第九章 组织文化、发展、变革与领导力—— 组织变革、发展与领导力

改变 再冻结
指明变革的方向，实施变革，使员工形成新的态 度和行为。在这一过程中，要注意以下几个心理 过程：对角色模范的认同；对多种信息加以选择， 并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信 息。
利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定 下来，使之持久化。在这一过程中，要注意对员 工表现出来的微小进步进行强化，同时注意群体 动力因素对员工态度和行为的影响。
员，即目前和将来在这个流程上工作的人，他们熟悉流程情况、有实际经验， 对再造流程有责任；另一种人是外部人员，他们对现有的流程一无所知，但能 提供创造力，因为外部人员具有新的、客观的观察力。
再造革命是从流程的重新设计开始，但又不止于此。实际上，这就已经开始
了企业管理系统和管理组织的再造。
这样一个从流程开始，到管理系统、管理组织，以至管理观念、企业文化的
第九章 组织文化、发展、 变革与领导力
—— 组织变革、发展与领导力
目录
一、组织变革 二、组织发展 三、组织发展趋势
一、组织变革
1组织结构变革的动因 2企业组织结构需要变革的征兆 3进行组织变革须具备的条件 4组织结构变革的程序 5组织变革的方式 6组织变革的过程
克服变革阻力的方法
(一) 加强教育，提高认识 (二) 在变革的实践中，努力提高受益感 (三) 职业上创造更高的安全感 (四) 要做好干部的安排工作，使他们各得其所 (五) 上级部门的支持 (六) 改革后的效益与群体和个体利益挂钩 (七) 讲究改革技巧
6 组织变革的过程
勒温的组织变革步骤
解冻
这一步骤中,要激励要求变革的动机。首先使员工 认识到照老办法不能达到希望的结果，其次，还 要创造一种心理上的安全感。
1．适应市场经济的要求。
2．适应了科学技术发展迅速，产品变化快的要求。
3．适应了人们自我发展及成就感的要求。
(四) 学习型组织的新设想
为什么要建立学习型组织?因为这个世界变化得太快。1990年，美国 麻省理工学院斯隆管理学院的彼得·圣吉(Peter M．Senge)教授出版了 他的旷世之作：《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，引起 了世界管理理论界的轰动。从此，建立学习型组织成为管理理论与实 践的热点。 彼得·圣吉提出了学习型组织的5项修炼技能，这就是：
全面的企业再造过程，将使得企业在各个方面不同于原来的企业，从而构成了 一个完整的企业再造过程。
从根本上说，企业再造意味着站在客户的立场上重新设计企业。
附1：成功领导者
掌握权力 借力用人 多谋善断 奉献社会 成就事业
---张向前
附2：领导的境界
以人为本 以法为教 以德为先 以和为贵 中庸之道 无为而治

企业内部条件的变化
重新划分部门Leabharlann Baidu
创造新的组织结构形式
组织结构的变化
组织内临时机构变化
非正式组织的变化
人员结构的变化
人员条件的变化
人员素质的变化 社会心理因素的变化
实行计算机辅助管理
管理条件的变化
建立现代企业制度 改革干部制度 优化劳动组合
2企业组织结构需要变革的征兆
企业经营成绩下降 生产经营缺乏创新 决策缓慢，沟通不良 士气低落，不满增加
组织成员对变革的期待 有具备创新胆识和高超领导才能的领导人 有成功变革的经验可供借鉴 要有较好的外部环境
4企业组织结构变革的程序
诊断 计划与执行
确定问题 提出组织结构需要改革的目标和问题。
组织诊断 收集资料和情况，进行组织结构分析。 提出方案 制定几个可行的改革方案，供领导抉择 制定方针 确定改革的指导原则、方式和策略。 制定计划 制定改革步骤，组织力量试点和推行。 实施计划 实施改革计划。
三、组织发展趋势
(一) 组织的“智能化”和“人性化” 对未来组织学影响较大的学科有人工智能和知识工程学、专家系统
等。人工智能的核心是对脑的模拟。模拟的途径有二：
1．不涉及脑的结构，直接从脑的宏观功能出发，用数理逻辑方法模拟

大脑功能，例如模拟下棋、打牌、证明数学定理以至建立专家系统。
二、组织发展
1 组织发展的概念
组织一词，作为动词来讲是把一些事物(管理对象)以有序的、富有成 效的方式组合在一起的行动及过程。作为名词来讲，是指由较多人们为 了实现一个共同的目的而自觉地协调他们的行动系统。从组织行为学角 度讲，即是由许多功能相关的群体所组成的一个有机体(相对于个体、群 体而言)。 组织发展(organization development)就是根据组织内外环境的变化， 运用行为科学和其他有关科学的理论和技术，有计划地完善改革、再造 组织的过程。这个过程以改变人的观念和行为、改善人际关系以及改进 管理方式为重点，实现更有效和更协调的管理，其目的是保持和增进组 织生命力和活力。
2 组织发展的必要性
(一) 发展是事物存在的规律 (二) 市场促使社会生产不断出现新的特点 (三) 在发展中求生存
3 组织发展的内容
(一) 人文系统 包括文化、价值、规范、成员、动机和态度等。 (二) 技术或工作系统 包括物质条件、工作流程、工作角色分配等。 (三) 管理或行政系统 包括组织结构、决策方法、管理方式和规章制度等。
企业再造强调以顾客为导向和服务至上的信念下，对企业的整个运作流程进
行根本性的重新思考，并加以彻底的改革。企业再造必须以人为中心。
2．企业再造的过程——企业再造是以流程为对象展开的。对于某一个特定
生产流程或服务流程的再造，首要人物必须指定一个资深人员对流程及再造成 果从头至尾负责。
再造流程的工作将由一个团队承担，这个团队由两种人组成。一种是内部人
1组织结构变革的动因
企业经营环境的改变
科学技 术发展
经济增 长速度
市场需 求变化
企业
产业结 构调整
竞争的 加剧
环保的 要求
税收、金融 政策的改变
1组织结构变革的动因
企业自身成长的需要
小企业
单一品种企业 简单产品企业 面向国内市场
大企业
品种多样化企业 高技术产品企业 面向国外市场
1组织结构变革的动因
2．模拟脑功能的出发点在于模拟脑的神经结构，从而设计出具有局部

大脑功能的一些所谓“控制论机器”，如感知机、学习机、联想机和自
修复机之类。
人工智能是计算机科学中的一支劲旅，具有无限的生命力。有人甚
至断言21世纪将是人工智能一统天下的世纪。
(二) 非正式组织受到重视
非正式组织客观存在，不以人的意志为转移，人们在共同工作和生 活过程中，由于性格、兴趣、价值观、工作和居住条件等相近，就会 自然形成一个非正式组织，随之而来的就会产生无形的领导者。非正 式组织一般来讲还有以下几个特征：一是自发形成的，变动性很大； 二是它的功能主要是满足个人不同的需求；三是一经形成，即产生各 种行为规范，控制成员行为。 组织中存在非正式组织并不一定是坏事，关键是看组织领导如何对 待，处理得好可以促进组织目标之达成，反之则有抵制和破坏。在实 践中，人们越来越重视如何利用非正式组织的问题。如有的企业，干 脆就让有影响力的人物当小组长，或者让几个合得来的职工组成一个 作业小组，或者在一个群体中让某非正式组织的头头分管一项工作等 等，以便充分地发挥非正式组织的作用。
评价
评价效果 信息反馈
检查、分析、评价改革的效果和存在 的问题。
及时反馈，对原定改革方案和计划作 修正。
5 组织变革的方式
全面开花，一次到位 局部实施，分步到位 化整为零，各个击破
变革的阻力
(一) 思想上的保守性 (二) 担心个人经济利益受到损失 (三) 职业上的不安全感 (四) 权势地位下降的忧虑 (五) 群体内“自动平衡”的干扰
(三) 事业部制大发展
事业部制即企业按产品或按地区等划分成多个经济实体。这个实体 从产品设计、原材料采购、生产制造和产品销售至顾客服务等全面 负责。实行独立经营、单独核算。企业总部仅管事业部的负责人、 财务预决算、大政方针及长远规划。
目前，事业部制在国内外普遍受到重视，并有发展之趋势。究其原 因，它主要适应了时代的新要求：
---张退之
读书人的三个境界
自立 扶弱 对历史负责
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祝各位同学成为杰出的 领导者!!!
请多指教！ 谢谢！
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市场占有率缩小，产品质量 下降，消耗和浪费严重，资 金周转不灵，经营利润下降， 顾客意见增多
面对市场剧烈竞争，企业缺乏新 的战略和措施；技术更新慢，缺 乏新产品；管理方法陈旧。
决策迟缓，指挥不灵，信息交流 不畅，扯皮增多，管理效率下降。
合理化建议减少，员工旷工 率、病假率、离职率增高。
3进行组织变革须具备的条件
1．企业再造的基本内容——以企业的生产作业或服务作业的流程为审视对
象，从多个角度，重新审视其功能、作用、效率、成本、速度、可靠性和准确 性，找出其不合理的因素。对现有流程不是进行改进或改造，而是实行变革性、 革命性的创造，通过重新设计，以效率和效益为中心重新构造企业的生产流程 或服务流程，以达到业绩上质的飞跃和突破。
1．系统思考。 2．超越自我。 3．改善心智模式。 4．建立共同远（愿）景。 5．团队学习。
圣吉的学习型组织五项修炼模型
系统思考
团队学习
自我超越
心智模式
共同愿景
(五) 管理革命与企业再造
企业再造的目的在于提高企业竞争力，从业务流程上保证企业能以最小的成 本、高质量的产品和优质的服务提供给企业的客户。企业再造的实施方法是， 以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期需要为目标，通过最大限 度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务 流程，使产品的质量和规模发生质的变化。