群策群力方法
行动学习方法汇集及应用工具
行动学习方法汇集及应用工具在当今快速发展的时代，无论是个人成长还是组织发展，都需要不断学习和创新。
行动学习作为一种有效的学习方法，能够帮助我们在实践中解决问题、提升能力，并推动个人和团队的进步。
本文将汇集一些常见的行动学习方法，并介绍相关的应用工具，帮助您更好地理解和应用行动学习。
一、行动学习方法1、群策群力法群策群力法是一种鼓励团队成员积极参与、共同解决问题的方法。
通过头脑风暴、小组讨论等方式，激发团队成员的创造力和智慧，集思广益，找到解决问题的最佳方案。
在群策群力的过程中，每个人都有机会发表自己的观点和想法，同时也能够从他人的意见中获得启发。
2、世界咖啡屋法世界咖啡屋法是一种营造轻松、开放氛围的讨论方法。
将参与者分成小组，每组围绕一个主题进行讨论。
在讨论过程中，小组之间可以进行人员流动和交流，分享不同的观点和经验。
这种方法能够促进跨部门、跨领域的沟通与合作，激发创新思维。
3、鱼缸会议法鱼缸会议法类似于角色扮演。
一部分人作为“鱼”，在中间进行讨论和决策；另一部分人作为“观察者”，在周围观察并提供反馈。
通过这种方式，让参与者能够更清晰地看到自己的行为和决策模式，从而进行反思和改进。
4、行动反思法行动反思法强调在行动之后进行及时的反思和总结。
通过回顾行动过程中的经验和教训，找出成功和不足之处，为下一次行动提供参考。
这种方法能够帮助个人和团队不断优化行动方案，提高工作效率和质量。
二、行动学习应用工具1、思维导图思维导图是一种将思维可视化的工具。
通过将主题和相关的分支、细节以图形的方式呈现出来，能够帮助我们更清晰地梳理思路，发现问题之间的关联。
在行动学习中，可以用思维导图来整理问题、分析原因、制定解决方案等。
2、六顶思考帽六顶思考帽是一种平行思维工具，分别代表不同的思考角度：白色思考帽关注客观事实和数据；红色思考帽关注情感和直觉；黑色思考帽关注风险和问题；黄色思考帽关注优点和机会；绿色思考帽关注创新和可能性；蓝色思考帽关注整体的控制和协调。
龚举成：GE-群策群力方法
第九步 评估研究方案
• 预测方案实施后的结果 • 评估研究方案是否简易可行 • 研究方案操作性强吗？
– 行动起来后应该也一定会有所改变 – 没有最优方案，只有满意方案
第十步 制定行动学习计划
• 行动学习小组对按标准完成任务、达致 目标负有共同责任 • 小组成员个人的成长是完成任务的保证 • 建立过程成果汇报制度 • 鼓励各小组之间的良性竞争
第五步 把问题按轻重缓急排队
• 把问题组置入“紧急性-重要性矩阵”
高
重 要 性 程 度
低
问题1 问题3 问题4
问题2
低
紧迫性程度
高
第三项研讨：群策群力第一到第五步 第一步 摆现象 第二步 找问题 第三步 问题归类 第四步 问题组逻辑化 第五步 问题组排队
使用方法
（1）头脑风暴法 （2）队列名法
群策群力方法
—— 行动学习的主导 方法
群策群力流程
1、摆现象(关键事件) 2、 找问题/障碍（分析原因） 3、投票聚焦重要问题组 4、把问题组分别标题并逻辑化、系统化 5、把问题组按轻重缓急排队 6、把问题转化为目标描述（smart） 7、设计解决问题的研究方案 8、再次界定问题、检验目标 9、评估研究方案 10、制定完成行动学习计划
第一步 摆现象
• 从事件/现象入手
– 那些对公司发展和业绩提高有负面影响的事件和现象 – 那些有背公司文化、战略、制度和流程的事件和现象 – 或者其他你觉得不应该发生的或者让你感到困惑的现象
• 从描述事件的情景开始
– 不要试图概括事件的本质，不要推测和想象，就事论事
• 事件一定是可观察到的事实 • 尽可能穷尽所有现象
• 要有强烈的好奇心来探寻文字后面的信息，找 出灯光照不到的地方，问题可能就在那里。 • 不要用“早已知道”的态度局限自己的视野， 影响深入探寻
群策群力是一种工作方法吗
群策群力是一种工作方法吗
是的，群策群力是一种工作方法。
它指的是通过集体智慧和团队合作来解决问题、完成任务或实现目标的一种方式。
在群策群力中，每个个体贡献自己的观点、才能和资源，并与团队成员合作，共同制定策略、制定计划并实施行动。
通过团队的协作和协调，可以充分利用团队中的多样化思维和资源，从而提高效率、创造创新和达成共同目标。
群策群力在各个领域都有广泛应用，特别是在项目管理、创新设计、问题解决和决策制定等方面。
群策群力六步法教案(52页)
4 . 小组决 策
1、陈述并澄清议题 2、规定时间并安排 计时员 3、安排记录人员 4、说明规则 5、鼓励所有人思考
1、成员自由发言 1、解释澄清某些观
2、鼓励在别人观
点
点的基础上创造 2、合并同类观点，
3、记录所有意见， 但不是作概括总结
即便是荒谬的
3、激发新观点：
4、使用规则维持 秩序
叠罗汉：不同观点
头脑风暴的注意点
1. 请谁入伙 头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相
互关系的影响, 如果你控制者名单, 如何搭配就取决于你了. 一般而言
· 关系特别密切或紧张的人员不要在一组 · 性格相似的人员不要在一组 · 关注点异常分散的人员不要在一组 · 不要让同性别的人员在一组 2. 组长的特别要求 · 有能力和勇气面对大伙讲话 · 如条件可能,给组长佩带特别的红色标识(如红袖箍),以提醒他们的权利 · 组长不能是特别强势或支配欲强的人,你先听我说的人不适合担任此角色 3 .破冰行动
•描述症状（问题的具体表现） •针对具体表现重新阐述问题 •确定解决问题的目标
•一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论 •尽可能穷尽所有的现象 •坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题） •目标必须具有挑战性
•你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？ •这到底是一个什么问题？ •我们到底希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这 个好处，还有什么其他途径呢？ •目标再提高一些会怎么样呢？
通过对每个主要类别进行脑力激荡产生出可能的原因。用最少的语言把每个原因水平地写在肋骨的交叉处. 小心，只需要写
在鱼骨右面的框里写下问题.
确定鱼骨的与效果有关的主要的类别
常用类别:
群策群力六步法
工具 方法
•问题树和决策树 •SMART原则
问题树
新司机上岗 车辆维修保养差 车辆陈旧
举例
问题
40%车辆不 能正点运行
原因
司机抱怨多
顾客投诉高
市场份额下降
负面现象
决策树
培训新司机 增强维修能力 更换部分旧车
举例
子目标
90%车辆 正点运行
目标
车况改善
司机技能提高
公司形象变好
期待效果
市场份额上升
把问题转化为目标
准
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11举例12Fra bibliotek负责 人
老张
大伟 晓洁 老赵 老孙 大伟 老孙
老徐 老郑
回顾：群策群力六步法
1 4
摆现象
2 5
问题的梳理
找原因
3 6
将问题转化为 目标
设计行动学习 方案
找问题
要求
工具 方法
• 紧急性/重要性矩阵
第四步：问题的梳理
紧急性
高
举例
中
低
低
中
高
重要性
紧急重要性矩阵
第四步：问题的梳理
紧急性
定位 设计周期
举例
高
工程造价
产品标准确定 销售
中
产品变更 报批手续 产品支付
低
施工管理
低
中
高
重要性
紧急重要性矩阵
第五步：把问题转化为目标
任务
•制定消除问题的具体目标。
要求
•目标要符合SMART原则； •目标都达成后，必须实现第一步确定的总目标。
• 鱼骨刺图
行动学习“群策群力”方法
2004年6月
把问题按轻重缓急排队 （第五步）
每一个问题独立的吗
给问题投票排队
把问题落入“紧急性重要性矩阵”
2004年6月
陈
把问题转化成目标 （第六步）
问题是影响深广远的问题吗
把问题定量化
把问题变成定量化的目标
实现目标的条件和资源是什么
2004年6月
陈
创造解决问题（达成目标）的方案 （第七步）
2004年6月 陈
找 问 题/障 碍 （ 第二步 ）
把已知的东西暂时放在一边，也不考虑解决问 题的方案 用好奇心来搜索书面非书面信息，找出以为知 道但不熟悉的地方 思考改善对“早已知道”的事情的看法
刨根寻找 “现象”背后的深层“原因”（它真 的是我们遇到的障碍/问题吗？）
陈
2004年6月
聚 焦 重 要 问 题 “组” （ 第三步 ）
设计 产品 标准 确定 产 品 变 更 销售
项目开发 周期低于 要求的 30% 定位 手 续 报 批 工程 造价 控制 施 工 管 理 产 品 交 付
2004年6月
陈
研讨的成果（二）
对九大关键现象的紧急、重要性分析
紧急性 高
★定位
★设计周期 ★产品标准确定 ★销售
工程造价 产品变更 报批手续 产品支付
把所有的问题/障碍列出来
这些问题是否可以合并？
用投票选出重要问题“组”
2004年6月
陈
把“问题”系统化逻辑化 （第四步）
给“市场营销”、“管理运行”、“技术 竞争” （或顾客、内部流程、学习与成长） 三个题目定义 把问题分组归类于三个题目下（先用演绎 法，后用归纳法）
群策群力研讨会方法论--很好
客户团队
项目团队
外部专家
支持团队
负责“群策群力研讨会 的知识和技术支持 负责 群策群力研讨会”的知识和技术支持，如数据搜索 群策群力研讨会 的知识和技术支持， 统计分析、现场制图、音乐等硬件支持、 、统计分析、现场制图、音乐等硬件支持、后勤支持等 。
HOW “群策群力研讨会 的实施流程 群策群力研讨会”的实施流程 群策群力研讨会
HOW “群策群力研讨会 可运用的领域（可根据项目情况具体设计） 群策群力研讨会”可运用的领域 群策群力研讨会 可运用的领域（可根据项目情况具体设计）
打单阶段
交付阶段
支持阶段
业务改善研讨会 发现“红色”关键 问题，形成双方 认同的项目建议 书大致内容
战略研讨会 侦测环境，共同 评估自身优劣势 ，脑力激荡可能 的战略选择
赢得内部团队支持
加速的决策
通过“群策群力研讨会 ， 通过 群策群力研讨会”，使大公司或大型项目在决策流 群策群力研讨会 程上大大加快，使项目推进更为有力。 程上大大加快，使项目推进更为有力。
团队文化与凝聚力 的提升
通过“群策群力研讨会 所创造出来的开放 信任、 通过 群策群力研讨会”所创造出来的开放、信任、富于 群策群力研讨会 所创造出来的开放、 创造力的的氛围，使团队的文化与凝聚力得以提升。 创造力的的氛围，使团队的文化与凝聚力得以提升。
什么是转型项目成功的关键？ 变革管理！这是我们研究全球超过120个各类业务转型项目后得 出结论。
什么是群策群力研讨会
“群策群力研讨会”是一种加速解决方案的环境，这样的环境能够 保证来自不同背景的人为了共同的目标聚在一起，创造了一种 强烈氛围来使参与者能够创造性思维和合作，这样得出的解决 方案在实施中更容易被执行和接受。 同时，该方法对推进项目具有加速性，使项目周期要提前10%30%。 在该环境中可以保证满足多达200+人的团队来解决复杂的问题 ，从企业如何盈利、组织变革到系统实施等。
群策群力六步法学员手册(快速掌握世界一流管理方法)课件
PPT学习交流
3
群策群力六步法
评估推广
步骤六
执行计划
步骤五
问题界定
步骤一
问题解 决流程
行动计划
步骤四
原因分析
步骤二
选择方案
步骤三
PPT学习交流
4
学习目的
完成该课后，你将能在行动学习中：
• 使用问题解决六步骤解决工作中的问题 • 改善沟通，在解决问题时使用共同的语言 • 选择及使用新的工具 • 利用已有的知识与经验，成为问题解决的专家
群策群力六步法
——快速掌握世界一流管理 方法
PPT学习交流
1
行动学习群策群力小组分工
• 组长 • 方法检验员 • 时间管理员 • 会议记录员 • 新闻发言人
PPT学习交流
2
挂图纸书写要求
• 每页须有标题 • 板书字迹清晰，忌潦草，字体5CM大小。 • 不要在背面写 • 间隔适当，不要太密。四周适当留白 • 每页须编号。（组名+日期+序号） • 尽量记录原话
PPT学习交流
5
•什么是“问题”呢？
• “这个问题我们得谈谈“
• “这是领导风格的问题！“ • ”你能回答我们的问题吗？“ • ”在公司的会上，能提问题吗？“
PPT学习交流
6
以前学员写的问题
• 销售额上不去 • 销售抓不住市场或客户的需求 • 员工士气不高 • 干部执行力不够 • 费用不能很好的控制 • 流程太复杂，效率低下 • 跨部门协作不顺畅，互相扯皮 •……
•头脑风暴 •活动挂图或活动卡片
PPT学习交流
12
行动学习问题评估工具
评估标准（1－5分）
问题1
问题2
问题3
群策群力活动管理办法
群策群力活动管理办法1 适用范围、目的本办法适用于公司全体人员。
其目的在于使大家出策出力，利用集体智慧和团队合力来促进公司发展，形成良好的团队文化氛围，同时也是为了培养和发现人才，为公司发展做人力资源准备。
2 管理职责2.1 综合管理部是群策群力活动的管理部门，负责日常工作的管理。
2.3 各部门组织部门群策群力活动，培养和发现人才。
2.3 各项目组长组织项目成员开展群策群力活动，同时做好活动中项目成员参与度和贡献度的管理。
3.活动原则所有的群策群力活动都必须遵循一个原则-PDCA循环，自己或其他员工提出想法和建议后，对建议的内容进行解读和整理，制定计划并实施，检查效果并处理，形成闭环，持续改进。
4、活动方式群策群力的活动方式多样，合理化建议、QC小组活动、项目管理、周会、征求意见活动等。
5 管理内容5.1合理化建议5.1.1 定义：群策群力活动的主要表现方式，合理化建议是对公司目前您认为需要改善或改革的地方提出自己的看法，其建议有可能采纳，也有可能不采纳，采纳过后有可能是提出人实施，也有可能是其他人实施。
5.1.2 范围和频次：公司的任何一名员工都有权利和义务提出合理化建议，员工随时可以提出自己的建议。
5.1.3 申报和管理：员工有合理化建议时，可口头或书面提出，一旦有员工提出合理化建议，其被告之的上级管理者或其他管理者就有义务立即处理员工建议，必须及时给员工回复，对于没有采纳的要说明为何现在不采纳的原因，如果确实无法定夺报公司合理化管理员，管理员组织相关人员立即评审，在24小时内给员工回复。
员工没有来得急用书面申报的，先可以口头申报，书面可后3天内补，便于存档处理。
5.1.4 考核：奖励必须及时，对于建议中能够初步判断效益的，则直接一次性立即给予一定的物质奖励，对于不能直接判断效益的，可先对员工建议的内容初步预评，后根据建议内容的实际效果再评审一次，对于效果显著的补上奖励。
5.2 QC小组活动5.2.1定义：在工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高经济效益为目的组织起来，运用质量管理理论和方法开展活动的小组。
群策群力(演示文件)
第1阶段 问题 行动
提出一个好问题。 收集所有的信息。
第4阶段 决策
对在第2阶段提出的、而且 在第3阶段未被淘汰的方案 进行评估，作出最适当的决 策。
第2阶段 选择方案
提出多项可供选择的解决方 案。
第3阶段 后果
对各种可供选择的方案可能 导致的成功的几率和失败的 后果进行预测，淘汰不可行 的方案。
群策群力
帮助团队成员提出多项选择方案
•鼓励团队成员畅所欲言； •不攻击任何想法和见解； •营造相互信任的氛围； •提出开放式问题，启发思考。
OHP-6
© Video Arts China 2004
群策群力
评估风险和机会
•提出大量的“假设”问题； •预见成功的机率； •预估失败的后果； •对现状和未来有明确的评估。
群策群力
目标
• 提高他们的群策群力能力；
• 提高他们作为团队领导的思考能力；
• 提高他们个人的思考能力。
OHP-1
© Video Arts China 2004
群策群力
课程大纲
第 1 单元 前言 第 2 单元 对掌握团队决策技能的必要性的分析 第 3 单元 团队决策的4个步骤 第 4 单元 行动计划 第 5 单元 自我评估和提高
OHP-7
© Video Arts China 2004
群策群力
权衡风险和收益
•分析每一项选择方案； •预测每一项方案的后果； •作出适当的决策。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
OHP-8
© Video Arts China 2004
•在确定最终解决方案之前，通常需要多次反复进行前面3个阶段的活动。
OHP-4
群策群力六步法
五、行动计划：写我所做，做我所写
• 促动过程：引导团队认领行动策略，并组成2～3人的任务小组将认领来的行动策略转化为
责任到人、具体、可操作的行动计划。
• 促动心法：日本企业制订计划时遵循8个字“写我所做，做我所写”，而多数中国企业同
样也遵循8个字“计划比不上变化快”。所以该环节要制订一个“傻瓜式”的行动计划， 把开展行动策略所需的各种行动全部呈现出来，让行动计划真正可实施、可跟踪。
二、分析现状：共同分析，共同看见
• 促动过程：引导团队用SWOT矩阵，从优势、劣势、机会和威胁四个视角分析课题当前面
临的现状。
• 促动心法：绝大多数组织的团队对绩效任务现状并没有统一的认知就匆忙行动，所以在行
动过程中各自为营，无法形成有效合力。分析现状环节通过团队共同对课题做SWOT分析， 让所有人看到同一幅画面，对课题面临的现状形成共识。
群策群力六步法
• 图4-2 群策群力六步法
一、共启愿景：统一思想，激发意愿
• 促动过程：引导团队通过绘画的方式描绘项目成功后的景象，或者描绘项目成功后团队期
望如何庆祝胜利。
• 促动心法：团队绩效任务往往是自上而下布置的，在执行团队中并没有形成共同的意愿，
自然无法获得广泛的承诺。共启愿景环节通过团队一起畅想描绘项目成功后的画面，充分 激发人的感性，以达到统一思想并激发行动意愿的目的。
群策群力六步法
• 群策群力起源于通用公司（Байду номын сангаасE），通用公司通过群策群力工作坊帮助组织实现从传统培
训到解决实际业务难题的转化。群策群力是通用公司发展和变革最强有力的工具之一。当 然，考虑到通用公司基于其固有的企业文化与发展阶段形成的群策群力法较复杂、细致， 中国的企业并不能全盘适用，众行行动学习研究院结合自身多年来的项目实践，以通用公 司的群策群力为基础，开发了群策群力六步法，用于团队绩效的突破。群策群力六步法兼 顾解决问题的理性和团队能量的感性，如图4-2所示。下面对该流程的每一步骤的促动过 程和促动心法逐一进行解读。
群策群力解决问题
contents
目录
• 群策群力的定义和重要性 • 如何实施群策群力解决问题 • 群策群力解决问题的案例分析 • 群策群力解决问题的挑战与解决方案 • 总结与展望
01 群策群力的定义和重要性
定义和特点
定义
群策群力是指集体智慧和力量的 发挥，通过集思广益、团结协作 ，共同应对和解决问题。
实现了良好的经济效益。
04 群策群力解决问题的挑战 与解决方案
挑战一：团队成员意见不统一
表现
团队成员对问题的看法、解决方案的意见不一致，导致讨论陷入 僵局。
影响
降低团队凝聚力和效率，可能导致决策失误。
应对方法
通过充分讨论、换位思考和寻求第三方案，寻找各方的共同点和 平衡点，达成共识。
挑战二：缺乏有效的沟通渠道
评估风险和可行性
02
对实施计划进行全面的评估，包括风险控制、可行性分析和预
期成果预测等，确保计划的顺利实施。
持续改进和优化
03
在实施过程中不断总结经验教训，持续改进和优化方案，提高
解决问题的效率和效果。
03 群策群力解决问题的案例 分析
案例一：企业运营问题
01
02
03
企业运营问题
某企业在运营过程中遇到 了生产成本高、效率低下 的问题。
鼓励团队成员分享自己的经验和专业知识，从不 同的角度思考问题，为解决方案提供更多的思路 和选项。
激励和认可
对团队成员提出的优秀想法和建议给予及时的认 可和奖励，激励他们更加积极地参与讨论和贡献 智慧。
有效沟通与协作
促进有效的沟通
确保团队成员能够充分表达自己 的观点和建议，理解他人的观点，
避免误解和冲突。
群策群力：团队学习与工作方法
群策群力：团队学习与工作方法行动学习作为促进战略执行、开展领导力、提升组织绩效的有效方法，已被众多知名企业应用。
国家核电公司从2022年引入行动学习，有效应用于干部的领导力开展领域，立足公司和各所属单位的持续理论，提炼出一套完好的行动学习根本形式，与GE形式异曲同工，我们也将这种方法称作“群策群力”，并将其定位为国家核电特色的团队学习与工作方法。
从行动学习到群策群力光阴追溯到2022年，刚刚成立的国核大学将行动学习引入到领导力训练营中，成为公司中高层领导干部学习、研讨的重要载体，通过研讨、研究和汇报，几年来输出了众多高质量成果，起到了激荡思想、启迪将来的作用。
正是那个时候，我们的很多干部开始接触了六顶考虑帽、团队学习十步法等新概念。
随着运用的深化，有人发出疑问：行动学习就是十步法、GROW模型吗？为什么有的企业的行动学习有研讨无行动？行动学习看似高深，难道就只能应用于培训领域？在公司内部如何推行和应用行动学习，有没有统一的要求？随着行动学习的深化应用和不断普及，关于“如何将行动学习的方法应用到新领域去，发挥新价值”的话题被提上议程。
于是一门全新的《构造化会议》课程给我们的干部员工带来思维上的冲击并传授相应的方法：会议不再是简单的单向宣贯，还可以变成高效的集思广益过程；应用头脑风暴只是第一步，会议的筹划让开会本身事半功倍……从关注技术本身，鲜明地转为关注过程，让行动学习植入日常工作，进一步强调了实用性。
很多单位对“构造化”的概念也颇为“感冒”，将一些重要的会议应用构造化会议的形式召开。
2022年，行动学习拓展到会议前要解决的问题在会议后如何落实。
无疑，与会议过程相比，明确会议目的和会议后贯彻执行，有着更为重要的业务价值。
国家核电深化研究群策群力的方法与流程，不断丰富方法论内涵，积极总结三年来应用行动学习的经历，提炼出了属于我们自己的“群策群力”。
因其诞生于公司的土壤，并经过与时俱进的优化完善，将其定位为国家核电特色的团队学习与工作方法。
“群策群力,行动学习”流程优化方法
“群策群力，行动学习”流程优化方法摘要：现代企业的管理越来越依赖于流程，采购流程、生产流程、销售流程、库房管理流程，各种流程几乎无处不在，流程是企业的筋骨，支撑起日常的运作。
很多企业当下正在执行的流程中，目的不明，责任不清，环节冗余，效率低下是最常见的问题。
此种情况下，将流程重新进行梳理、精简、优化，应该是解决问题的最好办法。
而“群策群力，行动学习”提供了一种全新的流程优化的方法：一小组人共同解决组织实际存在问题的过程和方法，每个人都参与流程优化，并对最终结果负责。
行动学习不仅关注问题的解决，也关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。
行动学习是一个从自己行动中学习的过程，行动学习的关键原则：每一个人都有潜能，在真正“做”的过程中，这个潜能会在行动中最大限度地发挥出来。
关键词：流程管理行动学习战略导入一、行动学习法简介行动学习法是由英国管理学思想家雷吉•雷文斯(Reg Revans) 在1940年发明的，并将其应用于英格兰和威尔士煤矿业的组织培训。
所谓行动学习法培训,就是透过行动实践学习。
即在一个专门以学习为目标的背景环境中,以组织面临的重要问题作载体,学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理,从而达到开发人力资源和发展组织的目的。
行动学习法实际是一种看似复杂实际简单的概念。
它是如此简单，以至于其蕴藏的力量多年来一直被人们所忽视。
行动学习之于商业管理方面的基本概念就是,经理人们获得管理经验的最好方法是通过实际的团队项目操作而非通过传统的课堂教学。
行动学习法的目的不仅是为了促进某一具体项目或个人的学习发展，更致力于推动组织变革，将组织全面转化成“一个学习系统”。
为了说明行动学习法，雷文斯使用了一个简单的方程式，即：L=P+Q。
行动学习法中的学习（L）是通过把掌握相关专业知识（P）与提出深刻问题能力（Q）相结合来完成的。
究其本质，行动学习是建立在对团队成员所积累经验的激发和重新诠释的行为上。
案例：群策群力五步法
14
第二步——原因聚焦
原因编号 2
未实现不同层次工作人员对口培训
三级巡检
子目标编号
2
年内针对入户安全业务的工作人员，组织 进行安全巡检、宣传培训，培训合格率达 到100%。
自由 讨论 原因 筛选 原因 逻辑化 重要性 排序 转换 子目标
2
3
未实现不同层次工作人员对口培训
现有户内隐患整改工程定价机制不合理
自由 讨论
原因 筛选
原因 逻辑化
重要性 排序
转换 子目标
13
第二步——原因聚焦
原因编号 1
现有用户安全管理业务人力资源分配不合理
现有入户安全工作流程
子目标编号 1
年内对现有业务以及人力资源分配进行调整优 化，将全年安全巡检、宣传的时间在113620 人· 小时的基础上提高66240人· 小时。
了重新分析，小组认为本次课题研究得出的根本性原因是涵盖了现阶段户内安
全管理的关键环节的。
21
第四步 ——评估方案
对问题进行反思
我们的目标对准了什么问题？目标影响范围有多大？目标有“战略”意义吗？ 实现目标后我们将收获什么？ 小组认为我们的目标对准了当前公司业务组织管理中最紧迫也最困难的问
题，与现有业务组织运转模式相比较有较大的突破，对安全管理而言是具有战
17
第三步 ——制定方案
子目标
2 2A
年内针对用户安全管理业务的主要工作人员，组织 进行安全巡检、宣传培训，培训合格率达到100%。 组织抄表员、安检员送外培训
备选方案
2B
2C 2D
确定方案
请专家到公司对抄表员、安检员进行培训
从8大方面用好“群策群力”这个企业发展利器
从8大方面用好“群策群力”这个企业发展利器企业有那么多的员工，企业雇佣员工不停的重复机械式的工作，却忽视了员工们拥有的智慧。
这些智慧如何聚集起来为公司的发展提供强有力的帮助，需要企业从决策的制定流程上进行改变，将上下沟通渗透到管理结构的设计当中，制定“群策群力”的具体方案，积极推动“群策群力”，挖掘广大员工们的智慧，为企业的生存与发展出一份力，同时企业也要同员工们一起分享取得的成果，实现企业与员工的双赢。
在进行“群策群力”的过程中，可以从以下几个方面开始：1建立信任从前都是公司领导层制定决策，员工们只能被动执行，无论对与错都没有发言权，对于错误的决策无法及时阻止，对于某些不合理的政策也是敢怒不敢言。
如今，企业突然给了这么个机会，恐怕不会有多少员工相信，为了能推进好“群策群力”这项计划，首先需要从员工的观念上进行转变，企业的领导人要主动作出改变，做好在公司内部的宣传，明确目的，公司这样做是为了让所有员工有一个公司主人翁的地位，使广大员工与公司共同进步，共同发展，要让员工们明白，公司真的需要员工们的智慧，需要员工们的信赖与支持，坚定员工们的信心，同时承诺对于优秀的改善提案会给予物质上的奖励。
2筛选提案这一个环节是非常重要的，处理不好，会打击员工们的提案热情，甚至会破坏刚刚建立起来的还比较脆弱的信任。
刚开始的时候肯定会有各种各样的提案，内容五花八门，甚至不着边际，但是这些提案人员是绝不能忽略的，退回他们提案的时候，必须写明原因，如果有必要，再进行面对面的沟通，进行有效的引导，注意保持员工对这项活动的积极性，多进行鼓励，期待下次提案能够通过审核，为企业出谋划策的每名员工都要表示感谢，很有可能在将来的某一天，某位员工的提案就主导了一次变革。
3去除官僚“群策群力”的大部分理智基础包含着诸如工人的参与、信任感和下放权力等平凡、甚至有些陈旧的观念。
它拆除了“蓝领”和“白领”的界限，不同岗位、不同阶层的员工们集中在一起，针对某些问题研究提出建议和要求及改善方法，当场确定实施意见。
群策群力
创建执行文化、组织变革和解决跨部门问题的武器
没有它，通用电气可能达不到今天的地 位，它是通用电气DNA的一部分。
----杰克.韦尔奇
什么是“群策群力”
“群策群力”的核心是很简单的， 它是基于下述被公认的原理： 1. 一线员工对企业的运营和管理问题最清楚 2. 团队智慧大于个人智慧的假设。 3. 员工对自己提出的建议有更大的热情来实施
客户见面（内部的或外部的），以便明确客户对服务 的预期以及找到提高服务质量的方法。
同其他领域的经理会面，以检查那些跨部门的工作的 进展情况。
同竞争对手相比较的基准业绩水平。
把全体人员召集起来，问他们是什么限制了业绩水平 ——找出令他们晚上失眠的原因。
1. “群策群力”的计划阶段—确定“群策群力”问题的
提出解 决办法 制定行 动计划
提交建 议给管
理者
管理者 当场决 定可行 与否
建议者 进行实
施
定期检 查进度 确保目 标实现
一系列的流程和工具确保了整个过程的有效性和快速性。
计划阶段 界定业务问题 成立设计小组 设定范围/目标 确定核心成员 角色和任务分配
引导阶段 “群策群力”介绍 小组想法产生 想法陈列 行动计划制定 “城镇会议”
---前宏发工业设备总裁
“群策群力”案例
当我们将“部门墙”推倒后效果是如此的 明显
部门扯皮和推委的事情减少了 客制化的订单处理时间减少了60%以上 客户满意度提高了 关键是我们找到了那种期望已久的“执行 文化”
--陈丽（现宏发设备总裁）
“群策群力”现在是我们 公司的DNA
“群策群力”成功案例
通用电气资讯部利用“群策群力”将客户的系统开发 时间缩短了52%
1. “群策群力”的计划阶段—选择一个业务问题
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第二步 找问题 / 找差距
• 刨根问底找寻现象背后的深层次原因，聚焦关 键问题
–对每一个事件或现象连续问5个“为什么”？ –用剥洋葱的办法，由表及里，聚焦真正重要的对公 司发展有重要影响的问题 –这些问题的解决将会大大提高公司的业绩，将会大 大促进公司的发展 –可能几个现象或事件都归因于某个问题
第九步 评估研究方案
• 预测方案实施后的结果 • 评估研究方案是否简易可行 • 研究方案操作性强吗？
–行动起来后应该也一定会有所改变 –没有最优方案，只有满意方案
第十步 制定行动学习计划 • 行动学习小组对按标准完成任务、达致 目标负有共同责任 • 小组成员个人的成长是完成任务的保证 • 建立过程成果汇报制度 • 鼓励各小组之间的良性竞争
第一步 摆现象
• 从事件/现象入手
–那些对公司发展和业绩提高有负面影响的事件和现象 –那些有背公司文化、战略、制度和流程的事件和现象 –或者其他你觉得不应该发生的或者让你感到困惑的现象
• 从描述事件的情景开始
–不要试图概括事件的本质，不要推测和想象，就事论事
• 事件一定是可观察到的事实 • 尽可能穷尽所有现象
第七步 设计解决问题的研究方案
• 讨论设计方案
– – – – – 预期结果是什么？ 解决问题的优先序？ 解决问题可能需要的条件和资源是什么？ 可能要使用的解决问题的工具和方法有哪些？ 其他因素
第八步 再次界定问题并检验目标 • • • • • 我们聚焦了什么现象（困扰事件+情景） 它是什么类型的问题？它不是什么问题？ 解决了这个问题可以达成我们的目标吗？ 我们的目标有“战略”意义吗？ 实现目标后我们将收获什么？
• 合并同类项，将问题分类归入不同的“问题 组” • 给每个问题组一个专业化的题目 • 放不进去的问题，考虑是否还应设其他题目 • 理解各问题组内每个问题之间的联系，了解 跨组的问题之间的联系 • 用投票 投票选出重要问题“组” 投票
第五步 把问题按轻重缓急排队 • 把问题组置入“紧急性-重要性矩阵”
4. 实际情况
（实际业绩）
驱动关系
3. 实际情况 （实际绩效和行为表现 ）
5. 影响绩效的环境因素 （外部环境 / 组织环境）
探寻
环境环境原因 战略或执行问题
组织环境原因 组织运作问题
个人原因 员工行为问题 探寻
第三、 聚焦重要问题“ 第三、四步 聚焦重要问题“组” • 把所有的关键问题列出来
–剔除那些对公司和员工发展影响小的问题，这些 问题可能是偶然事件
• 要有强烈的好奇心来探寻文字后面的信息，找 出灯光照不到的地方，问题可能就在那里。 • 不要用“早已知道”的态度局限自己的视野， 影响深入探寻
业务
问题可能在那里？ 问题可能在那里？
一致化关系
岗位
1. 应该做到的
（平衡记分卡 / 标杆 ） 缺口 缺口 缺口 缺口
2. 应该做的
缺口 缺口 缺口 缺口
群策群力法步骤详解 （第1~第5步）
群策群力流程
1、摆现象(关键事件) 2、 找问题/障碍（分析原因） 3、投票聚焦重要问题组 4、把问题组分别标题并逻辑化、系统化 5、把问题组按轻重缓急排队 5 6、把问题转化为目标描述（smart） 7、设计解决问题的研究方案 8、再次界定问题、检验目标 9、评估研究方案 10、制定行动学习计划
第六步 把问题转化成目标
• 把问题转换成目标
–使用表述目标的语言（SMART原则）
• • • • • 明确的(Specific) 可衡量的(Measurable) 可达成的（Achievable） 相关性（Relevance） 时间性（Timeliness）
• 把目标度量化
–找到衡量目标的测量指标
评价方法：六顶思考小帽
群策群力法步骤详解 （第六~第十步）
群策群力流程
1、摆现象(关键事件) 2、 找问题/障碍（分析原因） 3、投票聚焦重要问题组 4、把问题组分别标题并逻辑化、系统化 5、把问题组按轻重缓急排队 6、把问题转化为目标描述（smart） 7、设计解决问题的研究方案 8、再次界定问题、检验目标 9、评估研究方案 10、完成行动学习计划
群策群力流程
1、摆现象(关键事件) 2、 找问题/障碍（分析原因） 3、投票聚焦重要问题组 4、把问题组分别标题并逻辑化、系统化 5、把问题组按轻重缓急排队 6、把问题转化为目标描述（smart） 7、设计解决问题的研究方案 8、再次界定问题、检验目标 9、评估研究方案 10、制定完成行动学习计划
群策群力方法
—— 行动学习的主导方法
什么是问题
• 问题的定义：Gap 问题的定义：
–应该达到的状况与现状之间的差距 应该达到的状况与现状之间的差距
• 我们的业绩目标与实际完成情况之间的差距 • 我们的战略与执行力之间的差距 • 我们倡导的文化理念与实际行为之间的差距 • 我们的运营规则、流程与实际做法之间的差距 我们的运营规则、 • ……
第四项研讨： 第四项研讨：群策群力第六步到第十步
第六步 问题转化目标 第七步 设计研究方案 第八步 检验目标
第九步 评估研究方案 第十步 制定计划
使用方法
（1）头脑风暴法 （2）团队列名法
小组陈述报告：第六~ 小组陈述报告：第六~第十步
—— 汇报工作过程 —— 行动学习计划主要内容
评价方法：六顶思考小帽
• 讨论实现目标的条件和资源是什么？
如何把问题转化成目标
• 首先是抓住关键问题，它应是可以转化为目标 的“问题”。 • 把问题转成目标的第一步是转化成“意向性的 目标”。 • 再把问题度量化。
– 30%的公交车不能正点（问题） – 公交车确保正点（意向性目标） – 今年实现95%的公交车正点（可度量的目标）
高
重 要 性 程 度问题 问题 问题1来自问题3紧迫性程度高
第三项研讨：群策群力第一到第五步 第三项研讨： 第一步 摆现象 第二步 找问题 第三步 问题归类 第四步 问题组逻辑化 第五步 问题组排队
使用方法
（1）头脑风暴法 （2）团队列名法
小组陈述报告：第一步~ 小组陈述报告：第一步~第五步
——主要成果