第六章 群体动力与激励理论

第六章群体动力与激励理论本章框架：●卢因的群体动力理论●赫兹伯格的双因素理论●弗隆的期望理论●亚当斯的公平理论●斯金纳的强化理论●麦克利兰的需要理论●波特和劳勒的激励模式●激励的一般原则和方法本章内容：第一节卢因的群体动力理论本节框架：●群体动力论公式●群体气氛对群体成员的影响●群体中成员相互作用的关系本节内容：一、群体动力论公式●群体动力理论的创始人是德国社会心理学家卢因（库尔特·勒温）●群体动力学(group dynamics)亦称“团体动力学”，特别关注群体规范对个体行为的制约和影响，二战中他将这一理论应用于对军队士气问题的研究，同时还进行了劝诱人们改变饮食习惯的研究。

●群体动力学就是在群体中，只要有别人在场，一个人的思想行为就同他单独一个人时有所不同，会受到其它人的影响。

1.人的行为动向取决于内部力场与情景力场的相互作用B=f（P, E）2.群体的行为动向取决于内部场力与情景力场的相互作用B=f（P, E）3.群体的行为不等于群体中各个成员个人行为简单的算术和，它包含着集体智慧，因而可能会产生新的行为形态（总体可能大于或小于个体之和）二、群体气氛对群体成员的影响卢因的群体动力学告诉我们，要使员工形成有利于组织目标的行为，达到激励的目的，一方面要选拔合适的员工，另一方面要营造好的群体气氛。

群体气氛包含：1.群体的风气●近朱者赤近墨者黑●不同风气的群体会产生不同的行为【合作—友好；恶性—争斗】2.领导方式●民主【毛泽东】●专治【蒋介石】要形成好的群体气氛，领导方式应该具备如下特点：●沟通●支持下属●尊重下属●公正无偏●行为一贯●展示能力3.群体中成员间相互作用的关系1)群体成员对个人的行为●正的人际关型行为【团结、谅解】●负的人际关系型行为【分歧、对抗】2)群体成员对工作任务的行为●正的工作任务型行为【帮助、真诚】●负的工作任务型行为【保密、批评】案例讨论：马林是联合化学公司流程设计中心的主任，手下有8名工程师，均系男性。

多年来，小组成员之间关系良好。

随着工作任务的增加，马林招聘了一名刚刚获得某名牌大学工学硕士学位的姜丽加入一个旨在提高设备运行效率的项目小组。

该项目小组原先只有三人，由巩森任组长。

作为一名新成员，姜丽非常喜欢这项具有挑战性的工作，因为工作中能够用到不少专长。

她工作十分认真，对其他项目小组的成员也非常友好，但在业余时间，她从不和同事闲聊。

由于工作主动，姜丽总是率先完成自己分担的那份任务，而且还经常帮助其他同事。

五个月后，巩森找到马林讨论项目小组的问题。

巩森汇报说：“姜丽骄傲自大，好像什么都懂。

对人不友好，大家都不愿意和她一起工作。

”马林回答说：“据我所知，姜丽是个优秀的工程师，成绩很突出。

大家对她的印象这么不好，这怎么可能呢？这几天我找她谈谈。

”一周后，马林找姜丽谈话，说：“姜丽，自从你来到流程设计中心，工作很勤奋，能力很出众，我非常赞赏。

但是，听说你和同事的关系处理得不好，怎么回事？”姜丽大吃一惊，回答说：“没有啊！”马林提醒道：“具体一点，就是有些同事说你骄傲自满，好像无所不能，而且常常对他人的工作指手画脚。

”姜丽反驳道：“我从来没有公开批评过其他同事。

而且，每当我完成自己的任务后，还常常帮助他们。

”马林问：“为什么别人对你的意见那么大呢？”姜丽感到愤愤不平，说：“那几位同事根本没有尽全力工作，他们更热衷于足球、音乐、酒吧。

还有，他们从未把我当作一名称职的工程师，仅仅把我看作是一名闯入他们专业领域的女性。

”马林说：“工程师的考评与激励属于管理工作，你的职责是做好本职工作。

关于性别，公司招聘你只是由于你的能力、知识符合条件。

好好干，把管理问题留给我。

”1. 项目小组表现出哪些群体动力方面的特征？【个体行为与情景力场；群体行为与内部力场】2. 你认为马林应如何处理项目小组出现的问题？【沟通】案例分析：现代社会高速发展，以至于很多工作仅靠个人的能力很难顺利完成，必须组建团队并合众人之力攻克难关。

这就使得人们越来越重视团队的建设以及与之相关的各种的问题了。

本次的案例体现了一个典型的团队问题：随着工作任务的增加，项目组现有的人力资源已经不足以应付增加的工作量，致使管理者必须向小组增派人手以便把工作任务完成。

然而，人力资源并不像电脑配件那样即插即用，那么，管理者如何才能使新鲜的“血液”更快更好地融入到现有的“血液循环系统”，并共同完成最终的目标呢？新成员的加入意味着原来的团队会发生重组并形成一个新的团队。

当然，原来的团队在名义上依然存在，只是团队内部发生了一些变化，而恰恰就是这些内部的变化导致各种各样的边缘效应。

正确区分名义团队和实质团队才能使在你遇到相关的问题时不会摸不着头脑。

名义上，姜丽已经加入了项目小组，但实质上，姜丽没有得到其他组员的认同，并没有真正融入到小组中。

从案例中我们看到，姜丽其实并不像巩森所说的那样，但为何其他组员又对姜丽存有这样不好的印象呢？最关键的原因就是组员之间没有充分的沟通和了解，导致后面的种种误会。

作为一名新组员，姜丽一开始就接手这样一份有挑战性又能发挥自己所长的工作，自然会表现出高度的积极性。

首先，由于她全心身投入工作，自然会对与其他组员建设良好的关系有所忽略，这样，其他组员就会慢慢的疏远她。

其次，她在平时业余的时间中又没有跟其他组员交流，工作之后也没有加入其他组员的活动行列，这种独立的行事方式在别的组员的眼中很容易形成一种“高傲”的印象。

再次，姜丽在完成自己的任务之余，又乐意帮助别人，并促使别人更快的完成任务，但由于之前所指出的两点原因，容易使其他组员形成一种错觉——姜丽在炫耀自己的本事，并对别人的工作“指指点点”，分明想抢别人的饭碗。

更糟的是，这种不良的误会状态持续了5个月之久！怎么办？“把姜丽解雇或调走，让项目小组回到原来的状态！”很明显，姜丽是该小组的“明星”员工，她的能力是有目共睹的，把你的“明星”赶走就相当于割断自己的大动脉。

而且，解决目前的人际紧张并不是把责任扔到她的身上就能了事的。

首先，马林招聘了姜丽，并将她安排到项目小组，但并没有进行任何新组员加入的预热，使得姜丽无法更平滑的融入小组的氛围。

其次，巩森作为小组的组长，没有及时发现并解决问题，而是让事情拖了5个月之久才向马林报告，明显没有尽到管理者的责任。

误会是由于没有充分的沟通和了解引起的，当务之急，马林应该单独跟小组的组员谈话，了解各个组员心中的误会程度究竟有多深，并设法纠正这些失实的印象，润滑姜丽与其他组员之间的摩擦。

当然，即使误会得以化解，小组还可能残余一些小问题，那就是姜丽那种独立的行事方式使其未必能够很好的融入到其他组员的氛围。

解决这个问题]的关键是巩森能够合理的分配各个成员的工作角色与任务，并促进组员在工作上必要的沟通，使他们在工作上达到一个共识。

至于工作之余的活动，就各自各精彩行了。

虽然工作之余的团体活动有益于提高团队的凝聚力，但勉强行事只会得到反效果。

第二节赫兹伯格的双因素理论本节框架：●双因素理论的内容●双因素理论的评价●双因素理论的应用本节内容：一、双因素理论的内容1.背景“双因素理论”是由美国心理学家赫茨伯格提出来的。

在20世纪50年代，他通过对200名工程师和会计师的访谈，深入研究了人们希望从工作中得到些什么。

他要求受访者详细描述哪些因素使他们在工作中感到特别满意,哪些因素使他们在工作中受到高度激励，又有哪些因素使他们感到不满和消沉。

他惊讶地发现，与满意和不满意相关的因素是两类完全不同的因素，例如，“低收入”通常被认为会导致不满意，但“高收入”却不一定被归结为满意。

这个发现使赫茨伯格对传统的“满意—不满意”相对立的观点提出了修正。

赫茨伯格认为，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。

不满意——保健因素．．．．——满意．．．．——没有不满意没有满意——激励因素2.保健因素与激励因素●保健因素：赫茨伯格把从不满意到没有不满意的这个连续体间的因素【就是那些造成职工不满．．的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。

企业的政策、工资水平、工作环境、人与人的关系、劳动保护、领导水平、福利和安全……】●激励因素：在满意和没有满意这个连续体间的因素【就是那些使职工感到满意．．的因素，唯有它们的改善才能给职工以较高的激励，调动职工的积极性。

工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感、由于良好的工作成绩而得到的奖励、对未来发展的期望、职务上的责任感……】保健因素与激励因素3.激励因素与保健因素的比较激励因素与保健因素的比较二、双因素理论的评价（一）双因素理论的局限性●调查取样缺乏代表性●调查问卷有问题●认为满意和生产率的提高有必然联系●将保健因素和激励因素截然分开是不妥的（二）双因素理论的贡献●采取某项激励措施后，不一定带来满意，更不等于劳动生产率的提高●满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的●要调动人的积极性，精神激励不可少三、双因素理论的应用赫茨伯格认为激励一个职工的过程分为两个步骤●首先，管理人员要确保保健因素是适当的，即有适当工资和收人保障、工作条件要安全等。

通过适当地提供这些因素能消除职工的不满意，但并不能激励职工积极性●其次，管理人员应创造机会为职工提供激励因素，诸如能取得成就和认可等●其实，赫茨伯格讲的保健因素就是马斯洛需要层次理论中的第一、第二层次需要，赫茨伯格讲的激励因素就是马斯洛需要层次理论中的第三、第四、第五层次需要第三节弗隆的期望理论本节框架：●期望理论的内容●期望理论的启示本节内容：一、期望理论的内容弗鲁姆是耶鲁大学教授，于1964年在《工作与激励》中提出了期望理论。

1.基本观点是：人们预期其行动如果是有助于达到自己的某个目标，在此情况下才会被激励起来去做某事，从而达到这项目标。

期望论的用意是要解释人们的激励力量和个人的目标选择以及达到目标的期望之间的关系。

2.期望理论可用下述公式表示：动力(激励力量)M=效价V×期望值E✓动力：表示激励力量，是一个人受激励的程度；✓效价：是个人对某一成果的价值估计，或达到目标对满足个人需要的价值；✓期望值：是通过某种行为会导致一个预期成果的概率和可能性，或是指一定行为能满足需要的概率，它是一种感性认识。

在上述公式中●当个人对某目标的达成毫无兴趣时，其效价为零；●当他不希望此目标实现时，则效价为负数，这样不仅没有动力，还有反作用。

●当期望值很小或为零时，人们对目标的达成同样不会有什么积极性。

●高度的激励取决于高度的效价和高度的期望值这两个因素。

3.在激励时要处理好三方面的关系，这也是调动人们积极性的三个条件：●努力与绩效的关系●绩效与奖励的关系●奖励与满足个人需要的关系二、期望理论对我们的启发1.期望理论存在着辩证思想，具有较大的综合性和适用性：●对其中的效价应当理解为综合性的【可正可负，可精神可物质】●同一项活动和同一个激励目标对不同的人，效价是不一样的，即使对同一个人在不同的时候，效价也不是一样的【因人因时而异】●期望概率是指当事人主观判断的概率【非客观】●效价与大家平均的个人期望概率相互影响【平均概率小，效价高】2.期望理论对我们实施激励提供了有益的启示：●管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应抓多数成员认为效价最大的激励措施【投其所好】●设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值【分得一桶油和获得一次学习机会】●适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值【一桶油；一个塑料脸盆；一包餐巾纸】●适当控制期望概率和实际概率【期望概率大于实际概率，产生挫折感；最好实际概率大于大于平均的个人期望概率；但效价大，实际概率可小些】●期望心理的疏导【目标转移 --非常6+1 】第四节亚当斯的公平理论本节框架：●公平理论的内容●对公平理论的分析●公平理论的启示本节内容：一、公平理论的内容●公平理论，是亚当斯于1963年正式提出。