市场营销学之竞争分析及竞争策略
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如果这五种能力都很弱，那么这个行业盈利能力就高。
行业内部竞争加剧的原因
行业增长缓慢，导致对市场份额的竞争； 竞争者众多，且竞争力相当； 竞争者缺乏差异； 少数企业生产能力过剩，导致竟争停留在规模扩大上。
优化行业结构的竞争策略
保持合适的利润水平； 建立行业进入障碍； 企业合作战略； 建立和遵守行业内部竞争规则； 降低供应商的权力； 降低顾客的权力
第四步 洞悉竞争对
手战略意图
第三步 掌握竞争对
手的方向
第二步 分析竞争对
手的状况 描述竞争对 手的状况
第四讲
第二节 竞争优势理论
• 设计学派（六十年代左右）：来自于企业多种职
能的协调集成，是对企业业务的计划、协调、执行和 控制
• 竞争环境理论（七十——八十年代）：适应和
利用企业的经营环境。
• 核心能力理论（九十年代早期）：
第四讲
竞争者分析
产品/服务、价格 渠道、广告促销
你能看到的现象
产品的差异性、整体产品 价格政策、成本结构 销售模式、主要卖点
对手的经营战略和目标 目标客户群和竞争优势
下一步的行动方案
你能分析的结论
你想知道的核心内容 第四讲
竞争分析的层次和目标
第六步
第一步
找出谁是 竞争对手
第五步 引导竞争对手
的行动和战略
等
第四讲
第三节 竞争战
• 认清自己的竞争地位：
市场占有率 思想占有率：如知名度、地域覆盖程度
• 竞争战的类型及原则
防御战 进攻战 侧击战 游击战
第四讲
行业竞争结构
• 迈克波特认为五种力量影响行业竞争结构
• 行业内部竞争 • 潜在竞争者的威胁 • 顾客的议价能力 • 供应商的议价能力 • 替代产品的威胁 -----如果这五种能力都很强，那么这个行业盈利能力就低
• 协同竞争理论（九十年代后期）：
第四讲
竞争环境理论
➢ 安德鲁：公司能够做的（组织的优势和劣势） 和可能做的（市场机会和环境威胁）的相互匹 配——SWOT分析法
➢ 波特：以现代产业组织理论的“结构——行 为——绩效“模型为基础，强调产业结构决定 产业的竞争状态，结构力量决定产业平均利润， 进而对每个公司利润率有重大影响。这种分析 将重点放在选择适当的产业及该产业最富吸引 力的竞争定位上。
四种不同的竞争地位
• 市场领导者：
扩大整个市场需求规模 保卫或扩大自己的市场占有率
• 市场挑战者：为挑战而生
• 市场追随者：平平淡淡才是真
• 市场利基者：不以利小而不为
第四讲
来自百度文库 防御战的原则
面对无法避免的战争，而坚持不打第一枪的政治家是对其祖 国的一种犯罪。
原——则克：劳塞维茨 ➢ 只有市场领袖才有资格考虑防御 ➢ 最好的防御策略就是造就攻击自己的勇气 ➢ 强硬的挑战性竞争行为应予以坚决制止 评论：
❖ 评论：
➢ 侧击战略要求革新——开发新产品或新市场。许多大规模侧击行为往往是 通过推出较高（低）价格的产品、较大（小）些的产品，或一些具有其他 特色的产品或服务来重新划分市场。早日认识到某一趋势并使产品作出适 应该趋势的变动是侧击袭击的好办法。不过做到出奇不意显然是很重要的。
❖ 警告：
➢ 侧击战通常涉及新产品或新市场的划分，这使得它成为一种高风险、高收 益的战略
第四讲
侧击战的原则
追击是通向胜利的第二步行动。在许多情况下，它比第一步更为重要。 ———克劳塞维茨
❖ 侧击原则：
➢ 第一侧击原则：细分进入，转入尚未产生竞争的领域
➢ 第二侧击原则：战术上要具有突然性，做到出奇不意
➢ 第三侧击原则：追击与进攻同样重要
❖ 侧击方式：
低价侧击、高价侧击、产品小型化侧击、产品大型化侧击、营销渠道侧击
❖ 原则： ➢ 第一进攻原则：搞清楚市场领袖的实力 ➢ 第二进攻原则：从领袖公司的力量中发现薄弱环节，并
奋起而攻之 ➢ 第三进攻原则：进攻的战线越短越好 ❖ 评论： ➢ 挑战者独立行动时，要像领导者那样，不要把增加市场
份额作为你的目标。在攻击战中，你的目标必须在于减 少领导者的市场份额或增加你与他相对的市场分额。 ➢ 最好的办法是，把领导者最弱处变为自己的最强处。
第四讲 竞争分析及竞争策略 第一节 竞争者
第二节 竞争优势理论
第三节 竞争战
第四讲
第一节 竞争者
• 通常竞争者/一般竞争者：争取同一消费者钱的消费项 目
• 形式竞争者：所有制造能提供相同服务的产品的公司
• 行业竞争者：制造同业或同类产品的公司
• 品牌竞争者：以相似的价格向相同的顾客提供类似产 品或服务
第四讲
核心能力理论
• 所谓核心能力，是指组织中的集体学习，尤其是如何综合各 种生产技巧和集成多种技术，以及工作的组织协调和共同价 值的传递。
• 核心竞争能力的管理：
识别：1。是否是竞争差异化的有效来源？是否使企业具有 独特的竞争性质而难于被对手模仿？2。是否存在顾客可感 知的价值？3。是否实现了范围经济？表现在是否覆盖了多 个部门或产品？是否提供了潜在的进入市场的多种方法？
➢ 领导者决不能忽视挑战，但也不能坐等挑战而不抢先推出新 产品或新服务。移动靶往往是难以击中。
警告： ➢ 一个公司不可轻率地断定自己居于领导地位，否则
它不会有足够的实力来实施真正的防御战略。
第四讲
进攻战的原则
在没有取得绝对优势的地方，你必须根据 已有的条件灵活地在关键之处创造相对优势。
————克劳塞维茨
形成：首先要求对何种竞争能力应构建和支持有一致的看法； 其次是负责能力形成的管理队伍要稳定
应用：争取取得范围经济效应
巩固：企业高层管理者对核心能力保护和加强始终给以高度
警惕，原因：1。客观上随着时间推移，核心能力往往会演
变成一般能力；2。主观上，如没有专门的经理全面负责能
力的管理、部门之间的沟通或交流障碍、缺乏进一步的资助
游击战的原则
敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我进。 ————毛泽东
❖ 游击战的原则：
➢ 应瞄准一块小到能守住的细分市场 ➢ 无论取得多大成功，都不要试图象市场领袖那样去行动 ➢ 时刻准备望风而逃
❖ 游击战的方式：
➢ 地理游击战、人口游击战、行业游击战、产品游击战
❖ 评论：
➢ 这是任何一个市场大部分参与者采取的战略——这些公 司太小，不能直接成为领导者，但可以在各个小池塘里 成为大鱼，不过离领导者地盘教远，且规模远远不及， 故而易为其忽视——这与侧击战不同，后者的目标是针 对领导者教重要的市场部分
行业内部竞争加剧的原因
行业增长缓慢，导致对市场份额的竞争； 竞争者众多，且竞争力相当； 竞争者缺乏差异； 少数企业生产能力过剩，导致竟争停留在规模扩大上。
优化行业结构的竞争策略
保持合适的利润水平； 建立行业进入障碍； 企业合作战略； 建立和遵守行业内部竞争规则； 降低供应商的权力； 降低顾客的权力
第四步 洞悉竞争对
手战略意图
第三步 掌握竞争对
手的方向
第二步 分析竞争对
手的状况 描述竞争对 手的状况
第四讲
第二节 竞争优势理论
• 设计学派（六十年代左右）：来自于企业多种职
能的协调集成，是对企业业务的计划、协调、执行和 控制
• 竞争环境理论（七十——八十年代）：适应和
利用企业的经营环境。
• 核心能力理论（九十年代早期）：
第四讲
竞争者分析
产品/服务、价格 渠道、广告促销
你能看到的现象
产品的差异性、整体产品 价格政策、成本结构 销售模式、主要卖点
对手的经营战略和目标 目标客户群和竞争优势
下一步的行动方案
你能分析的结论
你想知道的核心内容 第四讲
竞争分析的层次和目标
第六步
第一步
找出谁是 竞争对手
第五步 引导竞争对手
的行动和战略
等
第四讲
第三节 竞争战
• 认清自己的竞争地位：
市场占有率 思想占有率：如知名度、地域覆盖程度
• 竞争战的类型及原则
防御战 进攻战 侧击战 游击战
第四讲
行业竞争结构
• 迈克波特认为五种力量影响行业竞争结构
• 行业内部竞争 • 潜在竞争者的威胁 • 顾客的议价能力 • 供应商的议价能力 • 替代产品的威胁 -----如果这五种能力都很强，那么这个行业盈利能力就低
• 协同竞争理论（九十年代后期）：
第四讲
竞争环境理论
➢ 安德鲁：公司能够做的（组织的优势和劣势） 和可能做的（市场机会和环境威胁）的相互匹 配——SWOT分析法
➢ 波特：以现代产业组织理论的“结构——行 为——绩效“模型为基础，强调产业结构决定 产业的竞争状态，结构力量决定产业平均利润， 进而对每个公司利润率有重大影响。这种分析 将重点放在选择适当的产业及该产业最富吸引 力的竞争定位上。
四种不同的竞争地位
• 市场领导者：
扩大整个市场需求规模 保卫或扩大自己的市场占有率
• 市场挑战者：为挑战而生
• 市场追随者：平平淡淡才是真
• 市场利基者：不以利小而不为
第四讲
来自百度文库 防御战的原则
面对无法避免的战争，而坚持不打第一枪的政治家是对其祖 国的一种犯罪。
原——则克：劳塞维茨 ➢ 只有市场领袖才有资格考虑防御 ➢ 最好的防御策略就是造就攻击自己的勇气 ➢ 强硬的挑战性竞争行为应予以坚决制止 评论：
❖ 评论：
➢ 侧击战略要求革新——开发新产品或新市场。许多大规模侧击行为往往是 通过推出较高（低）价格的产品、较大（小）些的产品，或一些具有其他 特色的产品或服务来重新划分市场。早日认识到某一趋势并使产品作出适 应该趋势的变动是侧击袭击的好办法。不过做到出奇不意显然是很重要的。
❖ 警告：
➢ 侧击战通常涉及新产品或新市场的划分，这使得它成为一种高风险、高收 益的战略
第四讲
侧击战的原则
追击是通向胜利的第二步行动。在许多情况下，它比第一步更为重要。 ———克劳塞维茨
❖ 侧击原则：
➢ 第一侧击原则：细分进入，转入尚未产生竞争的领域
➢ 第二侧击原则：战术上要具有突然性，做到出奇不意
➢ 第三侧击原则：追击与进攻同样重要
❖ 侧击方式：
低价侧击、高价侧击、产品小型化侧击、产品大型化侧击、营销渠道侧击
❖ 原则： ➢ 第一进攻原则：搞清楚市场领袖的实力 ➢ 第二进攻原则：从领袖公司的力量中发现薄弱环节，并
奋起而攻之 ➢ 第三进攻原则：进攻的战线越短越好 ❖ 评论： ➢ 挑战者独立行动时，要像领导者那样，不要把增加市场
份额作为你的目标。在攻击战中，你的目标必须在于减 少领导者的市场份额或增加你与他相对的市场分额。 ➢ 最好的办法是，把领导者最弱处变为自己的最强处。
第四讲 竞争分析及竞争策略 第一节 竞争者
第二节 竞争优势理论
第三节 竞争战
第四讲
第一节 竞争者
• 通常竞争者/一般竞争者：争取同一消费者钱的消费项 目
• 形式竞争者：所有制造能提供相同服务的产品的公司
• 行业竞争者：制造同业或同类产品的公司
• 品牌竞争者：以相似的价格向相同的顾客提供类似产 品或服务
第四讲
核心能力理论
• 所谓核心能力，是指组织中的集体学习，尤其是如何综合各 种生产技巧和集成多种技术，以及工作的组织协调和共同价 值的传递。
• 核心竞争能力的管理：
识别：1。是否是竞争差异化的有效来源？是否使企业具有 独特的竞争性质而难于被对手模仿？2。是否存在顾客可感 知的价值？3。是否实现了范围经济？表现在是否覆盖了多 个部门或产品？是否提供了潜在的进入市场的多种方法？
➢ 领导者决不能忽视挑战，但也不能坐等挑战而不抢先推出新 产品或新服务。移动靶往往是难以击中。
警告： ➢ 一个公司不可轻率地断定自己居于领导地位，否则
它不会有足够的实力来实施真正的防御战略。
第四讲
进攻战的原则
在没有取得绝对优势的地方，你必须根据 已有的条件灵活地在关键之处创造相对优势。
————克劳塞维茨
形成：首先要求对何种竞争能力应构建和支持有一致的看法； 其次是负责能力形成的管理队伍要稳定
应用：争取取得范围经济效应
巩固：企业高层管理者对核心能力保护和加强始终给以高度
警惕，原因：1。客观上随着时间推移，核心能力往往会演
变成一般能力；2。主观上，如没有专门的经理全面负责能
力的管理、部门之间的沟通或交流障碍、缺乏进一步的资助
游击战的原则
敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我进。 ————毛泽东
❖ 游击战的原则：
➢ 应瞄准一块小到能守住的细分市场 ➢ 无论取得多大成功，都不要试图象市场领袖那样去行动 ➢ 时刻准备望风而逃
❖ 游击战的方式：
➢ 地理游击战、人口游击战、行业游击战、产品游击战
❖ 评论：
➢ 这是任何一个市场大部分参与者采取的战略——这些公 司太小，不能直接成为领导者，但可以在各个小池塘里 成为大鱼，不过离领导者地盘教远，且规模远远不及， 故而易为其忽视——这与侧击战不同，后者的目标是针 对领导者教重要的市场部分