变革创新领导力(2015W) (1)

老狗学不来新把 戏
我们没有 时间，我 们还没准 备好做这 样的事。
我们会变成别 人的笑柄
领导绝不会赞成 的
惯性思维
一、惯性思维：就是思维沿前一思考路径以线 性方式继续延伸，并暂时地封闭了其他的思考 方向
惯性思维的成因是发射性重复，也就是发射性 积累所形成的习惯
二、影响变革的因素
（一）个人思维定势障碍 1、传统定势 2、经验定势 3、书本定势 4、权威定势

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门面（隐秘的我）
自己掌握，他人不了解 自己的隐私 自我的真实 假面式沟通方式

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盲点（背脊的我）
自己不知道，他人却了解 当事者迷，旁观者清 沟通对方占有优势 阻碍沟通有效进行
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未知（潜在的我）
自己不知道，他人也不了解 很难直接观察 潜在意识与愿望 沟通无法进行
八面玲珑的外交家、启迪心智的
传教士、化解冲突的调解人、洞
悉万物的观察家、授道解惑的教
师等。
在领导者的角色定位中，首要的
关键问题是分清自己是“领导
者”，还是“管理者”，不
同的角色界定将产生不同的后果。
VS
VS

领导力(Leadership)是一种影响群体实 现目标的能力。

领导是一系列的行为过程，“是一种直 接的人际影响力、是沟通过程所表现出 来的达成组织目标的能力。”

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领导方式的类型

集权型领导
工作任务、方针、政策及方法，由领导者决定，交由部属执行。

分权型领导
领导者只决定目标、政策、任务的方向，对部属在完成任务各个阶段上的 日常活动不加干预。 领导者只问效果，不问过程与细节。

均权型领导
领导者掌握一些重大权力，同时适当分权给下属，下属在其职能范围内有 一定的自主权。其特点是保持权力平衡，不偏于集权，也不偏于分权。
思维导图图例欣赏 思维导图图例欣赏
思 维 导 图 图 例 欣 赏
绘制思维导图的7个步骤（托尼· 巴赞）


1、从一张白纸的中心开始绘制，周围留出空白。
2、用一幅图像或者画面来表示中心思想。


3、在绘制中使用颜色。
4、将中心图像和主要分支连接起来，然后把主要分支和二级 分支连接级分支连接起来。以此类推。 5、让思维导图的分支自然弯曲而不是直线 6、在每条线上使用一个关键词 7、自始至终使用图形
更高层面赏识，积攒升迁资历
案例精选
第三讲 变革成功的要素
变革的二层含义：
1、变化 2、革新
变革的3个原因
优势富集效应赢在起点
1、先者生存 清华、北大之所以遥远领先与全国大学，就是因 为一开始已经领先，在随后的近百年发展过程中 优势不断富集，优秀人才的蜂拥汇集和成功的示 范效应以及政府决策的影响等形成了一种良性共 振—领先者成功。
思维的四大层次
层次
自觉
定义
检验思想、情绪及行为
理解
发掘过去的经验 过分强调失败的创伤 是我们做事的指引 是我们突破极限,发挥无限 潜能的工具 是执行想象力所带来的决 心
良知 想象力 独立意志
明辨是非，遵循正直 超越现实及经验的思考 不受外力影响的行动
管理思维模式

所谓管理思维模式,就是指管理者反映事物时所具有的某种相 对稳定的样式、方法或途径,是管理者反映管理对象时所运用 的所有逻辑形式、结构、方法的总和。

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卓越领导应肩负的使命
5、通过强调共同目标和建立信任来促进合作 6、通过分享权力与自主权来增强他人的实力 7、通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡 献 8、通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的 实现和胜利。

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领导经济学
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三、横向领导力
1、领导者在变革中的核心利益


心理契约建设，提升自己人气

简言之，领导方式就是领
导者对待被领导者的行为
模式。
观察自己
认清自己可以让我们人生的指针变得稳定，接受自己可以让
自己更强大
15Βιβλιοθήκη Baidu
约哈瑞视窗分析
了解 了
自 我
不了解
他 人
解 不 了 解
竞技场 公众的我 门面 隐秘的我
反 馈
盲点 背脊的我 无知 潜在的我
暴 露
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竞技场（公众的我）
沟通畅通，没有压力 畅通程度因人、因时、因地而异 取决于自我与他人的亲密程度 自己了解，他人也了解 双方不存在沟通障碍 个人可以与他人分享信息
创造力的三个构成要件
1、知识基础 2、创造性思维 3、创造性人格

一个人是否具有创造力， 是一流人才和三流人才的 分水岭。
企业必须用创新的精神去面对和解决 新形势下出现的各种经营管理问题。 所以，企业如何创造性解决问题，比 以往任何时候都更加紧迫和重要。
85、90后新员工的特征认知
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探讨四种切实可行的方法，企业高管可以运用这种思 维方式，改变根深蒂固的旧观念，提高创造力－－对 于高管本人，以及他们的直接下属和范围更广泛的工 作团队，都同样如此。
一、使自己置身其中

从头到尾体验一下购买自己产品或服务的过程－－就 像一个真正的消费者那样－－并记录整个经历
2、克服陈规陋习
几乎所有的企业组织都有关于“我们做 事的方式” 的传统智慧、关于客户需求 的不容置疑的假设，或者据称是必不可 少的战略要素，很少有人对这些战略要 素提出质疑。
王文浩 先生
XXXX 变革创新领导力
学习不只是学习
学学学学学学学学学学 习习习习习习习习习习 是是是是是是是是是是 一一一一一一一一一一 种种种种种种种种种种 快习趋行尊激销沟态意 乐惯势动重励售通度识
2










领导力是怎样做人的艺
术，而不是怎样做事的
艺术，最后决定领导者
的能力 是个人的品质
VS

“领导是在期望和交互作用中所表现出
来的对组织的创造力和维持才能
管理则是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活
动，以有效实现目标的社会活动。
9
领导与管理的区别
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领导者,我们所面临的最大
挑战就是要杜绝个人英雄
主义,要学会激励他人,培养
他人,并帮助他们改变自己！
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所谓领导，
和个性——德鲁克
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情商可以概括为五方面

自我认识能力；


情绪控制力；
自我激励、自我发展的能力； 认知他人的能力； 人际交往的能力
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第一讲 新时代领导角色定位
做领导首先要明确自己的角色定位。是基层领导、中层领导还是
高层领导？这很关键，因为不同层次的领导承担不同的责任
5

现代企业中，领导者有诸多角色：
9.1 “任务式管理” 高效的生产率，但 人的因素降低到最低 的限度
低
1
2
3
关心工作、关心生产
4
5
6
7
8
高
9
23
二、卓越领导应肩负的使命
1、明确自己的理念，找到自己的声音 2、使行动与共同的理念保持一致，为他人树 立榜样 3、瞻望未来，想像令人激动的各种可能，诉 诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗 4、通过追求变化、成长、发展、革新的道路 来猎寻机会，从错误中学习
“80后”、“90后”员工难管理其实是个伪命题！
50后年轻时候叛逆的最酷方式是能带上红袖章，用自己使不完的叛逆劲头 去批斗自己看不惯的。 60后年轻时候叛逆的方式是做红小兵，不想上课就斗老师。（那个年代的 小学生比我们强多了，不要说骂老师，打老师都是司空见惯的）
70后年轻时候叛逆的方式是跳霹雳舞，戴蛤蟆镜，穿喇叭裤，烫卷发头， 打台球，泡录像厅。

（二）组织思维定势障碍


1、企业中的思维定式 2、管理中的思维定式 3、影响组织创造力的6种障碍
思维定式的克服
心态归零－－ 破坏性思考－－ 站在盒子外面思考－－

小练习
三、阻碍创造力的5大误区
哈佛商学院企业家管理系终身教授 特里萨〃阿玛贝 尔(Teresa Amabile) 其精英团队从 238位从事创造性 项目工作员工的近 12000份工作日志中 得出如下结论：
“人的实践经过千百万次的重复，它在人的意识 中以逻辑的格固定下来。这些格正是（而且只是） 由于千百万次的重复才有着先入之见的巩固性和公 理的性质。” 列宁
图
形
游
戏
社会变革对企业领导思维的挑战
1、思维的本质与作用： 人的强大不是体能，而是凭借信息的智能 信息经济的本质不是信息，而是对信息的创造性运用 对信息与知识的运用依赖于思维方式（取决于思维方式）
密执安大学的研究

员工导向的领导者：重视人际关系，他们总会考虑
到下属的需要，并承认人与人之间的不同。

生产导向的领导者更强调工作的技术或任务事项，
主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员
视为达到目标的手段。
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高 9
8 7
1.9 “乡村俱乐部式管理” 注重人的需求、满意度 友谊的组织气氛和工作 环境
9.9 “团队式管理” 工作目标的达成来自于 群体的共同努力、互相 依靠、信任和尊敬
管 理 方 格 论
关 6 心 人 5
4 3 2
5.5 “中间型管理” 适合的组织绩效是通过 人的满意度和工作目标 的达成之间的平衡 来完成的
低
1
1.1 “贫乏式管理” 以最小的努力去工作 维持着最低的组织 成员和构成
我们可以尝试的创新---
第六讲 领导者的创新思维工具
培养创新思维的工具
“思维的质量决定我们未来 的质量。”
爱德华•德•波诺
一、扩展视角
肯定－否定－待定
存在都是有 积极意义的
怀疑一切
不要轻易下结 论
－－扩展视角
无序－有序－超序
打破条框
逻辑论证
实施论证
思维导图的由来

思维导图是20世纪60年代英国人东尼 · 布赞（Tony Buzan ）创造 的一种笔记方法。
3、运用类比法

即把自己的公司与其他一流品牌之间建立类比关系， 并进行换位思考。
4、设立限制条件

通过施加限制来激发创新

通过使自己和员工置身于意想不到的环 境之中、勇敢地面对根深蒂固的陈规陋 习、运用类比法，以及挑战自己的组织 ，以克服困难的限制条件，就能大幅提 升创造力水平。
如何营造企业创新氛围？




误区一：创造力来自于创造部门 误区二：金钱是对创造力的激励 误区三：时间压力激发创造力 误区四：害怕能够促进突破 误区五：竞争击败协作
给自己一些胡思乱想
第五讲 领导者的创新思维定式
如何增强思考力
思考：源于主体对意向信息的加工。
人之思考是自己心智对意向——信息
内容的加工过程。 思考：是指针对某一个或多个对象进 行分析﹑综合﹑推理﹑判断等思维的 活动
领导
领导是一个影响的过程，它是一种影响他人或群体实现目标的能力。
第二讲领导在变革与创新中的作用
一、领导就是影响力

麦克斯威尔博士指出：“领导力的核心是你能够影响多 少人，而不是你的权力有多大”。
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领导方式，是指领导者在
领导过程中对被领导者采
取什么样的态度，是领导 活动的模式化。依据不同 的标准领导方式分为不同 的类型。

思 维 导 图 的 绘 制 规 则

“Book of stop here!” —杜鲁门
尽我所能 无怨无悔 极致旅途 完美人生 2014年10月
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80后年年轻时叛逆的方式是玩儿游戏机，偷看录像带，网吧包夜看爱情动 作片，打盗版网络游戏
90后年轻的时候，喜欢什么玩儿什么都没准儿。
当今社会，我们不得不面临新形式下的 各类“ ”问题--
第四讲 变革创新思维的障碍
影响变革的因素 阻碍创造的误区
破除思维创新的枷锁
枷锁的体现
我们从来没这么做过 呀！ 为什么要改？以前运行得不 错的。