房地产企业标准化战略与标准化体系的建立
企业标准化体系怎样建立
企业标准化体系怎样建立建立企业标准体系主要目的是对生产、经营和管理的技术要求、管理要求和岗位操作要求的精细化、定量化、标准化,以敦促便捷掌握、实施和检查企业长远目标的可持续发展性.建立企业标准体系主要有以下步骤：1.建立企业标准化机构和配备人员；2.企业标准化培训；3.建立企业标准化管理标准；4.企业标准化工作的规划和计划；5.企业标准的制定；6.标准的实施；7.标准实施的监督检查.一、企业标准化机构和人员企业标准化工作涉及到企业各部门,贯穿于生产、经营和管理各个环节,是企业管理的一项综合性管理基础工作.1．企业标准化机构的形式第一种形式：企业设专兼职机构,在企业最高管理者领导下,统一管理整个企业的标准化工作.在各职能部门和车间设专兼职标准化人员,负责本部门的标准化工作.第二种形式：除标准化机构外,设立企业标准化管理委员会,负责标准化重大问题的讨论、审批和决策.第三种形式：指定企业的某个职能部门统一负责企业标准化工作,并设专职或兼职标准化人员负责标准化工作.2．标准制定和发布的分工企业管理标准的制定实施和监督,由企业第一管理者所直管的部门牵头,各管理事项的分管部门负责；企业技术标准的制定实施和监督,由企业技术主管或总工程师所直管的部门牵头,各技术事项的分管部门负责；企业工作标准的制定实施和监督,由企业人力资源部门牵头,其他各处室和各基层单位各对本部门的工作标准负责.3、企业标准化人员的基本要求企业标准化管理人员应熟悉本企业的生产、技术、经营和管理现状,具备一定的企业管理、标准化知识；二、企业标准化培训企业标准化培训有企业外部组织的培训和企业自己组织培训两种.外部培训企业可派代表参加；企业自己的培训,企业有关人员都应参加.标准化培训的对象和要求：1．各级领导干部：要求通过培训使他们熟悉国家有关标准化法律、法规、方针、政策,了解标准化的基本知识,熟练掌握管辖范围内的技术标准、管理标准和工作标准,并能贯彻和运用.2．专兼职标准化人员：对企业标准化管理人员的培训,主要应经过标准化行政主管部门认定的,具有培训资格的标准化部门的培训,并经过考核,取得上岗资格.3．一般管理人员和现场工作人员：对他们的基本要求是熟悉并能够熟练运用与本职工作有关的技术标准、管理标准和工作标准.三、建立企业标准化管理标准企业依据GB/T15496—2003企业标准体系要求制定标准化管理标准,一般包括以下内容：1.规定标准化工作体制、组织机构、标准化工作任务、职责、工作方法和要求；2.规定企业标准的制定、修订、复审的工作原则,工作程序及具体要求；3.规定实施标准及对标准实施进行监督检查的原则、方式、要求、程序和分工；4.规定标准及标准信息的收集、管理和使用等方面的要求；5.规定贯彻各级有关标准的程序和方法；6.制定标准化规划、计划内容、工作程序和要求；7.规定标准化培训的任务、目标、方法和程序；8.规定标准化成果奖励工作程序和要求等.四、企业标准化工作的规划和计划制定企业标准化工作规划、计划的内容一般是：1.制定、修订企业标准项目的规划、计划；2.采用国际标准和国外先进标准的规划、计划；3.标准化科研的规划、计划；4.实施标准的项目计划；5.标准化培训计划.五、企业标准的制定程序制定企业标准的一般程序如下：1．调查研究、收集信息2．起草标准草案征求意见稿3．编写标准送审稿4．审查标准5．编制标准报批稿6．批准和发布六、标准的实施标准的实施是整个标准化活动的一个十分重要的环节,标准实施的好坏直接关系到标准化的经济效果.标准实施是一项有计划、有组织、有措施的贯彻落实标准的活动,是将标准贯彻到企业生产、技术、经营、管理工作中去的过程.一般来说,标准实施工作大致可分为计划、准备、实施、检查、总结等五个步骤.七、标准实施的监督检查标准实施监督检查主要包括：各级政府标准化行政主管部门及有关行政主管部门依法对标准贯彻执行情况的监督检查和企业自身的监督检查.企业自身的监督检查内容如下：1.已实施的标准贯彻执行情况；2.企业内技术、管理和工作三个标准贯彻执行情况；3.企业研制新产品、改进产品、技术改造、引进技术和设备是否符合标准化法律、法规、规章和强制性标准要求；4．对照“标准化良好行为确认评分表”对企业进行自我评价,持续改进现有过程或体系,适当时申请标准化良好行为的外部确认.目前很多企业根据市场需求和自身发展建立了多套管理体系,如ISO9001、ISO14001、OHSAS18001、SA8000等,企业在建立企业标准体系过程中,如何处理好与这些管理体系的关系,是一个不可回避的问题.标准体系的建立,不是短时间可以达到满意的效果,需要长期不断的坚持和修正才能形成真正符合企业发展的良性循环的重要体系。
房地产标准化执行与服务体系课件
2 产品标准化作业
3 产品标准化分工
目录
4 产品业务线管理
房地产标准化执行与服务体系
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流水线的启示
---越标准的东西，相对来说复制就越容易
为什么现代企业的流水线作业不仅效率高，而且 能够确保线上的产品质量？
因为流水线的背后是一套标准化体系在支撑—— 标准化的工艺、标准化的流程、标准化的产品。
房地产企业可以对两方面进行标准化： 一是产品，即产品线的标准化； 二是内部管理，即业务流程管理的标准化。 另外，优秀供应商的强有力支撑，也是房地产企 业实现项目快速建造的重要保障。
• 计划管理： 强调在前期依照集团关键节点设置项目对应的主项计划
（P）；在执行中形成阶段性成果管理，依据阶段性成果，从质 量及时间双维度衡量计划执行情况（D）；通过项目运营会议和 项目运营简报形式，检查实际运营情况，并作出偏差调整(C、A)。
房地产标准化执行与服务体系
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二、业务流程管理标准化 ——运营阶段小PDCA管理
采购及供应商管理标准
招标文件及合约管理标准
设计管理标准
工程管理标准
营销及客服管理标准
技
术
标 准
产品线规划
产品设计技术标准
采购技术标准
工程技术标准
交付验收及维修标准
管
理
成本管理标准
标
准
计划运营及预算管理标准
房地产标准化执行与服务体系
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产品标准化实施的规划
大型企业：产品线规划、分阶段建立标准产品，并行开 展产品库建设、完善配套的管理标准，如战略采购、成本标 准等；
• 质量管理： 首先制定项目建设实施的工程管理规划、工程巡检
计划，明确项目团队的相关质量责任（P）；项目施工 过程中，通过工程质量巡检，进行过程偏差控制和整改， 实现工程竣工验收（D）；最后通过内部模拟验房以及 入住验房，将发现的各类问题形成“验房问题整改清单”， 由责任单位整改，直到销项（C、A）。
浅谈房地产标准化体系建设
浅谈房地产标准化体系建设一、引言建立房地产标准化体系是近年来房地产行业发展的一项重要任务。
标准化是衡量一个行业发展与产品质量的重要尺度，是推进房地产行业可持续健康发展必须走的道路。
标准化体系具有规范企业行为、规范市场竞争、提高产品质量、保障消费者权益、促进行业走向成熟等多重含义。
作为毕业导师，本文将从房地产标准化体系建设的角度，对毕业论文进行分析，提供指导意见和建议，以期在期末论文写作中提高论文质量和水平，助力毕业设计的顺利完成。
二、标题一：房地产标准化的意义房地产标准化建设是一个复杂的系统性工程，对于房地产行业的规范化和整合也具有重要的意义。
本论文从规范市场秩序、提升产品品质、优化行业环境、促进市场和谐等角度论述房地产标准化的必要性和重要意义。
三、标题二：国内外房地产标准化体系对比本论文将从国际标准化、国内标准化等方面展开论述。
以国际标准化为例，欧盟的MIPIM、亚洲的MIPIM Asia、美国的RECON、日本的MIPIM Japan、香港的MIPIM Asia等国际性房地产博览会，对房地产行业的标准化体系建设起到了重要的促进作用。
而国内标准化则主要是依据《房地产开发质量标准》、《商品住房和公共租赁住房设计标准》、《房地产信息公开规定》、《商品房销售管理办法》等政策性文件的规定。
四、标题三：房地产标准化体系建设所面临的困境房地产标准化体系建设也不是一帆风顺，本论文将分析标准化体系建设中所面临的困境和问题，并提出相应的应对策略。
如，有些房地产企业缺乏使用标准的意识，不能有效地遵守标准，导致标准化体系建设的失败。
五、标题四：基于信息化的房地产标准化体系建设随着信息化技术的飞速发展，房地产行业也迎来了一次巨变。
本论文将从建立智能化信息平台、推广互联网+模式、优化产品管理等角度，论述信息化技术在房地产标准化体系建设中的应用。
六、标题五：大型房地产企业标准化体系建设案例本论文将以万科等大型房地产企业为例，分析其在标准化体系建设方面的实践和经验，并提出其问题和不足之处，为中小房地产企业建设标准化体系提供参考。
房地产标准化体系具体工作措施
房地产标准化体系具体工作措施我弄这个房地产标准化体系啊，就像摸着石头过河，可也得有点具体的法子。
我就先去各个楼盘瞅瞅。
那售楼处啊，人来人往的，售楼小姐一个个打扮得花枝招展，小脸蛋抹得红扑扑的，见着我就满脸堆笑。
我就跟她们说：“姑娘啊，你们这楼盘看着是不错，可这标准啊，得有个统一的章程。
”姑娘眼睛一眨，笑着说：“大爷，您说的这啥章程啊，我们这都是按公司要求做的呀。
”我就摆摆手，“姑娘，你这只是表面看着按要求，那细节里的标准可差得远呢。
”我心里想着，这第一步就得从建筑材料开始标准化。
我跑到那些建筑工地上，那灰尘啊，呛得我直咳嗽。
工人们一个个灰头土脸的，跟刚从土堆里钻出来似的。
我拉住一个工人大哥，他那胳膊上的肌肉啊，硬邦邦的。
我就问他：“大哥，你们这砖头啊、水泥啊，都咋选的呀？”大哥挠挠头说：“老板让用啥就用啥呗。
”我一听就急了，“这哪行呢，得有个标准，什么牌子的砖头质量好，什么标号的水泥合适，都得定好。
”大哥看着我，有点迷糊地说：“大爷，这可麻烦嘞。
”我瞪他一眼说：“麻烦也得做，这房子要是质量不过关，那住进去能安心吗？”再就是户型设计这一块。
我把那些个设计师都召集到一块儿，那些设计师啊，一个个戴着眼镜，看着斯斯文文的。
我就说：“你们这些年轻人啊，设计户型可不能光图好看，得实用。
”一个年轻的设计师就说：“大爷，我们这都是按照流行趋势设计的。
”我哼了一声，“流行趋势？那也得考虑老百姓的实际需求。
卧室得有足够的放衣柜的地方，厨房得能转得开身儿，这都是标准。
”他们听了都点头，可我知道，他们心里可能还不服气呢。
还有物业这方面，我到那些小区里，看着物业的人在那晃悠。
我就找着物业经理，那经理看着油光满面的。
我对他说：“你这物业啊，得有个标准的服务流程。
比如业主报修，多长时间得到回应，怎么解决，都得写得明明白白的。
”经理陪笑着说：“大爷，我们一直在努力呢。
”我撇撇嘴说：“努力？光努力不行，得有看得见的标准。
”这房地产标准化体系啊，每一步都得像种庄稼一样，踏踏实实的。
房地产企业标准化体系建设的途径和方法探析
房地产企业标准化体系建设的途径和方法探析撰稿人：李妍（赛普咨询）经历了20多年的发展，一批优秀的房地产企业逐渐成长起来。
与此同时，客户、市场也渐趋成熟，加之目前政府宏观调控的影响，越来越多的企业认识到靠过去的粗放式经营已经无法赢得客户的青睐和实现维持企业发展的项目经营目标，甚至存在着企业生存的危机，如果不做改变，则难以在竞争激烈的市场中获得生存和发展的机会。
有鉴于此，许多房地产企业都在思考和探索如何提升企业的专业管理能力和管理的精细化程度，以满足客户不断提升的要求，建造出更多受到客户欢迎和追捧的产品。
有了这样的管理需求，那么如何去实现呢？赛普根据多年来的房地产企业咨询实践，以及辅导500多家企业建立规范化管理体系和精细化业务体系的咨询经验，逐步形成了一套业务管理标准化体系建设的方法，并经过与多家企业的合作和众多企业交流沟通，总结形成了赛普房地产业务管理标准化体系建设的思路和方法。
一、房地产企业业务标准化概论赛普在帮助企业完善组织管控、流程管理体系及计划运营体系的基础上，实现了在各层级、各专门部门间的有效对接和关键节点的管理，实现了各专业间的横向对接，落实了流程的运作程序和关键事项的决策权限。
但在企业应用的过程中往往存在项目运作过程专业成果达不到要求，行政决策代替专业决策，以及由于专业深度不够导致的决策反复和延迟现象，影响到企业的管控及流程体系运作的效果。
基于这种现状，近几年来赛普与客户共同开展了许多专业领域的研究和探索，并在此基础上，帮助企业系统规划和精细设计专业标准，全面提升企业的专业管理能力，以支持企业的组织管控体系和流程体系的有效运行，取得了良好的效果。
赛普也摸索出了一套深化专业能力，打通专业环节瓶颈的方法，以最终提升企业的管理效率、效益和品质。
这套系统就是企业的标准化体系。
1.房地产企业标准化体系的概念标准化：指为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。
浅谈房地产企业标准化发展之路
浅谈房地产企业标准化发展之路国内房地产业正逐步走向成熟，传统开发管理模式的弊端逐渐显现出来，企业标准化体系的建立显得越来越重要。
论文分析了两种开发模式的区别，阐述了企业标准化体系的内容及实施标准化战略的意义。
通过分析恒大、万达和龙湖的产品线系列，论述了房地产企业怎样结合自身的实际情况建立标准化的产品线。
论文对房地产企业的标准化改革之路有一定的参考及指导意义。
标签：房地产企业；开发模式；标准化；产品线目前我国房地产行业的发展处于粗放式向精细化发展转型阶段，标准化是当前处于快速发展期的房地产开发企业的当务之急。
一直以来多数房地产企业标准化意识不强，没有充分认识到标准对企业的重要性，只是在随大流式的开发，没有系统的标准化管理，在市场条件好的时候，企业或会幸运的获利。
随着国家房地产行业宏观政策调控的常态化，市场竞争日益激烈，行业利润由暴利向常利过渡。
房地产行业发展越来越成熟理性，未来行业会逐步转入微利时代。
房地产企业只有提高自身核心竞争力，才不至于被日益严峻的市场洗牌出局[1]-[4]。
从房地产公司战略角度出发，競争优势的形成需要规模化，实现连锁、复制开发，而规模化的形成需要标准化。
国内房地产企业发展标准化的始祖——万科之所以选择标准化，是把地产当成制造业来做，从而以规模取胜[5][6]。
万科的成长过程，就是通过不断学习美国Pulte Homes（帕尔迪）与日本住宅产业工厂化的成功经验，逐步建立起自己标准化体系的过程。
目前，一线房地产企业都已建立了自己的标准化体系。
标准化是提高企业效益与效率的基础，是房地产企业实现跨越式发展和可持续发展的必由之路[7]-[10]。
1.房地产企业开发模式房地产企业的开发模式主要有两种。
一种是机会导向下的差异化开发模式，一种是战略导向下的标准化开发模式。
所谓差异化开发模式就是在多项目同时开发下，各个项目差异很大。
如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。
房产企业标准化建设规划
**房产集团标准化建设规划（2009年-2012年）二○○九年十一月目录一、序言.......................................................................................................................................- 1 -二、指导思想、基本原则和主要目标.......................................................................................- 2 -（一）指导思想...................................................................................................................- 2 - （二）基本原则...................................................................................................................- 2 - （三）主要目标...................................................................................................................- 3 - 三、主要工作策略.......................................................................................................................- 4 -（一）完善组织，提供保障...............................................................................................- 4 - （二）整体规划，专题立项...............................................................................................- 5 - （三）集中攻关，逐步完善...............................................................................................- 6 - （四）内承经验，外学先进...............................................................................................- 6 - （五）多方借力，方法为先...............................................................................................- 7 - （六）三审定标，确保适用...............................................................................................- 8 - （七）强化培训，结合考评...............................................................................................- 8 - 四、**标准体系架构...................................................................................................................- 9 -（一）集团运营管控线.......................................................................................................- 9 -1. 投资拓展..................................................................................................................- 9 -2. 运营管理..................................................................................................................- 9 -3. 人力资源............................................................................................................... - 10 -4. 财务管理............................................................................................................... - 10 -5. 行政管理............................................................................................................... - 10 -（二）项目开发营造线.................................................................................................... - 10 -1. 产品研发............................................................................................................... - 10 -2. 工程营造............................................................................................................... - 11 -3. 采购管理............................................................................................................... - 11 -4. 营销策划............................................................................................................... - 11 -5. 客户服务............................................................................................................... - 11 -五、具体举措及工作计划........................................................................................................ - 11 -（一）近期工作安排........................................................................................................ - 12 -1. 推进组织架构标准化........................................................................................... - 12 -2. 建立标准化管理标准........................................................................................... - 12 -3. 完善管控模式及流程........................................................................................... - 13 -4. 督办标准化实施工作........................................................................................... - 13 -5. 逐步启动产品标准化........................................................................................... - 14 -（二）长期工作机制........................................................................................................ - 14 -1. 标准化的工作计划机制....................................................................................... - 14 -2. 产品标准及时总结机制....................................................................................... - 14 -3. 标准化的考核奖惩机制....................................................................................... - 14 -4. 标准信息电子查询机制....................................................................................... - 15 -5. 标准体系动态更新机制....................................................................................... - 15 - 附件1 **标准架构图............................................................................................................. - 15 - 附件2 **标准体系表............................................................................................................. - 15 -一、序言**集团2009年半年度工作会议提出以“固本培源，夯实基础，提升能力，优化管控”为工作主线的指导思想，并指出要以标准化建设为切入点，对照国际国内一流企业标准，进一步夯实公司经营管理各个界面的基础。
房地产企业标准化管理体系构建思考
2 构建标准化管理体系于房地产企业的价值分析[2]
（1）积极构建标准化管理体系可以显著提升房地产企业 在实际工程项目中的推进速度及管理质量：在房地产开发项 目开发建设的过程中应用标准化管理体系可以显大幅度提升 房地产企业的投资决策效率、项目定位决策效率、招投标工作 效率等。提升各个方面的工作效率可以帮助房地产企业节约 大量的宝贵时间以获取最大化的综合效益；
关键词：房地产企业；标准化管理体系
1 前言
房地产企业标准化管理体系指的是借助于先进的技术标 准管理体系和企业管理体系制定符合房地产企业发展规划的 工作标准及企业管理标准[1]，并在实践的过程中对标准化的企 业工作流程进行优化，形成一整套标准化的、科学化的管理体 系[1]，以满足房地产企业实际发展需求。标准化管理体系的构 建需要以房地产企业实际发展状况为构建基础，深入分析企 业现阶段的发展方向及未来发展方向，结合企业内部管理人 员的综合管理素质，目的是为了尽快提升房地产企业内部管 理水平[1]、促动工作流程的标准化建设、实现各个层级和各个 部门之间工作信息的流通性。此外，一套标准化的房地产企 业管理体系是始终处于动态优化状态的，当房地产行业外部 环境发生变化或企业内部管理发生变化时，标准化管理体系 应实时发生改变[1]。
浅谈房地产标准化体系建设-体系建设论文-管理论文
浅谈房地产标准化体系建设-体系建设论文-管理论文——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印——摘要：文章以逐渐稳定成熟的房地产行业为背景，分析房地产行业的发展趋势，首先阐述房地产标准化体系建设对于房地产企业发展的重要性，接着剖析房地产标准化推行的内在逻辑关系，最后重点研究房地产标准化体系建设的有效途径，力求探索更为科学有效的标准化体系建设路径。
关键词：房地产；标准化体系；房地产企业随着国内房地产市场的日趋成熟，行业内的标杆地产企业，如万科、碧桂园、保利、龙湖等一线企业都已经出台了各自特有的产品线标准化体系，并在全国范围内大力推行其标准化产品。
通过一线企业的成功实践后，越来越多的二三线房地产企业也开始探索适合自身企业发展的标准化体系建设路径。
1房地产行业建设标准化体系的作用在竞争愈发激烈的市场迫使下，推行产品线标准化体系建设、提高产品竞争力是房地产企业适应当前市场开发节奏的大趋势，房地产市场竞争事态愈发激烈。
产品标准化体系建设是房地产企业标准化战略体系中的核心环节，实行产品标准化体系建设有助于房地产企业构建集土地储备、项目定位、方案设计、工程建设、营销招商、财务融资、材料供应链管理于一体的企业标准化管理战略体系。
从长远发展来看，产品标准化是房地产企业实现快速规模扩张，快速复制产品的有效途径。
2建设标准化体系对于房地产企业的重要性行业内多个标杆房地产企业的成功案例已经充分证明了建设标准化体系的核心就是标准化产品线开发。
标准化产品线的开发可以从源头处降低成本，加速项目开发进展。
要推行产品线开发，就要从顶层设计进行战略布局，自上而下地固化产品标准，同时还需要不断对产品标准进行优化升级，进行产品模式及产品线创新。
2.1降低风险，精准定策在拿地时，可快速判断项目适合什么产品线，从而能推断出拿地成本目标值，对拿地工作更有指导性和可控性，同时还能大幅减少前期频繁实地调研和可行性研究的投入，最终达到提高拿地效率的目的。
如何提高房地产行业的标准化管理
如何提高房地产行业的标准化管理随着城市化进程的加速，房地产行业已成为国民经济的重要支柱产业。
然而，虽然其市场规模日益扩大，但随之而来的也是行业的乱象。
在如今这个买房风靡的时代，房地产的经济效益也对企业进行了极大的考验。
但是，许多公司面临的问题却与经济效益无直接关系。
我认为房地产行业中的标准化管理问题，是造成行业乱象的一个重要原因。
因此，有必要思考如何提高房地产行业的标准化管理水平。
1. 加强行业管理的规范性当今社会，法规制度有序、普及程度高是整治行业乱象的重要保障。
房地产行业也不例外。
要加强管理规范性，需要制定相应的房地产行业规章制度，进一步加强监管力度。
同时，加强对房地产从业人员的素质要求，促进从业人员的规范化职业行为。
2. 完善房地产行业的信用体系房地产行业只有建立起健全的信用体系，才能稳定市场，提高满意度。
树立诚信文化，加强行业自律，对行业参与者进行信用评级，从而有效改善行业的信用环境。
3. 推广标准化建设对于房地产企业来说，标准化建设不仅有助于提高施工效率，也可以使企业的质量管理更规范化、更系统化。
标准化建设的关键是强化标准化意识，大力宣传标准化建设的优势和重要性。
同时，建立行业标准化体系，不断提升标准化的水平和程度。
4. 加强行业自律，防止不规范竞争在房地产行业，一些企业为争夺市场份额和生存空间，不惜采取各种方式进行不正当竞争。
只有加强行业自律，才能有效防止不规范竞争的出现。
建立行业诚信体系，明确行业发展标准，同时加强对行业内企业的监管，营造合理有序的市场环境。
5. 打破信息孤岛，提高信息共享度房地产行业是一个极其信息密集的行业。
如果只是限于企业内部信息共享，难以让行业达到更高层次的共享，也难以形成优势互补、共同发展的局面。
因此，应通过构建行业信息共享平台，促进行业内部的信息共享和交流，从而实现行业的低成本运作、高效协作。
在提高房地产行业标准化管理水平中，需要借鉴先进的管理理念，并采取多种手段综合施策。
房地产企业应建立标准化的运营管理体系
房地产企业应建立标准化的运营管理体系迪士尼影片《海底总动员》里有只记忆时间只能维持七秒钟的小鱼。
现在，这只小鱼游到某些开发商的鱼缸里了。
这些开发商对于自己耗费巨资获得的开发经验和宝贵教训的“记忆”像小鱼尼莫一样短暂——虽然项目做了一个又一个，但每操作一个新项目时，还是会犯曾经犯过的错误，一次次重复交学费。
当企业规模扩大时，就会出现项目缺乏统一标准的问题。
没有标准化运营神马都是浮云出现上述问题的企业，一般都将各项目产品关键标准的把控权交给了各项目，交给了专业能人，而没有建立企业层面的标准化运营体系。
当项目启动后，各项目在缺乏统一指导的情况下自出心裁。
当能人离开后，组织能力一切归零。
为解决这些问题，万科等领先企业建立了标准化运营体系。
通过不断发掘并整合项目实操中积累的经验和教训，实现“像麦当劳一样运作”的标准化运营。
第一，让项目操作经验教训得以总结并在新项目得以推广；第二，增强企业在规模上的承载力，保证规模扩大后的风格统一。
房地产标准化运营体系的三个层面价值链整合、部门协同和标准化动作是房地产企业推行标准化运营的三个层面。
作为一家价值链整合型企业，万科将多个非核心操作环节实施了外包。
这种情况下，如何保证合作方能够快速理解万科标准？一方面，万科与核心外包单位建立了战略合作关系，将自身的标准化要求融入材料设备等产品供应商的生产环节；另一方面，坚持主动对销售代理等服务供应商进行标准要求培训。
万科希望合作伙伴的每一个人都能够在进入万科对接体系之后的第一时间了解万科对工作标准的要求，避免工作偏差。
几乎所有的房地产企业都存在工程外包的问题，一些企业不重视对外包单位的标准化要求和培训，结果自身要求传达不到位，。
在企业内部标准化层面，万科首先由总部进行标准化流程总体规划，对流程大纲和方法论上提出统一要求。
其次，组织各层级专业部门根据可行性研究、项目及产品策划、设计管理、采购与供应商管理、施工过程管理、营销管理、客户服务、成本管理、行政管理、财务管理、人力资源管理、资产管理、测量和监控管理等业务环节建立面向产品和客户的跨部门流程系统。
房地产企业标准化战略及标准化体系的建立
房地产企业标准化战略及标准化体系的建立(2010-12-23 15:10:54)转载分类：有关地产标签：房地产战略咨询标准化战略标准化体系“强化内功”无疑是“后暴利时代”下房地产企业的共识和热点话题。
目前，在“强化内功”的具体举措上，不同梯次企业却表现出不同的发展思想和行动方向：从今年初开始，一线房地产企业都几乎同时启动了标准化战略及标准化体系建立工作，而第二、第三梯队企业依然以传统的四大块为主（战略规划、组织管控描述、项目管理体系、人力资源管理）——这恰恰应和了不同类型企业在管理提升方面的不同诉求。
近一、两年来，随着对发展模式的反思，大多数房地产企业已经开始自觉地寻求企业发展模式的转变，并且主要表现在四个方面：1.由机会导向转变为基于市场、客户细分和企业自身资源、能力的战略导向；2.由做项目转变为做企业（以忙碌于工程、营销等项目开发行为转变为资本运营、品牌价值、企业管理等企业发展行为）；3.由关注规模指标（如何做大）转变为重点关注相对指标（如何做强、做优）；4.由提高产品竞争力、营销竞争力转变为重点提高企业的整体盈利能力及规模开发能力和快速开发能力。
表现在具体行动上，鉴于一线企业都基本确定了战略规划、管理模式等，其工作重点主要是以“重点突破”为主，例如构建标准化体系、风险预警与控制、应急预案管理等高端、前沿问题；第二、第三梯队企业还是以“全面提升”为主；而大多数中小企业依然停留在套用标杆企业开发和管理模式的“模仿阶段”，甚至因为得到一套咨询机构以提供的标杆企业的流程体系而沾沾自喜，而没有深入、独立地思考自己到底需要什么。
缺乏独立思考能力和前瞻能力始终是一些分中小房地产企业的“短板”，例如在对标准化的认识上。
事实上，标准化并非一个新鲜的概念。
早在几年前，万科、阳光100、绿城等企业就已经开发尝试复制、连锁开发的标准化之路了。
但是，包括万科在内的几乎所有一线企业在初尝标准化开发时，大多是基于控制开发成本而以推行产品标准化为主，而没有提升到企业战略高度，更没有基于标准化战略而构建企业全面的标准化体系，包括产品标准化、流程标准化、技术标准化、合约标准化和输入、输出成果的标准化，等等。
房地产企业标准化战略与标准化体系的建立
房地产企业标准化战略及标准化体系的建立(2010-12-23 15:10:54)转载 ▼”下房地产企业的共识和热点话题。
”无疑是“后暴利时代 不同梯次企业却表现出不同的发展思想和行动方向： 强化内功” 始，一线房地产企业都几乎同时启动了标准化战略及标准化体系建立工作， 然以传统的四大块为主（战略规划、组织管控描述、项目管理体系、人 类型企业在管理提升方面的不同诉求。
力资源管理） 大多数房地产企业已经开始自觉地寻求企业 发展随着对发展模式的反思， 近一、两年来， 模式的转变，并且主要表现在四个方面： 由 机会导向转变为基于市场、客户细分和企业自身资源、能力的战略导向； 1. 由做项目转变为 做企业（以忙碌于工程、营销等项目开发行为转变为资本运营、品牌价 2. 值、企业管理等 企业发展行为） ； 由关注规模指标 （如何做大） 转变为重点关注相对指标 （如何做强、 做优）； 3. 营销竞争力转变为重点提高企业的整体盈利能力及规模开发能力和由提高产品竞争力、 4.快速开发能力。
其工作重点主要管理模式等， 表现在具体行动上， 鉴于一线企业都基本确定了战 略规划、 为主，例如构建标准化体系、风险预警与控制、应急预案管理等高端、前沿” “重点突破是以而 大多数中小企业依然停留在套用标杆”为主；第二、第三梯队企业还是以“全面提升问题；甚至 因为得到一套咨询机构以提供的标杆企业的流程体” ，企业开发和管理模式的“模仿阶段缺乏独 立思考能力和前瞻能力而没有深入、独立地思考自己到底需要什么。
系而沾沾自喜， ，例如在 对标准化的认识上。
“短板”始终是一些分中小房地产企业的、绿城等企业就已经 100 事实 上，标准化并非一个新鲜的概念。
早在几年前，万科、阳光 开发尝试复制、连锁开发的标准化 之路了。
大多是基于控制开发成本包括万科在内的几乎所有一线企业在初尝标准化开发时， 但是，更没有基于标准化战略而构建企业而以推行产品标准化为主， 而没有提升到企业战略高度， 全面的标准化体系，包括产品标准化、流程标准化、技术标准化、合约标准化和输入、输出 成 果的标准化，等等。
房地产产品标准化体系的建立与实施(主要以万科为例)
5 模式-4
案例分析
案例：沈阳新榆公馆
第一章
标准化体系的建立
引言 关于标准化 第一章 标准化体系的建立 第二章 标准化工作平台 第三章 标准化体系的推广与实施 第四章 标准化与设计管理 第五章 中冶地产标准化工作建议
1 标准化体系框架
1）设计标准化
设 计 标 准 化 之 产 品 库
5）技术标准化
标准化项目技术应用
项目
南昌四季花城四期 武汉城市花园 ● ● ● 鞍山城市花园 中山四季花城 大连城市花园
● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●
建筑 单体
第一章
标准化体系的建立
2 模式-1
技术的探索 2000-2002
5）技术标准化
万科集团绿色实践历程 遮阳、复合式厨房、屋面种 植、人工湿地等单技术应用
引言 关于标准化
1 标准化的理解
3）设计标准化为先导
以设计标准化为主导的标准化过程
自我实现 尊重 归属 安全 生理需求 空间尺度 功能组织 部品性能 物理指标 设备要求 ………
部品标准 工程标准 技术标准
总图装置 建筑标准化 景观标准化 标准化 体系
标准化管理模式
客户行为 居住要求 技术标准
引言
设计标准化
1 标准化的理解
1）定义
住宅的标准化就是建立一个行业产品的基准平台
标准化 国家规范
空间 尺度
功能 组织
部品 性能
物理 指标
设备 要求
……
引言
关于标准化
1 标准化的理解
2）基于客户行为
形成基于客户行为的标准化产品
产品
市场因素 自身因素客户Fra bibliotek竞争 对手
房地产企业标准化管理体系的探究
【项目管理】住宅与房地产2019年10月房地产企业标准化管理体系的探究姜小锋（海门市保障房建设投资集团有限公司，江苏 南通 226100）摘要：在当前房地产企业管理工作开展的过程当中，如何更好地构建标准化的管理体系和机制，这对于提升房地产企业管理水平具有积极的意义和作用。
文章分析和探讨了当前新环境下房地产企业标准化管理体系构建的相关问题。
关键词：房地产企业；标准化管理；体系中图分类号：F299.233.4 文献标志码：A 文章编号：1006-6012（2019）10-0088-011 引言在当前激烈的市场竞争环境下，房地产企业本身如何更好地提升自身的管理水平，已经成为保障其持续发展和经济效益获取的重要基础。
在具体管理工作当中，标准化管理成了一种非常重要的管理理念和思路，这也是适应现代化房地产企业管理发展需求的。
在现阶段，越来越多的房地产企业已经将标准化管理作为当前企业管理工作的一个重要的战略性内容和探究方向。
2 房地产企业标准化管理的积极作用在现阶段房地产企业管理的过程当中应用标准化管理，能够更好地让企业的开发效率和速度得到提升。
在具体项目建设的过程当中，房地产企业的实际投资决策、设计定位、招投标、采购等工作的开展能够具备更高的效率。
在激烈的市场竞争环境下，良好的工作效率是提升企业自身核心竞争力的关键，这样也能够让企业的资金周转率得到提升，减少开发的时间。
应用标准化管理模式，能够让企业在发展的过程当中，对于自身的扩张风险进行有效的降低，提升企业的发展规模。
在以往传统的管理模式下，整体管理模式较为粗放，而相比于标准化管理来说，标准化管理模式的应用，能够让企业更好地面对各方面的问题。
例如，在标准化管理模式应用下，其合同监管工作的开展能够更加规范，这有助于企业更好地抵御各方面的风险，提升管理效能。
另外，构建标准化的管理体系，这也有助于更好地促使企业自身品牌形象的构建，这对于企业的实际发展来说，也是具有积极意义和作用的。
房企的四个标准化——实现跨越式发展的“组合拳”
房企的四个标准化——实现跨越式发展的“组合拳”【导读】为什么一线企业都几乎同时启动了标准化战略及标准化体系建立工作？从ISO9000和企业规章制度汇编，到精细化的开发流程体系，为什么房地产企业每个阶段所建立的管理体系其执行效果总是不理想？是人力资源及其执行力问题，还是管理体系本身的原因？根据多年咨询经验，兰德认为，要达到100%的预期效果，其实流程的作用仅占40%，而技术标准及操作规范的作用占30%,成果模板化的作用占20%，考核的作用占10%。
我们认为：标准化是提升开发效率和效益的根本之策！基于企业特点和项目差异化的房地产企业标准化体系首先，房地产企业任何管理体系（当然包括标准化体系）的建立和实施一定要遵循两个原则。
第一，要基于企业发展规划及发展需求，不应仅仅着眼于现状。
第二，要基于企业特点，包括企业规模、发展阶段、开发模式、管理模式、领导者风格、企业文化等——企业特点不同，管理体系自然不同。
另外，还要针对所属项目的市场布局、产品线或项目类型等建立差异化的流程体系。
例如，普通商品住宅项目的开发流程与商业地产项目的开发流程就有较大的区别。
过去多年来，大多数业界企业和咨询机构在建立管理体系时所犯的最大错误就是：总是针对“企业”，而没有针对具体的产品线或项目。
这种无视差异性的结果就是所建立的管理体系总是难以有效实施。
所以，一定要基于企业和项目的差异化来建立管理体系。
——差异化绝不是复制，差异化与标准化并不矛盾，这一点非常重要！事实上，正是因为许多企业“抄近路、走捷径”地简单参照其他企业的管理模式和管理流程运用到本企业中；正是因为某些咨询机构过于追求自身利益而无视咨询效果，至今仍在大量贩卖、照搬所谓行业标杆企业的管理模式运用到咨询实践中；正是因为大多数企业和咨询机构认为应针对企业，而不是针对项目或产品线特点建立管理体系，才导致管理体系的实施效果不理想。
任何投机取巧行为可以视为指望“天上掉馅饼”。
内部管理之于企业如此重要，怎能有捷径可走？——否则，在道理上是讲不通的！近日，某咨询机构总经理在一篇文章里说：“不管企业的产品形态是怎样的，房地产开发的大流程都基本一致。
构建房地产企业标准化流程
构建房地产企业标准化流程随着《国家税务总局关于房地产开发企业土地增值税清算管理有关问题的通知》的颁布，从2007年2月1日开始，房地产开发企业土地增值税开始实行清算式缴纳，取代了以“预征”为主的土地增值税缴纳法。
国家通过税收环节加大对房地产市场的调控力度意味着开发商囤地和开发的成本将加大，在土地大幅度升值的情况下，土地增值税的清算无疑会对开发商的利润产生比较大的影响。
同时，市场对住房的需求也由急速膨胀转为稳定增长，房地产市场开始从卖方市场逐渐迈向均衡。
综合来看，我国的房地产业正在进入一个新的发展阶段。
如图1所示，在新的阶段行业会变得更加成熟规范，企业的经营风险会降低，但利润回报率也会降低。
在目前阶段，房地产行业整合加速，行业集中成为了趋势，资本和规模将是这个阶段企业取得竞争优势的根本所在。
在这种形势下，规模的快速扩张已成为很多房地产企业的发展目标，开始面向全国发展。
国内综合排名前几位的地产公司都把未来10年的发展目标定位在销售额1000亿的规模，相当于他们现有规模的10多倍。
为规模扩张构筑管理支撑点从企业通常的发展过程来看，在企业规模快速扩张的同时，企业的业务量和业务间关联的复杂性往往也会急速增加。
在房地产行业，规模快速扩张所带来的一个直接表现就是项目数量的增加，而项目数量的增加也就意味着项目群管理以及项目组合管理复杂度的急速增加，并带动相关的工程采购、开发报建、设计管理、营销、政府关系等业务协同的复杂度增加，以及整个运营风险的增加。
规模快速扩张还意味着对新进入区域环境的分析难度增加、对客户细分需求的把握难度增加。
在这一过程中，高层的精力将快速分散，并常常陷入到处“救火”的困境之中，对项目进度的把控几乎成了一些房地产企业高层唯一可以把控的要素，而以往关注的产品品质、项目质量、客户服务等不得不暂且抛在一边。
高层对这些方面关注的缺失却又大大增加了客户投诉数量，影响企业的市场声誉。
因此，除了资金和土地以外，房地产企业规模快速扩张还迫切需要寻找到管理支撑点，在扩张规模的同时，控制运营风险，保证运营效率，实现快速复制以降低能力稀释的影响，从而真正实现企业竞争力的提升，获取竞争优势。
房地产产品标准化体系建设研讨
“产品扩张战略”： 在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层、公 寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心
住宅业态掌握日益成熟，并在单一业态快速 推进与精耕细作并举 郡系列初见雏形
历练自己多种业态能力，尤以 商业地产表现出色 艳澜系、香缇系、郡系、天街 系成型
异地扩张发展期：跨区域、多项目规模 发展 “区域聚集战略”大范围应用 2008年进入天津,完成环渤海区域中心 城市布局 2009年进入上海、南京基本完成长三角 区域中心城市布局 2010年、2011年从中心城市向板块内 其他重要城市渗透
2004 销售总面积（万 ㎡） 新开工总面积 （万㎡） 总人数 销售金额 163.80 240.40 1676 91.6 2005 231.80 259.30 1924 139.5 2006 322.80 399.50 2602 212.3 2007 613.70 776.70 3068 523.6 2008 557.00 523.30 3342 478.7 2009 663.60 560.90 3411 634.2 2010年 897.7 1248 4464 1081.6 2011年 1073.30 1448 5648 1215.4
房地产企业信息标准化体系需要技术支撑(一)
房地产企业信息标准化体系需要技术支撑(一)房地产企业信息标准化体系需要技术支撑产业化的本质是规模经济，而规模经济的基础是标准化。
一个行业发展到成熟阶段，必然由产品的粗放竞争向标准化竞争过渡，所谓三流企业卖劳力、卖产品;二流企业输出品牌、技术、管理，进行低成本扩张;一流企业制定标准和游戏规则。
在房地产市场资源相同的情况下，谁拥有标准化体系，谁就拥有行业的未来，而标准化其实就是管理的专业化、精细化，需要信息技术的有效支撑。
何谓房地产企业信息标准化结合地产的实际业务来说，标准化可以分为以下三个层次：第一个层次就是产品的标准化。
即从产品的设计、施工、采购、成本控制等环节制定标准，进行复制。
产品的标准化背后是流程的标准化、管理的标准化。
其背后要有从客户细分——价值细分——居住要求——技术标准——设计模块——标准化产品体系的整套的标准流程。
例如在产品标准化层面做得出色的万科。
在业内，万科的标准化实践是最早的，这得益于万科很早就开始对目标客户进行细分，并形成一套系统化的标准体系。
首先万科根据客户细分，划分出不同客户的价值关注点，推出客户对居住面积、居住环境、产品结构风格、产品功能、局部指标等方面的居住要求，进而将居住要求转化为技术标准，落实到设计的模块，形成部品的模块化、功能的模块化、户型的模块化和组团的模块化等，经过大量的沉淀最终构成一个标准化的产品体系。
但目前很多房地产企业暂时还做不到这点，那么，比较务实的做法就是先把已经开发出来的、比较成熟的楼盘先想办法把它沉淀下来，使之标准化。
产品标准化可以降低房企在区域扩张过程中产品开发及管理的难度，给客户树立相对一致的品牌形象，也可以让企业在快速扩张中降低产品创新的风险，缩短开发周期，降低运营成本。
但是在这个高度强调个性、体验的社会，完全标准化的产品已经无法满足不同的客户对居住过程中的空间、时间、心理等各种需求。
特别是对于高端产品客户而言，个性化的产品更能满足他们的需要。
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b房地产企业标准化战略及标准化体系的建立(2010-12-23 15:10:54)转载▼”下房地产企业的共识和热点话题。
”无疑是“后暴利时代“强化内功的具体举措上，不同梯次企业却表现出不同的发展思想和行动方向：强化内功”目前，在“而第从今年初开始，一线房地产企业都几乎同时启动了标准化战略及标准化体系建立工作，二、第三梯队企业依然以传统的四大块为主（战略规划、组织管控描述、项目管理体系、人——这恰恰应和了不同类型企业在管理提升方面的不同诉求。
力资源管理）大多数房地产企业已经开始自觉地寻求企业发展随着对发展模式的反思，近一、两年来，模式的转变，并且主要表现在四个方面：由机会导向转变为基于市场、客户细分和企业自身资源、能力的战略导向； 1.由做项目转变为做企业（以忙碌于工程、营销等项目开发行为转变为资本运营、品牌价 2. 值、企业管理等企业发展行为）；由关注规模指标（如何做大）转变为重点关注相对指标（如何做强、做优）； 3.营销竞争力转变为重点提高企业的整体盈利能力及规模开发能力和由提高产品竞争力、 4. 快速开发能力。
其工作重点主要管理模式等，表现在具体行动上，鉴于一线企业都基本确定了战略规划、为主，例如构建标准化体系、风险预警与控制、应急预案管理等高端、前沿”“重点突破是以而大多数中小企业依然停留在套用标杆”为主；第二、第三梯队企业还是以“全面提升问题；甚至因为得到一套咨询机构以提供的标杆企业的流程体”，企业开发和管理模式的“模仿阶段缺乏独立思考能力和前瞻能力而没有深入、独立地思考自己到底需要什么。
系而沾沾自喜，，例如在对标准化的认识上。
“短板”始终是一些分中小房地产企业的、绿城等企业就已经100 事实上，标准化并非一个新鲜的概念。
早在几年前，万科、阳光开发尝试复制、连锁开发的标准化之路了。
大多是基于控制开发成本包括万科在内的几乎所有一线企业在初尝标准化开发时，但是，更没有基于标准化战略而构建企业而以推行产品标准化为主，而没有提升到企业战略高度，全面的标准化体系，包括产品标准化、流程标准化、技术标准化、合约标准化和输入、输出成果的标准化，等等。
一、基于企业差异性的标准化战略（一）寻找共性战略下的大不同中国房地产业的不成熟主要表现在两个方面：产业发展的长效机制是指基可以保障产业稳定健康发展的产业规划和长效机制。
一是没有完也就是健全、于产业中长期发展战略的、能够保障产业稳定健康发展的长效的法制体系，完善的产业政策应包括产业中长期发展战略和相或者是长效制度安排。
善的产业制度环境，应的制度体系，其中制度体系包括但不限于法律、法规、政策、标准等各层级制度，应涉及一级、二级、三级等各级市场，应兼顾政府、产业法人单位、消费者等各类市场主体和利益bb更正是因为没有产业规划和长效机制，所以才导致政策松紧无度，市场冷热不均，相关者。
难以有效对冲经济波动所引发的市场波动，甚至成为诱发经济波动的主要因素之一。
许多房企走二是企业缺乏可以保障企业稳定健康发展的战略规划和长效机制。
长期以来，企业几乎不用考虑在特殊的市场环境、政策环境下，的是机会导向和关系导向的商业路线。
我们清晰地看到，然而，随着市场形势和企业竞争格局的变化，战略，更不会关注内部管理。
走机会或关系导向路线的，虽然可能在某些项目上赚取了高额的利润，但几乎都难以做大、做强；反之，较早确定以战略导向、市场导向和客户导向的企业，如万科、绿城、龙湖等，却纷纷脱颖而出，跻身于一线企业之列。
战术上再出多大的错误也翻不了船；思路就是战略。
只要战略上把握住了，思路决定出路，即使战术上做的战略，“或者在新的市场形势下还依然采用过时”但如果战略上出现了错误，得再好，只会在错误路线下越走越远。
多家知名房地产企业的战略及其调整动态进行长期跟踪研究发现，100 根据笔者多年来对大多数房地产企业的战略存在诸多共性问题：使命、愿景等略显缥缈，而且趋于雷同；——人文关怀等目标；缺乏社会责任/仅限于“平衡计分卡”的四个维度，——战略目标不全面，等分析，轻视了直觉、经验、判断力、创造SWOT——过于注重市场形势、竞争对手、力和洞察力的作用，致使广度和高度不断下降；”；——职能战略、业务战略及实施策略越来越雷同化，缺乏“逆向限制条件——缺乏切实可行的保障措施和验证措施等。
资本运大多数房企的战略通常分为以下几个方面：市场战略、产品战略、资源整合战略、却忽视了企业的个这样的划分法强调了战略的共性，营战略、人力资源战略以及品牌战略。
性，与企业实际不贴合，解决不了关键的症结。
，至少要体现出时代特征和企业特点。
例如，以”“超凡脱俗战略规划应该与时俱进，更要资源“资源整合战略“”调整为精工战略结构优化战略“”、“”等替代市场战略、产品战略；将，多项价值网络战略”“配置战略”，才更符合现今的形势要求。
而相关多元化的企业应推行房企（多项目、多地域、多种”三多。
特别是标准化战略目、多地域的百亿企业则应推行“”“物业类型），要想从根本上提高企业的盈利能力，必须大力推进标准化战略。
bb1：企业战略体系）（图何为标准化战略？当前“三多”房企在开发、管理上存在的突出问题大都与未推行标准化战略有关：◎开发周期较长，快速开发能力和规模开发能力较弱←没有大范围推行产品标准化。
◎设计精度、深度不够，变更较多，质量通病较多←没有大范围推行产品标准化。
◎项目成本“实际＋预测”的偏差率较大←没有推行标准化的“项目成本定额”。
◎组织结构及权责关系经常在授权与“削藩”、合并与分立中游移←缺乏标准化权责体系。
◎制度、流程执行力差←缺乏严谨、精细化、标准化的业务流程。
◎不同项目、不同人员执行同一工作的绩效结果差异较大←没有标准化的操作规范。
◎个人经验、能力、责任心对工作绩效影响过大←没有标准化的输入、输出工作成果。
事实上，缺乏对标准化战略的深刻认识，也未全面推行标准化战略，已成为制约大型房企进一步做大、做强的重要因素之一。
中小房地产企业要跻身于一线企业之列，必须尽快跨越两道坎儿：一是由依靠企业家魅力到依靠全员执行力，二是由差异化开发管理到标准化开发管理。
所谓标准化战略是指基于企业资源、核心能力、项目特点、历史经验、企业文化等差异性特点，为从根本上提高开发效率和效益，借鉴产业化的工业品生产、销售经验，在产业化、集约化思维下所采取的程序化开发战略。
bb实施标准化战略都有着显在的重要意义：无论是对于中小房地产企业还是大型房地产来说，——有利于从根本上提高开发效率和效益；——有利于从根本上降低项目成本和费用；——有利于从根本上保证工作绩效；有利于解决大多数现时存在的运营问题，促使企业尽快跨越制约企业进一步发展的——”；“坎儿所以，标准化战略应该成本大型房地产企业的核心战略之一，并尽快推行实施！标准化战略的策略性安排，房地产企业要实现组织目标应有四个方面的保障：产品保障”的“4P理论根据兰德咨询），如PeopleProject）和人员保障（）、制度/流程保障（Process）、项目保障（（Producet但不是唯一保障。
绩效考核只是以结果为导向的必要保障之一，下图所示。
从图示可以看出，对此，许多企业有认识误区。
4P理论）（图2：另外，房地产企业的资源要素一般包括人力、资金、土地、技术、品牌、供方、客户、企业文化等显性资源和隐形资源。
）流程2和资源要素，房地产企业标准化战略应包括（1）产品标准化；（基于“4P理论”）工作成果标准化。
）操作规范标准化；（5标准化；（3）合约标准化；（4 下面我们从这五个方面详细展开，系统地阐述房地产企业标准化体系的建立。
二、标准化体系的构建实现连锁、复制开发——（一）产品标准化、什么是产品标准化1MF。
其中，M=S×房地产企业要实现做大、做强的目标，其实可以归集为一个基本公式：是项目利润率。
S是销售额或营业收入，F是利润，M 如何实现最大化呢？如下图：bb3（图：利润最大化）增大，或者二者同时增大。
影响二者的因素有四：或FM 上图所示，最大化需要S扩大销售额需要通过多项目开发和提规模开发能力、成本费用和项目附加值。
多项目开发、包括提高利润率可以通过控制成本费用和提高项目的附加值来实现，高规模开发能力实现，规划、设计、概念和品牌的附加值等。
所以往往房地产企业在实行多项目开发时，因为不同项目的物业形态、规模等大都不同，成本费用和项目附加值入手效果往往导致开发效率和项目利润率较低，即从规模开发能力、的条件呢？M不是最快最明显的，那么，怎么才能同时满足做大只有进行产品标准化下的复制、连锁开发，就像生产、销售工业品一样进行标准化开发。
可复制开发的、所谓产品模式标准化就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、独特的、相对固化的产品线。
见图4。
bb目前业内一线企业几乎都在积极地、悄悄地推行产品标准化工作：城市中心、金色系列(城郊结合部住宅城市中心外围住宅)、四季系列()万科◆--城花系列( )和自然人文系列住宅-高层低密度住宅系列、地中海式别墅系列、天街系列、大城小院系列◆龙湖地产尚都/建外SOHO/SOHO现代城◆SOHO中国--“SOHO”系列(SOHO) 滨江豪宅系列(上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市开发的滨江豪宅◆世茂集团--”)“阳光100新城”(“◆阳光100--阳光100系列北京、天津、济南、长沙等城市开发的”系列--◆万达集团“万达商业广场）认为就是简单地复制标准蓝图，事实上所复1 对产品标准化的认识易产生下列误区：（）认为是一个项目复制另一个项目，事实制的产品线必须是具有核心竞争力的好产品；（2 上是前期的部分复制，而不是整个项目照搬复制。
2、如何确定产品线bb以从根本地确定企业的产品线，进而进行复制、连锁开发，产品标准化的目的是“形而上”上降低开发成本和费用，提高开发效率和效益。
通常，研究、确定产品线（很多大型企业有多条产品线）的工程程序和步骤如下：等，调研、分析企业曾经开发过的”和“市场战略第一步：根据企业发展规划的“产品战略”确定研究架构和产品线数量。
数量——项目，分析其产品特点，确定出“产品线”【示例】建筑风格、下具有代表性的项目进行标准化分析，包括项目中观区位、“第二步：对产品线”项目规模、设计标准等进行步系统分析，确定标准化的产品模式。
5。
产品标准化内容一般包括但不限于以下内容：第三步：确定标准化内容，见图总图设计的标准化：小区规划设计中的总平面图中的入口、道路、标示、公共设施；●建筑风格的标准化：如欧式风格，美式风格；●建筑立面的标准化：选材、色彩、细节；●户型的标准化；●构件的标准化：集中采购，节约成本，降低错误率；●产品性能标准化；●其它产品元素的标准化，如会所、大门、围墙等。
●5：确定产品模式的标准化）（图”“”“以产品的景观模块为例，要分别确定不同景观风格下的标准化设计图集：bb确定开发模式以及连锁开发模式。