗大家庭的温情与和谐
新员工培训
• 新进入花旗的员工
–进行必要的新员工培训 –必须参加花旗质量管理培训（2-3天） –质量管理培训的目的是让每一名花旗员工 明白客户满意度的重要性
花旗银行的员工培训体系
• 一个高级金融人才的成长往往需要较长的时 间来锻造。 • 花旗银行强大的培训体系与雄厚的企业实力， 为员工制定科学地培训与成长计划。 • 它的员工培训体系是行业的佼佼者。 • 通过系统而科学的培训体系来发展员工，提 高员工技能，增强员工的领导力，致力于让 更多的花旗金融领导人成长起来。
见习管理生培训
• 见习管理生在接受花旗近乎苛刻的磨练 的同时，也能感受到花旗温情的一面 • 人力资源会安排各个部门的总管担任 “人门导师”，帮助新人更快融人团队。
花旗的培训
• 见习管理制度、干部速成制度、海外培 训计划……这些花旗本地化与全球化人 才战略的有效推行，让加入者目标清晰， 归属感明确， • 在工作、共事之际，会自觉地以“专业、 规范、主动、进取……”这些准则评判 和激励自己。
银行人才培养计划方案(最新)
银行人才培养计划方案一、培养组织为了认真贯彻落实省行培养会议精神，打造一支高素质的员工队伍，经过培养使全体员工成为一支凝聚力强、能征善战、开拓进取、奋发向上的优秀团队，经行党委研究决定，成立员工素质培养委员会，主任由××同志担任，副主任由××、××、××同志担任，成员由行机关各部室、直属单位负责人组成。
培养委员会下设办公室，办公室设在人力资源管理部，办公室主任由××同志担任，成员由人力资源管理部、办公室、工会办公室、物业中心、科技处组成。
主要职责是负责培养工作的计划、组织、安排等。
二、培养重点在当前改革发展任务十分繁重的情况下，按照省分行党委提出的“创建学习型银行，争当知识型员工”要求，以建设高素质员工队伍为目标，推行目标清晰，任务明确的分级分类培养。
根据我行的实际情况，培养工作将分层次、有针对性地进行。
1、对支行高级管理人员的培养。
按照现代商业银行的管理人员的标准和要求，重点充实现代企业管理知识、商业银行经营管理知识、经济资本管理知识、法律法规等知识，加强对管理艺术、商务礼仪、营销技巧、员工激励、企业文化建设等多方面的培养，强化领导方法和管理技能的训练，培养稳健的素质和创新精神，提高系统思考、驾驭全局的能力。
通过培养，改变他们传统的思维方式，提高决策的科学性和管理效率。
通过培养，提高支行高级管理人员的综合素质和综合能力，使支行高级管理人员能不断适应市场竞争的需要，提高其管理能力和管理水平。
2、对优秀专门人才和后备干部的培养。
加强对优秀人才和后备干部的培养，重点加强对现代银行业务知识、法律法规、现代银行管理知识、企业文化建设等方面的培养，强化对优秀专门人才和后备干部思维方式、管理理念、经营思想等的转化和培养，加强对这部分人员科学工作方法和实践能力的培养，强化人力资源管理的知识学习和能力的提高，加强职业道德和职业文化修养的培养，人际关系沟通和对外工作协调方面的训练，培养一批未来能够担当高级管理和专业技术职务的后备中坚力量。
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花旗银行的人才培养一一人才在“九方格”间成长
从管理生、职能经理到业务经理，再到区域经理、部门经理、企业经理，花旗的员工在职业发展的过程中，可能会遇到很多“十字路口”，每个“十字路口”对员工都有不同的绩效指标要求。
公司针对不同的
“十字路口”和岗位设计一系列的培训，安排不同的锻炼机会。
在花旗，员工的“潜能”被这样定义：以往三年中表现出来的能力；在新的“十字路口”，具有成功达到该“十字路口”所要求的绩效的驱动力；乐于追求其所期望的职业发展方向。
“十字路口”模型也就是员工的职业发展模型，被用来判断员工基于以往的绩效表现出来的潜能。
花旗银行根据员工三年内的9个关键要素，即对整体结果的贡献、对客户的效率、个人业务和技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任等对员工作出综合绩效评估，绩效评估分为以下三个等级:
优秀的绩效，表示工作的所有方面都已完全达标，甚至还有一些超
标。
具体包括持续性地超出操作上、技术上、专业上的绩效要求；持续
性地超出管理任务的要求；表现出优秀的领导力；在与各方包括下属建
立和维持建设性工作关系方面取得成功等。
完全达标的绩效，表示工作的所有方面都已完全达标。
持续性地达到
甚至有时超出在操作上、技术上以及专业上的绩效要求；持续性地达到
甚至有时超出管理任务的要求；表现出高效的领导力；能够建立和优化
工作关系；偶尔被指派额外的工作
所谓的绩效“贡献者”，被花旗的人力资源部门解释为“没有达到某
些操作上、技术上以及专业上的绩效标准；偶尔表现出微弱的领导力；
所取得的成果很难建立或很难保持较好的工作关系；需要占用经理大量
的时间和注意力”。
其实就是通常绩效评估的“绩效不良”。
出于鼓励
员工改进工作的考虑，把
“不良”称为起到了“贡献”，这也是花旗正面激励的企业文化的体
现。
结合绩效考核结果，花旗银行运用十字路口模型来确定员工的职业发展：
员工或经理人刚进入企业时是管理自己，从管理自己到管理他人是第
一个“十字路口”；
获得一定经验后，他可能会成为一个职能经理，管理一个部门，这是
他遇到的第二个“十字路口”；
从职能经理到业务经理，再到区域经理、部门经理（很大区，比如，
亚太区）、企业经理，员工可能会遇到很多“十字路口”
每个“十字路口”对员工都会有不同的要求，公司针对不同的“十字路口”和岗位设计一系列的培训，安排不同的锻炼机会。
每个“十字路口”都有不同的绩效标准。
这个十字路口模型实际上就是花旗银行的职业发展模型。
十字路口模型被用来判断基于以往的绩效表现出来的潜能，潜能被视为以下几点的结合：
以往三年中表现出来的能力；
在新的“十字路口”，具有成功达到该“十字路口”所要求的绩效的
驱动力；
乐于追求其所期望的职业发展方向。
在考核绩效的同时，花旗银行会考核潜能。
他们把员工的潜能考核结果分为三个级别:
转变的潜能，即具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的工作岗位上工作的能力和意愿，比如，从部门经理到分行行长。
具备转变潜能的员工通常具备非常广泛和深入的操作和专业技能，具有在下一个最高级别工作所需要的执行能力和领导技能，能活学活用新的技能和知识，渴望获得更高的挑战和机会，具有超前的商业眼光，朝着整体业务目标努力，而不是只关心已管理的业务是否成功。
成长的潜能，即具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性的工作岗位上工作的能力和意愿，如从培训经理到人力资源经理。
具备成长潜能的员工在操作上、技术上以及专业上的技能都高于现在的级别所需，执行和领导技能超出现在的级别所需，常常学习和运用新的技能和知识，渴望在同一级别上有更大的挑战，具有承担更多工作的愿望，具有超前的商业眼光，在关注整体业务目标的前提下，关注自己业务的成功。
熟练的潜能，即能够符合不断变化的工作要求，能够不断深化经验和专业知识。
但是不会沿着该十字路口模型移动或者到一个更高的层次，也就是说永远在这个岗位上做下去。
具备熟练潜能的员工具有现在级别所需的技能，具有现在级别所需的执行和领导技能，常常学习和运用新的技能，对目前工作中的成长感到满意，希望能够在目前的工作岗位做得更出色；具有目前工作岗位所需的商业眼光，在关注整体业务目标的前提下关注自己业务的成功。
九格方图的使用是人才库盘点中最精华的部分，它将绩效与潜能的理念结合在一起，根据绩效考核和潜能考核结果，将每个员工放在九方格图不同的格子里。
格子上方是绩效，左侧为潜能，绩效的三个等级和潜能的三个等级相互对照，将具有不同绩效和潜能等级的员工分为9 类，放在九格方图相应的格子里:
（1）绩效优秀，潜能属于转变型的员工放在 1 格，表示该员工当前
具备转变到更高层次的能力，放在1 格的人通常会在6 个月内被提升到高一级职位。
（2）绩效优秀，潜能属于成长型的员工被放在 2 格，表示有能力在目前的层级承担更大的工作职责，比如，由普通经理到大区经理。
（3）绩效完全达标，具备转变潜能的员工被放在第 3 格，表示该员工将来有能力进行转变，应该在目前的工作岗位上做得更加出色，这类员工有可能往1 格转移。
（4）绩效优秀，潜能属熟练型的员工被放在 4 格，表示有能力在同
一层级的相似工作岗位上高效工作，工作老练，同时具有掌握新技能的能力。
有可能会被安排在别处做其他方面的工作。
（5）绩效完全达标的成长型潜能的员工被放在第 5 格，有可能在目
前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效；在上一年度轮流到新的工作岗位，并且在以前被评在第1、2 方格内的员工通常也会
被入在此格。
（6）第6 格内是绩效属于贡献，潜能属于转变型的员工。
上年度轮流到新的工作岗位，并且在以前被放在第1 格和第2 格的员工也被暂时放在此格，因为他们在新的岗位上还没表现出他应该表现的绩效，具备转变的职能。
（7）绩效完全达标的熟练型潜能的员工被放在第7 格，需要往更优
秀的绩效努力。
（8）第8 格内为绩效、贡献，潜能为成长型的员工，他们可能在某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或很差，应该努力在当前的层级达到完全达标的级别。
（9）员工一旦被放入第9 格，也就是说他属于贡献的绩效等级，熟练型的潜能等级，一般情况下，在未来的3〜6个月内他会被迫换一个地
方工作或被淘汰。
“九方格图”应用的一个典型事例，是现任花旗集团中国区企业传播及公共事务总监王力。
她于1990 年加入花旗，曾经担任过4 年北京分行的副行长，继而调至纽约总部负责亚太地区金融同业事务，2001 年回国就任深圳分行行长。
在花旗的人才库盘点中，王力通常处于“ 2 格”或者“1 格”，这样在去年花旗内部出现“公共事务总监”职位空缺的时候，通过“岗位对调”，王力成为合适的胜任者。