《谁说大象不能跳舞》

《谁说大象不能跳舞》读书报告
摘要：IBM公司日前宣布，公司在2013年创纪录获得了6,809项专利——连
续第21年位居美国专利榜首。

这家曾被媒体描述为：“一只脚已经迈进了坟墓”的传统IT公司，现在被称为具有高效益，尤其是具有长期战略眼光的公司。

郭士纳是使该公司扭亏为盈的关键人物之一，他在IBM期间进行了大刀阔斧的改革，他独到的战略眼光和战略决策不仅让这只大象能成功地战胜蚂蚁，而且翩然起舞。

关键词：文化改革公司整合服务转型高瞻远瞩
一、行业及企业背景
1911年，小“大象”C-R-T诞生了，并在1924年的时候正式改名为国际商业机器公司(International Business Machines Corporation，IBM)。

这只小象在托马斯·约翰·沃森（老沃森）和小托马斯·约翰·沃森的带领下，凭借着技术的创新、先进的理念、优质的服务，使得公司的总收入在1971年的时候增长到了82.7亿美元，净收益增长到了10.7亿美元，公司员工达到265493人，股东580621人。

小象在这过去的70年里，逐渐的强大起来，成为了真正的大象了，体系越来越庞大，企业的文化也越来越浓厚，发展曲线不断的往更高峰攀爬。

1981年，约翰·欧佩尔正式接任IBM第五任董事长，8月12日，IBM在纽约宣布PC电脑横空出世。

从此，IBMPC成为个人电脑的代名词，它甚至被《时代周刊》评选为“年度风云人物”，它是IBM公司上世纪最伟大的产品。

然而到1993年，IBM 的年收入下降到627.1亿美元，较1992年下降2.8%。

纯收入下降到负81亿美元，较上一年下降了63.1%；到1993年年底时，公司只有256207名员工和741047名股东。

1993年的IBM就像是一只超级无敌笨拙的、一只脚已经迈进坟墓的大象，每一步都走得很艰难，仿佛后面有着各种绳子的牵扯。

1993年4月1日，郭士纳走马上任,对IBM开始进行全方位的改革。

本书的作者郭士纳，他从小生长在纽约长岛的一个贫穷家庭里，毕业于哈佛大学商业学院。

1965年，郭士纳加入麦肯锡管理咨询公司，凭着自己的聪明才干，在麦肯锡他创造了28岁成为麦肯锡最年轻的合伙人、33岁成为麦肯锡最年轻的总监的奇迹。

1978年，郭士纳出任美国运通公司担任执行副总载，后来成为为运通建立“美国运通信用卡”商誉的功臣之一。

1989年出任RJR Nabisco 总裁，为公司解决了无数棘手的问题。

郭士纳上任IBM后，在1994年实现了1990年以来的首次盈利。

在他掌舵IBM的9年间，公司持续盈利，股价上涨了10倍，成为了全球最赚钱的公司。

到底郭士纳做了什么让这只濒临灭亡的大象不但起死回生，还可以翩翩起舞？
二、郭士纳之改革
（一）听诊“企业文化”
改革前IBM的每个员工都必须穿着非常正规的职业套装，因为沃森说过：尊重你们的客户，并着装整齐。

但是随着时间的流逝，客户已经改变了他们在工作时的着装，而IBM依然还是黑色正装白色衬衫，老沃森当初发出的与客户相关的信息已经悄然地被忘记。

同样，当初的三个基本信仰（精益求精、高品质的客户服务、尊重个人）的真正涵也被歪曲，文化改革势在必行。

⑴解决霸权式的封闭状态。

霸权式的封闭状态会导致员工和组织不重视客户的需要，反而注重部权益的争夺；官僚体制僵化，各部门之间不仅不合作，某些时间甚至相互攻击；各自为政，使得组织的运作效率大大下降。

所以必须要再次强调客户服务，强调员工要能关注客户和市场的需求，而不是公司部的职位的争夺；实行不赞成流程，逐步解决“不”文化问题；正确利用官僚体系，简化臃肿的结构；强调执行、推动而不是主持。

这些措施实施后，强化了员工对客户服务的认识，也促使他们认识到行业环境需要员工之间、部门之间加强合作，为公司的整体利益作贡献。

⑵改革最高决策层与总管理层，建立战略领导体制。

1995年2月，为了关注领导和改革方面的问题，成立了“高级领导集团”，提出了“IBM的领导模式”，并强调行为变革要求。

同年9月郭士纳又起草了8个原则，并使之成为IBM新文化的核心支柱。

其实一切的措施简而言之就是要领导层做到“力争取胜、快速执行和团队精神”。

在新IBM的这种文化氛围下，IBM 焕然一新，员工充满激情，组织快速高效，公司的经营也从自我关注到客户关注，极大的释放了企业的竞争力，为IBM的起死回生奠定精神文化基础。

（二）打造一家全球企业
在改革前，IBM是一家名义上的全球企业，它的部部门抵触，甚至相互对立；使用七十多家广告商，品牌形象不一；管理者各自为政，有些试图摆脱美国总部的管制。

当郭士纳认识到这些问题时，他用三步棋使IBM成为真正的全球企业。

棋一：整合部门，改变原有的工资奖励制度。

改革前各个部门只是考虑自身的利益最大化，完全没有一个整体公司的概念。

为改变这种不良局面，郭士纳废除原有的薪酬激励制度（以部门绩效为主要标准），改为公司整体绩效好坏决定薪酬多少。

这样不仅促使各个部门主动合作，更是提高了公司的运转效率和整体利益，使公司“一体化”。

棋二：重振品牌。

改革前，IBM与70多家广告商进行合作，每一个广告商所发布的广告也千差万别，这样不仅运营成本高，而且效果差，甚至有损公司形象。

于是郭士纳决定只让一家广告商代理公司的广告业务，经过筛选他们与奥美广告公司确定了战略伙伴关系，随即他们以“四海一家的解决之道”为题发动了第一次战役，取得了巨大的成功；之后又发起了名为“电子商务”的战役，使IBM 成为当时业最重要的潮流引领者。

棋三：加强总部对员工的领导权。

因为IBM在全球160多个国家都有业务，所以与基层员工的交流较为困难，但是这种交流却是必要的、重要的。

在郭士纳考察欧洲区的时候，他发现欧洲区的员工竟然收不到他定期发给全世界IBM人的电子，原因是欧洲区的负责人利用中央信息节点拦截了郭士纳的。

意识到问题他便让欧洲区的负责人到纽约总部谈话,并警告他：他并没有什么员工，所有的员工都是IBM的。

之后他便再也没有拦截过郭士纳的，并且几个月后离开了。

针对这种问题郭士纳采用了新全球机构的战略，虽然这种战略实施时间漫长，但是它为新体制的顺利开展给予了组织的基础。

（三）财务改革
1993年IBM亏损81亿美元，1994年便实现赢利30亿美元，这一巨大的改变与郭士纳的财务改革有直接的关系。

郭士纳在杰里-约克的帮助下对财务主要实现了四个方面的改革：保持公司完整性；减少股权分红，裁减员工；改造臃肿的流程；出售非生产性资本，筹集资金。

这方面的改革我们很好理解，但是它们取得成效却是那么显著，下面我们通过几幅图就可以清楚地看到：
股东收益率
每股收益
净收益
IBM 50年的股价变化
（四）购并的机智
郭士纳说：“在这互联网时代出现的机遇的激励下，我们将快速重组我们的资产和机构，并将资源大量用于购并新技术和开发新战略。

”所以，尽管在资金短缺，企业发展还未真正回到正轨的时候，在约翰.汤普森的建议下，郭士纳决定购并莲花软件公司，并在1995年6月9日成功的以32亿美元的高价购并了莲花软件公司。

现在很多的大型企业很热衷于购并活动，但是却没能认识到购并不仅仅是简单的组合。

TCL购并阿尔卡特，最后因为购并决策的错误，被购并企业的人才流失，两企业之间的企业文化冲突问题使得购并失败；传统媒体时代华纳和新兴互联网媒体(AOL)斥资1640亿美元实现“完美融合”，但在合作期间，出
现了大量的失业，领导层也发生了剧烈的人事动荡，股票行情也急剧下跌。

这貌似就是“一山不能容二虎”的解说，越是优秀，就越有易于他人的想法，因此两个巨头很难共处。

反观IBM，他们想要的购并是真正的融合，而不是简单的组合。

郭士纳知道莲花软件公司和自己的企业文化存在较大的差异，所以他首先将互联网和IBM的主页混合，以便快速有效的和莲花软件公司的员工交流沟通；另外尊重莲花软件公司的所有员工和产品，允许某些组织单独行动，并允许一个行动快速的团队开展活动，这样的购并实现了真正的双赢。

管理大师彼得·德鲁克提到，成功并购应遵循这样的原则：不管并购者预期的并购结果多么诱人，只有在被并购公司确信他们能为所并购的企业的发展做出贡献，而不是要求被并购公司为他们贡献时，并购才会成功;要想取得成功，并购公司必须尊重被并购方的产品、市场和客户。

这段话对我国企业疯狂并购有巨大的警示作用。

三．延伸思考与感悟
(一)高瞻远瞩定航向。

在这本书中郭士纳的高瞻远瞩让人频频称奇，可以说他的谋略让IBM得以重生。

首先，企业转型——服务型IBM。

在郭士纳之前，IBM是一个主要以生产硬件，开发软件为经营容的传统IT企业。

当IBM陷入困境中，郭士纳决定转型企业，向价值链的更高端进军。

于是他在丹尼-韦尔什的帮助下建造了IBM全球服务部，为全球的企业提供解决方案，为新IBM注入了活力，使IBM扭转局势，转亏为盈。

另外还有对互联网的洞察——电子商务。

说起电子商务现在是无人不知，可是在20世纪90年代——互联网刚刚起步，谁又能想到网络时代将彻底改变世界？同样是在丹尼-韦尔什的帮助下他们开始将网络技术集中在一起，为人们提供一个交流的平台。

尔后微软开发了浏览器，电子商务的世界悄然来到了人们身边，开始改变人们的生活方式。

但是电子商务并没有给IBM带来巨额实际利润，可它却使IBM重新占领了行业的领导地位，树立了卓越的品牌。

还有郭士纳预测的网络时代的云计划，时至20年后的今天仍不为多数人所了解（可云计划已经被精英分子运用到了生活中的各个方面，如电脑问题的查修）。

他的这种高瞻远瞩让人佩服，更让人惊叹。

(二)团队合作展实力。

在郭士纳执掌IBM期间，不是他一个人在战斗，而是以他为中心的一个团队的在拼搏。

在书本中他列举了这样一些人：丹尼-韦尔什（国际服务部负责人，推动了IBM 的转型），明盛（接替郭士纳的IBM下任CEO），约翰-汤普森（软件集团的创始人），阿比-考恩斯坦姆（IBM品牌的树立者），杰里-约克（为IBM减少巨额成本并疏通财务的高级财务主管）及汤姆-布沙尔（人力资源部负责人）等等。

他们组合在一起，形成一个团队，在郭士纳的带领下发挥了巨大的合力作用，相互配合，从而使得IBM克服一道又一道障碍，顺利渡过危难期，实现转型。

在我国这样的例子也信手可得，如汉高祖邦打天下，军事靠信，谋略靠良，后勤靠萧何，此三者同样是在邦的带领下形成了巨大的合力，击败强和霸王，建立大汉王朝；又如阿里巴巴的马云，起初只有十八个人跟着他一起创业，但是他们各有所长，各有分工，同马云一道，创立了中国互联网的神话。

现如今，团队越来越被人们重视，可是能够真正做好的又有几人？所以我们应该虚心学习，认真思考，然后发挥团队极致的力量。

(三)谦逊务实求发展。

通读整本书，我发现一个很有趣的现象，就是郭士纳在写作时几乎用到的人称都是“我们”。

在IBM变革的过程中，郭士纳起到了决定性的作用，可是他从来没有居功自傲，只是一再的说是团队和员工的共同努力成就了新IBM。

他的谦逊，让IBM更快的接纳了他，并快速的开展了改革工作。

而且当郭士纳认识到公司里的员工沉湎于已有的成绩而固步不前时，他果断的放弃S/360（指的是对外开放），让员工意识到现在处境的危急，让公司重新融入到竞争的环境中来，促使公司的再次发展。

就如主席提出的口号一样：空谈误国，实干兴邦。

我们必须以谦逊，务实的态度，着手实干，为自己的未来打下基础。

(四)个人性格示人生。

对于人的性格的探讨我们在管理学中接触了很多，它们大多揭示了个人的性格与他们的企业取向，能力，人生成就具有重要的关系。

这种理论在郭士纳这里得到了充分的论证。

在书本中我们知道郭士纳长期任职过的企业有三个：麦肯锡咨询公司，美国运通公司，IBM。

在前两公司中郭士纳取得了辉煌的成绩，如成为麦肯锡公司史上最年轻的公司合伙人，以及使美国运通卡的发行量在十年间从800万增发到3100万，这些成就和他进取，热爱挑战的性格具有极大的相关性。

而且在伯克（搜猎IBM CEO的负责人）劝说郭士纳加盟IBM的第一次讲话中就说到：我为你准备了一个更大的挑战，以此为条件来打动郭士纳。

同时在郭士纳决定加盟时一种考虑就是因为IBM能够为他带来更大的挑战和发挥的舞台，所以可以看得出郭士纳寻求挑战的性格一直激励着他不断前进。

但是另一方面我们也知道性格是可以培养的，尤其是青少年时期，所以完善自己的性格，开发自己的人生，也是我们大学阶段需要认真做的一件事。

(五)家庭环境立根基。

在书本中,郭士纳至少三次提到了他的家庭：第一次他在开篇部分，他首先表明他取得的所有成就都与父母的影响分不开；第二次他在考虑是否接受IBM CEO一职时回到家中告诉他的家人，得到了最大的支持，并且他还说只有在家里他才能够如此的放松自己。

第三次是在公司中会晤他的哥哥，说一个家庭有如此成功的两个人是不多见的。

通过他的三次对家庭的描写，我们知道郭士纳拥有多么幸福的家庭，以及家庭对他带来的巨大的好处。

我独自在心里把我们国家的家庭教育与他进行了比较，但是结果很残酷。

虽然我们国家以家文化自居，但是现在传承了家文化的又有多少家庭呢？我们国家出现了“比国家总理还忙得孩子”以及留守儿童，试问这样的环境又能培育出什么样的人才呢？所以我们应该警醒，应该重新树立我们的家庭观念，加强我们的家庭教育，让家成为下一代起飞的立脚点。

三、结语
通过阅读<<谁说大象不能跳舞>>,让我们对IBM有了新的认知。

在书本中我们看到了IBM 的辉煌成就，IBM的艰苦前行，IBM的坚决变革，IBM的转型发展，IBM的重新起舞~这一切都在告诉我们市场经济不论“辈份”，而只是看重公司的竞争力。

通过郭士纳先生的改革手段，我们也从中感悟到了一些解决危机的方法及思维方式，如想把事情做好就必须做到熟悉并热爱自己的事业。

通过阅读不仅让我们获得了知识，同样也让我们更加积极的去思考：思考着IBM，思考着我国的企业，同样思考着我自己的生活。

最后，我想引用那句名言：你有一个苹果，我有一个苹果，我们交换，我还是有一个苹果；你有一个思想，我有一个思想，我们交换，我就会有两个思想。

这句话恰如其分的表现了读书的好处，如同：书
还是那本书，但人却不再是原先的那个人。