生产系统的组织与管理(ppt75页)
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精选生产线平衡概述ppt75页
46
消除瓶颈-常用手法
2.利用22工作经济原则(第三大类_工具设备设计
➢ 用夹具固定产品及工具
VS.
脚踏操控 的焊接烙铁
脚踏卫生设备
脚踏操控的台式虎钳 用脚操控的转盘
47
消除瓶颈-常用手法
2.利用22工作经济原则(第三大类_工具设备设计)
➢ 用夹具固定产品及工具
連線 連線
膠&裝支 架＆壓合
右喇叭
右喇叭
叭線
叭總成
支架
1
2
3
4
5
6
7Leabharlann 89 10 11 12 Total 平衡率
工 站 時 間 35.0 35.1 30.5 32.9 60.7 34.3 32.9 75.7 73.3 31.7 34.6 35.2 512.0
人力
1
1
1
1
2
1
1
2
2
1
1
1
15 90.2%
22
生产线平衡分析-实例
A机种工时评估及平衡率分析表
A機種工時評估及平衡率分析表
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
站別 No.
DOCK DOCK 安裝
前加工 前加工 DOCK
(1)
(2)
總成
固定 DOCK 總成
連線& 內檢1
支架檢查
裝鎖IR/ 裝鎖LED/ ＆貼支架 焊接左 裝鎖左 整理喇 裝鎖喇
第八步：标准化推广
消除瓶颈-常用手法
2.利用22工作经济原则(第三大类_工具设备设计
➢ 用夹具固定产品及工具
VS.
脚踏操控 的焊接烙铁
脚踏卫生设备
脚踏操控的台式虎钳 用脚操控的转盘
47
消除瓶颈-常用手法
2.利用22工作经济原则(第三大类_工具设备设计)
➢ 用夹具固定产品及工具
連線 連線
膠&裝支 架＆壓合
右喇叭
右喇叭
叭線
叭總成
支架
1
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7Leabharlann 89 10 11 12 Total 平衡率
工 站 時 間 35.0 35.1 30.5 32.9 60.7 34.3 32.9 75.7 73.3 31.7 34.6 35.2 512.0
人力
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1
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15 90.2%
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生产线平衡分析-实例
A机种工时评估及平衡率分析表
A機種工時評估及平衡率分析表
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40
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站別 No.
DOCK DOCK 安裝
前加工 前加工 DOCK
(1)
(2)
總成
固定 DOCK 總成
連線& 內檢1
支架檢查
裝鎖IR/ 裝鎖LED/ ＆貼支架 焊接左 裝鎖左 整理喇 裝鎖喇
第八步：标准化推广
班组长实战培训教材(PPT 75页)
调整单品，部件的库存到适中。 严格遵守先来先用的原则。 不良品、返修品按识别规定区分开来。
分清自责、他责。 按规定的途径、时间处理完毕。 做好《不良品报告单》上报。 严防不良品流至后工序。 必要时，通力合作来处理。
（接上）
8：10—20：00 确保中途进度
达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。 质量达不到标准时，及时对策。 作业工时高于目标时，立即挽救。 准时完成各种试做。 生产实绩可见化，情报共享
课程说明
第一讲：班组长的使命 第二讲：班组日常工作 第三讲：班组生产管理 第四讲：班组质量与物料管理 第五讲：班组设备与工具管理 第六讲：班组的现场管理与6S 第七讲：班组成本管理与提案 第八讲：班组人员管理
第一讲
班组长的使命与职责
班组长的地位与界定
在企业中，从纵向结构划分为三个层次：经营，管 理和执行。
班组长的技能要求
▪ 新老设备 ▪ 新老技术 ▪ 新老工艺 ▪ 新老产品
课程说明
第一讲：班组长的使命 第二讲：班组日常工作 第三讲：班组生产管理 第四讲：班组质量与物料管理 第五讲：班组设备与工具管理 第六讲：班组的现场管理与6S
第七讲：班组成本管理与提案
第八讲：班组人员管理
第二讲
班组组织与班组建设
班组长的权限
▪ 本班组的绝对指挥和管理权(对待本班所有员工) ▪ 员工调配权 ▪ 完善制度权(对不合理或有补加的制度可向上报备) ▪ 员工奖惩建议与分配权(绩效的的评比) ▪ 推举员工权(对表现优秀的员工可推举为班组长的后备人选) ▪ 合理化建议权
班组长的素质要求
▪ 专业能力
▪ 解决问题的能力
▪ 组织能力 ▪ 交流/交际的能力 ▪ 倾听的能力 ▪ 幽默的能力 ▪ 激励的能力 ▪ 指导员工的能力 ▪ 培养能力 ▪ 控制情绪的能力 ▪ 自我约束的能力 ▪ 概念化能力
分清自责、他责。 按规定的途径、时间处理完毕。 做好《不良品报告单》上报。 严防不良品流至后工序。 必要时，通力合作来处理。
（接上）
8：10—20：00 确保中途进度
达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。 质量达不到标准时，及时对策。 作业工时高于目标时，立即挽救。 准时完成各种试做。 生产实绩可见化，情报共享
课程说明
第一讲：班组长的使命 第二讲：班组日常工作 第三讲：班组生产管理 第四讲：班组质量与物料管理 第五讲：班组设备与工具管理 第六讲：班组的现场管理与6S 第七讲：班组成本管理与提案 第八讲：班组人员管理
第一讲
班组长的使命与职责
班组长的地位与界定
在企业中，从纵向结构划分为三个层次：经营，管 理和执行。
班组长的技能要求
▪ 新老设备 ▪ 新老技术 ▪ 新老工艺 ▪ 新老产品
课程说明
第一讲：班组长的使命 第二讲：班组日常工作 第三讲：班组生产管理 第四讲：班组质量与物料管理 第五讲：班组设备与工具管理 第六讲：班组的现场管理与6S
第七讲：班组成本管理与提案
第八讲：班组人员管理
第二讲
班组组织与班组建设
班组长的权限
▪ 本班组的绝对指挥和管理权(对待本班所有员工) ▪ 员工调配权 ▪ 完善制度权(对不合理或有补加的制度可向上报备) ▪ 员工奖惩建议与分配权(绩效的的评比) ▪ 推举员工权(对表现优秀的员工可推举为班组长的后备人选) ▪ 合理化建议权
班组长的素质要求
▪ 专业能力
▪ 解决问题的能力
▪ 组织能力 ▪ 交流/交际的能力 ▪ 倾听的能力 ▪ 幽默的能力 ▪ 激励的能力 ▪ 指导员工的能力 ▪ 培养能力 ▪ 控制情绪的能力 ▪ 自我约束的能力 ▪ 概念化能力
单井功效管理手册(PPT 75页)
单井功效管理手册管理对象：班组井实施日期：～采油二队二〇一〇年一月一日前言近几年来，采油二队全体职工积极落实“以劳模标准带队伍，用劳模精神抓落实”的管理思路，在各自的岗位实践中作出了不凡的业绩，各项生产经营任务得到较好地完成，队伍整体出现了新气象。
但我们知道，在岗位实践中，还仍然存在一些与科学发展观不协调的事。
我们的产量基础薄弱，基础管理水平与先进单位比还有差距，全体职工的岗位责任意识、成本意识、执行意识仍需进一步增强。
今年以来，油田提出了“科学发展在油田，精细管理到岗位”号召，面对“精细管理到岗位”的具体要求，对照科学发展管的基本要求，我们该如何做，怎么做。
年处，我队积极组织各项工作调研，总结提出了“单井功效管理”管理法，目的就是为了提升油水井管理水平，全队职工的成本管理、节能管理意识，以具体行动落实“精细管理”到岗位的要求。
希望广大职工在具体的岗位中，发挥主人翁意识，积极落实“单井功效管理”基本要求，为我队的发展贡献自己的力量第一段：去年执行情况；第二段：去年存在问题；第三段：制定的手册的必要性，制定的思路，编写的要求采油二队2010年1月目录第一部分：相关规定及标准········································1.1 管理工作小组与成员职责········································1.2 单井“功效管理”规定······································1.3 “标准化”油井评比标准··································1.4 “一井一策”管理规定·····································1.5 岗位描述·······················································1.6 巡回检查路线·················································第二部分：一井一策···············································第三部分：“标准化”现场管理·······································3.1 标准化油井测评··············································3.2 加清蜡剂记录··················································3.3 酸洗记录························································3.4 碰泵记录························································3.5 憋压记录························································第四部分：单井功效管理··········································4.1 指标分解·························································4.2 生产数据汇总··················································4.3 功效分析························································第五部分：年度小结···············································。
PDCA常用质量管理工具概述(PPT 75页)
变异 90
退出 86
127
120
129
90
75
66
421
362
完成率 入组率
66.5
76.9
63.5
87.5
71.2
80
81.3
90.1
71.1
84
Huanggang Central Hospital
分层法运用：
1、推移图（按时间）
% 校正前
3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5
校正后
日期
Huanggang Central Hospital
帕累托原理
又称80，20法则，是帕累托发现的。他对当时的社会财 富分配问题进行深人研究后发现，财富的绝大部分集中在少 数人手中，他把这些人称为“极其重要的少数”。其余的人 处在贫困之中，他把这些人称为“不重要的多数”。社会财 富的80％掌握在20％的人手中，只要知道这20％的人的行 动，就可以掌握社会总行动的80%。即从20％的已知变量中， 可推知另外80％的结果。排列图反映了“关键的少数和次要 的多数”的观点。在影响质量的因素中，少数一些关键问题 重复发生，成为管理者迫切需要解决的问题。排列图就是寻 找少数关键因素的方法。
产量（件） 不合格率（%）
A班 10000 0.3
B班 10500 0.4
C班9800 0.2
以班别来加以统计，可得知各班组的产量及不良率状况，以便于有依据地采取
措施。
Huanggang Central Hospital
3、直方图分层法 9点钟划刀改善前后对比
Huanggang Central Hospital
2
3
4 67 8
9 10 11 13 14
生产计划与控制培训课件(PPT-58页)
04/01
04/02
115
04/02
合同234
130
安全库存 计划
90
04/03
04/04
25
04/03
合同345
安全库存
计划
90
04/04
04/05
35
04/03
预测
70
安全库存
计划
90
04/06
04/07
75
04/04
合同456
85
30
04/05
合同567
30
04/05
预测
115
60
04/06
预测
时段 预测量
MAX
MAX
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5 23 9 24 14 15 42 25 30 30
订单量 17 25 16 50 20 11 45 20 19 20
毛需求量 17 25 16 50 20 15 45 25 30 30
*
生产计划与控制
计划接收量：
✓ 是指在计划日期之前早已下达订单、但是在计划日期之后完成 接收的数量。 ✓ 指正在执行的计划将在计划展望期内预计完成的产品数量。 ✓ 可看做实际接收阶段的可用库存量。
生产计划与控制
时区：
是说明某一计划的产品在某时刻处于该产品的计划期内 的时间位置。 一般根据需要，将计划期按顺序分为三个时区：需求时 区（时区1）、计划时区（时区2）和预测时区（时区3） ，每个时区包含若干时段。
*
7.2.2 时区和时界 时区：
生产计划与控制
*
生产计划与控制
需求时区（时区1）：是产品的总装提前期的时间跨度 ，即产品最终装配的时间跨度。在时区1内，订单经过确 认并已经下达执行，产品已经进入最后装配阶段。 计划时区（时区2）：是在产品的累计提前期的时间段 内，超过需求时区以外的时段，实质上是指产品零部件的 采购与加工阶段。 预测时区（时区3）：是在产品总提前期或计划期的时 间段内，超过需求时区和计划时区以外的时段，也就是比 一个完整的生产周期多出的那部分。
CNCFMSCIMS培训ppt75页
自动编程的采用
美国空军设计了一种专门用于机械零件数控加工的自 动编程语言APT（Automatically Programmed Tools），APT 语言用专用语句书写源程序，将其输入计算机，由APT处理 程序经过编辑和运算，输出刀具中心轨迹，然后再经过后 置处理，把通用的刀位数据转换成数控机床所要求NC程序 段格式。
产 的微处理器推出小型化高性能的i系列数控系统。大小只有 原有系统的1/4,大大减少了占有的空间，提高了系统的可靠 性，也提高了性能。
2.软件的应用
数控系统软件完成管理和控制两种工作。 管理工作：输入、I/O处理、通信、显示和诊断等。 控制工作：译码、刀具补偿、速度处理、插补、位置控制等。
采用存贮器存贮加工零件程序可代替穿孔纸带 程序进行加工，这种程序容易显示、检查、修改和 编辑。另外，采用软件控制大大增加了系统的柔性， 降低系统的制造成本。
由通用、福特和克莱斯勒三大汽车公司提出了 “OMAC(开放模块体系结构控制器)”，它相似于欧洲的 “OSACA(对于自动化系统的开放体系结构)”，等等。
NGC计划的目的是建立一个体系模型，并定义模型中 各模块的控制功能和接口，确定它们的内部关系规则。
NGC的特征是： (1) 是否基于工业标准硬件平台和总线结构? (2) 对于运动控制软件是否采用工业标准的开放操作系统? (3) 能否采用流行的硬件和软件与工厂网络相联结? (4) 能否运转流行的软件而不降低机床的性能? (5) 能否安装从不同的商家得到的流行硬件? (6) 设计或第三方开发者能否应用标准工具和文件格式、编程 接口建立用户实时的应用? (7) 能否访问和修改所有级别的控制软件? (8) 控制商家能否提供文件格式的开发工具，允许访问系统的 所有级别? (9) 对与I/ O的接口，是否控制器使用标准的现场总线? (10) 是否可以把控制器与不同厂家的伺服装置相接口? (11) 控制器是否可以与多用户广控制的网络相连接? (12) 所有的编程是不是采用标准的流行的编程工具?
安全生产管理培训教材(75页)
事故
人物 的的 不不 安安 全全 行状 为态
人的缺点
事
伤
故
亡
Wang JY
安全管理基本知识（一）
事故
1起严重 伤害事故
29起轻微 伤害事故
300起无伤害事故
Wang JY
安全管理基本知识（一）
事故原因分析
基本原因
安全管理方针与决策 人的因素 环境因素
间接原因 （征兆）
直接原因
人的不安全行为
物的不安全状态
整改通知书（立即整改、限时整改）
设施整改 人员惩处 管理程序改进
Wang JY
安全生产管理体系
管理评审
组织高级管理层定期评审安全管理体系的 运作情况： 成绩 问题 目标实现情况 方针目标修改 体系改进 问题解决
Wang JY
安全管理基本知识（一）
事故报告
伤亡事故：职工在本岗位劳动过程中发生的人身伤害、急性中毒事故，或 虽不在本岗位劳动，但由于企业的设备和设施不安全，劳动条件或作业环 境不良，所发生的轻伤、重伤、死亡和急性中毒事故。
步骤： a、停机准备: b、设备关机: c、设备能源隔离 d、使用锁定标定装置 e、剩余能源控制 f、设备能源隔离证实
Wang JY
安全生产管理体系
禁区管理
禁区是指这样一些区域，它的空间足以让人进入或完成工作，但 具有一些危险特征，这些区域的进出均有限制。
主要包括以下危害：
氧气过量--->23.5 %; 氧气缺乏---<19.5 %; 可燃气体; 有毒气体 机械伤害; 电击 活动受到限制—滑倒、跌到; 淹没危险 噪音; 过冷、过热
Wang JY
安全生产管理体系
承包商安全管理
签订安全协议或在合同中加安全职责的条款（公司对公司， 尽量避免直接监管承包商员工）。 承包商资格审查、安全准入制度、承包商安全监督职责、 绩效考核制度和安全否决制度。
人物 的的 不不 安安 全全 行状 为态
人的缺点
事
伤
故
亡
Wang JY
安全管理基本知识（一）
事故
1起严重 伤害事故
29起轻微 伤害事故
300起无伤害事故
Wang JY
安全管理基本知识（一）
事故原因分析
基本原因
安全管理方针与决策 人的因素 环境因素
间接原因 （征兆）
直接原因
人的不安全行为
物的不安全状态
整改通知书（立即整改、限时整改）
设施整改 人员惩处 管理程序改进
Wang JY
安全生产管理体系
管理评审
组织高级管理层定期评审安全管理体系的 运作情况： 成绩 问题 目标实现情况 方针目标修改 体系改进 问题解决
Wang JY
安全管理基本知识（一）
事故报告
伤亡事故：职工在本岗位劳动过程中发生的人身伤害、急性中毒事故，或 虽不在本岗位劳动，但由于企业的设备和设施不安全，劳动条件或作业环 境不良，所发生的轻伤、重伤、死亡和急性中毒事故。
步骤： a、停机准备: b、设备关机: c、设备能源隔离 d、使用锁定标定装置 e、剩余能源控制 f、设备能源隔离证实
Wang JY
安全生产管理体系
禁区管理
禁区是指这样一些区域，它的空间足以让人进入或完成工作，但 具有一些危险特征，这些区域的进出均有限制。
主要包括以下危害：
氧气过量--->23.5 %; 氧气缺乏---<19.5 %; 可燃气体; 有毒气体 机械伤害; 电击 活动受到限制—滑倒、跌到; 淹没危险 噪音; 过冷、过热
Wang JY
安全生产管理体系
承包商安全管理
签订安全协议或在合同中加安全职责的条款（公司对公司， 尽量避免直接监管承包商员工）。 承包商资格审查、安全准入制度、承包商安全监督职责、 绩效考核制度和安全否决制度。
安全生产知识培训教材(PPT 75页)
31 2020/11/24
预防管理：七大保证体系
①安全生产责任制落实体系：各司其职，各负其 责；
②规章制度执行体系：安全生产工作标准化、制 度化；
③监督检查体系：杜绝违章违纪，消除事故隐患； ④教育培训体系：增强安全意识，提高安全技术
素质； ⑤设备维护整改体系：设备无缺陷、无隐患，安
全运行； ⑥事故抢救体系：事故损失减到最低； ⑦科研防止体系：消灭急、慢性职业中毒，改善
吉林省
今年以来，省内连续发生重特大生产安 全和火灾事故。特别是“3.29”、“4.01”、 “4.20”事故发生后，各级政府对安全生产工 作提出了更高的要求，在全省范围内开展了 安全生产大检查等各项专项行动，在这种情 况下，仍然发生了“6.03”特别重大火灾事故。
9 2020/11/24
三、对安全生产形势的思考和认识
25 2020/11/24
四、现代安全管理
发展的观念
事物是在不断向前发展的，安全管理工作 也应随着企业管理的进步而不断完善。
吸收新观念、新思想、新方法，在生产实 践中应用和改进，反过来促进安全管理有新 的发展。
26 2020/11/24
五、现代安全管理内容
一个企业要实现现代管理，首先要加强基础
性的管理工作。
7 2020/11/24
三、对安全生产形势的思考和认识
⑵ 事故给人们带来了灾难
近几年每年死亡约13万人，每天约380人死于 事故，平均每小时死亡16人。
因事故而造成的经济损失达2500亿元， 相当于国内生产总值（GDP）的2.5%左右。
伤残每年约70万人。
8 2020/11/24
三、对安全生产形势的思考和认识
财产安全：消除损坏设备、产品和其他财产 的一切危害因素，保证生产正常进行。
预防管理：七大保证体系
①安全生产责任制落实体系：各司其职，各负其 责；
②规章制度执行体系：安全生产工作标准化、制 度化；
③监督检查体系：杜绝违章违纪，消除事故隐患； ④教育培训体系：增强安全意识，提高安全技术
素质； ⑤设备维护整改体系：设备无缺陷、无隐患，安
全运行； ⑥事故抢救体系：事故损失减到最低； ⑦科研防止体系：消灭急、慢性职业中毒，改善
吉林省
今年以来，省内连续发生重特大生产安 全和火灾事故。特别是“3.29”、“4.01”、 “4.20”事故发生后，各级政府对安全生产工 作提出了更高的要求，在全省范围内开展了 安全生产大检查等各项专项行动，在这种情 况下，仍然发生了“6.03”特别重大火灾事故。
9 2020/11/24
三、对安全生产形势的思考和认识
25 2020/11/24
四、现代安全管理
发展的观念
事物是在不断向前发展的，安全管理工作 也应随着企业管理的进步而不断完善。
吸收新观念、新思想、新方法，在生产实 践中应用和改进，反过来促进安全管理有新 的发展。
26 2020/11/24
五、现代安全管理内容
一个企业要实现现代管理，首先要加强基础
性的管理工作。
7 2020/11/24
三、对安全生产形势的思考和认识
⑵ 事故给人们带来了灾难
近几年每年死亡约13万人，每天约380人死于 事故，平均每小时死亡16人。
因事故而造成的经济损失达2500亿元， 相当于国内生产总值（GDP）的2.5%左右。
伤残每年约70万人。
8 2020/11/24
三、对安全生产形势的思考和认识
财产安全：消除损坏设备、产品和其他财产 的一切危害因素，保证生产正常进行。
QHSE管理体系文件75页
QHSE管理体系文件为满足施工建设管理的需要，做到无事故、无伤害、无损失，保证员工的安全，保护周边的环境，本着“以我为主，兼收并蓄”的原则，借鉴先进的HSE管理理念和方法，结合生产实际，对项目部现行的管理体系进行补充和完善，建设QHS管理体系，通过执行HSE管理制度融入日常生产管理，基层领导切实做到有感领导，促进全员参与，通过不断提高员工的HSE意识，纠正不安全行为，从而有效控制过程风险，预防施工发生。
把质量、健康、安全、环境管理模式系统化地进行整合，打造四位一体的科学、系统、完善、标准化的信息化管理体系。
、文件控制程序1、目的对质量、健康、安全、环境管理体系运行有关的文件进行控制，确保对质量、健康、安全、环境管理体系运行起重要作用的各个场所使用文件的有效版本。
2、适用范围项目部及与质量、健康、安全、环境管理体系有关的场所。
3、术语和定义引用《质量健康安全环境管理体系基础和术语》( Q/SY 2.1)、《质量健康安全环境管理体系实施指南指南》( Q/SY 2.3 )和《质量健康安全环境管理体系要求》( Q/SY 2.2)4、职责4.1办公室主控本程序，并负责制定和组织实施，管理项目颁发的管理类文件，组织、编制受控文件总清单。
4.2项目经理负责质量、健康、安全、环境管理体系方针和目标，整合型管理体系管理手册的批准与发布。
4.3 项目总工代表组织质量、健康、安全、环境管理体系方针和目标方案的制定，负 责组织管理手册、程序文件的编写，负责管理手册的审核、程序文件的批准发布。
工程部负责质量技术文件的控制和管理，编制技术文件清单。
其它责任部门设专职或兼职文件管理人员负责本部门文件的控制和管理。
① 质量、健康、安全、环境管理体系方针目标② 整合型管理体系管理手册 ;③ 管理体系程序文件 ;④ 项目管理标准、项目技术标准；⑤ 其它文件，包括管理性作业文件、技术性作业文件、记录样表等⑥ 外来文件。
5.1.1 技术性作业文件包括 : 图纸标准规范、工艺文件、作业指导书、施工组织设计、 施工措施、方案及业主提供的图样资料等。
TPM导论(PPT 75页)
作业申请 单
任务书
报告
执行
点检、润滑
作业
基准编制
计划 编制
预报
和
作业
控制
发出工单 派工
收进工单
基准维护
记录
状态监测与故障诊断
执行
校验 检查
特种设备及仪表
申请表 任务书
任务书整改通知书
校验 计划
派工
编制
和作
业控 制
收进通知书
执
任务书
行
记录 报告
资产目录
历史档案和标准
仓库及库存管理
手 图技备
纸术件
册
档 案
1）、规范润滑工作，确保润滑“五定”严 格
而规范地执行。
2）、避免润滑不良导致设备故障的发生。
3）、防止“跑、冒、滴、漏”，强化文明 生
4、建立全面的设备缺陷管理体系
1）、形成设备缺陷群控体制，防患于未然。 2）、加强设备状态跟踪。 3）、为编制设备检修或改造计划提供借
鉴和依据。
5、建立完善的设备事故管理体系
传统设备管理体制存在的不足
维修资源组织模式
1、重检修，轻维护，轻管理，经常出现抢修设备的现象， 经常造成设备失修或过剩维修，设备维修费用过高。
2、检修与操作的业务职责不清，容易发生扯皮现象。 3、检修人员分散，检修人员多，检修任务不均，劳动生
产率不高。 4、控制节点的责职重复，部门之间交叉严重，横向沟通
6、强化并规范设备技术资料及绩效管理
1、建立以设备状态控制为核心的 现代设备管理模式
1）、体现重维护和以设备状态控制为中心的现代设备管理思想。
2）、真正做到将每台设备责任到人，实行设备的定人、定责和 定量管理。
企业全面风险管理培训资料PPT课件( 75页)
王学东
三类电子商务风险: • 一是商业风险, • 二是技术风险, • 三是法律风险。
(1)、竞争环境风险。 (2)、企业流程再造风险。 (3)、消费者高期望值的
风险。
(4)、企业合作风险。
电子商务风险
• 《中央企业全面风险管理指引》
• 企业电子商务风险可分为(例子)
•
战略风险
•
财务风险
•
市场风险
6.2.2风险管理观念的转变
以前的看法
企业一般会比较重视能直接
带来业务的部门，例如营业
部、市场部等等。
强调企业
而风险管理部门往往被视为 管治
替业务部门提供支援的服务 中心，重点只在所占用的人 力和财务资源。
风险意识 提高
风险管理是由公司特定的部 法规要求 门处理，其它部门无需参与。
除非发生了严重的事件导致 重大损失，否则，风险管理 很少是董事局讨论的议题。
3、经济风险—— 一般指在商品生产和购销过程 中，由于经营管理不善、市场预测失误、价格波 动、消费需求变化等因素引起经济损失的风险。
4、政治风险── 指起源于种族、宗教、国家之 间的冲突、叛乱、战争所引起的，风险，也包括 由于政策或制度的变化、政权的更替、罢工、恐 怖主义活动等引起的各种损失。
5、技术风险──由于科学技术发展的负作用而 带来的各种风险。
• 当当与亚马逊之差
超前的风险
• 电子商务并不是万能和普遍适用的，有些企业附 和着进行电子商务改造，结果由于企业管理水平 跟不上，供应链企业不配合，导致花费巨大的电 子商务系统成为一种摆设，没有发挥应有的作用。
• 如某企业主要从事石油制品的生产，决定建立自 己的B2B电子商务网站，在网上对销售体系进行 整合，他们认为通过这样的跨越式发展策略可以 提高企业管理水平，结果因为他们的合作伙伴不 愿意通过此方式进行采购，并继续采用以前的采 购方式，致使该项目在产生效益之前就面临着淘 汰的威胁。
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2020/11/24
生产系统的组织与管理(ppt75页)
问题
按产品或服务的专业化程度划分下列生产类型：
1. 医生看病 2. 新生体检 3. 中小学教育 4. 大学本科教育 5. 硕士研究生教育 6. 博士研究生教育
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三、生产与运作组织方式选择
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本章要点：
• 生产过程与生产类型的概念 • 生产过程组织的几种形式 • 综合计划策略 • 生产作业计划的编制与控制 • 库存的作用及库存控制模型
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生产与运作系统
（一）生产与运作过程的空间组织
1、工艺专业化形式
产品1 A
B
产品2 D
E
产品3 C 产品2
产品1 F
产品3
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2、对象专业化形式
产品1
A、B、D
产品2
D、E、C
产品3
E、F、A
产品1 产品2 产品3
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基本生产过程
● 生产阶段：按工艺加工性质划分的局部生产过程 ● 工序：组成生产过程的最基本单位；指一个或几
个工人在一个工作地上对一个（或几个）劳 动对象连续进行的生产活动
按其作用可分为工艺工序、检验工序、运 输工序等 ● 工作地：由一定场地面积、机器设备和辅助工具 组成，劳动工具对劳动对象进行生产活动的 地点
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二、 生产类型
1、生产类型的划分标志
•2、不同生产类型的生产组织管理特征分 析 • 3、服务业运作类型的划分及其特点
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1、 生产类型的划分标志
（1） 按接受生产任务的方式划分
订货生产类型（MTO） 存货生产类型（MTS）
平行顺序移动方式 小 长 大 对象专业化
顺序移动方式 小
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短 小 工艺专业化
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（三） 生产过程先进性、合理性的主 要标志
1 连续性 2 平行性 3 比例性 4 均衡性 5 柔性
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四、 流水生产线
● 生产与运作系统是通过有效的资源配置实 现“投入→变换→产出”功能的综合体； 它是企业大系统中的子系统
● 生产与运作系统的载体（或生产与运作系 统的主体）是各种各样的社会组织
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•投 入
•人力
•物料
•设备
•技术
•外 •信息
部信 息
•能源
•பைடு நூலகம்地
•资金
（2） 按产品的结构特征划分
大型复杂产品类型
简单产品生产类型
（3） 按生产工艺特征划分
流程（连续）生产型 加工装配（间断）生产型
（4） 按生产方法划分
合成型（机电类厂） 分解型（炼油厂）
调制型（炼钢厂）
提取型（煤矿）
（5） 按生产的重复程度（工作地的专业化程度）划分
大量生产类型
成批生产类型
单件小批生产类型
项目管理类型
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三种不同生产类型的生产管理特点
品种 产量 设备 生产周期 成本 追求目标
大量生产 少 大
专用 短 低
连续性
成批生产 单件小批生产
较多
很多
中
小
部分通用
通用
长短不一
长
中
高
均衡性
柔性
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1）确定流水线节拍与节奏 2）工序同期化 3）计算流水线设备（工作地）数量及设备负荷率 4）计算工人人数 5）确定流水线节拍性质 6）设计流水线的运输方式及设备 7）流水线平面布置
6）流水线上各工序之间的生产能力是平衡的，成比例的
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2、流水线的分类
•分类标志
•对象移动方 式
•对象数 目
•对象轮换方 式
•连续程度
•节奏化
•固定流水 线
•单一对象流水 线
•不变流水 线
•连续流水 线
•强制节 拍流水线
•流水 线
•可变流水 线
•自由节 拍流水线
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计算公式：
ti短 ——相邻两工序中,工时较短的工序单件工时 T平顺=160－（4－1）×（5＋5＋10）＝100min
或
t较大：比相邻工序单件工时均较大的工序单件工时 t较小：比相邻工序单件工时均较小的工序单件工时 T平顺=40＋（4－1）×（10+15－5）＝100min
2 、不同生产类型的生产组织管理特征分析
• （1）连续（流程性工艺过程）生产类型 的生产管理特征
①保证原料、动力不间断地连续供应 ②加强设备维修保养工作 ③对生产过程实行监控
④生产计划由企业集中编制，根据市场需求的 波动和变化及时调整生产的品种规格
⑤尽量维持均衡生产，规定合理的生产批量， 控制必要库存
特点：
1） 流水线上固定生产一种或少数几种产品（零件），工作 地专业化程度高
2） 流水线上每个工作地 按照产品工艺过程（零件）顺序 安排，产品按单向运输路线移动
3） 工艺过程是封闭的，工作地按工艺顺序安排为索链形式， 劳动对象在工序间作单向流动，自成系统，便于管理和控 制
4） 生产具有明显的节奏性
5） 生产具有较高连续性
按顾客的需求特性分
通用型
专用型
按 技术密集 大量资本密集服务：
运
航空，运输，金融，
作
旅游，观光，娱乐，
系
邮电通讯，广播电视
统
特
大量劳动密集服务：
性 人员密集 零售，批发，学校
分
机关，餐饮
专业资本密集服务： 医院，汽车等修理 业，技术服务业
专业劳动密集服务： 咨询公司，建筑设 计、律师、会计事 务所
服务业运作类型的划分
•顾客或用户的参 与
•价值增值过程
•
变换过程
•①
③
• ⑤
•②
④
•内 部信
息
•实施信息反馈
•产 出
•产品 •服务
•生产与运作系统活动过程
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•§1 生产过程与生产类型
一、制造业生产过程构成
1 生产技术准备过程 2 基本生产过程 3 辅助生产过程 4 生产服务过程 5 附属生产过程
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•零件三种移动方式的比较
平行移动方式 平行顺序移动方式 顺序移动方式
生产周期
短
运输次数
多
设备利用
差
组织管理
中
中 中 好 复杂
长 少 好 简单
选择零件移动方式要考虑因素
零件 加工 批量 生产单位专业 尺寸 时间 大小 化形式
平行移动方式 大 长 大 对象专业化
学的生产批量和生产间隔期、 策、②提高瓶颈环节
③简化零件进度计划、改善 生产能力、③抓住关
零件加工过程和工序之间的 键零部件的生产进度
衔接、④安排好零部件生产 和物流平衡、④监控
进度、组织好物流平衡
生产成套性保证交货
期
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3、 服务业运作类型的划分及其特点
• （二） 生产与运作过程的时间组 （1）顺织序移动方式
概念：指一批零件或产品在前道工序全部加工完成后， 整批转移到后道工序加工的移动方式
例: 加工批量n＝4，工序数m＝4，各道工序时间 t1＝10min t2=5min t3=15min t4=10min 其顺序 移动方式示意图如下：
工序1 10 工序2 工序3 工序4
(2) 平行移动方式
概念：指每个产品或零件在上道工序加工完后，立即 转到下道工序加工，使各个零件或产品在各道 工序上的加工平行地进行
生产周期计算公式：
t长：工序时间最长的工序时间 例： T平=（10＋5＋15＋10）＋（4－1）×15
＝40＋45＝85
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生产系统的组织与管理(ppt75页)
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（二）流水生产线的组织设计
1. 流水生产线的组织设计和技术设计 1） 流水线生产的技术设计 2） 流水线生产的组织设计
2. 流水线组织设计的各项准备工作 3. 单一对象流水线的组织设计
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•1、流水生产线的组织设计和技术设计
•移动流水 线
•多对象流水 线
•成组流水 线
•间断流水 线
•粗略节 拍流水线
•混合流水 线
•机械化程度
•自动生产
•机械化流水
线
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•手工流水 线 生产系统的组织与管理(ppt75页)
3、 流水线的评价