招商银行案例分析辅助材料讲解学习

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招商银行网上银行案例分析

招商银行网上银行案例分析

招商银行网上银行案例分析招商银行网上银行一、基本情况招商银行1987 年在中国改革开放的最前沿----深圳经济特区成立,是中国境内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行,也是国家从体制外推动银行业改革的第一家试点银行。

成立25年来,招行伴随着中国经济的快速增长,在广大客户和社会各界的支持下,从当初只有1亿元资本金、1家营业网点、30余名员工的小银行,发展成为了资本净额超过1400亿、资产总额突破2.6万亿、机构网点超过800家、员工近5万人的全国性股份制商业银行,并跻身全球前100 家大银行之列。

凭借持续的金融创新、优质的客户服务、稳健的经营风格和良好的经营业绩,招行现已发展成为中国境内最具品牌影响力的商业银行之一。

在银监会对商业银行的综合评级中,招行多年来一直名列前茅。

同时荣膺英国《金融时报》、《欧洲货币》、《财资》(The Asset)等权威媒体授予的“最佳商业银行”、“最佳零售银行”“中国区最佳私人银行”、“中国最佳托管专业银行”多项殊荣。

在英国《金融时报》发布的全球银行市净率排行榜中,招行在全球市值最大的50家银行中,市净率排名第一。

在英国《银行家》(The Banker)杂志发布的2011年“全球1000家大银行”排名中,位居第60位。

招行将“服务、创新、稳健”作为核心价值观,坚持效益、质量、规模、结构协调发展,在国内同业中逐渐脱颖而出。

在公司治理上,一开始就将所有权和经营权分离,较早地建立了董事会、监事会和经营班子分工明确、相互制衡的现代企业治理结构。

在人员管理上,率先打破当时国内企业普遍存在的“铁饭碗、铁交椅、铁工资”的“三铁”制度,实行“人员能进能出、干部能上能下、待遇能高能低”的了“六能”机制。

二、商业模式1、战略目标通过提供创新的金融产品和卓越的客户服务,成为具有国际竞争力的商业银行及中国最好的商业银行。

2、战略制定—SWOT分析优势(S):具有良好的规模效益,资本结构合理。

案例分析:招商银行信息细化建设案例分析

案例分析:招商银行信息细化建设案例分析

二、(二)招商银行案例分析1.招商银行信息化建设现状根据招商银行2013年年度财务报告,总资产已达4.02万亿元。

根据标准普尔发布的最新的中国银行业以资产计排行榜中,招商银行位居第六,是中型商业银行的优秀代表。

从1997年开始,招商银行开始在互联网上办理业务并迅速取得了网上银行发展的优势地位1997年4月,招商银行率先开通了自己的网站,招商银行的信息化金融服务从此进入了16年的快速发展时期。

通过打造有核心竞争力的知名品牌、搭上信息时代的网络快车、介入资本市场突破制衡资本实力“瓶颈”的三大重要里程碑式的跨越提升,招商银行成功地将传统银行业务与现代信息技术相结合,打造了“一卡通”和“一网通”等业界知名品牌,并逐步走进国内资本市场的殿堂。

图1:招商银行信息化发展进程招商银行领先同业构建了全行统一的IT平台,创建了国内第一个电话银行,较早实现了客户资金的通存通兑和零在途汇划。

在产品开发上,招行不少创新业务产品具有比较明显的市场竞争优势。

一卡通是是国内第一张基于客户号管理的银行借记卡,目前累计发卡超过6400万张,卡均存款突破1万元,远超全国平均水平,被誉为客户最喜爱的银行卡之一;依托“水泥+鼠标+拇指”移动互联网时代业务发展模式,招行在国内首创移动金融生活门户概念,提出了“移动金融生活一站式开放平台”的手机银行设计理念,推出了全终端模式和SIM 卡模式的手机钱包,手机银行和iPad 银行下载量居行业前列,保持了行业领先的客户体验。

2013年上半年,招行零售电子渠道综合柜面替代率达91.85%,网上企业银行交易结算替代率达90.27%;信用卡是国内第一张符合国际标准的双币信用卡,目前发卡量超过4700 万张,被哈佛大学编写成MBA教学案例;金葵花理财是国内首个面向高端客户的理财产品,在高端客户中享有很高的美誉度;私人银行服务在国内股份制银行中率先推出,被国内外权威媒体多次评为“中国最佳私人银行”;跨银行现金管理在国内同业首开先河,成为大型企业集团资金管理的首选。

招商银行案例分析

招商银行案例分析

招商银行案例分析招商银行网上银行案例分析招商银行成立于1987年4月8日,是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行,总行设在深圳。

自成立以来,招商银行先后进行了四次增资扩股,并于2002年3月成功地发行了15亿普通股,4月9日在上海证券交易所挂牌(股票代码:600036),是国内第一家采用国际会计标准上市的公司。

目前,招商银行总资产逾7000亿元,在英国《银行家》杂志“世界1000家大银行”的最新排名中,资产总额居前150位。

案例简介经过近20年的发展,招商银行已从当初偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行,发展成为一家具有一定规模与实力的全国性商业银行,初步形成了“立足深圳、辐射全国、面向海外”的机构体系和业务网络。

目前在境内30多个大中城市及香港设有分行,网点总数400多家,在美国设立了代表处,并与世界70多个国家和地区的900多家银行建立了代理行关系。

近20年来,招商银行以“敢为天下先”的勇气,不断开拓、锐意创新,在革新金融产品与服务方面创造了数十个第一,较好地适应了市场和客户不断变化的需求,被广大客户和社会公众称誉为国内创新能力强、服务好、技术领先的银行,为中国银行业的改革和发展做出了有益的探索,同时也取得了良好的经营业绩。

根据2005年度报告,招商银行人均效益、股本回报率等重要经营指标位居国内银行业前列。

近年来,招商银行连续被境内外媒体授予“中国本土最佳商业银行”、“中国最受尊敬企业”、“中国十佳上市公司”等多项殊荣。

招商银行坚持“科技兴行”的发展战略,立足于市场和客户需求,充分发挥拥有全行统一的电子化平台的巨大优势,率先开发了一系列高技术含量的金融产品与金融服务,打造了“一卡通”、“一网通”、“金葵花理财”、“点金理财”、招商银行信用卡、“财富账户”等知名金融品牌,树立了技术领先型银行的社会形象。

招商银行于1995年7月推出的银行卡———“一卡通”,被誉为我国银行业在个人理财方面的一个创举;截至2005年底,累计发卡量已近4000万张,卡均存款余额逾5000元,居全国银行卡前列。

招商银行案例分析

招商银行案例分析

三、信用卡
年率先在国内发行国际标准信用卡之后, 继2002年率先在国内发行国际标准信用卡之后,招商银行先后 年率先在国内发行国际标准信用卡之后 推出了粉丝卡、航空卡、百货卡、商务卡、白金卡、无限卡等创新 推出了粉丝卡、航空卡、百货卡、商务卡、白金卡、 特色产品,广受市场好评。招商银行在重点打造的银行卡业务上, 特色产品,广受市场好评。招商银行在重点打造的银行卡业务上, 充分诠释了“和谐”的理念。没有一个产业能像信用卡一样,因集 充分诠释了“和谐”的理念。没有一个产业能像信用卡一样, 聚近3000万信用卡用户而自然构筑成为一个“和”的平台,招商银 万信用卡用户而自然构筑成为一个“ 平台, 聚近 万信用卡用户而自然构筑成为一个 行信用卡在这个平台上,凝聚社会资源,实现共赢回馈客户;凝聚 行信用卡在这个平台上,凝聚社会资源,实现共赢回馈客户; 社会资源 千万客户,全力承担社会责任。 千万客户,全力承担社会责任。
在中国的商业银行中,招商银行率先打造了“ 在中国的商业银行中,招商银行率先打造了“一 卡通”多功能借记卡、 一网通”网上银行、 卡通”多功能借记卡、“一网通”网上银行、双币 公司金融、 金葵花”贵宾客户服务 信用卡、点金公司金融 信用卡、点金公司金融、“金葵花”贵宾客户服务 体系等产品和服务品牌,并取得了巨大成功。 体系等产品和服务品牌,并取得了巨大成功。截至 2009年6月末,“一卡通”累计发卡 月末, 一卡通”累计发卡5172万张,卡 万张, 年 月末 万张 均存款为8670元人民币 信用卡累计发卡2885万张 元人民币; 万张, 均存款为8670元人民币;信用卡累计发卡2885万张, 居于中国信用卡市场的领导地位, 居于中国信用卡市场的领导地位,并入选哈佛大学 MBA教学案例。“一网通”网上银行的技术性能和 教学案例。 一网通”网上银行的技术性能和 教学案例 柜面替代率,一直在同业中保持领先。 金葵花” 柜面替代率,一直在同业中保持领先。“金葵花” 服务体系在高收入人群中受到广泛欢迎, 服务体系在高收入人群中受到广泛欢迎,拥有贵宾 客户46.34万户。 万户。 客户 万户

招商银行案例分析报告

招商银行案例分析报告

招商银行案例分析报告一、引言招商银行是中国率先的商业银行之一,成立于1987年。

多年来,招商银行凭借其创新的金融产品和优质的客户服务,迅速发展壮大。

本报告旨在对招商银行进行全面的案例分析,包括其发展历程、商业模式、市场竞争力以及未来的发展方向。

二、发展历程1. 成立背景招商银行成立于1987年,当时是中国第一家股分制商业银行。

其成立的目的是为了满足中国改革开放后经济快速发展的金融需求。

2. 创新经营模式招商银行在成立初期就采用了“直销银行”模式,通过电话、互联网等渠道开展业务,有效降低了运营成本。

此外,招商银行还推出了一系列创新金融产品,如信用卡、理财产品等,满足了客户多样化的金融需求。

3. 快速发展在过去的几十年里,招商银行经历了快速的发展。

截至目前,招商银行已经成为中国最大的股分制商业银行之一,拥有数千家分支机构和数百万个人和企业客户。

三、商业模式1. 直销银行模式招商银行向来坚持直销银行模式,通过电话、互联网等渠道为客户提供服务。

这种模式不仅提高了银行的运营效率,还为客户提供了更便捷的金融服务体验。

2. 多元化金融产品招商银行拥有丰富的金融产品线,包括信用卡、储蓄账户、贷款、理财产品等。

这些产品满足了不同客户的金融需求,提高了银行的盈利能力。

3. 专业化团队招商银行注重人材培养和团队建设,拥有一支专业化的团队,包括金融专业人士、市场营销人员和客户服务人员。

这些人材为银行的发展提供了强大的支持。

四、市场竞争力1. 品牌影响力招商银行作为中国率先的商业银行之一,拥有较高的品牌影响力。

它的品牌形象以创新、专业和可靠为核心,赢得了泛博客户的信任和认可。

2. 服务质量招商银行向来以来都注重提供优质的客户服务。

通过建立完善的客户服务体系和培养专业的客户服务团队,招商银行赢得了客户的满意度和忠诚度。

3. 技术创新招商银行积极推动技术创新,不断引入先进的金融科技,提升业务效率和客户体验。

例如,招商银行推出了挪移银行、电子支付等创新产品,满足了客户日益增长的挪移化金融需求。

e16招商银行电子化的成功案例分析030

e16招商银行电子化的成功案例分析030

第六创造“最佳”——招商银行电子化的成功案例分析1.招行的成功1987年在深圳成立的招商银行(简称招行),资产规模在我国银行业排第六,但现还只能算是小银行,它的资产还不到中国工商银行的1/30。

但它也有扬眉吐气的地方,平均发展速度、累计实现利税、资产质量、服务水平、金融业务及其产品创新、网上银行发展速度及其水平等均在国内银行业居于领先地位。

目前,开展电子商务的商家中,95%的商家选择了招行的一卡通付款。

1996年以来,招行已连续三年登上英国《银行家》杂志“世界25家最佳资本利润率银行”的排行榜。

在《欧洲货币》杂志1999年的“亚洲最大100家银行”中,招行的股本回报率排名全亚洲第一。

招行还在美国《环球金融》杂志被评为“中国本土最佳银行”。

1998年公布的数字表明,招行的资产占中国银行业资产总量的1.5%,网点数占全国银行机构网点数的0.1%,雇员数占银行职工人数的0.3%,平均利润在中国银行业所点的百分比却达到8%。

也就是说,招行一个员工创造的价值相当于其它银行20个员工的水平。

为什么成功的是招行而不是其它?信息网络技术在招行是如何实施的?信息网络技术在招行发挥了什么样的作用?这是我们所关心的问题。

2.“网点不如网络”招行的成功是逼出来的成功。

招行是1987年成立的小银行,在全国26个城市总共只有250多个网点,在全国银行系统机构网点中所占的比例不到1%。

在银行业竞争日益激烈的今天,在微笑服务、限时服务之类的手段被各个银行普遍采用以后,为客户提供良好服务的一个硬指标就是网点密集程度。

要不,中国工商银行为什么要打出“您身边的银行”的广告语呢?密集的网点是工、农、中、建四大国有银行多年积累起来的优势,是招行这样的新兴商业银行无法比拟的。

招行成立之初就考虑到自己覆盖范围有限这一情况,定位于只从事以对公业务为主的批发性业务。

但是到90年代初,招行经过几年的发展,出现了“资金平衡”的需要。

当时招行的客户多是大企业,资金大进大出,需要有稳定的个人存款来平衡资金的使用。

招商银行案例分析报告(1).doc

招商银行案例分析报告(1).doc

招商银行案例分析报告---BY财务1102招商银行内外部环境分析一、总体环境分析——PESTEL模型(一)政治环境分析1.平台融资渠道再度收紧, 规范理财业务投资运作2013年3月27日,银监会发布《关于规范商业银行理财业务投资运作有关问题的通知》,规范理财业务投资运作,防范化解商业银行理财业务风险。

受上述政策影响,预计高速增长的银行理财市场增速将有所回落,依托债权类理财产品的表外融资将受到重创,对农村金融机构的理财和债券投资业务都会有不小影响。

宏观经济超预期放缓,监管政策或存款利率市场化超预期。

2.更新银行业监管政策,加强业务监管力度实施新巴塞尔协议:十二五规划要求:按照国家“十二五期间”银行业的规划,我国将逐步推进新巴塞尔协议,新资本协议不在区分巴塞尔协议第二版还是第三版,而是同步推出同步实施,新巴塞尔协议对资本监管的要求更严。

根据2011年5月31日我国银监会发布的第44号文的要求,新资本监管标准从2012年1月1日开始执行,系统重要性银行和非系统重要性银行应分别于2013年底和2016年底前达到新的资本监管标准。

过渡期结束后,各类银行应按照新监管标准披露资本充足率和杠杆率。

3.政府政策推动内需增长,逐渐转由市场驱动由于全球金融危机和国内实施房地产调控政策的影响,2008年底我国实际固定资产投资同比增长率跌至6-7%。

2009年,随着大规模经济刺激政策和信贷扩张的实施,投资增速大幅反弹,最高接近29%。

其中,政府主导的投资快速扩张发挥了关键作用。

2009年四季度以来,政府主导的投资增长逐步下降,市场驱动的投资成为增长的主要动力。

(二)经济环境分析1.经济结构转型,催生新动力当前国内的经济增长将改造过去单纯的靠廉价劳动攫取利润的低端制造业,在产业升级和战略性新兴产业的政策的指引下,高端制造业将有所发展。

随着长三角、珠三角一带的劳动力成本的不断增加,产业将出现升级和区域转移。

2.国家管制放宽,利率市场化我国利率和汇率市场化改革步伐不断加快,在2012年中央行放宽了存贷款利率波动幅度,我国利率市场化改革取得突破性进展。

招商银行网上银行案例分析

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,并且拥有高性能的电
2.创新资源:白金一卡通;财富账户(多币种存款帐户和投资帐户合一的综合管理平台)
3.人力资源:招商银行物质待遇激励员工,并且事业发展渠道激励人,同时招商银行行给 员工提供培训发展机会。以挑战性工作激励员工,以“生生不息”的招银文化激励人
4.声誉资源:中国本土最佳银行 ,中国最受尊重企业 ,中国十佳上市公司;一卡通是我国中国 银行在个人理财方面的一个创举
4.为原有客户群体提供多元化的优质服务,大力推动中间业务发展 中间业务能给商业银行带来低成本的稳定收入来源,有利于提高商业银行的竞争能力和促 进商业银行的稳健发展。 中间业务收入已经成为西方国际性商业银行营业收入的主要组成部 分,占比一般为 40%至 60%,一些银行甚至达 70%以上。大行依靠规模和网点优势,因此
三、竞争优势:
1.具有良好的规模效应; 2.已经成为国内著名的金融品牌,美誉度高,有大批忠诚客户;
3.非利息收入业务高速发展,信用卡业务突出;
4.经营管理水平优势明显,成长性在银行业中最高;
5.银行客户范围不断扩大,业务朝多元化发展;
6.电子银行平台技术领先。
其次, 根据内部环境中的资源、 能力和核心竞争力的分析, 招商银行具体内部运营战略未 来的改进方向如下:
大力
5. 坚持“科技创新” ,大力推进信息系统建设和电子化银行战略
要实现管理规范化、持续保持创新能力,强大的银行信息系统支持是一个必要条件,必须
建立以客户为中心的银行核心业务系统和管理高度集中的管理信息系统。
商业银行只有建立
强有力的系技术平台才能把握先机, 赢得发展。 要建立有效的成本核算系统, 逐步完善金融
1. 增加投入,促进零售业务的发展,增加业务种类;

招商银行案例分析报告

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招商银行案例分析报告招商银行案例分析报告一、案例背景招商银行是中国大陆第一家采用股份制改革模式的商业银行,成立于1987年。

是中国十大商业银行之一,也是迄今为止中国首家“以企业为中心”的银行,在创新金融服务模式方面具备强大的创造力。

二、核心问题招商银行面临的核心问题是如何在商业银行行业中保持竞争优势,实现持续发展。

三、问题分析1. 客户需求多元化:随着经济的发展,客户的需求越来越多样化。

招商银行需要不断创新,提供符合客户需求的金融产品和服务。

2. 金融科技的崛起:随着金融科技的快速发展,互联网金融等新模式对传统银行业务模式形成冲击。

招商银行需要积极应对这一挑战,不断加强金融科技创新。

3. 风险管理:金融行业风险管理是非常重要的一环。

招商银行在风险管理方面需要进一步完善,加强内部控制,防范金融风险。

四、解决方案1. 不断创新:招商银行要加强市场调研,了解客户需求,推出符合需求的金融产品和服务。

例如,招商银行推出“一账通”服务,为客户提供便捷的资金管理和理财服务。

2. 加强金融科技创新:招商银行要加大对金融科技的投入,推出更多基于科技创新的金融产品和服务。

例如,招商银行积极发展移动支付、云计算、区块链等技术,提升客户体验和操作效率。

3. 完善风险管理体系:招商银行要加强风险管理,建立完善的内部控制机制,提高风险识别和防范能力。

例如,招商银行加强对借贷风险的评估和监控,有效避免不良贷款风险。

五、实施效果评估1. 招商银行通过创新金融产品和服务,满足了客户需求,获得了良好的市场反馈。

2. 招商银行通过加强金融科技创新,提高了客户体验和操作效率,推动了业务的快速发展。

3. 招商银行通过完善风险管理体系,降低了风险带来的损失,提高了银行的安全性和稳定性。

六、结论招商银行在面临多元化客户需求、金融科技崛起和风险管理方面,采取了有效措施并取得了良好的效果。

然而,随着社会和经济的发展,新的问题和挑战也将不断出现。

招商银行案例分析

招商银行案例分析
卡产品线丰富,服务优质。
招商银行在信用卡业务方面注重 创新,推出了一系列特色服务和 优惠活动,提升客户体验和忠诚
度。
03 招商银行的创新与战略转型
CHAPTER
数字化转型
数字化转型战略
数字化服务
招商银行将数字化转型作为核心战略, 致力于提升服务效率和客户体验。
招商银行推出了一系列数字化产品和 服务,如手机银行、网上银行、移动 支付等,满足客户便捷的金融需求。
科技创新
招商银行不断投入研发,引进先进技 术,如人工智能、大数据、云计算等, 优化业务流程,提高风险控制能力。
金融科技的应用
智能风控
招商银行利用金融科技手 段,构建了智能风控体系, 有效降低信贷风险,提高 风险防范能力。
智能投顾
招商银行推出智能投顾服 务,为客户提供个性化的 财富管理方案,满足客户 的投资理财需求。
为客户提供各类投资理 财产品和服务,包括公 募基金、私募基金、信
托产品等。
组织架构与企业文化
组织架构
招商银行采用总分行制,总行下 设多个分行和直属机构,组织架 构较为完善。
企业文化
招商银行倡导“因您而变”的经 营理念,注重创新、服务、团队 和执行力,形成了独特的企业文 化。
02 招商银行的业务模式
招商银行案例分析
目录
CONTENTS
• 招商银行简介 • 招商银行的业务模式 • 招商银行的创新与战略转型 • 招商银行的挑战与机遇 • 结论与建议
01 招商银行简介
CHAPTER
公司背景
01
02
03
成立时间与地点
招商银行成立于1987年, 总部位于中国深圳。
发展历程
招商银行自成立以来,经 历了多次改革和发展,逐 渐成为中国银行业的重要 力量。

招商逾期文案分析案例范文

招商逾期文案分析案例范文

招商逾期文案分析案例范文招商银行的逾期是一个普遍的现象,也是招商银行经营中会遇到的问题。

针对不同的逾期情况,招商银行采取不同的文案分析,使用合适的文案来解决逾期问题。

本文将从招商银行的逾期情况,以及招商银行和客户之间逾期文案的分析来论述分析招商银行逾期文案分析案例。

首先,让我们来了解一下招商银行正常授信的逾期情况。

招商银行的信用卡授信金额为1000元,分期付款期限为6个月,每月还款金额为200元。

如果满足上述条件,则在拖欠期限内,超过一个月未还款即为逾期。

招商银行及客户之间的逾期文案分析是根据逾期情况进行分析,以了解招商银行和客户之间的权利义务。

招商银行采取的文案分析方式有三种:一是提醒招商银行客户已经逾期,要求他们尽快以正常方式进行还款;二是采取沟通模式,分析客户贷款情况,给予催收期限,并提出其他客观相关还款方式;三是招商银行可以采取法律文书的方式,要求客户立即偿还贷款。

以上是招商银行对不同逾期情况采取的文案分析方式,招商银行依据逾期情况及客户个人情况,来调整不同逾期文案的构思方式。

首先,招商银行要采取正式的提醒文案,通知客户提醒他们的贷款已经逾期,要求他们尽快以正常方式进行还款。

比如:“尊敬的客户:您好!您的信用卡贷款已进入逾期状态,请您尽快登入招商银行网站或APP进行还款”。

其次,采取沟通模式。

客户逾期后,招商银行可以采取客服人员与客户进行沟通,从而了解客户贷款情况,给予催收期限,并提出其他客观相关还款方式。

招商银行可以给客户施加建议,让他们注意贷款的重要性,提醒他们按时还款的重要性,以便更好的管理贷款。

如果到期仍未还款,客户将面临更大的风险,招商银行可以提高还款提醒的强度。

最后,招商银行可以采取法律文书的方式,要求客户立即偿还贷款。

一旦客户逾期,招商银行可以采取法律手段来解决问题,例如通知书、催告书等。

这样客户才能真正认识到拖欠招商银行贷款的严重性,从而激发出早还款的积极性,保护招商银行的权益。

课堂上讲过的招行案例

课堂上讲过的招行案例

案例:招商银行—黑夜里也要向阳这家宣称拥有向日葵的特性的银行,正在不断地进行战略联盟,它的意图在于整合更多的资源以支持其品牌外延的扩张2005年,一张更清新、精制的大德竹尾纸白色名片悄悄地替代了招商银行沿用10年的名片。

这是招商银行整合提升视觉形象工程的一个措施。

从广告的视觉统一、营业厅规划设计、企业网站页面改版设计、到员工着装的全国统一,招商银行悄悄进行着一场视觉形象革命。

牛奶、咖啡与鲜花如果说招商银行品牌有个性的话,优质服务是其中重要的方面。

“之所以能够发展得比较迅速,主要就是因为我们的服务做得可以。

正因为如此,我们把服务作为我们整个招商银行核心价值观的第一个要素,就是做好服务。

”招商银行总行办公室主任秦季章表示。

但是,招行的领导层明白:在服务方面的差距,会越来越小,事实确实如此。

比如说我们当时招行最先改变中国传统银行业那种冷冰冰的面孔,站立服务、微笑服务,给客户送牛奶、咖啡、鲜花这种类型的服务,但是,很快就能被别人模仿。

招商银行虽然具有品牌相对领先优势,但这种基于技术、服务和创新产品的优势与同业比并未形成鲜明的区隔和门槛,有的已被同行的后发优势追平。

在银行业进入充分市场竞争阶段,对品牌的独特定位、品牌的整合传播、差异化品牌营销提出更高要求,过去单一的营销宣传方式已难满足品牌资产提升的要求。

而且招商银行品牌发展到目前,知名度和受关注度很高,这给品牌品质和美誉度建设将带来更多挑战。

相比同业品牌的后发优势,招商银行会更早遭遇品牌资产提升的天花板效应。

加之外资银行诸如花旗、汇丰等全球性领先品牌在大陆强势推广,优势渐显,招商银行的品牌领先优势受到很大冲击。

创新曾经为招商银行带来领先的品牌资产,但任何创新都不能一劳永逸。

向日葵的故事“要打造一个优秀的品牌,必须要有三个要素,一个就是价值,就是你这个企业为社会,为股东,为客户,为员工创造价值,要不断地提升价值。

第二个要素就是传播要素,要通过各种的渠道进行你这种品牌价值的传播。

关于招商银行操作风险的案例分析

关于招商银行操作风险的案例分析

关于招商银行操作风险的案例分析内容摘要自2002年在上海证券交易所上市以来,招商银行的营业收入、利润和总资产一直保持着稳步的增长。

业务规模的扩大,业务种类的增加以及金融形势的日益复杂化,使得招商银行所面对的风险规模也在不断增加。

但是作为国内股份制改革较早,并且是第一家采用国际会计标准的银行,招商银行的风险管理在国际同行业中一直被给予好评。

在2009年全球金融危机的大背景下,招商银行依然通过自身高效的风险管理,使资产质量、营业收入、净利润维持在一个较高的水平。

因此,本文选取了招商银行作为操作风险实证分析的对象进行研究。

关键词:操作风险;金融改革;招商银行目录引言 (1)一、案例正文 (1)(一)招商银行基本情况 (1)(二)招商银行操作风险管理组织结构及职能设置 (1)二、案例分析 (4)(一)招商银行操作风险管理存在问题分析 (4)(二)招商银行操作风险管理改进与完善 (6)案例总结 (8)参考文献 (9)关于招商银行操作风险的案例分析引言自从金融这一概念诞生以来,商业银行就一直是实现金融资源合理配置最重要的组成部分。

商业银行的经营管理过程伴随着各种各样的风险,十分复杂。

良好稳健的银行运行和管理机制关系着整个经济的健康运行。

长期以来,人们主要的关注点在商业银行的信用风险和市场风险,并且已经在这两个领域已形成了比较完善的风险度量和管理体系。

但自20世纪80年代以来,一系列因为操作风险所导致的商业银行巨额损失甚至银行倒闭震惊了世界银行界,也使银行经营者和监管者普遍意识到操作风险管理的重要性。

2001年1月,巴塞尔新资本协议(第三次征求意见稿)中提出了关于操作风险的概念;2004年发布的新巴塞尔协议正式稿中,将操纵风险纳入了风险资本计算体系之中,要求业内银行为操作风险配备相应资本金,并披露有关操作风险的详细信息。

基于此,本文选择招商银行,对银行操作风险问题进行案例分析。

一、案例正文(一)招商银行基本情况作为中国政府推动金融改革的试点银行,招商银行于1987年在深圳成立,成为中国第一家完全由企业法人控股创办的商业银行。

招商银行信用卡案例分析.

招商银行信用卡案例分析.
招商信用卡案例分析 彭卓
【案例分析】 招商银行建立了信用卡中心和客户服务专线。推出了 24小时免费服务热线,客户只要通过拨打这一电话, 可以得到专业化的一对一的问题解答。产品的服务特 色,使得招行信用卡比其他商业银行发行的信ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ卡更 有优势。利用已有的丰富银行网点渠道,再结合高校、 大型公司和事业机关单位现场直接设点办理信用卡, 凭借多样化的年费优惠促销政策,有效锁定自己的目 标客户群体,从而有效占领三分之一的市场份额。
案例启示案例启示招商银行行用卡业务的营销组合采用了品牌化的战略招商银行行用卡业务的营销组合采用了品牌化的战略品牌化是指给企业的产品或服务一种与众不同的能力品牌化是指给企业的产品或服务一种与众不同的能力和效应品牌化的策略就是创造差异性使自己的产品和和效应品牌化的策略就是创造差异性使自己的产品和服务与其他同类型产品或企业区别开来
【案例启示】 招商银行行用卡业务的营销组合采用了“品牌化”的战略, “品牌化”是指给企业的产品或服务一种与众不同的能力 和效应,品牌化的策略就是创造差异性,使自己的产品和 服务与其他同类型产品或企业区别开来。另一方面,招商 银行也注重营销成本节约和规模化的占领市场,在强调品 牌化的同时,也利用大众化的销售渠道和传统媒体与网络 媒体对招行信用卡实施持续性的长久宣传,从而有效地吸 引更多客户,占领市场份额。
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招商银行案例分析辅助材料

招商银行案例分析辅助材料

招商银行案例分析辅助材料第一篇:招商银行案例分析辅助材料案例分析辅助材料以服务为主线深入推进招商银行二次转型国内外银行的实践表明,银行赖以发展的资源渐次为关系、风险、产品与服务。

中国银行业经历了简单比拼规模、获取上市红利、扩展表外业务等历史阶段后,已经开始并将加速步入以服务为主要资源的新阶段。

顺应这一趋势,招商银行将以服务为主线深入推进二次转型。

一、服务升级是二次转型的必由之路招商银行二次转型的实质是要找到一条又好又快的、内涵式增长的路子。

经过过去几年的不懈探索,我们越来越清晰地认识到,服务升级是二次转型的根本路径选择。

所谓服务升级,是超越于服务态度之上的,从人性化向专业化、从大众化向个性化、从资金提供者向资金组织者、从支付结算平台向现金资产管理平台的升级,一言以蔽之,是由融资向融智的升级。

为此,要重新审视和解决好四个定位。

一是客户定位。

目前,招行零售业务已经初步建立起了核心客户群,大众客户、财富管理客户、小微企业客户的定位比较明确。

而批发业务的客户基数相对较小,建立核心客户群任重道远。

为此,将按照企业、机构、同业、离岸客户并举,大、中、小客户并重的策略,大力拓展目标客户,特别是经济转型升级过程中涌现的各类新型客户。

招行的批发客户定位,要厘清三大关系。

第一,大中小客户的关系。

招行的“两小”战略不应也不会改变,但要重视依托“大中”抓“两小”。

大中小客户之间不是泾渭分明而是有内在联系的,大中客户的上下游就是“两小”客群,围绕核心企业的供应链、产业链批量开发“两小”客户无疑事半功倍。

当然,做大中客户要有选择,有所为有所不为,尤其对大客户谁也没有能力通吃。

第二,行业与客户的关系。

好行业有坏客户,坏行业有好客户,做银行关键看客户,不能简单看行业。

对一个行业一棍子打死,是形而上学的思维方式。

第三,产品与客户的关系。

客户是森林,产品是树木。

既根据客户定产品,又根据产品找客户,是见树木也见森林的科学方法,是以客户为中心的正确路径。

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案例分析辅助材料以服务为主线深入推进招商银行二次转型国内外银行的实践表明,银行赖以发展的资源渐次为关系、风险、产品与服务。

中国银行业经历了简单比拼规模、获取上市红利、扩展表外业务等历史阶段后,已经开始并将加速步入以服务为主要资源的新阶段。

顺应这一趋势,招商银行将以服务为主线深入推进二次转型。

一、服务升级是二次转型的必由之路招商银行二次转型的实质是要找到一条又好又快的、内涵式增长的路子。

经过过去几年的不懈探索,我们越来越清晰地认识到,服务升级是二次转型的根本路径选择。

所谓服务升级,是超越于服务态度之上的,从人性化向专业化、从大众化向个性化、从资金提供者向资金组织者、从支付结算平台向现金资产管理平台的升级,一言以蔽之,是由融资向融智的升级。

为此,要重新审视和解决好四个定位。

一是客户定位。

目前,招行零售业务已经初步建立起了核心客户群,大众客户、财富管理客户、小微企业客户的定位比较明确。

而批发业务的客户基数相对较小,建立核心客户群任重道远。

为此,将按照企业、机构、同业、离岸客户并举,大、中、小客户并重的策略,大力拓展目标客户,特别是经济转型升级过程中涌现的各类新型客户。

招行的批发客户定位,要厘清三大关系。

第一,大中小客户的关系。

招行的“两小”战略不应也不会改变,但要重视依托“大中”抓“两小”。

大中小客户之间不是泾渭分明而是有内在联系的,大中客户的上下游就是“两小”客群,围绕核心企业的供应链、产业链批量开发“两小”客户无疑事半功倍。

当然,做大中客户要有选择,有所为有所不为,尤其对大客户谁也没有能力通吃。

第二,行业与客户的关系。

好行业有坏客户,坏行业有好客户,做银行关键看客户,不能简单看行业。

对一个行业一棍子打死,是形而上学的思维方式。

第三,产品与客户的关系。

客户是森林,产品是树木。

既根据客户定产品,又根据产品找客户,是见树木也见森林的科学方法,是以客户为中心的正确路径。

二是业务定位。

首先,要改变言必称贷款的惯性思维。

对于招行这样的中小银行而言,贷款资源紧缺的矛盾将长期存在,贷款只能当味精,不能当饭吃。

事实上,客户需要的已不仅仅是贷款,跟着客户的需求走、跟着资金的流向走,产品和业务创新的空间、潜力无限。

特别是要把握社会化融资、互联网金融、老龄化社会以及利率市场化、汇率自由化等大趋势,开展大创新,摆脱对贷款的过度依赖。

其次,要争取优势业务和战略性业务的新突破。

要尽全力巩固零售银行整体优势,特别是财富管理、私人银行、贷记卡、借记卡等业务要扩大领先优势;批发银行要集中资源,重点发展现金管理、国际、离岸等优势业务,进一步形成特色。

对互联网金融、金融市场、托管、投行、跨境、同业、资金存管、金融交易、养老金融等战略性业务,要抓住同业大致还在同一起跑线的时机,努力赶超。

再次,要对传统业务“补课做实”。

存款是银行发展的基石,是利润增长和流动性管理的需要,要针对存款脱媒的趋势,开辟新的高质量存款来源。

支付结算是业务拓展的利器,也是风险管理的有效工具,要适应新的竞争对手、竞争手段不断涌现的格局,下大力气抢占支付结算市场。

三是渠道定位。

国内外银行都在构建“水泥+鼠标+拇指”的多层次、立体式服务渠道体系。

招行网上银行、远程银行、自助银行、手机银行等电子渠道比较领先,下一步要进行创新、整合、提升,努力保持和扩大优势。

与此同时,我们也看到,电子渠道不可能完全替代物理网点,即使在美国如此成熟的市场,富国等银行还在新建网点。

因此,要以零售专业网点包括小微企业专业网点为重点,在投入产出效率高的地区千方百计加快网点建设,优化网点布局,便利客户服务。

四是服务方式定位。

银行发展方式的转变,关键在服务方式的转变;服务方式的转变,关键在专业化。

单一产品、一个风控模式套用所有客户的年代已经一去不复返了,必须在细分客户的基础上,对客户实施分类管理、分层服务。

对批发客户,要针对大中企业,建立客户经理、产品经理、风险经理三位一体的专业化团队,为其提供综合化、全方位、跨条线、跨产品的个性化服务;针对小企业,以效率为先,构建简单、便捷的服务界面,为各细分客群提供标准化产品。

对零售客户,要打通内部部门的管理边界,综合专业团队的力量,分别针对财富管理客户和小微企业客户两大核心客群,提供服务于客户整个生命周期的、覆盖完整资产负债表的服务。

服务方式转变的方向是“定制服务”,即根据客户动态变化的需求提供量身定做的个性化产品和服务,与客户建立长期共赢的合作关系。

“定制服务”要求客户洞察更加深入、客户分层与价值评估更加精细、产品生产与服务网络更加差异化、服务方案更具专业性与独特性。

二、服务能力是二次转型的核心动力服务升级必须依靠内在的、体系化的服务能力。

这种服务能力是二次转型的核心驱动力,是管理变革的要义所在,也是招行需要进一步打造的核心竞争力,主要体现在三个方面。

(一)业务模式的创新能力。

单一的、普适性的产品已经不能满足客户日益多样化、个性化的需求,业务模式创新将成为银行突围的主要手段。

所谓业务模式创新,就是基于对不同行业、不同客户经营模式的透彻理解,将银行的营销、产品、系统、风险、运营等有机整合起来,形成与客户经营模式高度契合、深度对接的金融服务模式。

这需要加强和改进创新管理,一个一个行业、一个一个市场乃至一个一个客户认真研究探索,成功后加以复制。

业务模式创新对传统管理模式提出了全面挑战,包括产品、营销、授信、信管以及定价、费用、考核等在内的各方面管理,都要消除与变化了的市场不相适应的抱残守缺、作茧自缚式的无效管理。

这当中,风险管理首当其冲。

风险管理能力决定业务发展的半径,任何业务模式的创新都是建立在风险管理能力的提升与管理模式的创新之上的。

为此,要根据不同客户的风险特征设计不同的风险管理模式、流程与授权,大力支持而不是扼杀业务模式的创新。

当然,在大胆创新的同时,必须坚守风险底线,继续保持稳健的风险文化,夯实风险管理的基础。

(二)内部资源的整合能力。

服务效率是竞争的决定性因素,步履蹒跚者与身轻如燕者竞争,胜负不言自明。

服务效率取决于银行的内部资源整合能力,关键看能否打破部门银行的界限,以客户为中心将人力、计财、产品、风险、科技、考核等资源有机地整合起来,将更多的力量作用于市场上。

资源整合是一个系统工程,涉及体制、机制、流程、系统、人员、文化等要素,需要从满足客户分类管理、业务专业管理的需要出发,统筹设计。

招行已经启动了以客户为中心的流程改造项目,将针对批发、零售的主要客户群,以提高客户服务效率为优先目标,对关键业务流程端到端地闭环设计,进而围绕流程价值链科学设置岗位、部门及相应的运行机制,最终形成能够有效支撑以快速反应、定制服务的新模式,做深做透目标客户与市场、做强做大特色业务与产品的组织管理架构。

这是银行改革的“深水区”,需要经历较长时期的艰苦努力。

(三)干部员工的专业能力。

服务能力关键在专业化。

谁在专业化上走得快、走得远,谁就能抢占制高点。

“九九归一”,专业化最终归结到队伍的专业能力上。

为此,我们要围绕队伍专业化做好工作。

一是打破现有的要求干部都是“万金油”的总分支层级管理架构,以及“千军万马过独木桥”的人才发展制度,建立管理通道与专业通道并重的职业发展“双通道”,引导员工多成专家,少成领导,逐步构建以专才为主体的管理体系。

二是弱化员工的机构属性,强化员工的专业岗位属性,实行向前台倾斜的考核分配制度,鼓励更多员工到市场一线工作,同时通过推行综合柜员制、同城统一排班、后台运营集中、业务劳务外包等举措,挖掘人员潜力,进一步提高全行前台人员占比。

三是针对部分总分行管理人员缺乏基层工作经历,容易对市场没感觉、对一线没感情的现状,有计划地加大交流力度,并立足一线做好员工招聘和优秀人才选拔工作,重点围绕提升专业能力分层分类组织员工培训。

三、服务文化是二次转型的根本保障要实现服务升级、打造服务能力,必须有更加深入人心的服务文化做保障。

为此,我们要建立并实行有效的制度,努力形成前台为客户服务、中后台为前台服务、管理为经营服务的文化氛围。

(一)前台为客户服务。

前台直接面向客户,成就客户就是成就自己。

要让客户满意,前台必须做到专注专业,让服务升级。

专注,就是把主要精力转向直接为客户服务上,更多地跑客户,更深地了解客户,更好地挖掘客户需求,更快地量身定制解决方案,以客户是否满意作为评价工作的标准。

专业,就是全方位提升职业素养,从形象、态度到知识、能力都要体现高水平,让客户不仅获得最好的情感体验,而且得到最好的价值创造。

为此,要由各级行长带头,专心致志研究客户需求,活跃在市场、活跃在客户界面,时刻提醒客户招行的存在。

(二)中后台为前台服务。

“功夫在诗外”,客户服务的效率、能力、质量更多取决于中后台。

要使前台更好地服务客户,中后台也必须真正转向以客户为中心、以市场为导向。

为此,中后台要把前台当做客户,以前台是否满意作为一切工作的出发点和落脚点。

要贴近市场、贴近客户、贴近前台,快速响应市场的变化、客户的需求与前台的呼唤,及时调整、制定相关的政策制度与工作举措。

对前台的创新,要以积极的态度、专业的方法予以大力支持配合,不能轻易、简单地说“不”。

银行经营的特殊性决定了前台和中后台是一个矛盾统一体,关键是用什么制度安排与文化导向使之达到合理的均衡状态。

(三)管理为经营服务。

企业管理的特性决定了管理必须为经营服务,必须寓管理于服务之中。

我们要按照这一观念,积极主动地改进管理,真正做到总行为分行服务、分行为支行服务。

总分行管理本部首先是总行,要大力探索、实践现代企业的管理,反对烦琐哲学、庸俗哲学,坚决摒弃各种形式主义的无效管理,采取松绑放权、简化流程、快捷沟通、及时决策等措施提高管理效率,增强管理的有效性;要从“大脑”、“司令部”的定位出发,为一线指明正确的业务主攻方向,研发有竞争力的“武器弹药”,制定统一性兼顾差异性、原则性兼顾灵活性的管理制度与规则,大力培养专业骨干人才队伍,及时总结推广群众智慧创造的好经验。

大道至简,弘扬服务文化关键在于“简”。

为此,我们提出了出差调研轻车简从、文件会议精炼简短、人际关系简单纯粹、管理方式简捷有效、办事程序化繁为简、评价规则简明一致的“六简”要求。

与此同时,要继续传承招行26年发展历程中积淀的优秀企业文化。

要秉承“因您而变、因势而变”等经营理念,发扬进取、实干、创新、自省、奉献等企业精神,强化以“六能机制”为发端的绩效文化,落实以员工关爱为核心的人本文化。

未来几年的经济金融环境,给国内商业银行的发展提供了机遇,也提出了挑战。

招行二次转型任重道远,面临多方面考验。

我们将紧紧围绕服务这条主线,按照办银行的规律办事,努力在复杂多变的经营环境下、在日益激烈的竞争格局中闯出一条新路,争取率先成功转型,以保持招行来之不易的荣誉。

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