人员招聘与配置专题培训
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人力资源管理师 工作要求
第二章 招聘与配置
鉴定比重：理论知识13分 操作技能15分
主要内容
第一节 第二节
第一单元 第二单元 第三单元
第三节
第一单元 第二单元
第四节
第一单元 第二单元
招聘需求分析 招聘准备
工作分析与胜任能力分析 招聘程序和策略 招聘渠道分析与选择
招聘实施
人员选拔的方法与运用 特殊政策与应变方案
离职面谈
离职面谈 降低员工流失的措施
第一节 招聘需求分析
招聘的定义
是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划 和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又 有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜 人员予以录用的过程。
一、招聘环境分析
外
部
环
招
境
聘
环
境
分
析
内
部
环
境
经济条件 劳动力市场 法律法规
Y
发展方向 财务预算 组织文化 管理风格
作热情
X
价值最高， 留住、重用
能力低
工 绩效好
作
绩
激励
效 能力低
绩效差
调整
差 淘汰
低
培训 能力高 绩效好
找出原因 激励
培训 能力高 绩效差
能力
高
Y
三、招聘需求确定
组织在运营过程中，始终处于人力资源的供需 变动状态，因此招聘是经常性工作：
扩张时期：需求旺盛，供给不足，人力部门大部分 时间进行招聘选拔；
的方法；用于薪酬体系的建立-定量方法，便 于比较；
2. 根据岗位特点选择：活动外显-现场观察法；
任职者文化水平低-不用开放问卷法；
3. 根据实际条件进行选择：访谈法-效果好但时
间长；问卷法-信息有限但效率高。
面谈法
个别面谈
集体面谈
管理人员面谈
调查问卷法
开放式
可自由回答
封闭式
所列答案中选择最 适合的答案
现代人力资源的用人观：“量才适用”
X
四、人与工作负荷是否合理状况分析
即：事的数量（工作负荷量）是否与人 的身心承受能力（体力、脑力、时间） 相适应。
工作负荷过重：工作减少或新岗分担； 工作负荷过轻：工作增加或并岗； 标准：满负荷。
X
五、人员使用效果分析
用绩效的好坏与自身能力 的强弱做比较。
好
鼓励保持工
与工作分Байду номын сангаас人员 沟通
形成任职条件 说明书
职务说明书的 使用培训
Y
工作分析的主要目的和侧重点
1. 目的：为空缺岗位招聘员工。侧重点：岗位职责、对 任职者的要求。
2. 目的：确定绩效考核的标准。绩效考核是指将员工实 际绩效与组织期望（标准）做一比较。侧重点：衡量 每一项工作任务的标准。
3. 目的：确定薪酬体系。侧重点：对岗位相对价值的量 化评估，
4. 目的：培训与开发。侧重点：每一项工作任务应达到 的要求内容和水平。
5. 其它目的：划定权责范围、转调与升迁等
Y
工作分析的目的与调查项目的关系
项目 工作目标
目的
活动内容
工作责任
工作复杂 性
工作时间 劳动强度
工作危险 性
工作描述 √
√
√
√
√
任职资格 要求
√
√
√
制定培训 开发计划
√
√
确定薪酬 体系
X
一、人与事总量分析
二、人与事结构配置分析
人
员
三、人与事质量配置分析
配
置
四、人与工作负荷是否合
分
理状况分析
析
五、人员使用效果分析
X
一、人与事总量配置分析
有多少事，要用多少人去做。
如何合理配置人力供给与需求：
• 人力不足：首先岗位间内部调剂，然后考虑外聘。 • 人力过剩：多渠道安置，如：转业训练、缩短工时、
稳定时期：局部流动、升降、调整，处于结构性失 衡状态；
衰败时期：总量过剩，需求不足，人力部门制定裁 员、下岗政策。
招聘需求产生的原因：
1、自然减员：离职、退休、休假。 2、业务量增大。 3、现有人力资源配置的不合理。
Y
注意事项：
1、招聘需求应建立在对企业内部现有员工的分 析基础上，人员使用是否得当？配置是否合理？ 可否通过内部调整解决？
技工 200
职员 100
专业 管理
50
工程 技术
75
管理 待分配
35
5
熟练 600 28 572
技工 200
8 192
职员 100
专业管 理
60
工程 技术 80
管理 35
100
2
8
50
75
5
35
X
三、人与事质量配置分析
即：事的难易程度与人的能力水平的关 系。 应“据事选人，能级对应”。 根据每种事的难易、繁简程度，及其对 人员资格条件的要求，选拔具有相应能 力的人去承担。
Z
人员需求 查阅资料 直接调查 战略规划 发展计划
X
二、组织人力资源配置状况分析
人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通
过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利 用员工，实现组织目标。
•人员合理配置是组织人力资源管理状态是否良
好的标志之一。
•人的差异：专长、水平。承认差异，才能在配
置上坚持大才大用，小才小用，各尽所能，人尽 其才。
2、企业内外部环境因素对招聘需求也会产生较 大的影响。
第二节：招聘准备
第一单元：工作分析和胜任能力分析
工作分析的基本流程
Y
确定工作分析 目标和侧重点
实际收集和工作 分析信息
共同审核确 认工作信息
制定总体实施 方案
制定具体的实施 操作计划
形成 职务说明书
使用职务说
明书的反馈与 调整
收集和分析
有关的背景资 料
X
人与事的质量匹配不符的两种情况：
调节措施： • 职业培训 • 降职
1、现有人员素质低于现任岗位的要求 2、现有人员素质高于现任岗位的要求
调节措施： • 升职
X
“人才高消费”
特点：追求高学历、高能力。文凭至上。 危害：
1. 高才低用的浪费； 2. 文凭低、实才高不用的浪费； 3. 高成本的浪费。
遣散临时工、劳务输出、提前退休、下岗、辞退、 不再续签合同等。
• 兼而有之：内部调剂+外聘+多渠道安置
X
二、人与事结构配置分析
根据不同性质、特点的事，选拔 有相应专长的人去完成。
人尽其才 才尽其用 门当户对
X
岗位与人员配置表
使用岗位 （人）
非熟练
熟练
人力资源 （人）
78 582
非熟练 50 50
工作日志法：
就是按时间顺序详 细记录工作内容与 工作过程，然后经 过归纳提炼，取得 所需要的一种信息 提取方法。
工作实践法：
指工作分析者从事 所研究的工作，通 过实际参与工作掌 握有关工作要求的 第一手资料。
典型事件法：
√
√
√
√
√
√
工作绩效 评估
√
√
√
工作分析：人力资源 管理的最基本工具
任务 责任 职责
工作分析
工作说明 工作规范
知识
技能
能力
人力资源计划
招
聘
选
择
人力资源开发
绩 效评 估
报酬和福利
安全与健康
劳 动关 系 人力资源研究 均 等就 业
X
工作分析信息收集方法的选择
1. 根据目标进行选择：招聘-选关注任职者特征
第二章 招聘与配置
鉴定比重：理论知识13分 操作技能15分
主要内容
第一节 第二节
第一单元 第二单元 第三单元
第三节
第一单元 第二单元
第四节
第一单元 第二单元
招聘需求分析 招聘准备
工作分析与胜任能力分析 招聘程序和策略 招聘渠道分析与选择
招聘实施
人员选拔的方法与运用 特殊政策与应变方案
离职面谈
离职面谈 降低员工流失的措施
第一节 招聘需求分析
招聘的定义
是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划 和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又 有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜 人员予以录用的过程。
一、招聘环境分析
外
部
环
招
境
聘
环
境
分
析
内
部
环
境
经济条件 劳动力市场 法律法规
Y
发展方向 财务预算 组织文化 管理风格
作热情
X
价值最高， 留住、重用
能力低
工 绩效好
作
绩
激励
效 能力低
绩效差
调整
差 淘汰
低
培训 能力高 绩效好
找出原因 激励
培训 能力高 绩效差
能力
高
Y
三、招聘需求确定
组织在运营过程中，始终处于人力资源的供需 变动状态，因此招聘是经常性工作：
扩张时期：需求旺盛，供给不足，人力部门大部分 时间进行招聘选拔；
的方法；用于薪酬体系的建立-定量方法，便 于比较；
2. 根据岗位特点选择：活动外显-现场观察法；
任职者文化水平低-不用开放问卷法；
3. 根据实际条件进行选择：访谈法-效果好但时
间长；问卷法-信息有限但效率高。
面谈法
个别面谈
集体面谈
管理人员面谈
调查问卷法
开放式
可自由回答
封闭式
所列答案中选择最 适合的答案
现代人力资源的用人观：“量才适用”
X
四、人与工作负荷是否合理状况分析
即：事的数量（工作负荷量）是否与人 的身心承受能力（体力、脑力、时间） 相适应。
工作负荷过重：工作减少或新岗分担； 工作负荷过轻：工作增加或并岗； 标准：满负荷。
X
五、人员使用效果分析
用绩效的好坏与自身能力 的强弱做比较。
好
鼓励保持工
与工作分Байду номын сангаас人员 沟通
形成任职条件 说明书
职务说明书的 使用培训
Y
工作分析的主要目的和侧重点
1. 目的：为空缺岗位招聘员工。侧重点：岗位职责、对 任职者的要求。
2. 目的：确定绩效考核的标准。绩效考核是指将员工实 际绩效与组织期望（标准）做一比较。侧重点：衡量 每一项工作任务的标准。
3. 目的：确定薪酬体系。侧重点：对岗位相对价值的量 化评估，
4. 目的：培训与开发。侧重点：每一项工作任务应达到 的要求内容和水平。
5. 其它目的：划定权责范围、转调与升迁等
Y
工作分析的目的与调查项目的关系
项目 工作目标
目的
活动内容
工作责任
工作复杂 性
工作时间 劳动强度
工作危险 性
工作描述 √
√
√
√
√
任职资格 要求
√
√
√
制定培训 开发计划
√
√
确定薪酬 体系
X
一、人与事总量分析
二、人与事结构配置分析
人
员
三、人与事质量配置分析
配
置
四、人与工作负荷是否合
分
理状况分析
析
五、人员使用效果分析
X
一、人与事总量配置分析
有多少事，要用多少人去做。
如何合理配置人力供给与需求：
• 人力不足：首先岗位间内部调剂，然后考虑外聘。 • 人力过剩：多渠道安置，如：转业训练、缩短工时、
稳定时期：局部流动、升降、调整，处于结构性失 衡状态；
衰败时期：总量过剩，需求不足，人力部门制定裁 员、下岗政策。
招聘需求产生的原因：
1、自然减员：离职、退休、休假。 2、业务量增大。 3、现有人力资源配置的不合理。
Y
注意事项：
1、招聘需求应建立在对企业内部现有员工的分 析基础上，人员使用是否得当？配置是否合理？ 可否通过内部调整解决？
技工 200
职员 100
专业 管理
50
工程 技术
75
管理 待分配
35
5
熟练 600 28 572
技工 200
8 192
职员 100
专业管 理
60
工程 技术 80
管理 35
100
2
8
50
75
5
35
X
三、人与事质量配置分析
即：事的难易程度与人的能力水平的关 系。 应“据事选人，能级对应”。 根据每种事的难易、繁简程度，及其对 人员资格条件的要求，选拔具有相应能 力的人去承担。
Z
人员需求 查阅资料 直接调查 战略规划 发展计划
X
二、组织人力资源配置状况分析
人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通
过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利 用员工，实现组织目标。
•人员合理配置是组织人力资源管理状态是否良
好的标志之一。
•人的差异：专长、水平。承认差异，才能在配
置上坚持大才大用，小才小用，各尽所能，人尽 其才。
2、企业内外部环境因素对招聘需求也会产生较 大的影响。
第二节：招聘准备
第一单元：工作分析和胜任能力分析
工作分析的基本流程
Y
确定工作分析 目标和侧重点
实际收集和工作 分析信息
共同审核确 认工作信息
制定总体实施 方案
制定具体的实施 操作计划
形成 职务说明书
使用职务说
明书的反馈与 调整
收集和分析
有关的背景资 料
X
人与事的质量匹配不符的两种情况：
调节措施： • 职业培训 • 降职
1、现有人员素质低于现任岗位的要求 2、现有人员素质高于现任岗位的要求
调节措施： • 升职
X
“人才高消费”
特点：追求高学历、高能力。文凭至上。 危害：
1. 高才低用的浪费； 2. 文凭低、实才高不用的浪费； 3. 高成本的浪费。
遣散临时工、劳务输出、提前退休、下岗、辞退、 不再续签合同等。
• 兼而有之：内部调剂+外聘+多渠道安置
X
二、人与事结构配置分析
根据不同性质、特点的事，选拔 有相应专长的人去完成。
人尽其才 才尽其用 门当户对
X
岗位与人员配置表
使用岗位 （人）
非熟练
熟练
人力资源 （人）
78 582
非熟练 50 50
工作日志法：
就是按时间顺序详 细记录工作内容与 工作过程，然后经 过归纳提炼，取得 所需要的一种信息 提取方法。
工作实践法：
指工作分析者从事 所研究的工作，通 过实际参与工作掌 握有关工作要求的 第一手资料。
典型事件法：
√
√
√
√
√
√
工作绩效 评估
√
√
√
工作分析：人力资源 管理的最基本工具
任务 责任 职责
工作分析
工作说明 工作规范
知识
技能
能力
人力资源计划
招
聘
选
择
人力资源开发
绩 效评 估
报酬和福利
安全与健康
劳 动关 系 人力资源研究 均 等就 业
X
工作分析信息收集方法的选择
1. 根据目标进行选择：招聘-选关注任职者特征