丰田成功的真正秘诀

丰田成功的真正秘诀

2011-03-05 16:42:08 作者:SystemMaster 来源: 文字大小:[大][中][小]

引言

许多制造企业发现他们陷入了丰田生产系统的难题之中：由于丰田生产系统为所有的应用者提供了同等的优势，从而越来越多丰田模式精益生产的应用者发现他们已逐渐失去边际竞争力。其实，这些企业真正缺少的至关重要的部分是丰田产品开发系统。

专家说，丰田公司实施的精益产品开发甚至超越了TPS的潜在绩效和成本节约优势。另外，密歇根大学工业和运作工程专家，《丰田产品开发系统》的作者（与James M.Morgan 合作）Jeffrey K.Liker认为，在产品工程之前的生产流程中有着太大的浪费空间供丰田生产系统来处理，因而，生产流程就成为一个关键约束。

在汽车制造行业，精益生产已经逐渐失去差异化竞争优势。Harbour Consulting近期研究发现，精益生产的增长趋势是很明显的，研究同时发现，北美汽车制造商之间的劳动生产力差距继续缩小。如果按总劳动时间来计算，最高生产力和最低生产力之间的差距从1996年的16.56小时/辆到2004年的9.08小时/辆，至2005年已缩减到7.33小时/辆。

虽然六大主要的汽车制造企业在劳动生产力上越来越接近，但在其他制造属性上仍存在很大的差距，如产能利用（capacity utilization）。丰田、尼桑、克莱斯勒北美地区的产能利用率约为94%—106%。本田和通用汽车的产能利用率分别为91%和90%，福特组装工厂的产能利用只有79%。

产能利用率是影响成本的一个主要因素，同时又受制造企业的柔性影响。而产品开发阶段的考虑将直接影响到制造企业的柔性。若组装工厂基于不同平台能够生产多种模型，则表明已经充分利用了人力和设备资源。

丰田仍然保持着精益生产带来的高绩效，但这一高绩效更多得益于精益产品开发模式的应用而不是传统的丰田生产系统。相应的，这一新型模式也推动了丰田生产系统的发展。

举例来说，Harbour的研究注意到，工厂内部的质量改进是生产力进步的最大驱动力，并且对所有的汽车制造商都是有益的。另外，研究报告表明，美国的汽车制造商都在学习精益生产的课程。据记载拥有北美组装工厂前十强的中的五家的通用汽车公司速度提高了3%，尽管他的总产量降低。福特的亚特兰大分厂因其15.37小时/辆的生产速度，被报告评为最佳组装厂。通用汽车生产Ponitiac Grand Prix的Oshawa #2分厂、别克汽车的Lacrosse分厂和Allure中型轿车厂名列其后。

再来看看福特的15.3小时/辆，据统计，上世纪80年代的生产纪录是40小时/辆，由通用汽车Framingham分厂创造。（有趣的是，福特的“向前进”组织重构的规划中预计在2008年关闭亚特兰大分厂，而通用汽车业的Oshawa #2也将与2008年停止运营）。

现在，精益生产已经成为了美国以及北美其它地区汽车制造商的宝典。但在精益生产逐渐渗透到车间并对车间生产做出改进的同时，制造的概念也在逐渐演变——从大规模生产到大规模客户定制。

产品开发：下一个竞争前沿

虽然制造已逐步转向大规模客户定制，但是丰田生产模式仍然为生产创造了巨大的价值。产品的变化激化这场开发的竞争。在开发功能受到了产品多样化挑战的同时，对于设计和制造之间的精益实践也在增加。举例来说，随着产品模型混合的扩大，产品设计/生产的协作需求也相应增加。

Liker和Morgan引用了美联储的分析，发现过去五年新模型的引进呈现了巨幅增长。

2003年到2005年之间，每年美国引进的新车型超过60种。

随着独立汽车开发平台的急剧减少，产品开发者不得不用更少的资源开发更多品种。Liker指出，交叉车型迅速增长，那些20年前并不存在的轿车/卡车变种，2006年的销售额占北美汽车销售市场的16%。

交叉车型的迅速增长并不是精益产品开发创造的唯一价值。在丰田公司，降低浪费的核心就是缩短汽车从概念到上市的时间。Liker说，丰田的目标就是在最短的时间内让顾客享受到新概念带来的惊喜体验。及时引入新特性，并将其融入产品设计和生产中，使得产品更快投入市场，从而增长利润潜力。

丰田的“上市时间”是其精益产品开发实施的一项衡量指标。例如，丰田技术中心的首席执行工程师Y uichiro Obu说，丰田在美国开发的Tundra 敞篷小型载货卡车从设计到投入生产只需要22个月的时间。而对比上世纪80年代末的美国，当时的平均时间是30到40个月。丰田的平均时间是24个月，通常需要15个月，最低纪录为10个月。

发展核心竞争力

丰田的精益产品开发模式的成功背后的一个秘密，也是支持TPS的一个重要因素就是丰田的管理系统和它持续改进的精神。Morgan和Liker强调了丰田的承诺：合理的整合人力、流程、工具和技术从而为顾客和社会创造价值。

另外一个优势来源于公司丰富的精益生产经验。“关键是丰田的适应能力和将TPS向上游发展到产品开发的能力”，Brian Shepherd（PTC产品开发部副总裁）说，“例如，他们致力于同步处理的决心。他们尝试并成功协调大量人的活动使得使得工作能够同步进行而不是连续进行。这也是为什么丰田能够成为全球最快的产品开发公司。”

在丰田的精益产品开发战略中，供应商和技术协调发展。有时，丰田帮助供应商实施产品战略。例如CAD/CAM软件公司PTC，成立于1985年，一直致力于改变产品开发模式。现在，PTC与客户丰田之间已经建立了合作伙伴关系来优化其软件解决方案。

PTC的设计方案在2000年第一次被丰田选为引擎和发动机本体的行业标准。2002年，PTC的ProENGINEER又入选。“第二年，丰田与我们合作优化ProENGINEER，以应用到他们的产品中。”Shepherd说。改进后的Wildfire2.0，在经过了丰田的测试后，于2004年进入配置。

Shepherd说丰田的合作模式仅限于PTC的战略性客户。“丰田的合作对象取决于汽车制造商在离散制造领域的行业领导力，而这也将为我们的顾客带来利益。事实上，通过挑选合作开发伙伴，我们的产品发展方向也在不断进步。”

Shepherd强调了合作带来的六方面的软件进步：

(1)集中和控制设计数据和流程的基于网络的数据库

(2)现有知识的管理存储与复用——产品设计和制造的最佳方法

(3)快速CAE的集成

(4)集成、联合数控规划和加工

(5)内部改进、供应链协作和柔性

(6)全面的三维注释，简化了关键部分的制图

Shepherd还说到，与丰田的软件合作开发通过每两周到三周一次的视频会议和在美国和日本的见面会议持续开展下去。丰田的利益体现在汽车制造商愿意为将优秀的产品开发作为战略优先所付出的代价。“同时，合作开发也为我们的所有顾客改善了产品的质量和特性。我们在过去五年与丰田的合作是一个持续的改进过程。共赢是这一合作关系的关键。”

自从PTC开始与丰田的软件合作开发项目，又有更多的企业参与进来。包括波音、空