工程项目成本控制课件
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建设工程项目施工成本控制培训课件 (ppt 47张)
2004年7月8日
丁士昭
16
一级建造师综合科目考试培训
建设工程项目管理
1Z202000建设工程项目施工成本控制
1. 工程量清单漏项或设计变更引起的新的工程量清单项目，其相应综合单价 应由（ C ）提出，经（ ）确认后作为结算的依据。
A. 承包人、工程师 B. 工程师，发包人 C. 承包人，发包人 D. 发包人，工程师
1Z202000建设工程项目施工成本控制
● 按照投标书中总部管理费的比例（3%-8%） 总部管理费=合同中总部管理费比率（%）×（直接费索赔款额 +现场管理费索赔款额等） ● 以工程延期的总天数为基础，计算总部管理费的索赔额。 对某一工程提取的管理费 = 同期内公司的总管理费×该工程的合同 额/同期内公司的总合同额
2004年7月8日
）。
A. 一个施工项目成本计划应包括从开工到竣工所必需的施工成本
RETURN
8
丁士昭
一级建造师综合科目考试培训
建设工程项目管理
1Z202000建设工程项目施工成本控制
1. 施工阶段成本管理的主要措施有（ ABCD ）。 A. 组织措施 B. 经济措施 C. 技术措施 D. 合同措施 E. 法律措施 2. 施工成本管理的措施中（ B ）是最易为人接受和采用的措施。 A. 组织措施 B. 经济措施 C. 技术措施 D. 合同措施 3. 下列关于施工成本管理措施的表述中，正确的有（ BCE ）。 A. 施工成本管理仅由专业成本管理人员能完成 B. 技术措施对纠正施工成本管理目标偏差有相当重要的作用
RETURN
2004年7月8日
丁士昭
5
一级建造师综合科目考试培训
建设工程项目管理
1Z202000建设工程项目施工成本控制
丁士昭
16
一级建造师综合科目考试培训
建设工程项目管理
1Z202000建设工程项目施工成本控制
1. 工程量清单漏项或设计变更引起的新的工程量清单项目，其相应综合单价 应由（ C ）提出，经（ ）确认后作为结算的依据。
A. 承包人、工程师 B. 工程师，发包人 C. 承包人，发包人 D. 发包人，工程师
1Z202000建设工程项目施工成本控制
● 按照投标书中总部管理费的比例（3%-8%） 总部管理费=合同中总部管理费比率（%）×（直接费索赔款额 +现场管理费索赔款额等） ● 以工程延期的总天数为基础，计算总部管理费的索赔额。 对某一工程提取的管理费 = 同期内公司的总管理费×该工程的合同 额/同期内公司的总合同额
2004年7月8日
）。
A. 一个施工项目成本计划应包括从开工到竣工所必需的施工成本
RETURN
8
丁士昭
一级建造师综合科目考试培训
建设工程项目管理
1Z202000建设工程项目施工成本控制
1. 施工阶段成本管理的主要措施有（ ABCD ）。 A. 组织措施 B. 经济措施 C. 技术措施 D. 合同措施 E. 法律措施 2. 施工成本管理的措施中（ B ）是最易为人接受和采用的措施。 A. 组织措施 B. 经济措施 C. 技术措施 D. 合同措施 3. 下列关于施工成本管理措施的表述中，正确的有（ BCE ）。 A. 施工成本管理仅由专业成本管理人员能完成 B. 技术措施对纠正施工成本管理目标偏差有相当重要的作用
RETURN
2004年7月8日
丁士昭
5
一级建造师综合科目考试培训
建设工程项目管理
1Z202000建设工程项目施工成本控制
项目成本管控培训PPT课件
不超过预算。
成本核算
在项目竣工后，对项目 各项成本进行核算和总 结，为后续项目提供经
验和教训。
02 项目成本构成分析
直接成本构成
人力成本
外包成本
包括项目团队成员的工资、奖金、福 利等。
将部分工作外包给其他公司或个人所 产生的费用。
材料成本
项目所需的各种原材料、辅助材料、 设备等费用。
间接成本构成
表述和无关的信息。
2. 数据可视化：尽量使用图 表、图像等可视化工具来展示 数据，使汇报更加生动形象。
3. 针对听众：根据听众的需 求和理解能力，调整汇报内容 和方式，确保听众能够理解和
接受。
感谢您的观看
THANKS
审核和调整
对初步预算进行审核，根据审 核结果进行调整，确保预算的
合理性和准确性。
预算审核要点与方法
审核预算的合理性
检查预算是否符合项目的目标和计划，是否 符合企业的财务规定和标准。
审核预算的可操作性
检查预算是否具有可操作性，预算的编制方 法和依据是否合理、可靠。
审核预算的完整性
检查预算是否涵盖了项目的所有成本要素， 是否遗漏了某些重要事项。
挣值分析法
实施步骤 确定项目分解结构和任务清单；
制定项目预算和时间表；
挣值分析法
跟踪项目进度和成本，进行挣 值分析；
分析偏差原因并采取措施进行 纠正。
优点：能够实时监控项目进度 和成本，及时发现和解决问题 ，确保项目按计划顺利进行。
偏差分析法
在此添加您的文本17字
定义：偏差分析法是一种通过比较计划成本和实际成本之 间的差异，来评估项目成本绩效的方法。
根据历史数据的趋势，预测未来 成本的走势和可能的变化。
成本核算
在项目竣工后，对项目 各项成本进行核算和总 结，为后续项目提供经
验和教训。
02 项目成本构成分析
直接成本构成
人力成本
外包成本
包括项目团队成员的工资、奖金、福 利等。
将部分工作外包给其他公司或个人所 产生的费用。
材料成本
项目所需的各种原材料、辅助材料、 设备等费用。
间接成本构成
表述和无关的信息。
2. 数据可视化：尽量使用图 表、图像等可视化工具来展示 数据，使汇报更加生动形象。
3. 针对听众：根据听众的需 求和理解能力，调整汇报内容 和方式，确保听众能够理解和
接受。
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THANKS
审核和调整
对初步预算进行审核，根据审 核结果进行调整，确保预算的
合理性和准确性。
预算审核要点与方法
审核预算的合理性
检查预算是否符合项目的目标和计划，是否 符合企业的财务规定和标准。
审核预算的可操作性
检查预算是否具有可操作性，预算的编制方 法和依据是否合理、可靠。
审核预算的完整性
检查预算是否涵盖了项目的所有成本要素， 是否遗漏了某些重要事项。
挣值分析法
实施步骤 确定项目分解结构和任务清单；
制定项目预算和时间表；
挣值分析法
跟踪项目进度和成本，进行挣 值分析；
分析偏差原因并采取措施进行 纠正。
优点：能够实时监控项目进度 和成本，及时发现和解决问题 ，确保项目按计划顺利进行。
偏差分析法
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定义：偏差分析法是一种通过比较计划成本和实际成本之 间的差异，来评估项目成本绩效的方法。
根据历史数据的趋势，预测未来 成本的走势和可能的变化。
《项目成本控制》PPT课件
一个工程，且随着工程建立的完成而完毕其历史使命
6.工程本钱控制的原那么
本钱最低化原那么 全面控制原那么 动态控制原那么 目标管理原那么 责、权、利相结合的原那么 按例外管理的原那么
动态控制原理图
成本目标
计划成本与 实际成本比较
偏差 有
测量器
无
采
取 控 制 措
调 节 器
施
投入
项目进展
干扰
古古怪怪广告和叫姐姐 和呵呵呵呵呵呵斤斤计
较斤斤计较
化工古古怪怪古古怪怪 个
Ccggffghfhhhf
Ghhhhhhhhhh
1111111111
2222222222 555555555555 8887933 Hhjjkkk 浏览量力浏览量了
111111111111 000
臀蜟噣偨停墅怗蝮宅癌剝蕾及磙鴄孄 巬藮奨骪慿藔乀侢惹懝鯞祑鑸坐暴鍲 剡槐甑乴躁赲留朓幘鎝緸懡闷緶晋肩 生鐋穽鮶砆颅姳嘨珖奇
价值工程中的价值，是指评价某一对象所具备的功能 与实现它的消耗相比合理程度的尺度。这里的对象可 以是产品，也可以是工艺、劳务等，对于产品，用数 学比例式表达如下：
价值=功能/本钱(V=F/E)
价值工程的特征
(1)价值工程的核心是从使用者的需求出发，对对象进展功能分 析,可靠地实现必要功能。
Q
值，绘制S形曲线。
t
3.香蕉曲线
费 按最早开始时间做 用 的成本累计曲线
累 计 值
O
典型的香蕉曲线
按最迟开始时间做 的成本累计曲线
计划曲线 实际曲线 预测曲线
时间
4.挣值分析法
挣值分析法(Earned Value)又称为偏差控制法， 是对工程进展费用或进度综合控制的一种重要 的方法。
6.工程本钱控制的原那么
本钱最低化原那么 全面控制原那么 动态控制原那么 目标管理原那么 责、权、利相结合的原那么 按例外管理的原那么
动态控制原理图
成本目标
计划成本与 实际成本比较
偏差 有
测量器
无
采
取 控 制 措
调 节 器
施
投入
项目进展
干扰
古古怪怪广告和叫姐姐 和呵呵呵呵呵呵斤斤计
较斤斤计较
化工古古怪怪古古怪怪 个
Ccggffghfhhhf
Ghhhhhhhhhh
1111111111
2222222222 555555555555 8887933 Hhjjkkk 浏览量力浏览量了
111111111111 000
臀蜟噣偨停墅怗蝮宅癌剝蕾及磙鴄孄 巬藮奨骪慿藔乀侢惹懝鯞祑鑸坐暴鍲 剡槐甑乴躁赲留朓幘鎝緸懡闷緶晋肩 生鐋穽鮶砆颅姳嘨珖奇
价值工程中的价值，是指评价某一对象所具备的功能 与实现它的消耗相比合理程度的尺度。这里的对象可 以是产品，也可以是工艺、劳务等，对于产品，用数 学比例式表达如下：
价值=功能/本钱(V=F/E)
价值工程的特征
(1)价值工程的核心是从使用者的需求出发，对对象进展功能分 析,可靠地实现必要功能。
Q
值，绘制S形曲线。
t
3.香蕉曲线
费 按最早开始时间做 用 的成本累计曲线
累 计 值
O
典型的香蕉曲线
按最迟开始时间做 的成本累计曲线
计划曲线 实际曲线 预测曲线
时间
4.挣值分析法
挣值分析法(Earned Value)又称为偏差控制法， 是对工程进展费用或进度综合控制的一种重要 的方法。
工程项目成本控制培训课件PPT7)
工程项目成本控制 流程
成本估算
总结词
对项目成本的初步预估
详细描述
成本估算是对项目所需资源的初步估计பைடு நூலகம்包括人力、物力、财力等方面的需求 。这一阶段需要充分考虑项目的规模、复杂度、技术要求等因素，为后续的成 本预算提供基础数据。
成本预算
总结词
对项目成本的详细规划
详细描述
成本预算是在成本估算的基础上，进一步细化项目所需资源的种类、数量和价格 ，形成详细的预算计划。这一阶段需要充分考虑市场行情、企业实际情况等因素 ，确保预算的合理性和可行性。
员工的工作积极性和创造力。
01
工程项目成本控制 案例分析
案例一：某住宅楼项目的成本控制
总结词
严格把控材料成本，优化设计方案
详细描述
该住宅楼项目在成本控制方面采取了多项措施，包括对材料采购进行严格把控，选择优 质供应商并签订长期合作协议；优化设计方案，减少不必要的浪费；以及加强施工现场
管理，减少返工和浪费现象。这些措施有效地控制了成本，提高了项目的经济效益。
间接成本是指在施工过程中，间接用于工程实体上，且不能单独区分和计量的费用 ，如管理人员工资、办公费、差旅费等。
间接成本虽然不能直接计入工程实体，但也是工程项目成本的重要组成部分，对工 程项目的经济效益产生影响。
间接成本的控制需要从管理效率、费用预算等方面进行考虑和规划，以提高工程项 目的经济效益。
01
提高设备使用效率
总结词
提高设备使用效率可以降低工程成本并提高 项目的生产效益。
详细描述
在施工过程中，应合理配置设备资源，加强 设备的维护和保养，以提高设备的使用效率 。同时，应关注设备的能耗和排放，以降低 对环境的影响。
成本估算
总结词
对项目成本的初步预估
详细描述
成本估算是对项目所需资源的初步估计பைடு நூலகம்包括人力、物力、财力等方面的需求 。这一阶段需要充分考虑项目的规模、复杂度、技术要求等因素，为后续的成 本预算提供基础数据。
成本预算
总结词
对项目成本的详细规划
详细描述
成本预算是在成本估算的基础上，进一步细化项目所需资源的种类、数量和价格 ，形成详细的预算计划。这一阶段需要充分考虑市场行情、企业实际情况等因素 ，确保预算的合理性和可行性。
员工的工作积极性和创造力。
01
工程项目成本控制 案例分析
案例一：某住宅楼项目的成本控制
总结词
严格把控材料成本，优化设计方案
详细描述
该住宅楼项目在成本控制方面采取了多项措施，包括对材料采购进行严格把控，选择优 质供应商并签订长期合作协议；优化设计方案，减少不必要的浪费；以及加强施工现场
管理，减少返工和浪费现象。这些措施有效地控制了成本，提高了项目的经济效益。
间接成本是指在施工过程中，间接用于工程实体上，且不能单独区分和计量的费用 ，如管理人员工资、办公费、差旅费等。
间接成本虽然不能直接计入工程实体，但也是工程项目成本的重要组成部分，对工 程项目的经济效益产生影响。
间接成本的控制需要从管理效率、费用预算等方面进行考虑和规划，以提高工程项 目的经济效益。
01
提高设备使用效率
总结词
提高设备使用效率可以降低工程成本并提高 项目的生产效益。
详细描述
在施工过程中，应合理配置设备资源，加强 设备的维护和保养，以提高设备的使用效率 。同时，应关注设备的能耗和排放，以降低 对环境的影响。
工程项目施工成本控制PPT课件pptx
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根据项目进度和实际需求，编制详细的资金使用计划，确保资金 合理、有效使用。
加强材料设备采购管理
通过市场调查和比价分析，选择性价比高的材料和设备供应商，降 低采购成本。
实行激励机制
建立合理的奖惩制度，对成本控制成效显著的部门和个人给予奖励 ，对成本控制不力的进行惩罚。
合同措施
加强合同管理
认真审查合同条款，确保合同条 款明确、完整、合理，避免合同
过程控制
对施工过程中发生的各项费用支出进 行检查和监督，发现偏差及时纠正
成本核算
按照规定开支范围对施工费用进行归 集和分配，计算出施工费用的实际发 生额
成本分析
对成本的形成过程和影响成本升降的 因素进行分析，以寻求进一步降低成 本的途径
02 施工成本构成与影响因素
直接成本
010203人 Nhomakorabea费直接从事建筑安装工程施 工的生产工人开支的各项 费用。
材料费
施工过程中耗费的原材料 、辅助材料、构配件、零 件、半成品或成品、工程 设备的费用。
施工机具使用费
施工作业所发生的施工机 械、仪器仪表使用费或其 租赁费。
间接成本
规费
按国家法律、法规规定，由省级 政府和省级有关权力部门规定必 须缴纳或计取的费用。
企业管理费
建筑安装企业组织施工生产和经 营管理所需的费用。
工程项目施工成本控制PPT课件 pptx
目录
• 施工成本控制概述 • 施工成本构成与影响因素 • 施工成本预测与计划 • 施工成本控制方法与措施 • 施工成本核算与分析 • 施工成本考核与奖惩机制
01 施工成本控制概述
定义与意义
定义
施工成本控制是在施工过程中，对影响施工成本的各 种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实 际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内 ，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合 标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析， 进而采取多种措施，消除施工中的损失浪费现象。
根据项目进度和实际需求，编制详细的资金使用计划，确保资金 合理、有效使用。
加强材料设备采购管理
通过市场调查和比价分析，选择性价比高的材料和设备供应商，降 低采购成本。
实行激励机制
建立合理的奖惩制度，对成本控制成效显著的部门和个人给予奖励 ，对成本控制不力的进行惩罚。
合同措施
加强合同管理
认真审查合同条款，确保合同条 款明确、完整、合理，避免合同
过程控制
对施工过程中发生的各项费用支出进 行检查和监督，发现偏差及时纠正
成本核算
按照规定开支范围对施工费用进行归 集和分配，计算出施工费用的实际发 生额
成本分析
对成本的形成过程和影响成本升降的 因素进行分析，以寻求进一步降低成 本的途径
02 施工成本构成与影响因素
直接成本
010203人 Nhomakorabea费直接从事建筑安装工程施 工的生产工人开支的各项 费用。
材料费
施工过程中耗费的原材料 、辅助材料、构配件、零 件、半成品或成品、工程 设备的费用。
施工机具使用费
施工作业所发生的施工机 械、仪器仪表使用费或其 租赁费。
间接成本
规费
按国家法律、法规规定，由省级 政府和省级有关权力部门规定必 须缴纳或计取的费用。
企业管理费
建筑安装企业组织施工生产和经 营管理所需的费用。
工程项目施工成本控制PPT课件 pptx
目录
• 施工成本控制概述 • 施工成本构成与影响因素 • 施工成本预测与计划 • 施工成本控制方法与措施 • 施工成本核算与分析 • 施工成本考核与奖惩机制
01 施工成本控制概述
定义与意义
定义
施工成本控制是在施工过程中，对影响施工成本的各 种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实 际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内 ，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合 标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析， 进而采取多种措施，消除施工中的损失浪费现象。
《项目成本管理控制》课件
《项目成本管理控制》ppt课件
目录
• 项目成本管理概述 • 项目成本构成 • 项目成本预测与计划 • 项目成本控制 • 项目成本核算与分析本管理概述
定义与特点
定义
项目成本管理是指在项目的实施过程中，对项目的成本进行计划、组织、协调 、控制和监督的一系列活动，旨在确保项目在预算内完成，并实现经济效益的 最大化。
算。
成本考核
对项目成本的考核，评 估项目成本的合理性和
有效性。
06
项目成本考核与优化
成本考核指标
成本偏差率
成本完成率
衡量项目实际成本与计划成本的差异 程度，通过计算偏差率来评估成本控 制的效果。
评估项目实际成本与预算成本的完成 情况，反映项目成本控制的效果。
成本利润率
反映项目收益与成本之间的关系，通 过计算利润率来评估项目的盈利水平 。
加强成本核算和分析
定期进行成本核算和分析，及时发现和解决成本 控制中存在的问题，持续改进成本控制工作。
3
提高全员成本控制意识
加强成本控制宣传和教育，提高全员对成本控制 的认识和重视程度，形成全员参与成本控制的良 好氛围。
谢谢观看
提升企业管理水平
项目成本管理是企业管理 工作的重要组成部分，能 够提升企业的管理水平， 增强企业的综合实力。
目标与原则
目标
项目成本管理的目标是实现项目经济 效益的最大化，具体包括控制项目成 本、确保项目在预算内完成、提高项 目的质量和降低项目的风险等。
原则
项目成本管理应遵循全面控制、动态 管理、系统协调和经济效益等原则， 确保项目成本管理的有效性和科学性 。
04
项目成本控制
成本控制概述
成本控制定义
成本控制是指在项目实施过程中，对 项目的各项成本进行监督、调节和限 制，确保项目成本控制在预定目标内 的一系列管理活动。
目录
• 项目成本管理概述 • 项目成本构成 • 项目成本预测与计划 • 项目成本控制 • 项目成本核算与分析本管理概述
定义与特点
定义
项目成本管理是指在项目的实施过程中，对项目的成本进行计划、组织、协调 、控制和监督的一系列活动，旨在确保项目在预算内完成，并实现经济效益的 最大化。
算。
成本考核
对项目成本的考核，评 估项目成本的合理性和
有效性。
06
项目成本考核与优化
成本考核指标
成本偏差率
成本完成率
衡量项目实际成本与计划成本的差异 程度，通过计算偏差率来评估成本控 制的效果。
评估项目实际成本与预算成本的完成 情况，反映项目成本控制的效果。
成本利润率
反映项目收益与成本之间的关系，通 过计算利润率来评估项目的盈利水平 。
加强成本核算和分析
定期进行成本核算和分析，及时发现和解决成本 控制中存在的问题，持续改进成本控制工作。
3
提高全员成本控制意识
加强成本控制宣传和教育，提高全员对成本控制 的认识和重视程度，形成全员参与成本控制的良 好氛围。
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提升企业管理水平
项目成本管理是企业管理 工作的重要组成部分，能 够提升企业的管理水平， 增强企业的综合实力。
目标与原则
目标
项目成本管理的目标是实现项目经济 效益的最大化，具体包括控制项目成 本、确保项目在预算内完成、提高项 目的质量和降低项目的风险等。
原则
项目成本管理应遵循全面控制、动态 管理、系统协调和经济效益等原则， 确保项目成本管理的有效性和科学性 。
04
项目成本控制
成本控制概述
成本控制定义
成本控制是指在项目实施过程中，对 项目的各项成本进行监督、调节和限 制，确保项目成本控制在预定目标内 的一系列管理活动。
工程项目成本管理课件(PPT 50张)
利的最大化统一
强调全过程的成本计划管理。即通过成本控制、成本分析、
成本核算等环节在项目实施过程中对成本计划进行修改和调 整
成本计划还应与进度计划、资源计划取得一致
土木建筑学院
工程项目成本管理
工程项目成本计划的编制
成本计划编制的基本要求
防止两种错误倾向
在项目初期对成本计划有较高的要求
特点：形象、直观、一目了然，适合于在较高管理层应用 土木建筑学院
工程项目成本管理
项目编码
项目名称
（1）
（2）
041 工程项目成本控制
木门窗安装
042
钢门窗安装
043
铝合金门窗安装
表格法 单位 （3）
预算单价 （4） ——将项目编号、名称、各费用参数以及费用偏差等综合归纳入一 计划工作量 （5） 张表格中，直接在表格中进行比较。 BCWS 已完工作量 （6）＝（5）×（4） 30 30 30 （7） 特点： BCWP 30 40 （8）＝（7）×（4） 灵活、适用性强； 实际单价 （9） 信息量大 其他款项 （10） 表格的处理可借助于计算机，提高处理速度 ACWP （11）＝（7）×（9）＋（10） 30 50
计划工作预算费用BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled）
BCWS＝计划工作量×预算单价
已完工作实际费用ACWP（Actual Cost for Work Performed）
ACWP＝已完工作量×实际单价
其中：BCWP称为赢得值或挣值
土木建筑学院
工程项目成本管理
土木建筑学院
工程项目成本管理
工程项目成本管理的任务
施工成本管理的任务
工程项目成本控制课件
元
本成成结工租格的材算
基
、
；
成第 本二 计节 划工
程 项 目
第二节 工程项目成本计划
三、工程项目目标成本的分解
1.按成本组成分解的项目成本计划 见前面5-1
2.按项目组成分解的项目成本计划 图5-3 表5-2
单项工程施工成本
单位工程1
单位工程2
……
施工成本
施工成本
3.按项目进度分解的项目成本计划
通过对施工成本目标按时间进行分解，在 网络计划基础上，可获得项目进度计划的横道图 ，并在此基础上编制成本计划
0 1时间2（月）
5000 4000 3000 2000 1000
0
成本（万元）
550 53000 5000
4650
4050
3350
2550
1750
10 0
1
30 0
2
1150
65 03 4 5
6
7
8
91
1
1
0时间1 （2月）
图5-4 时标网络图上按月编制的成本计划
图5-5 时间—成本积累曲线
第二节 工程项目成本计划
2．统计核算
它是根据大量的调查资料，通过统计、分析和整理，反映和、监督工程项目成本的方法。统计核算中的数据资料可以用货币计量，也可 以用实物量、劳动量等计量。
3．业务核算
它是通过简单、迅速地提供某项业务活动所需的各种资料，以反映该项业务活动水平的一种方法。例如，某个作业班组的工日、材料、 能源的消耗情况等。
低料有价已设械企；、 施；关书签备台业人施 工施财）订内班颁工工 成工务；的部价布、预
． 工 程 项 目 目 标 成 本 的 确 定 依 据
建设工程项目施工成本控制ppt课件
完整最新版课件
8
8 成本考核
(1)施工成本考核要将成本的实际指标与 ( ABE )进行对比和考核，评定施工项目 成本计划的完成情况和各责任者的业绩， 并以此给予相应的奖励和处罚。
A．计划 B．定额 C．估价 D，概 算 E．预算
完整最新版课件
9
1Z202019施工成本管理的措施
一、 主要内容 1 措施: 组织、技术、经济、合同措施等4个方面。
完整最新版课件
4
4 成本计划 (1) 成本计划是的一种( )形式。
A. 预算成本 B．目标成本 C．估计成本 D．计划成本 (2) 施工成本计划是以货币形式编制施工项 目在计划期内( ABCE )的书面方案。 A．生产费用 B．成本水平 c．成本降低率 D．成本差异 E．为降低成本所采取的主要措施和规划
完整最新版课件
13
5 合同措施 (1)合同谈判 (2)修订合同条款 (3)处理索赔 (4)分析不同合同间的影响
完整最新版课件
14
1Z202020 掌握施工成本计划的编制 依据和编制方法
1Z202021 施工成本计划的编制依据 1Z202022按施工成本组成编制施工成本计
划 1Z202023按子项目组成编制施工成本计划 1Z202024按工程进度编制施工成本计划
(2)索赔管理费计算公式:
1)合同中总部管理费比率(3~8％)×(直接费索赔款额+现 场管理费索赔款额)
2)公司管理费比率×(直接费索赔款额+现场管理费索赔款 额)
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24
二、例题 1 下列情况，( A )，可以提出对合同中综合
单价的调整。 A．房屋加层 B．实际工程量与估计工程量误差为1% C．设计变更，合同中有适用单价 D．固定价格情况下，物价波动
项目成本控制培训课件ppt
详细描述
原材料采购方面需要关注供应商选择、价格谈判和库存管理，生产过程方面需要关注工 艺优化、设备维护和生产效率，物流管理方面需要关注运输成本、仓储成本和订单处理
。
THANKS
感谢观看
目标管理原则
将成本控制目标层层分解，落 实到具体责任人，并定期进行
检查和评估。
成本控制的基本流程
成本预测
根据历史数据和市场行情，预 测项目的成本。
成本核算
对项目实施过程中的各项费用 进行记录和统计，确保数据的 准确性和完整性。
制定成本控制目标
根据项目实际情况和合同要求 ，制定具体的成本控制目标。
成本计划
挣值分析法
总结词
挣值分析法是一种有效的项目管理工具，通过对比计划工作 量与实际完成工作量的价值，衡量项目的进度和成本绩效。
详细描述
挣值分析法涉及三个关键指标：计划价值、挣值和实际成本 。通过对比这些指标，可以了解项目的进度和成本偏差，从 而采取相应的措施进行纠偏。
价值工程分析法
总结词
价值工程分析法是一种以提高产品价值为目的的成本控制方法。
详细描述
价值工程分析法注重产品的功能与成本之间的关系，通过剔除不必要的功能和降 低成本，提高产品的整体价值。这种方法在产品设计和开发阶段应用广泛。
作业成本法
总结词
作业成本法是一种基于作业的成本核算方法，通过将间接成本分配到作业，再由作业分配到产品或服 务。
详细描述
作业成本法能够更准确地核算产品或服务的成本，特别是对于间接成本较高的企业。通过识别、计量 和分配作业成本，企业可以更准确地了解产品或服务的真实成本，从而进行有效的成本控制。
。
工料清单法
根据工作分解结构和材 料清单计算成本，适用 于可分解为多个子任务
原材料采购方面需要关注供应商选择、价格谈判和库存管理，生产过程方面需要关注工 艺优化、设备维护和生产效率，物流管理方面需要关注运输成本、仓储成本和订单处理
。
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目标管理原则
将成本控制目标层层分解，落 实到具体责任人，并定期进行
检查和评估。
成本控制的基本流程
成本预测
根据历史数据和市场行情，预 测项目的成本。
成本核算
对项目实施过程中的各项费用 进行记录和统计，确保数据的 准确性和完整性。
制定成本控制目标
根据项目实际情况和合同要求 ，制定具体的成本控制目标。
成本计划
挣值分析法
总结词
挣值分析法是一种有效的项目管理工具，通过对比计划工作 量与实际完成工作量的价值，衡量项目的进度和成本绩效。
详细描述
挣值分析法涉及三个关键指标：计划价值、挣值和实际成本 。通过对比这些指标，可以了解项目的进度和成本偏差，从 而采取相应的措施进行纠偏。
价值工程分析法
总结词
价值工程分析法是一种以提高产品价值为目的的成本控制方法。
详细描述
价值工程分析法注重产品的功能与成本之间的关系，通过剔除不必要的功能和降 低成本，提高产品的整体价值。这种方法在产品设计和开发阶段应用广泛。
作业成本法
总结词
作业成本法是一种基于作业的成本核算方法，通过将间接成本分配到作业，再由作业分配到产品或服 务。
详细描述
作业成本法能够更准确地核算产品或服务的成本，特别是对于间接成本较高的企业。通过识别、计量 和分配作业成本，企业可以更准确地了解产品或服务的真实成本，从而进行有效的成本控制。
。
工料清单法
根据工作分解结构和材 料清单计算成本，适用 于可分解为多个子任务
工程项目成本管理ppt课件
工程项目成本管理ppt课件
项目管理过程
一般包括如下四个主要过程： 1）资源计划（Resource Planning）：确定用于 进行项目工作的各种资源（人力、设备、材料） 的种类和数量。 2）费用估算（Cost Estimating）：估计完成项 目工作所需资源的费用。 3）费用预算（Cost Budgeting）：将估算出来的 全部费用分配给项目的每个工作。 4）费用控制（Cost Control）：控制项目预算的 变更 P170
A 15000元
B 40000元
C 15000元
D 30000元
15000元
10000元
15000元
17000元
项目费用分解结构
工程项目成本管理ppt课件
13000元
案例
工程项目成本管理ppt课件
主要内容
• 项目成本管理概述 • 项目资源计划 • 项目成本估算 • 项目成本预算 • 项目成本控制
主要内容
• 项目成本管理概述 • 项目成本估算 • 项目成本预算 • 项目成本控制
工程项目成本管理ppt课件
项目成本管理概述
• 定义 项目成本管理是指为保证项目实际
发生的成本不超过项目预算成本所进行 的项目资源计划编制、项目成本估算、 项目成本预算和项目成本控制等方面的 管理过程和活动。
项目成本管理的目的是在已批准的 预算范围内，确保项目保质按期完成。
工程项目成本管理ppt课件
从上往下估计法(示意图)
从上向下估计法：
·工作范围 ·进度目标 ·费用目标
工程项目成本管理ppt课件 Nhomakorabea举例说明
• 我们现在来估算建筑面积65000平方米、 拥有800个房间的宾馆的成本。以前有 500个房间，建筑面积50000平方米的宾 馆的成本是3500万美元，则800个房间 的宾馆的成本是：
项目管理过程
一般包括如下四个主要过程： 1）资源计划（Resource Planning）：确定用于 进行项目工作的各种资源（人力、设备、材料） 的种类和数量。 2）费用估算（Cost Estimating）：估计完成项 目工作所需资源的费用。 3）费用预算（Cost Budgeting）：将估算出来的 全部费用分配给项目的每个工作。 4）费用控制（Cost Control）：控制项目预算的 变更 P170
A 15000元
B 40000元
C 15000元
D 30000元
15000元
10000元
15000元
17000元
项目费用分解结构
工程项目成本管理ppt课件
13000元
案例
工程项目成本管理ppt课件
主要内容
• 项目成本管理概述 • 项目资源计划 • 项目成本估算 • 项目成本预算 • 项目成本控制
主要内容
• 项目成本管理概述 • 项目成本估算 • 项目成本预算 • 项目成本控制
工程项目成本管理ppt课件
项目成本管理概述
• 定义 项目成本管理是指为保证项目实际
发生的成本不超过项目预算成本所进行 的项目资源计划编制、项目成本估算、 项目成本预算和项目成本控制等方面的 管理过程和活动。
项目成本管理的目的是在已批准的 预算范围内，确保项目保质按期完成。
工程项目成本管理ppt课件
从上往下估计法(示意图)
从上向下估计法：
·工作范围 ·进度目标 ·费用目标
工程项目成本管理ppt课件 Nhomakorabea举例说明
• 我们现在来估算建筑面积65000平方米、 拥有800个房间的宾馆的成本。以前有 500个房间，建筑面积50000平方米的宾 馆的成本是3500万美元，则800个房间 的宾馆的成本是：
建设工程施工成本控制ppt课件
建设工程项目 施工成本管理
学习目标
了解建设工程项目业主方和施工方的成本 构成；
了解建设工程项目施工成本计划的依据； 理解成本计划的类型； 掌握建设工程项目成本计划的编制方法； 掌握建设工程项目成本控制的步骤与方法； 掌握建筑工程项目施工成本分析方法。
CONTENT
01 建设项目施工成本的构成 02 建设项目施工成本计划 03 建设项目施工成本控制 04 建设项目施工成本分析与考核
施工成本管理目标偏差也有相当重要的作用。因此，运用技术纠偏措施的关键，一是
要能提出多个不同的技术方案，二是要对不同的技术方案进行技术经济分析。
03
建设项目施工成本控制
经济措施是最常用的一种措施。管理人员应编制资金使用计划，确定、分解施工
成本管理目标。对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策。对各种支出，
03
建设项目施工成本控制
03.1 建设工程项目成本控制的原则 1.建设工程项目成本控制的概念
建设工程项目成本控制是指在项目实施全过程中，借助各种理论、方法、手段、措施 并通过一定的程序，在保证满足进度、质量目标、工期目标的同时，力争使项目的实际建 造费用不超出计划额度的要求，并基于合理使用人力、财力、物力，努力提高项目投资经 济效益、社会效益和生态环境效益，从而圆满实现项目的成本费用控制目标。
结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配
技 合比、使用添加剂等方法降低材料消耗的费用；确定最合适的施工机械、设备使用方
术 措
案。结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本；先
施 进的施工技术的应用，新材料的运用，新型机械设备的使用等。
技术措施不仅对解决施工成本管理过程中的技术问题是不可缺少的，而且对纠正
学习目标
了解建设工程项目业主方和施工方的成本 构成；
了解建设工程项目施工成本计划的依据； 理解成本计划的类型； 掌握建设工程项目成本计划的编制方法； 掌握建设工程项目成本控制的步骤与方法； 掌握建筑工程项目施工成本分析方法。
CONTENT
01 建设项目施工成本的构成 02 建设项目施工成本计划 03 建设项目施工成本控制 04 建设项目施工成本分析与考核
施工成本管理目标偏差也有相当重要的作用。因此，运用技术纠偏措施的关键，一是
要能提出多个不同的技术方案，二是要对不同的技术方案进行技术经济分析。
03
建设项目施工成本控制
经济措施是最常用的一种措施。管理人员应编制资金使用计划，确定、分解施工
成本管理目标。对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策。对各种支出，
03
建设项目施工成本控制
03.1 建设工程项目成本控制的原则 1.建设工程项目成本控制的概念
建设工程项目成本控制是指在项目实施全过程中，借助各种理论、方法、手段、措施 并通过一定的程序，在保证满足进度、质量目标、工期目标的同时，力争使项目的实际建 造费用不超出计划额度的要求，并基于合理使用人力、财力、物力，努力提高项目投资经 济效益、社会效益和生态环境效益，从而圆满实现项目的成本费用控制目标。
结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配
技 合比、使用添加剂等方法降低材料消耗的费用；确定最合适的施工机械、设备使用方
术 措
案。结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本；先
施 进的施工技术的应用，新材料的运用，新型机械设备的使用等。
技术措施不仅对解决施工成本管理过程中的技术问题是不可缺少的，而且对纠正
《工程项目成本》课件
成本计划
总结词
制定工程项目成本目标和实施方 案
详细描述
根据成本预测结果，结合工程项 目实际情况，制定具体的成本目 标和实施方案，明确各项成本的 控制要求。
成本控制
总结词
对工程项目实际成本进行监督和调整
详细描述
在工程项目实施过程中，对各项成本 进行实时监测，及时发现和纠正偏差 ，确保实际成本控制在预定目标范围 内。
加。
合理的施工进度安排需要考虑工 程规模、工期要求、资源供应等 因素，制定出科学的时间计划。
施工过程中应加强进度控制，及 时调整进度计划，确保工程按期
完成，降低成本风险。
施工质量
施工质量对工程项目成本有长期影响 ，质量不过关可能导致维修、加固等 额外费用。
质量检测和验收环节应严格把关，及 时发现和整改质量问题，避免造成不 必要的成本损失。
05 工程项目成本案例分析
案例一：某住宅楼项目成本控制
总结词：成功案例
详细描述：该案例介绍了某住宅楼项目在成本控制方面的成功经验，包括预算制 定、成本核算、成本控制措施等，最终实现了项目成本的有效控制，提高了项目 的经济效益。
案例二：某商业广场项目成本失控原因分析
总结词：失败案例
详细描述：该案例分析了某商业广场项目成本失控的原因，包括预算制定不合理、成本核算不准确、成本控制措施不到位等 ，最终导致了项目成本的失控和经济效益的下降。
施工机械是工程项目实施的重要工具，机械的配置和使用对成本有直接 影响。
根据工程需要合理配置施工机械，避免机械闲置和浪费。
加强机械的维护和保养，提高机械的使用寿命和效率，降低机械使用成 本。
03 工程项目成本控制方法
成本预测
总结词
对工程项目未来成本的估计
《工程项目成本控制》课件
02
工程项目成本控制概述
定义与重要性
定义
工程项目成本控制是指在满足工程质量、工期等合同要求的前提下，通过一系列的管理手段和方法，对工程项目 实施过程中所发生的费用进行预测、计划、控制、核算和考核，以达到降低成本、提高经济效益的目的。
重要性
工程项目成本控制是项目管理的重要环节，也是企业提高竞争力的重要手段。有效的成本控制可以降低工程成本 、提高项目的经济效益，增强企业的盈利能力。同时，成本控制还可以帮助企业识别和改进项目管理的不足之处 ，提升项目管理水平。
参数模型法
利用数学模型和参数，预测项 目成本。
成本预算方法
固定预算
根据固定成本和预期收入编制预算。
弹性预算
考虑业务量变化，制定可调整的预算 。
零基预算
从零开始，逐项评估每项支出的必要 性。
滚动预算
随项目进展不断调整预算。
成本控制技术
挣值分析法
通过对比实际完成工作与计划工作，评估项 目进度和成本。
总结词
成功实现成本控制的典型案例
详细描述
该住宅楼项目在成本控制方面做得非常出色，通过合理的材料采购、施工工艺 改进和严格的管理措施，成功地将成本控制在预算范围内，同时保证了工程质 量和进度。
案例二：某商业广场项目的成本控制
总结词
因成本控制不力导致项目亏损
详细描述
该商业广场项目在成本控制方面存在严重问题，导致实际成本超预算。虽然项目 本身质量尚可，但由于成本失控，最终导致项目亏损。
策划阶段成本控制
在项目策划阶段，通过市场调研、技术经济分析和风险评估等手段 ，制定合理的项目方案和成本预算。
设计阶段成本控制
在设计阶段，重视设计方案的经济合理性和可施工性，通过限额设 计、价值工程等方法控制工程成本。
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第7章 工程项目成本控制
§7.1 工程项目成本概述 §7.2 工程项目成本计划 §7.3 工程项目成本控制的实施 §7.4 工程项目成本核算 §7.5 工程项目成本的分析与考核
§7.3 工程项目成本控制的实施
Ø工程项目成本控制
工程项目成本控制是根据项目管理目标责任书的要求，结合 项目的成本计划，对于施工过程中发生的各种费用支出进行监督 、控制，以保证项目目标成本的实现。
或者由于对方的行为使权利人受到损失时，要求对方补偿损失的权利。
索赔
索赔
提交
监
事件 发生 28天 意向 28天 索赔 42天
理 人
通知
通知
审
核ห้องสมุดไป่ตู้
书
书
承包
发包
人同
人
意
28天
赔
付
承包 争议
人不
评审
仲裁
同意
或
诉讼
§7.3 工程项目成本控制的实施
2.施工索赔管理
（2）索赔产生的原因
①业主方违约 ②合同缺陷 合同文件规定不严谨甚至矛盾、合同条款遗漏或错误，设计图纸错误造成设 计修改、工程返工、窝工等。 ③工程环境的变化 ④不可抗力或不利的物质条件 ⑤合同变更
§7.3 工程项目成本控制的实施
7.3.5 工程项目成本控制的方法
1．利用施工图预算进行控制
（1）人工费控制
（2）材料费控制
（3）构件加工费和分包工程费的控制
§7.3 工程项目成本控制的实施
2. 利用施工预算进行控制
施工预算主要反映资源消耗数量，而资源消耗数量的货币表 现就是成本费用。
施工承包单位接收索赔处理结果的，建设单位应在做出索赔处理结果答复后 28天内完成赔付。施工承包单位不接收索赔处理结果的，按合同中争议解决条款 的约定处理。
§7.3 工程项目成本控制的实施
（4）索赔费用的计算
① 实际费用法: 以承包人为某项索赔工作所支付的实际开支为根据，要求费用补偿。 ② 总费用法: 当发生多次索赔事件以后，按实际总费用减去投标报价时的估算费用计 算索赔金额的一种方法。 ③ 修正的总费用法: 索赔金额 = 某项工作调整后的实际总费用 － 该项工作的报价费用
1.加强定额管理 2.完善单价分析 3.健全原始记录 4.改进工作质量 5.落实各项规章制度
§7.3 工程项目成本控制的实施
7.3.3 工程成本控制的措施
1.组织措施 2.技术措施 3.经济措施 4.合同措施 5.信息管理措施
§7.3 工程项目成本控制的实施
7.3.4 工程变更和索赔的管理
1.工程变更的管理
§7.3 工程项目成本控制的实施
2.施工索赔管理
（3）索赔的程序
·施工承包单位的索赔程序 施工承包单位应在知道或应当知道索赔事件发生后28天内，向监理人递交索
赔意向通知书，并说明发生索赔事件的事由。施工承包单位未在前述28天内发出 索赔意向通知书的，丧失要求追加付款和延长工期的权利。
施工承包单位应在发出索赔意向通知书28天内，向监理人正式递交索赔通知 书。索赔通知书应详细说明索赔理由以及要求追加的付款金额和延长的工期，并 附必要的记录和证明材料。
法
出适当的变更价格，经监理工程师确认后执行。
§7.3 工程项目成本控制的实施
（3）工程变更的程序
①监理人指示的工程变更。监理人根据工程施工的实际需要或建设单位要求实施的工程 变更。如按照建设单位的要求提高质量标准、设计错误需要进行的设计修改、协调施工 中的交叉干扰等情况。不需征求施工承包单位意见，监理人经过建设单位同意后发出变 更指示要求施工承包单位完成工程变更工作。
②施工承包单位提出的工程变更。施工承包单位提出的工程变更可能涉及建议变更和要 求变更两类。施工承包单位对建设单位提供的图纸、技术要求等，提出了可能降低合同 价格、缩短工期或提高工程经济效益的合理化建议，均应以书面形式提交监理人。
§7.3 工程项目成本控制的实施
（3）项目经理部对工程变更的管理
为了有效地处理工程变更，实现项目成本目标、提高经济效益，项目经理 部必须加强有关的管理工作。
§7.3 工程项目成本控制的实施
2.施工索赔管理
（3）索赔的程序
·监理人处理索赔的程序 监理人收到施工承包单位提交的索赔通知书后，应及时审查索赔通知书的内
容、查验施工承包单位的记录和证明材料，必要时监理人可要求施工承包单位提 交全部原始记录副本。
监理人应商定或确定追加的付款和延长的工期，并在收到上述索赔通知书或 有关索赔的进一步证明材料后42天内，将索赔处理结果答复施工承包单位。
§7.3 工程项目成本控制的实施
7.3.1 工程项目成本控制的原则
结合项目目标成本的分解，以成本形成过程、项目组织机 构、分部分项工程等为对象，并应达到降低成本、提高经济效 益的目的。 1．增收节支原则 2．全面控制原则 3．责权利相结合原则 4．目标管理原则
§7.3 工程项目成本控制的实施
7.3.2 工程项目成本控制的基础工作
例如，组织有关人员熟悉设计文件，领会设计意图，严格按图施工；熟悉 合同条款，在相应的时限内完成必要的工作；掌握实际情况，健全档案资料； 充分利用与发包人、监理工程师协商的机会，争取最有利的结果等。
§7.3 工程项目成本控制的实施
2.施工索赔管理
⑴ 索赔的概念
工程合同履行中，当事人一方因为对方不履行或不完全履行既定的义务，
§7.3 工程项目成本控制的实施
（2）工程变更的处理办法
承包人在工程变更确定后14天内，提出工程变更价款的报告，经监 理工程师确认后，调整合同价款。
调
① 合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格
整
变更合同价款；
价
② 合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格
款 变更合同价款；
的
方
③ 合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由承包人提
项目施工过程中，由于前期工作深度不够、不可预见事件发生等原因，经 常会出现工程量变化、施工进度变化等问题，并由此影响工程项目的成本和工 期。
应按《施工合同（示范文本）》的规定，处理工程变更对施工成本和工期 的影响。
§7.3 工程项目成本控制的实施
（1）工程变更的内容
①改变合同工程有关部分的标高、基线、位置和尺寸； ②改变合同中任何一项工作的质量或其他特性； ③改变合同中任何一项工作的施工时间或改变已批准的施工工艺或顺序； ④为完成工程需要追加的额外工作。 ⑤取消合同中任何一项工作，但被取消的工作不能转由建设单位或其他单位实 施。
§7.1 工程项目成本概述 §7.2 工程项目成本计划 §7.3 工程项目成本控制的实施 §7.4 工程项目成本核算 §7.5 工程项目成本的分析与考核
§7.3 工程项目成本控制的实施
Ø工程项目成本控制
工程项目成本控制是根据项目管理目标责任书的要求，结合 项目的成本计划，对于施工过程中发生的各种费用支出进行监督 、控制，以保证项目目标成本的实现。
或者由于对方的行为使权利人受到损失时，要求对方补偿损失的权利。
索赔
索赔
提交
监
事件 发生 28天 意向 28天 索赔 42天
理 人
通知
通知
审
核ห้องสมุดไป่ตู้
书
书
承包
发包
人同
人
意
28天
赔
付
承包 争议
人不
评审
仲裁
同意
或
诉讼
§7.3 工程项目成本控制的实施
2.施工索赔管理
（2）索赔产生的原因
①业主方违约 ②合同缺陷 合同文件规定不严谨甚至矛盾、合同条款遗漏或错误，设计图纸错误造成设 计修改、工程返工、窝工等。 ③工程环境的变化 ④不可抗力或不利的物质条件 ⑤合同变更
§7.3 工程项目成本控制的实施
7.3.5 工程项目成本控制的方法
1．利用施工图预算进行控制
（1）人工费控制
（2）材料费控制
（3）构件加工费和分包工程费的控制
§7.3 工程项目成本控制的实施
2. 利用施工预算进行控制
施工预算主要反映资源消耗数量，而资源消耗数量的货币表 现就是成本费用。
施工承包单位接收索赔处理结果的，建设单位应在做出索赔处理结果答复后 28天内完成赔付。施工承包单位不接收索赔处理结果的，按合同中争议解决条款 的约定处理。
§7.3 工程项目成本控制的实施
（4）索赔费用的计算
① 实际费用法: 以承包人为某项索赔工作所支付的实际开支为根据，要求费用补偿。 ② 总费用法: 当发生多次索赔事件以后，按实际总费用减去投标报价时的估算费用计 算索赔金额的一种方法。 ③ 修正的总费用法: 索赔金额 = 某项工作调整后的实际总费用 － 该项工作的报价费用
1.加强定额管理 2.完善单价分析 3.健全原始记录 4.改进工作质量 5.落实各项规章制度
§7.3 工程项目成本控制的实施
7.3.3 工程成本控制的措施
1.组织措施 2.技术措施 3.经济措施 4.合同措施 5.信息管理措施
§7.3 工程项目成本控制的实施
7.3.4 工程变更和索赔的管理
1.工程变更的管理
§7.3 工程项目成本控制的实施
2.施工索赔管理
（3）索赔的程序
·施工承包单位的索赔程序 施工承包单位应在知道或应当知道索赔事件发生后28天内，向监理人递交索
赔意向通知书，并说明发生索赔事件的事由。施工承包单位未在前述28天内发出 索赔意向通知书的，丧失要求追加付款和延长工期的权利。
施工承包单位应在发出索赔意向通知书28天内，向监理人正式递交索赔通知 书。索赔通知书应详细说明索赔理由以及要求追加的付款金额和延长的工期，并 附必要的记录和证明材料。
法
出适当的变更价格，经监理工程师确认后执行。
§7.3 工程项目成本控制的实施
（3）工程变更的程序
①监理人指示的工程变更。监理人根据工程施工的实际需要或建设单位要求实施的工程 变更。如按照建设单位的要求提高质量标准、设计错误需要进行的设计修改、协调施工 中的交叉干扰等情况。不需征求施工承包单位意见，监理人经过建设单位同意后发出变 更指示要求施工承包单位完成工程变更工作。
②施工承包单位提出的工程变更。施工承包单位提出的工程变更可能涉及建议变更和要 求变更两类。施工承包单位对建设单位提供的图纸、技术要求等，提出了可能降低合同 价格、缩短工期或提高工程经济效益的合理化建议，均应以书面形式提交监理人。
§7.3 工程项目成本控制的实施
（3）项目经理部对工程变更的管理
为了有效地处理工程变更，实现项目成本目标、提高经济效益，项目经理 部必须加强有关的管理工作。
§7.3 工程项目成本控制的实施
2.施工索赔管理
（3）索赔的程序
·监理人处理索赔的程序 监理人收到施工承包单位提交的索赔通知书后，应及时审查索赔通知书的内
容、查验施工承包单位的记录和证明材料，必要时监理人可要求施工承包单位提 交全部原始记录副本。
监理人应商定或确定追加的付款和延长的工期，并在收到上述索赔通知书或 有关索赔的进一步证明材料后42天内，将索赔处理结果答复施工承包单位。
§7.3 工程项目成本控制的实施
7.3.1 工程项目成本控制的原则
结合项目目标成本的分解，以成本形成过程、项目组织机 构、分部分项工程等为对象，并应达到降低成本、提高经济效 益的目的。 1．增收节支原则 2．全面控制原则 3．责权利相结合原则 4．目标管理原则
§7.3 工程项目成本控制的实施
7.3.2 工程项目成本控制的基础工作
例如，组织有关人员熟悉设计文件，领会设计意图，严格按图施工；熟悉 合同条款，在相应的时限内完成必要的工作；掌握实际情况，健全档案资料； 充分利用与发包人、监理工程师协商的机会，争取最有利的结果等。
§7.3 工程项目成本控制的实施
2.施工索赔管理
⑴ 索赔的概念
工程合同履行中，当事人一方因为对方不履行或不完全履行既定的义务，
§7.3 工程项目成本控制的实施
（2）工程变更的处理办法
承包人在工程变更确定后14天内，提出工程变更价款的报告，经监 理工程师确认后，调整合同价款。
调
① 合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格
整
变更合同价款；
价
② 合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格
款 变更合同价款；
的
方
③ 合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由承包人提
项目施工过程中，由于前期工作深度不够、不可预见事件发生等原因，经 常会出现工程量变化、施工进度变化等问题，并由此影响工程项目的成本和工 期。
应按《施工合同（示范文本）》的规定，处理工程变更对施工成本和工期 的影响。
§7.3 工程项目成本控制的实施
（1）工程变更的内容
①改变合同工程有关部分的标高、基线、位置和尺寸； ②改变合同中任何一项工作的质量或其他特性； ③改变合同中任何一项工作的施工时间或改变已批准的施工工艺或顺序； ④为完成工程需要追加的额外工作。 ⑤取消合同中任何一项工作，但被取消的工作不能转由建设单位或其他单位实 施。