2018年一级建造师项目管理考试重点总结

2018年一级建造师《建设工程项目管理》

考试核心点全程精讲

项目的实施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期。

以项目的费用

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全寿命周期包括项目的决策阶段（DM），实施阶段（PM）和使用阶段（FM）。

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工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，建设工程管理则涉及项目全寿命期。

一．主方项目管理的目标和任务

业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目管理的投资目标，进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标，进度目标指的是项目动用的时间目标，也既项

以开业的时间目标等。

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投资目标，进度目标和质量目标直接按既有矛盾的一面，也有统一的一面。它们之间的关系是对立统一关系

安全管理是项目管理中的最重要的任务。

（投资、进度、质量）三管（安全、合同、信息）一协调（组织和协调）安全管理是项目管理中的最重要的任务

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1、任命项目经理，组建项目部，编制项目计划

2、实施设计管理，采购管理，施工管理，运行管理

3、进行项目范围管理，进度管理，费用管理，风险管理，沟通和信息管理，合同管理······

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影响一个系统目标实现的主要因素：组织、人、方法与工具。

控制项目目标的主要措施包括组织、管理、经济、技术措施，其中

组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。 P18

组织与目标的关系：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。

：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等。 P22

（举一反三：某某结构的编码依据是某某结构图） 项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础 P23

组织结构图：反映项目经理和主管部门或主管人员之间的组织关系 P 20

1、考虑项目进展的总体部署

2、考虑项目的组成

3、有利于项目实施任务

4、有利于项目目标的控制

5、结合项目管理的组织结构 P23

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1、任务分解

2、明确各部门人员工作任务

3、编制分工表 表的形式反映项目管理班子内部项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项

工作任务的项目管理职能分工，职能分工表可用于企业管理。

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1、提出问题—通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了；

2、筹划—加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工

设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；

3、决策—从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业；

4、执行—落实夜班施工的条件，组织夜班施工；

5、检查—检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。

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（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流

（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；

（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。

工作流程图用图的形式

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组织该项目的开发和建设。

项目开发和建设的任务和意义。

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建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件。

1、项目启动

2、项目初始阶段

3、设计阶段

4、采购阶段

5、施工阶段

6、试运行阶段

7、合同收尾：取得考核证书、办理决算、清理债权债务、取得履约证书

8、项目管理收尾：办理项目资料归档、进行项目总结、对项目人员考核评价、解散项目部

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施工任务委托模式：1、施工总承包单位 2、施工总承包管理单位、3平行委托

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施工总承包管理与施工总承包模式的比较

1、投资控制方面

（1）投标报价较有依据；（2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的投资控制；

（3）若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。

2、进度控制方面：进度落后，必须等施工图出完

3、质量控制方面：取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。

4、合同管理方面

（1）业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小；（2）“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。

施工总承包管理模式的特点：

1、投资控制方面

（1）一部分施工图完成后，进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；

（2）只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；（3）由业主与分包人直接签约，可能增加业主方的风险；

2、进度控制方面：有利于提前开工，有利于缩短建设周期。

3、质量控制方面：（1）质量控制由施工总承包管理单位进行；（2）符合质量控制的“他人控制”

的原则，对质量控制有利；（3）各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，可减轻业主方管理的工作量。

4、合同管理方面

（1）所有分包的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；

（2）对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位或业主支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。

5、组织与协调方面：由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减轻业主方的工作。

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：1、明确产品要求、采购分工 2、采购策划，编制计划 3、选择供应单位 4、确定供应单位

5、签订采购合同

6、运输验证移交产品

7、处置不合格产品

8、采购资料归档P48

纲领性文件，

业主方项目管理的范畴。如果采用建设项

编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工程总承包方的工作涉及项目整个实施阶段。

规划大纲（都有规划二字）和项目管理实施规划（计划、方案、措施）两类文件。