战略性计划与计划实施课件
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周三多：战略性计划与计划实施
总目标、总特征和总的指导思想。 它反映企业管理者为组织将要经营的业务
规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业 力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行 其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产 品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本 需求。
注意避免两种倾向：过于狭隘，过于空泛 艾维斯（Avis）汽车租赁公司：我们希望成 为汽车租赁业务中发展最快、利润最多的公司 长丰集团：产业报国，以振兴民族工业为己 任；打造品牌，以回馈社会为目的。
第七章 战略性计划与计划的组织实施
2019/7/31
管理学院 朱玉清
1
本章内容重点
1、组织的 远景和使命陈述 2、战略环境分析的内容和方法 3、企业的战略选择
4、目标管理方法
5、滚动计划法
6、网络计划技术法
2019/7/31
管理学院 朱玉清
2
§1 远景和使命陈述
核心价值观
核心意识形态
核心目标
远景和使命陈述
远景展望 (envisioned furture)
核心价值观(core values) 宏伟、大胆、有难度的目标
•弘扬日本文化，提高国家地 (10-30 year BHAG)
位
•成为改变日本产品质量低劣
•作为开拓者，不模仿别人， 的世界形象的最著名的公司
努力做看似不可能的事情 •制造一种袖珍晶体管收音机
•尊重和鼓励每个人的才能和 创造力
2019/7/31
管理学院 朱玉清
26
Sony公司 在1950年代的远景和使命陈述 (续)
核心意识形态 (core ideology)
远景展望 (envisioned future)
核心目标(core ideology)
规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业 力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行 其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产 品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本 需求。
注意避免两种倾向：过于狭隘，过于空泛 艾维斯（Avis）汽车租赁公司：我们希望成 为汽车租赁业务中发展最快、利润最多的公司 长丰集团：产业报国，以振兴民族工业为己 任；打造品牌，以回馈社会为目的。
第七章 战略性计划与计划的组织实施
2019/7/31
管理学院 朱玉清
1
本章内容重点
1、组织的 远景和使命陈述 2、战略环境分析的内容和方法 3、企业的战略选择
4、目标管理方法
5、滚动计划法
6、网络计划技术法
2019/7/31
管理学院 朱玉清
2
§1 远景和使命陈述
核心价值观
核心意识形态
核心目标
远景和使命陈述
远景展望 (envisioned furture)
核心价值观(core values) 宏伟、大胆、有难度的目标
•弘扬日本文化，提高国家地 (10-30 year BHAG)
位
•成为改变日本产品质量低劣
•作为开拓者，不模仿别人， 的世界形象的最著名的公司
努力做看似不可能的事情 •制造一种袖珍晶体管收音机
•尊重和鼓励每个人的才能和 创造力
2019/7/31
管理学院 朱玉清
26
Sony公司 在1950年代的远景和使命陈述 (续)
核心意识形态 (core ideology)
远景展望 (envisioned future)
核心目标(core ideology)
《管理学》战略性计划与计划实施
3 愿景的例子
从相关角色的角度陈述 一家办公设备：用20年的时间成为像今天
的惠普一样受人尊敬的 斯坦福大学;40年代：成为西部的哈佛
从内部改造的角度陈述 通用电器;80年代：通过把大的优势与小
的精干与灵敏结合起来;使成为所服务的 市场中第一或第二位的
第二节 战略环境分析
一 组织与环境
1 一般环境 是指对某一特定社会中所有组织 都发生影响的环境因素;也称为宏观环境因素 如经济因素 政治因素 社会因素 技术因素 自 然因素等
生活
1030年的宏伟的 大胆的 冒险的 目标10to30year BHAG ➢有强大的吸引力 ➢非常明确;能够使人受到鼓舞 ➢一目了然;几乎不用任何解释
8
Merck： 进行大规模的研究与发展工作;开发新产
品;成为世界杰出的制药 Sony： 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的 最著名的；制造一种袖珍晶体管收音机1950年 代 Walt Disney： 建造迪斯尼乐园——根据我们的想象;而 不是根据工业标准1960年代
Ⅱ低一中程度不确定 Ⅳ高不确定性
性
1 大量外部环境要素;而且
复 1 大量的外部环境要素; 要素不相似
环 境 复
杂
而且要素不相似 2 要素维持不变或缓慢 变化
2 要素常常变化且不可预 测
杂 Ⅰ低不确定性
Ⅲ高一中程度不确定性
程 1 外部环境要素少;而且 1 少量外部环境要素;而且
度 简 要素相似
要素相似
5.评价各细 分市场 6.选择目标 市场
产品定位
7.为各细分 市场确定可 能的定位概 念 8.产品定位 选择
27
例：手表定理
又名萨盖定律;由英国心理学家萨盖提出;是指一个 人有一只表时;可以知道现在是几点钟;可以踏实地 依靠手表指示的时间安排自己的工作和生活 但当他 同时拥有两只表时;却有可能陷入混乱;因为如果两 只手表走时不一样;会使他左右为难;不知以哪个手 表为准 因为;当你只戴了一块手表时;你唯一的参照 点就是这块手表;你可以确信它的正确；但当有两个 物体作为参照物的时候;你就会受到干扰;就不知道 该选择哪个作为参照标准了
第五章策略性计划和计划实施
竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可 能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可 能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更 广泛的环境变化可能做出的反应
9
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析（续）
企业自身
战略环境分析
外部一般环境
行业环境
竞争对手 企业自身 顾客
辅 动助
活
战略性计划选 择
企业基础设施 人力资源管理
➢ 企业核心能力的五项检验
防御性战略
➢ 以退为进，以迂取直
12
分类
基本 战略
企业可选择的各种战略类型（1）
战略
成本领先 overall cost leadership
定义
企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品， 其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。
特色优势 differentiation
核心意识形态
远大愿景
➢ 核心价值观 ➢ 核心目标
➢ 10－30年宏伟、 大胆、冒险的目标 ➢生动逼真的描述
2
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略愿景和使命陈述（续）
核心价值观（Core Values）
➢ 它们是组织持久的和本质的原则 ➢ 目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或
8
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略环境分析
竞争对手：
➢ 一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识 出来：
①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 ②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 ③由其战略实施而自然进入本行业的企业 ④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方
9
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析（续）
企业自身
战略环境分析
外部一般环境
行业环境
竞争对手 企业自身 顾客
辅 动助
活
战略性计划选 择
企业基础设施 人力资源管理
➢ 企业核心能力的五项检验
防御性战略
➢ 以退为进，以迂取直
12
分类
基本 战略
企业可选择的各种战略类型（1）
战略
成本领先 overall cost leadership
定义
企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品， 其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。
特色优势 differentiation
核心意识形态
远大愿景
➢ 核心价值观 ➢ 核心目标
➢ 10－30年宏伟、 大胆、冒险的目标 ➢生动逼真的描述
2
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略愿景和使命陈述（续）
核心价值观（Core Values）
➢ 它们是组织持久的和本质的原则 ➢ 目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或
8
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略环境分析
竞争对手：
➢ 一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识 出来：
①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 ②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 ③由其战略实施而自然进入本行业的企业 ④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方
第七章 战略性计划与计划实施(上)
Bargaining Power
of Buyers
新进入者威胁 Threat of
New Entrants
三、竞争对手研究
什么驱使着竞争对手？
竞争对手在做和能做什么？
未来目标 企业各层级和 各方面 的
现行战略 对手现在是如何竞争
竞争对手的反应 竞争对手对目前地位满意吗? 竞争对手将可能作何种行动
或战略转变? 竞争对手易攻击处在哪里? 什么行动将会引起竞争对手最
计算机，都使用微软的软件 。 松下：我们的使命是制造像自来水一样丰富的
价廉物美的产品。我们以此摆 脱贫困，给人们 的生活带来幸福，使世界变得更加美好。
远景
远景是企业使命的形象化与具体化。 远景规定着企业的总体规划与发展
方向，描绘企业未来的战略事业， 并为企业提供一种特殊的身份。
Wal-mart的 EDLP(Every Day Low Price – （顾客中心型远景）
四种制定BHAG的方法
定量法 到2000年底成为1250亿美元的公司 定性法 汽车民主化 成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。 击垮对手法 打垮RJR成为世界第一的烟草公司。 打垮阿迪达斯。 击垮雅马哈。 角色定位法 成为运动产业的耐克。 20后公司像HP今天这样受人尊敬。 成为美国西部的哈佛。
14
战略环境分析
天 地 彼 己 顾客
一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场
知天知地 知利危
知彼知己 识长短
深谙顾客
扬长避短 趋利避害 满足顾客
一、 宏观环境研究(PEST模型)
Political Factors：政治因素 Economic Factors ：经济因素 Ecological Factors : 生态因素 Social-cultural Factors：社会文
of Buyers
新进入者威胁 Threat of
New Entrants
三、竞争对手研究
什么驱使着竞争对手？
竞争对手在做和能做什么？
未来目标 企业各层级和 各方面 的
现行战略 对手现在是如何竞争
竞争对手的反应 竞争对手对目前地位满意吗? 竞争对手将可能作何种行动
或战略转变? 竞争对手易攻击处在哪里? 什么行动将会引起竞争对手最
计算机，都使用微软的软件 。 松下：我们的使命是制造像自来水一样丰富的
价廉物美的产品。我们以此摆 脱贫困，给人们 的生活带来幸福，使世界变得更加美好。
远景
远景是企业使命的形象化与具体化。 远景规定着企业的总体规划与发展
方向，描绘企业未来的战略事业， 并为企业提供一种特殊的身份。
Wal-mart的 EDLP(Every Day Low Price – （顾客中心型远景）
四种制定BHAG的方法
定量法 到2000年底成为1250亿美元的公司 定性法 汽车民主化 成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。 击垮对手法 打垮RJR成为世界第一的烟草公司。 打垮阿迪达斯。 击垮雅马哈。 角色定位法 成为运动产业的耐克。 20后公司像HP今天这样受人尊敬。 成为美国西部的哈佛。
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战略环境分析
天 地 彼 己 顾客
一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场
知天知地 知利危
知彼知己 识长短
深谙顾客
扬长避短 趋利避害 满足顾客
一、 宏观环境研究(PEST模型)
Political Factors：政治因素 Economic Factors ：经济因素 Ecological Factors : 生态因素 Social-cultural Factors：社会文
管理学-第七章-战略性计划与计划实施
（一）核心经营理念
核心经营理念定义了一个组织持久的 特征，这种特征超越产品或市场生命周 期、超越技术突破、超越管理理论变迁， 以及超越个体领导人。 核心意识形态给组织提供了一种持 久的粘合剂。
1、核心价值观（企业哲学）
核心价值观是指一个企业为其经营 活动方式所确立的价值观、态度、信念、 和行为准则。主要通过企业对利益相关 者的态度、企业提倡的价值观、政策和 目标以及管理风格等方面的内容体现出 来。 核心价值观是组织持久的和本质的 原则，不随趋势和时尚的变化而变化， 也不随市场状况的变化而变化。
“一个企业不是由它的名字、章程和 公司条例来定义，而是由它的任务来定义
的。企业只有具备了明确的任务和目标，
才可能制定明确和现实的企业目标”。
战略愿景和使命陈述
愿景和使命 • 愿景(vision)：企业未来将成为什么样子？ • 使命(mission)：企业的任务是什么？企业 的业务是什么？
企业远景（Vision）,又称为企业愿景,是企业未来希
社会文化环境：一个国家地区居民的教育程 度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观 点、价值观念等。 技术环境：与经营活动有关的技术手段的发 展变化，还有国家的科技相关政策；该领域的 技术发展动态和研究开发费用总额；技术转移 和技术商品化速度；专利及其保护情况等。 自然环境：是指企业所处的生态环境和相关 自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、生 物、矿产、能源以及环境保护、生态平衡等方 面的问题。自然资源与企业的厂址选择、原材 料供应、产品输出等方面有着密切的联系。
战略泛指企业重大的、带有全局性和决
定性的谋划。 企业经营战略具有全局性、长期性特征， 并且涉及到企业大量资源的配置问题， 需要考虑企业内外环境中的诸多因素。 制定企业战略的核心问题是经营方向的 选择。经营方向选择正确，会大大推动 企业的发展；否则会严重阻碍企业的发 展。
管理学课件第七章---战略性计划与讲解教学文案
(2)全局性
(3)长期性
(4)超前性（亦称命的含义
使命：亦称宗旨、目的，是组织的基本定位和存在的理由， 回答“我是谁”的问题。它决定组织作什么、不做什么，是 组织成员思考、决策和行动的共同依据。
2、使命与利润 3、使命陈述
使命陈述示例
公司 中国移动
使命陈述 创移动通讯世界，做信息社会栋梁
是市场营销学中的目标市场战略 1、总体市场分析 市场容量 市场交易便利程度 2、市场细分 3、目标市场选择 4、市场定位
第三节 战略性计划选择
一、基本战略姿态 二、企业核心能力与成长战略 三、防御性战略
一、基本战略姿态
波特认为：“竞争优势归根结底产生于企业为 顾客所能创造的价值:或者提供同等效益时采 取相对低价；或者用其他不同寻常的效益补充 溢价而有余。”
（1）同心多元化 （2）混合多元化
3、加强型战略 （1）市场渗透 （2）市场开发 （3）产品开发 （二）核心能力企业外扩张成长战略
1、战略联盟 2、虚拟运作 3、出售核心产品
三、防御性战略
以退为进，以迂为直，从而使企业更加健康成 长。
1、收缩战略 2、剥离战略 3、清算战略
第四节 计划的组织实施
产生：20世纪50年代后期的美国，60年代后 广泛应用
1、基本步骤 2、网络图 先将任务分解为若干工作—把工作在时间上衔
接起来—用箭头表示先后顺序—绘出各项工作 相互联系并注明所需时间的箭头图（P140图 7-6） 3、评价
此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢
特点
2、愿景的表述
公司名称
愿景表述
沃尔玛
在2000年成为拥有1250亿美元的公司（1990年）
战略性计划与计划实施
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
战略性计划选 择
二、行业环境
➢ 公司环境最关键的部分是公司投入竞争的 一个或几个行业的环境
➢ 美国学者波特（michael E.Porter）提出 了著名的五力模型
计划的组织实 施
思考题
9
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
• （2）纵向一体化：处于供应链不同环节的 企业间的一体化或兼并
– 前向一体化：业务向消费它的产品或服务的行 业扩展
– 后向一体化：业务向为它目前的产品或服务提 供作为原料的产品或服务的行业扩展
• （3）优点：
– 降低因资产专用性而产生的交易成本 – 保证重要投入品的供给 – 减少上游或下游垄断势力的作用
• （4）缺点：船大难掉头
• 成长战略二：核心能力企业外扩张
– 战略联盟 – 虚拟运作 – 出售核心产品
• 三、防御战略
– 收缩战略 – 剥离战略 – 清算战略
第三节 计划的组织实施
• 一、目标管理 • 二、滚动计划法 • 三、网络计划技术
战略环境分 析
战略性计划 选择
计划的组织 实施
目标管理 滚动计划法 网络计划技术
战略环境分析
外部一般环境
行业环境
竞争对手
企业自身
辅
顾客
助
活
战略性计划选 择
动
计划的组织实 施
思考题
四、企业自身
输入 物流
企业基础设施
人力资源管理 技术开发
利润
采购
生产 作业
市场营 服 输出 销和销 务 利润 物流 售
基本活动
18
战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客
《战略计划》课件
3
制定战略计划
制定切实可行的战略方案，包括如何利用优势、规避劣势、抓住机会和应对威胁。
4
实施战略计划
将制定的战略计划转化为具体的行动和项目，并分配资源和责任。
5
监督和评估进展
定期监督战略计划的执行情况，评估目标的实现程度，并做出必要的调整和改进。
战略计划案例分析
华为的战略计划
通过全球网络和技术创新，成为领先的信息通信解决方案提供商。
实施和进展监 督
根据行动计划分配和 管理资源，并定期评 估战略计划的执行情 况。 Nhomakorabea结论
战略计划对于组织的成功至关重要，通过学习如何制定一个成功的战略计划，并将所学应用于商业实际情况， 可以提升组织的竞争力。
《战略计划》PPT课件
通过本课件，了解战略计划的定义、意义和目的，以及制定一个成功战略计 划的五个步骤和实施过程。通过案例分析和实践，应用于商业实际情况。
什么是战略计划
战略计划是指对组织长期目标的规划和决策，包括预测未来环境、确定目标、设计战略方案的过程。
战略计划的意义和目的
战略计划帮助组织把握机遇、迎接挑战，使组织在竞争激烈的市场中保持竞争优势，并实现可持续发展。
关键因素的重要性
分析和了解内部和外部环境的关键因素是制定战略计划的基础，它们决定了 战略目标的可行性和成功实施的可行性。
五个步骤
1
定义战略目标
明确组织的长期目标和愿景，确保战略计划与组织的使命和核心价值观保持一致。
2
分析内部和外部环境
评估组织的优势、劣势、机会和威胁，为战略计划制定提供必要的信息。
谷歌的战略计划
连接世界的信息，让人人都能从中受益。
苹果的战略计划
创新、设计和用户体验是苹果的核心竞争力。
管理学-周三多第七章-战略性计划与计划实施PPT课件
• 奖惩
– 物质、精神、公平
• 循环
.
19
滚动计划法
• 根据变化定期修订 • 逐期推移 • 减少不确定性 • 近细远粗 • 准确性 • 可操作性 • 弹性
.
20
网络计划技术
• 原理：
– 分解 – 排序 – 统筹规划和控制
• 构成：
– 网络图 – 任务分解 – 工序 – 事项 – 路线
• 特点：
– 清晰 – 可优化 – 可达成 – 便于组织与控制 – 易于操作
– 战略联盟
• 联通与苹果
– 虚拟运作
• 耐克
– 出售核心产品
• ARM的芯片设计
.
16
目标管理
• 基本思想
– 任务的目标化 – 管理的程序化 – 目标细分 – 根据目标进行自我管理 – 根据目标进行考核与奖惩
.
17
制定目标的注意事项
• 层次性
– 顶层：远景与使命 – 第二层：组织的任务 – 基层：分目标、个人目标
.
10
市场细分
• 三/四个阶段
– 调查 – 分析 – 聚类 – 描述
• 消费品市场
– 地理因素 – 人口统计 – 心理特征 – 行为因素
• 工业品市场
– 地理因素 – 生产运作变量 – 采购方式 – 状态
.
11
确定目标市场
• 评价细分市场的三要素
– 市场规模及其成长 – 市场结构的吸引力
• 波特的五力分析
• 政治环境 • 社会文化环境 • 经济环境
– 宏观 – 微观
• 技术环境 • 自然环境
– 地理、气候、资源禀赋
.
6
行业环境分析
• 波特的五力分析：
– 物质、精神、公平
• 循环
.
19
滚动计划法
• 根据变化定期修订 • 逐期推移 • 减少不确定性 • 近细远粗 • 准确性 • 可操作性 • 弹性
.
20
网络计划技术
• 原理：
– 分解 – 排序 – 统筹规划和控制
• 构成：
– 网络图 – 任务分解 – 工序 – 事项 – 路线
• 特点：
– 清晰 – 可优化 – 可达成 – 便于组织与控制 – 易于操作
– 战略联盟
• 联通与苹果
– 虚拟运作
• 耐克
– 出售核心产品
• ARM的芯片设计
.
16
目标管理
• 基本思想
– 任务的目标化 – 管理的程序化 – 目标细分 – 根据目标进行自我管理 – 根据目标进行考核与奖惩
.
17
制定目标的注意事项
• 层次性
– 顶层：远景与使命 – 第二层：组织的任务 – 基层：分目标、个人目标
.
10
市场细分
• 三/四个阶段
– 调查 – 分析 – 聚类 – 描述
• 消费品市场
– 地理因素 – 人口统计 – 心理特征 – 行为因素
• 工业品市场
– 地理因素 – 生产运作变量 – 采购方式 – 状态
.
11
确定目标市场
• 评价细分市场的三要素
– 市场规模及其成长 – 市场结构的吸引力
• 波特的五力分析
• 政治环境 • 社会文化环境 • 经济环境
– 宏观 – 微观
• 技术环境 • 自然环境
– 地理、气候、资源禀赋
.
6
行业环境分析
• 波特的五力分析：
2024专升本周三多管理学第7章(战略性计划与计划实施)课件(含真题)
7.2 战略性计划选择
[例.单选题]某培训学校将自己的培训业务从大学生的英语培训扩张到出国人员以
及中小学的美语培训属于( )战略。
A.同心多元化
B.混合多元化
C.横向多元化
D.市场渗透
答案：A.
7.2 战略性计划选择
[例.单选题]某品牌电视机因在电视机上加装U盘接口而大受欢迎，这属于（ ）。
A.差异化战略
B.无差异化战略
C.集中战略
D.成本领先战略
答案：A.
一、目标管理 二、滚动计划法 三、网络计划技术
7.3 计划的组织实施
一、目标管理
7.3 计划的组织实施
•由美国管理学家彼得·德鲁克1954年提出的。目标管理：鼓励组织成员积极参加工
作目标的制定，并在工作中实行自我控制、自觉完成工作任务的管理方法或管理制
市场细分
3.确定细分变 量并细分市场 4.细分结果描 述
目标市场确定
5.评价各细分 市场 6.选择目标市 场
产品定位
7.为各细分市 场确定可能的 定位概念 8.产品定位选 择
一、企业基本战略
7.2 战略性计划选择
企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。一种基本战略可以有多种实现形式，
一种战略形式可以为多种基本战略服务。（成本领先、特色优势、目标集聚战略）
上节课课后作业讲解
一、单选题 3、根据时间长短，可以将计划划分为( )。 A.长期计划、中期计划和短期计划 B.人事计划、财务计划和生产计划 C.战略性计划和战术性计划 D.程序性计划和非程序性计划 答案：A.
上节课课后作业讲解
一、单选题
4、决策是（ ）的前提。
A.控制
B.计划
C.协调
管理学第七章战略性计划与计划实施
管理学第七章战略性计划与计划实施战略性计划与计划实施是管理学中非常重要的话题。
在这一章节中，将会探讨战略性计划的概念和意义，以及计划实施的关键要素和挑战。
战略性计划是组织制订的长期规划，用于指导组织的发展方向和目标。
战略性计划具有长远性、综合性和持续性的特点。
它包括了识别和评估外部环境的机会和威胁，分析内部资源和能力，确定组织的竞争优势，制定战略目标和战略行动计划等内容。
战略性计划的制订对于组织的长期发展和实现竞争优势具有重要意义。
战略性计划的制订需要考虑多个因素，包括对外部环境的研究和分析、对内部资源和能力的评估、确定组织的核心竞争力和差异化战略、以及制定战略目标和行动计划等。
在外部环境研究和分析方面，组织需要了解市场需求和竞争态势，以及政治、经济、社会和技术等因素的影响。
在内部资源和能力评估方面，组织需要评估自身的核心能力和竞争力，了解自身的优势和劣势。
在确定核心竞争力和差异化战略方面，组织需要确定自身在市场上的竞争优势和差异化点，以制定相应的战略目标和行动计划。
计划实施是战略性计划的关键环节，它是将战略转化为实际行动的过程。
计划实施的成功与否直接影响组织能否实现其战略目标。
计划实施需要解决许多挑战，其中包括组织文化的问题、组织结构和流程的调整、资源分配和协调等。
组织文化是组织中的价值观、信仰、行为规范和共同理念的总和。
在计划实施过程中，组织文化的一致性和支持是至关重要的。
如果组织文化与战略目标不一致，就会阻碍计划的实施和推广。
因此，组织在制定战略性计划时需要考虑组织文化的因素，并根据需要进行调整。
组织结构和流程的调整也是计划实施的一项重要任务。
战略性计划的实施通常需要对组织结构和流程进行调整，以适应新的目标和行动计划。
这可能涉及到组织分工和职责的重新定义、流程和决策机制的优化等。
调整组织结构和流程需要细心分析和决策，避免可能出现的问题并确保实施的顺利进行。
资源的分配和协调也是计划实施的挑战之一、战略性计划通常需要调整资源的分配方式，以确保各项行动计划的资源支持和协调。
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(Nike, 1960s)
击垮雅马哈。
(Honda, 1970s)
(4) 角色定位法 20后公司像HP今天这样受人尊 敬。
(Watkins-Johnson, 1996)
成为美国西部的哈佛。
(Stanford University, 1940s)
4 生动逼真的描述
确定企业使命应注意的问题： 1．以消费需求为中心来确定企业使命。 2．正确的企业使命必须具有约束力。 3．企业使命要有一定的鼓励性。
宝洁公司：“产品完美、不断自我提高、诚实 与公平、尊重与关心个人”；
波音公司：“永为先驱、应付重大调整与风险 、产品安全与品质、政治与合乎伦理的业务、 念念不忘航空事业”
第二节 战略环境分析
天 地 彼 己 顾客
一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场
知利危 识长短
扬长避短 趋利避害 满足顾客
Philip Morris 选择自由的权力 漂亮地击败对手 鼓励个人创新 基于品德与业绩的机会，任何人无特权 努力工作和持续地自我提升
TCL的核心价值观
为员工创造机会 为顾客创造价值 为社会创造效益
2、核心目标
Disney公司：给千百万人带来快乐 杜邦公司:以优良的化学产品提高生活素
质. 3M
创新地解决不可解决的问题
惠普公司
为人类进步和福利作技术贡献
3 宏伟的、大胆的、有难度的目标
福特：使汽车大众化 Sony公司：成为改变日本产品质量低劣
的世界形象的最著名的公司 三洋公司:以世界第一流的高精度而自豪. 有吸引力，鼓舞士气的目标
四种制定BHAG的方法
(1) 定量法 到2000年底成为1250亿美元的公司
如果管理者不能对 行业的竞争特点了如指 掌，就不可能制定出战 略。
五力模型 (Five Forces Model)
潜在入侵者威胁
供应商谈价能力
行业内 现有竞争对手
买方谈价能力
替代品产商威胁
1、新进入者的威胁
1.新进入者的类型: A其他区域市场的同行企业 B把企业所在行业视为一体化对象的企业 C把企业所在行业视为多元化对象的企业
远景(vision)：企业未 来将成为什么样子
使命(mission)：企业 的任务是什么？企业的 业务是什么？
1、核心价值观 2、核心目标 3、宏伟的、大胆的、有难度的
目标 4、生动逼真的描述
远景使命陈述
核心意识形态 ●核心价值观 ●核心目的
远大的远景 ●远大目标
BHAG ●生动描述
为什么需要使命和远景?
战略环境分析
一、外部一般环境 二、行业环境
三、竞争对手 四、企业自身 五、顾客（目标市场
）
企业宏观环境的组成部分
经济环境
外部一般环境
供应商
替代品
今年是金猪年
竞争 企业
COMPANY
潜在 竞争者
消费者
直接的行业和竞争环境
二、行业环境
如果你有一千万 资金，你可能进入那 个行业？
行业的竞争是由哪些力量决定的 ？
替代品举例？
4、买方的压力
必要性： 影响获利水平，从而
影响竞争能力; 可能会直接导致行业
内直接竞争。
4、买方的压力
买方的集中程度 买方的转变费用 买方的盈利能力 买方信息的掌握程度。 买方后向一体化的可能性# 买方从本行业购买产品的标准化程度 买方购买的产品在其成本中所占的比例 本行业企业前向一体化的可能性 本行业产品对用户产品质量的影响程度
品的功能可产品的使用价值
（2）替代威胁的特点： 对行业而不是对某个产品 不可逆性(新技术的出现消费者行为的变化
成本变化) （3）研究重点： 成本结构可改善 产品边际利润较高。
替代品的压力
替代品的盈利能力 生产替代品的企业所采取的经营策略 用户的转变费用 客户使用替代品的倾向 替代品相对价格表现
(art, 1990)
(2) 定性法 汽车民主化
(Ford Motor Company, early 1900s)
成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的 公司。
(Sony, 1950s)
(3)击垮对手法 打垮RJR成为世界第一的烟草公 司。
(Philip Morris, 1950s)
打垮阿迪达斯。
以消费需求为中心来确定企业使命
公司 玛丽化妆品公司
AT&T 埃克森公司 迪斯尼公司
“产品导向”表述 生产女士化妆品 生产电话设备 出售石油和天然气 提供娱乐场所
“需求导向”表述 创造魅力
提供信息沟通工具 提供能源
组织娱乐休闲活动
企业使命必须具有约束力、鼓励性
麦肯锡 ：“择优用人；对员工真诚爱护；培养 开放的、无等级的工作氛围”
5、供应商的议价能力
第七章 战略性计划与计划实施
Email:
战术性计划
战略性计划
引言：战略层次 反 馈
业绩度量 与评估 配置资源
战术选择
战略选择
环境分析 远景和使 命陈述
本章结构
第一节 远景和使命 陈述
第二节 战略环境分 析
第三节 战略性计划 选择
第四节 计划的组织 实施
第一节 远景和使命陈述
描述：“我们想成为什么 ，我们的存在理由”
。
2.进入的影响因素： (1)进入障碍： A.规模经济: B.产品差异； C.资本需求； D.转换成本； E.进入销售渠道的困难； F.进入原材料的困难； G.与规模无关的成本劣势：专利、学习曲线、
经验曲线等。
(2)现有企业的报复： A.分析历史的记录； B.采取报复的可能性； C.报复的有效性。
2、行业内现有竞争者的抗衡
市场增长率 固定费用和存储费用 行业内生产能力的变化 竞争者的多少及力量对比 产品特色与用户的转变费用 退出壁垒
3.替代品生产者与替代威胁
（1）为什么要研究替代品的生产者: 不同产品具体物质形态可能不同,但基本
功能相似 消费者需要的不是物质产品本身,而是产
❖ 一方面可以树立为社
会、为大众服务的良好 形象。 ❖ 另一方面，企 业的员 工也会产生一种使命感 、光荣感和自豪感，从 而更自觉地为实现企业
使命而努力工作。
1、核心价值观（华为）
（追求） 在电子信息领域实现顾客的梦想。
（员工） 认真负责和管理有效的员工是最大的财 富。
（利益） 在顾客、员工与合作者之间结成利益共 同体。
击垮雅马哈。
(Honda, 1970s)
(4) 角色定位法 20后公司像HP今天这样受人尊 敬。
(Watkins-Johnson, 1996)
成为美国西部的哈佛。
(Stanford University, 1940s)
4 生动逼真的描述
确定企业使命应注意的问题： 1．以消费需求为中心来确定企业使命。 2．正确的企业使命必须具有约束力。 3．企业使命要有一定的鼓励性。
宝洁公司：“产品完美、不断自我提高、诚实 与公平、尊重与关心个人”；
波音公司：“永为先驱、应付重大调整与风险 、产品安全与品质、政治与合乎伦理的业务、 念念不忘航空事业”
第二节 战略环境分析
天 地 彼 己 顾客
一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场
知利危 识长短
扬长避短 趋利避害 满足顾客
Philip Morris 选择自由的权力 漂亮地击败对手 鼓励个人创新 基于品德与业绩的机会，任何人无特权 努力工作和持续地自我提升
TCL的核心价值观
为员工创造机会 为顾客创造价值 为社会创造效益
2、核心目标
Disney公司：给千百万人带来快乐 杜邦公司:以优良的化学产品提高生活素
质. 3M
创新地解决不可解决的问题
惠普公司
为人类进步和福利作技术贡献
3 宏伟的、大胆的、有难度的目标
福特：使汽车大众化 Sony公司：成为改变日本产品质量低劣
的世界形象的最著名的公司 三洋公司:以世界第一流的高精度而自豪. 有吸引力，鼓舞士气的目标
四种制定BHAG的方法
(1) 定量法 到2000年底成为1250亿美元的公司
如果管理者不能对 行业的竞争特点了如指 掌，就不可能制定出战 略。
五力模型 (Five Forces Model)
潜在入侵者威胁
供应商谈价能力
行业内 现有竞争对手
买方谈价能力
替代品产商威胁
1、新进入者的威胁
1.新进入者的类型: A其他区域市场的同行企业 B把企业所在行业视为一体化对象的企业 C把企业所在行业视为多元化对象的企业
远景(vision)：企业未 来将成为什么样子
使命(mission)：企业 的任务是什么？企业的 业务是什么？
1、核心价值观 2、核心目标 3、宏伟的、大胆的、有难度的
目标 4、生动逼真的描述
远景使命陈述
核心意识形态 ●核心价值观 ●核心目的
远大的远景 ●远大目标
BHAG ●生动描述
为什么需要使命和远景?
战略环境分析
一、外部一般环境 二、行业环境
三、竞争对手 四、企业自身 五、顾客（目标市场
）
企业宏观环境的组成部分
经济环境
外部一般环境
供应商
替代品
今年是金猪年
竞争 企业
COMPANY
潜在 竞争者
消费者
直接的行业和竞争环境
二、行业环境
如果你有一千万 资金，你可能进入那 个行业？
行业的竞争是由哪些力量决定的 ？
替代品举例？
4、买方的压力
必要性： 影响获利水平，从而
影响竞争能力; 可能会直接导致行业
内直接竞争。
4、买方的压力
买方的集中程度 买方的转变费用 买方的盈利能力 买方信息的掌握程度。 买方后向一体化的可能性# 买方从本行业购买产品的标准化程度 买方购买的产品在其成本中所占的比例 本行业企业前向一体化的可能性 本行业产品对用户产品质量的影响程度
品的功能可产品的使用价值
（2）替代威胁的特点： 对行业而不是对某个产品 不可逆性(新技术的出现消费者行为的变化
成本变化) （3）研究重点： 成本结构可改善 产品边际利润较高。
替代品的压力
替代品的盈利能力 生产替代品的企业所采取的经营策略 用户的转变费用 客户使用替代品的倾向 替代品相对价格表现
(art, 1990)
(2) 定性法 汽车民主化
(Ford Motor Company, early 1900s)
成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的 公司。
(Sony, 1950s)
(3)击垮对手法 打垮RJR成为世界第一的烟草公 司。
(Philip Morris, 1950s)
打垮阿迪达斯。
以消费需求为中心来确定企业使命
公司 玛丽化妆品公司
AT&T 埃克森公司 迪斯尼公司
“产品导向”表述 生产女士化妆品 生产电话设备 出售石油和天然气 提供娱乐场所
“需求导向”表述 创造魅力
提供信息沟通工具 提供能源
组织娱乐休闲活动
企业使命必须具有约束力、鼓励性
麦肯锡 ：“择优用人；对员工真诚爱护；培养 开放的、无等级的工作氛围”
5、供应商的议价能力
第七章 战略性计划与计划实施
Email:
战术性计划
战略性计划
引言：战略层次 反 馈
业绩度量 与评估 配置资源
战术选择
战略选择
环境分析 远景和使 命陈述
本章结构
第一节 远景和使命 陈述
第二节 战略环境分 析
第三节 战略性计划 选择
第四节 计划的组织 实施
第一节 远景和使命陈述
描述：“我们想成为什么 ，我们的存在理由”
。
2.进入的影响因素： (1)进入障碍： A.规模经济: B.产品差异； C.资本需求； D.转换成本； E.进入销售渠道的困难； F.进入原材料的困难； G.与规模无关的成本劣势：专利、学习曲线、
经验曲线等。
(2)现有企业的报复： A.分析历史的记录； B.采取报复的可能性； C.报复的有效性。
2、行业内现有竞争者的抗衡
市场增长率 固定费用和存储费用 行业内生产能力的变化 竞争者的多少及力量对比 产品特色与用户的转变费用 退出壁垒
3.替代品生产者与替代威胁
（1）为什么要研究替代品的生产者: 不同产品具体物质形态可能不同,但基本
功能相似 消费者需要的不是物质产品本身,而是产
❖ 一方面可以树立为社
会、为大众服务的良好 形象。 ❖ 另一方面，企 业的员 工也会产生一种使命感 、光荣感和自豪感，从 而更自觉地为实现企业
使命而努力工作。
1、核心价值观（华为）
（追求） 在电子信息领域实现顾客的梦想。
（员工） 认真负责和管理有效的员工是最大的财 富。
（利益） 在顾客、员工与合作者之间结成利益共 同体。