HR战略规划培训讲义.pptx
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22.0%
43.0%
费用投入
人员投入
人力资源部门的职责
• 人力资源规划
工作 分析 与评
价
1．组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命） 2．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表） 3．职务规范（职能与任职资格标准） 4．职务价值评价
1．根据企业发展战略、目标，预测人力需求
人力 资源 规划
2．对人员供求进行分析
40岁
的时期
职业适应期 一般在就业后一二年就可完 成
职业稳定期 一般从25—30岁开始，延 职业生涯的主体
续到45-50岁
延续时间最长
职业衰退期 从45—50岁开始，延续到 55或60岁
与职业结束期相连接
由于年老或其他原因结束职业 生活历程的短暂的过渡时期
为什么要做职业生涯规划？
选错职业的人群中有80％是失败者 职业生涯方面的成功就是人生的成功
你的未来
——你必须要做的HR职业规划
刘老师
职业生涯
• 职业生涯（career）犹如一个人生命的台 阶，人们需要在不同的时候站在不同的高 度和位置，审视自己，进行选择；
精心的职业生涯规划就是为了实现适宜的选择
你理解的职业生涯是什么
• 广义的“职业生涯” (Career) ：人的一生；整个 从事职业生活的时期。
• 狭义的“职业生涯” (Career) ：职业，即一个人 一生经历的所有的工作活动。
• 职业生涯规划(Career Planning)：一个人制定职 业目标，确定实现目标的手段的不断发展的过程。
• 职业生涯发展(Career Development)：组织为确 保在需要时可以得到具备合格资格和经历的人员 而采取的正式措施。
HR战略与规划PPT课件
. 3
战略管理过程 战略管理是企业高层管理人员要根据企业的使命和目标， 分析企业经营的外部环境，确定存在的经营机会和威胁； 评估自身的内部条件，认清企业经营的优势和劣势。在此 基础上，企业要制定用以完成使命、达到目标的战略计划。 根据战略计划的要求，管理人员应配置企业资源，调整企 业结构和分配管理工作，并通过计划、预算和进程等形式 实施既定的战略。在执行战略的过程中，企业管理人员还 要对战略的实施成果和效益进行评价，同时，将战略实施 中的各种信息及时反馈到战略管理系统中来，确保对企业 整体经营活动的有效控制，并且根据变化的情况修订原有 的战略，或者制定新的战略，开始新的战略管理过程。因 此，战略管理是一种循环复始、不断发展的全过程总体性 管理
. 4
战略形成
外部分析 机会 威胁 人力践 招聘 工件分析 培训 工作设计 绩效管理 选拔 员工关系 开发 薪资结构 奖金 福利
使 命
目 标
战略 选择
企业 绩效 生产率 质量 盈利
内部分析 优势 劣势
人力资 源能力 技能 行为 知识
人力资 源结果 行为
人力资源战略与规划
一、企业战略与人力资源管理 二、人力资源战略制定与实施
三、人力资源的战略选择
四、人力资源规划的过程与方法
.
1
一、企业战略与人力资源管理
（一）什么是企业战略 （二）战略管理过程
（三）人力资源管理与企业战略的关系
.
2
（一）企业战略
战略管理是一个过程，是一种为企业赢得竞争优势的 手段
钱德勒在其《经营战略与结构》一书中提出战略由三部分： 企业长期目标；实施目标的行动方案；资源分配。
安索失在其《公司战略》中提出：企业战略实质上企业产品 和企业活动与市场的组合。 近来管理学家对战略有些趋同：认为战略是一种计划，用以 整合组织的主要目标、政策与活动秩序。（奎因《变革的战 略》1980年） 总的讲，企业战略包括目标与方法两方面，即企业在寻求长 期目标时，对环境的变化和挑战所采取的应对方式与方法。 企业战略是企业为自己确定的长远发展目标和任务，以及为 . 10 实施这些目标而制定的路线、方针政策与方法。
战略管理过程 战略管理是企业高层管理人员要根据企业的使命和目标， 分析企业经营的外部环境，确定存在的经营机会和威胁； 评估自身的内部条件，认清企业经营的优势和劣势。在此 基础上，企业要制定用以完成使命、达到目标的战略计划。 根据战略计划的要求，管理人员应配置企业资源，调整企 业结构和分配管理工作，并通过计划、预算和进程等形式 实施既定的战略。在执行战略的过程中，企业管理人员还 要对战略的实施成果和效益进行评价，同时，将战略实施 中的各种信息及时反馈到战略管理系统中来，确保对企业 整体经营活动的有效控制，并且根据变化的情况修订原有 的战略，或者制定新的战略，开始新的战略管理过程。因 此，战略管理是一种循环复始、不断发展的全过程总体性 管理
. 4
战略形成
外部分析 机会 威胁 人力践 招聘 工件分析 培训 工作设计 绩效管理 选拔 员工关系 开发 薪资结构 奖金 福利
使 命
目 标
战略 选择
企业 绩效 生产率 质量 盈利
内部分析 优势 劣势
人力资 源能力 技能 行为 知识
人力资 源结果 行为
人力资源战略与规划
一、企业战略与人力资源管理 二、人力资源战略制定与实施
三、人力资源的战略选择
四、人力资源规划的过程与方法
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1
一、企业战略与人力资源管理
（一）什么是企业战略 （二）战略管理过程
（三）人力资源管理与企业战略的关系
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（一）企业战略
战略管理是一个过程，是一种为企业赢得竞争优势的 手段
钱德勒在其《经营战略与结构》一书中提出战略由三部分： 企业长期目标；实施目标的行动方案；资源分配。
安索失在其《公司战略》中提出：企业战略实质上企业产品 和企业活动与市场的组合。 近来管理学家对战略有些趋同：认为战略是一种计划，用以 整合组织的主要目标、政策与活动秩序。（奎因《变革的战 略》1980年） 总的讲，企业战略包括目标与方法两方面，即企业在寻求长 期目标时，对环境的变化和挑战所采取的应对方式与方法。 企业战略是企业为自己确定的长远发展目标和任务，以及为 . 10 实施这些目标而制定的路线、方针政策与方法。
人力资源的战略与规划课程讲义1PPT课件
2、人力资源规划制定过程缺乏对公司业 务和人才结构的深入了解和科学预测， 导致规划缺乏可行性 ，无法指导实际工 作。
PPT典藏
人力资源师培训
第一节 人力资源战略
当今世界的竞争归根到底是人的竞争， 因此，人力资源在组织发展过程中起到了举 足轻重的作用，对它的制定必须审慎、周全 和切合实际。
PPT典藏
2、进行人力资源盘点，统计人力资源短缺、超 编和不符合要求的情况；
3、与部门管理者进行讨论，修正结论；
4、该统计结论为现实人力资源需求；
5、对预测期内退休人员进行统计；
6、根据历史数据，对未来可能发生离职的情况 进行汇总，得出未来流失人力资源。
PPT典藏
人力资源师培训
7、将5和6进行汇总，得出未来流失的人员数量；
情况。
PPT典藏
人力资源师培训
人员培训开发计划
包括人员培训需求、培训内容、培训形 式、培训考核等内容
PP、薪酬体系和考核体系的 规划
PPT典藏
人力资源师培训
员工职业生涯规划
在以上一些计划的基础上，加之对员工 的胜任力分析，制定员工的职业生涯发 展规划。
组织需要人才，而人才要离职； 所有的规划目的就是提供思路，人力资源也 是如此。
PPT典藏
人力资源师培训
（2）人力资源规划需要所有管理者共同参与
人力资源规划，不只是企业人力资源部的事， 所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工 都应承担相应的责任。
PPT典藏
人力资源师培训
（3）人力资源规划要系统全面
（一）现状规划法： 前提：企业内各种人员的比例完全适应规划期的 要求。
人力资源规划人员所要做的工作就是预算出 在规划期内有哪些人员或岗位上得到晋升、降职 、退休或调出本组织的情况，再准备调节人员去 弥补就行了。
PPT典藏
人力资源师培训
第一节 人力资源战略
当今世界的竞争归根到底是人的竞争， 因此，人力资源在组织发展过程中起到了举 足轻重的作用，对它的制定必须审慎、周全 和切合实际。
PPT典藏
2、进行人力资源盘点，统计人力资源短缺、超 编和不符合要求的情况；
3、与部门管理者进行讨论，修正结论；
4、该统计结论为现实人力资源需求；
5、对预测期内退休人员进行统计；
6、根据历史数据，对未来可能发生离职的情况 进行汇总，得出未来流失人力资源。
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人力资源师培训
7、将5和6进行汇总，得出未来流失的人员数量；
情况。
PPT典藏
人力资源师培训
人员培训开发计划
包括人员培训需求、培训内容、培训形 式、培训考核等内容
PP、薪酬体系和考核体系的 规划
PPT典藏
人力资源师培训
员工职业生涯规划
在以上一些计划的基础上，加之对员工 的胜任力分析，制定员工的职业生涯发 展规划。
组织需要人才，而人才要离职； 所有的规划目的就是提供思路，人力资源也 是如此。
PPT典藏
人力资源师培训
（2）人力资源规划需要所有管理者共同参与
人力资源规划，不只是企业人力资源部的事， 所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工 都应承担相应的责任。
PPT典藏
人力资源师培训
（3）人力资源规划要系统全面
（一）现状规划法： 前提：企业内各种人员的比例完全适应规划期的 要求。
人力资源规划人员所要做的工作就是预算出 在规划期内有哪些人员或岗位上得到晋升、降职 、退休或调出本组织的情况，再准备调节人员去 弥补就行了。
人力资源规划培训课件(PPT 157页)
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3、有效管理幅度原则
•管理幅度：一名管理者能够有效管理直接下属的人数。 •管理幅度不是一个固定值，受职务性质、人员素质、职能机构健 全与否等因素影响。 •有效管理幅度是决定企业管理层次的一个基本因素。
14
4、集权与分权相结合的原则
企业确定内部上下级管理权力分工时，应考虑的主要因素有： •企业规模的大小 •企业生产技术特点 •各项专业工作的性质 •各单位的管理水平和人员素质的要求
44
于是，虎队领导调整了掌舵员的组织结构，其中4个位为掌舵 经理，全面负责掌握航向，3个位为区域掌舵经理，分工负责自 己的区域，剩下的1个位为行政后勤人员，为掌舵经理提供后勤 服务，同时监督督促划船员的行为。仍然只有一个划船员。
于是两队又进行了很长的训练后再次进行比赛，这次比赛 的结果，不用说大家已经知道了，这次比赛结果还是龙队赢， 虎队落后2公里。
你认为哪一种组织结构对龙发公司较为合适？为什么？ 29
企业组织结构设计的内容和概念
• 企业组织结构的设计包括组织环境分析、组织发展目标确立、企业流程设计、组织 职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等多项内容。
• 依具体形态划分：决策层、管理层、执行层、操作层。 • 依内部互联关系划分：管理和业务（生产）部门的横向结构设计和部门纵向结构设
公司领导层有四个合伙人，分别专长于机械工程、建筑结构 工程、电脑控制工程和物流工程。由于公司的生意大都涉及这些 领域，在投标期他们四人会一起讨论客户的要求、场地环境、工 作流程等，以形成工程设计概念并撰写投标书。如需要，在此阶 段也会找公司内合适的高级工程师参与。假如投标成功，其中一 名或两名合伙人会负责该项工程，带领公司内的高工和工程师等 与客户详细讨论，到现场勘查测量，进行详细设计和绘图。开工 后，一般会指派一名高级工程师带领需要的工程师进行日常微调 、设计和督工。
3、有效管理幅度原则
•管理幅度：一名管理者能够有效管理直接下属的人数。 •管理幅度不是一个固定值，受职务性质、人员素质、职能机构健 全与否等因素影响。 •有效管理幅度是决定企业管理层次的一个基本因素。
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4、集权与分权相结合的原则
企业确定内部上下级管理权力分工时，应考虑的主要因素有： •企业规模的大小 •企业生产技术特点 •各项专业工作的性质 •各单位的管理水平和人员素质的要求
44
于是，虎队领导调整了掌舵员的组织结构，其中4个位为掌舵 经理，全面负责掌握航向，3个位为区域掌舵经理，分工负责自 己的区域，剩下的1个位为行政后勤人员，为掌舵经理提供后勤 服务，同时监督督促划船员的行为。仍然只有一个划船员。
于是两队又进行了很长的训练后再次进行比赛，这次比赛 的结果，不用说大家已经知道了，这次比赛结果还是龙队赢， 虎队落后2公里。
你认为哪一种组织结构对龙发公司较为合适？为什么？ 29
企业组织结构设计的内容和概念
• 企业组织结构的设计包括组织环境分析、组织发展目标确立、企业流程设计、组织 职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等多项内容。
• 依具体形态划分：决策层、管理层、执行层、操作层。 • 依内部互联关系划分：管理和业务（生产）部门的横向结构设计和部门纵向结构设
公司领导层有四个合伙人，分别专长于机械工程、建筑结构 工程、电脑控制工程和物流工程。由于公司的生意大都涉及这些 领域，在投标期他们四人会一起讨论客户的要求、场地环境、工 作流程等，以形成工程设计概念并撰写投标书。如需要，在此阶 段也会找公司内合适的高级工程师参与。假如投标成功，其中一 名或两名合伙人会负责该项工程，带领公司内的高工和工程师等 与客户详细讨论，到现场勘查测量，进行详细设计和绘图。开工 后，一般会指派一名高级工程师带领需要的工程师进行日常微调 、设计和督工。
第三章-人力资源战略与规划PPT课件
（2）企业发展战略 ➢成长战略(Growth) ➢稳定战略(Stability) ➢收缩战略 (Defensive)
成长战略——发展壮大
➢原因和适用范围： 能使企业获得许多社会效益，如扩大企业的社会影响 力、受到政府的重视等； 获得规模经济效益，增强企业的市场竞争地位； 当环境中存在新的机会，并与企业的内部条件基本吻 合时，企业一般会采用成长战略； 当企业所在行业发生剧烈变化时，为了保证企业在变 化中不至于处于被动地位，采用成长战略是必要的。
稳定战略——做好目前的事情
➢原因和适用范围： 企业所面临的外部环境较为稳定，而企业感到自己是成功的； 企业最高领导人宁可墨守成规，也不愿冒风险； 对于获得成功的大型企业来说，稳定地保持大规模经营是力求减 少和回避风险的方法。
➢方法： 培养客户的忠诚度； 维护品牌的知名度； 开发产品的独特功能； 挖掘潜在的顾客等。
收缩战略——紧缩
➢原因和适用范围： 企业目前执行的战略失败，只有通过紧缩重新积蓄力量； 企业处境困难，但又缺乏足够的力量予以扭转； 环境中存在着较大的威胁因素，而企业的内部条件又不足以克服这些 威胁； 本行业所处环境已无机会，通过紧缩现有业务，准备进入新的行业。
➢方法： 收割（harvest） 转向（turnaround） 放弃（divest） 清算（liquidation） 破产（bankruptcy）
战略层次
公司总体战略
事业战略
产品与市场领域成长方向 高层 观念型 抽象 以判断评价为主 定期或不定期 开创型 大 较大
竞争优势 中层 中间型 中间 半定量化 定期或不定期 中等 中 中等
职能战略
协同效应 基层 执行型 确切 通常可定量 定期 改善增补性 小 较小
3、企业经营战略的类型 (1)企业竞争战略
HR部门战略规划PPT课件
9
.
HR战略规划结构
企业战略
HR招聘与配置
HR人员规划 HR战略目标 HR战略执行
员工培训与开发 薪酬管理 员工福利与激励 绩效考核与运行 人员流动与劳资关系
10
.
HR招聘与配置
招聘政策－－高、中、基层人员
管理系列 技术系列 市场系列 事务系列
普通系列
高层人员： 以内部培养为主、 外部引进为辅。 完全自身培养， 极少对外招聘。
中期目标：
1、实现统一规范的人
力资源管理流程； 2、提升总体人力资源 管理水平； 3、建立职业生涯规划 体系。
长期目标：
大规模提升人员技 能及素质，为企业 长远发展奠定坚实 的人员基础。
建立、健全公司企业规章制度，需制订《公司企业管理制度》《公司企 业制度用表》、《公司企业员工手册》等。
5
.
HR战略规划结构
17
普通系列
基层人员：
使基层人员能够 认同企业文化和 核心价值观，认 同企业战略和宏 图；掌握基本岗 位工作技能；培 育企业人的精神 风貌、工作风和 行为方式。
高层 中层 基层
14
.
HR培训与开发
HR员工培训实施方案
通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、 工作品质都将进一步加强，从而全面提高企业的整体人才结构构成，增强 企业的综合竞争力。
7
.
HR战略规划结构
企业战略
HR招聘与配置
HR人员规划 HR战略目标 HR战略执行
员工培训与开发 薪酬管理 员工福利与激励 绩效考核与运行 人员流动与劳资关系
8
.
HR战略目标
HR战略目标五个关键环节
招聘选拔 员工培训
.
HR战略规划结构
企业战略
HR招聘与配置
HR人员规划 HR战略目标 HR战略执行
员工培训与开发 薪酬管理 员工福利与激励 绩效考核与运行 人员流动与劳资关系
10
.
HR招聘与配置
招聘政策－－高、中、基层人员
管理系列 技术系列 市场系列 事务系列
普通系列
高层人员： 以内部培养为主、 外部引进为辅。 完全自身培养， 极少对外招聘。
中期目标：
1、实现统一规范的人
力资源管理流程； 2、提升总体人力资源 管理水平； 3、建立职业生涯规划 体系。
长期目标：
大规模提升人员技 能及素质，为企业 长远发展奠定坚实 的人员基础。
建立、健全公司企业规章制度，需制订《公司企业管理制度》《公司企 业制度用表》、《公司企业员工手册》等。
5
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HR战略规划结构
17
普通系列
基层人员：
使基层人员能够 认同企业文化和 核心价值观，认 同企业战略和宏 图；掌握基本岗 位工作技能；培 育企业人的精神 风貌、工作风和 行为方式。
高层 中层 基层
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HR培训与开发
HR员工培训实施方案
通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、 工作品质都将进一步加强，从而全面提高企业的整体人才结构构成，增强 企业的综合竞争力。
7
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HR战略规划结构
企业战略
HR招聘与配置
HR人员规划 HR战略目标 HR战略执行
员工培训与开发 薪酬管理 员工福利与激励 绩效考核与运行 人员流动与劳资关系
8
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HR战略目标
HR战略目标五个关键环节
招聘选拔 员工培训
企业人力资源战略与规划培训(ppt 98页)
32
一致性的范围
社会的、经济的、人口统计学或象征性的差别 可以为不连贯的或变化的HR措施提供支持 经济因素是对员工区别对待的有力推动因素 区分的合法性合理性依赖于社会环境 当工作特点要求受到不同待遇的子群体组合起 来工作时，区别对待是不妥的 当组织寻求很强的凝聚性的企业文化时，对员 工子群体区别对待也是非常不妥的
22
任务的模糊性和创造力
是否有标准的操作程序？ 发现全新的任务或新的处理方法？
员工相互依赖与合作的模式
员工付出努力的结果在多大程度上受其他员工努力 与否的影响？
23
工作成果的分布
明星型 护卫型 步兵型
24
2、问题分析 问题界定，应注意避免：
可以广泛用于任何企业 是假定而不是事实 过分以行动为导向
36
4、战略平衡 人力资源战略、财务战略、市场营销战 略、生产战略等之间的综合平衡。 人力资源战略与企业战略、企业文化的 整合
37
1） 企业战略的概念和层次 企业战略是企业在追求长远目标时，因其环境的挑战 所采取的方式或反应。战略管理有四个主要任务：1）制 定目标；2）规划达到目标的行动方案；3）推行战略， 将方案付诸实行；4）收取回馈资讯去监察行动的进展， 进行战略性控制。 企业战略一般分为三个层次：总体战略、经 营 战略和 职能战略。
19
生产的技术和工作的组织
物理配置、工作隐私和接近度
是否在同一场所？ 员工间是否比较接近？ 技术上是否互相依赖？
20
要求具备的技术
要求具备什么样的技术？ 是从外部获取的还是从工作中得到的？ 这些技术是企业特有的，还是通用的？
21
监控员工的投入
我们如何进行监控？ 监控的费用有多大？ 员工能大多程度上通过改变投入水平控制产出？ 是否存在测量员工投入的好方法？
一致性的范围
社会的、经济的、人口统计学或象征性的差别 可以为不连贯的或变化的HR措施提供支持 经济因素是对员工区别对待的有力推动因素 区分的合法性合理性依赖于社会环境 当工作特点要求受到不同待遇的子群体组合起 来工作时，区别对待是不妥的 当组织寻求很强的凝聚性的企业文化时，对员 工子群体区别对待也是非常不妥的
22
任务的模糊性和创造力
是否有标准的操作程序？ 发现全新的任务或新的处理方法？
员工相互依赖与合作的模式
员工付出努力的结果在多大程度上受其他员工努力 与否的影响？
23
工作成果的分布
明星型 护卫型 步兵型
24
2、问题分析 问题界定，应注意避免：
可以广泛用于任何企业 是假定而不是事实 过分以行动为导向
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4、战略平衡 人力资源战略、财务战略、市场营销战 略、生产战略等之间的综合平衡。 人力资源战略与企业战略、企业文化的 整合
37
1） 企业战略的概念和层次 企业战略是企业在追求长远目标时，因其环境的挑战 所采取的方式或反应。战略管理有四个主要任务：1）制 定目标；2）规划达到目标的行动方案；3）推行战略， 将方案付诸实行；4）收取回馈资讯去监察行动的进展， 进行战略性控制。 企业战略一般分为三个层次：总体战略、经 营 战略和 职能战略。
19
生产的技术和工作的组织
物理配置、工作隐私和接近度
是否在同一场所？ 员工间是否比较接近？ 技术上是否互相依赖？
20
要求具备的技术
要求具备什么样的技术？ 是从外部获取的还是从工作中得到的？ 这些技术是企业特有的，还是通用的？
21
监控员工的投入
我们如何进行监控？ 监控的费用有多大？ 员工能大多程度上通过改变投入水平控制产出？ 是否存在测量员工投入的好方法？
人力资源管理战略规划ppt课件
HR 成为组织变革的推动者和战略伙伴
演变中的HR 的角色
战略伙伴
组织变革的因子
项目开发和实施
事务性活动
高
高
低
对组织的影响力
对业务的价值
我们得到了什么结果－II
Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
2. 确定了集团人力资源部门的角色和定位
人力资源管理的角色和责任分配
省公司人力资源部门的责任
公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战
为了实现公司的战略目标, 公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败的关键在于人才．围绕选人,育人,用人,留人，xx期望建立一整套的以市场为导向的现代企业人力资源管理体系. 特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励和留用 企业管理人员 市场营销人员 产品开发人员，与 数据多媒体技术人员 在目前的状况下,xx首先要建立人员能进能出,岗位能上能下,收入能增能减的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。
内容提要
第一部分：xx公司远景和战略 第二部分：我们在项目中做了什么 第三部分：我们发现了什么，得到了什么结果 第四部分：我们建议做什么
第一部分： xx通信集团公司的远景 和战略目标
xx的远景和战略目标
企业长期战略目标: “争创世界一流通信企业” 核心能力战略 保持业务领先， 占据核心市场， 推进改革资本运营， 创建企业文化， 实施人才工程，及 实现企业信息化．
Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
确定了集团人力资源部门的使命和远景
xx人力资源部的使命和远景
xx人力资源部的同仁们集体拟定了人力资源部的远景目标： 创建世界一流人力资源管理 通过持续不断的努力，构建集团公司智力资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，满足集团公司发展需要和员工需求，成为公司变革的推动者和内部客户的战略伙伴。
演变中的HR 的角色
战略伙伴
组织变革的因子
项目开发和实施
事务性活动
高
高
低
对组织的影响力
对业务的价值
我们得到了什么结果－II
Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
2. 确定了集团人力资源部门的角色和定位
人力资源管理的角色和责任分配
省公司人力资源部门的责任
公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战
为了实现公司的战略目标, 公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败的关键在于人才．围绕选人,育人,用人,留人，xx期望建立一整套的以市场为导向的现代企业人力资源管理体系. 特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励和留用 企业管理人员 市场营销人员 产品开发人员，与 数据多媒体技术人员 在目前的状况下,xx首先要建立人员能进能出,岗位能上能下,收入能增能减的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。
内容提要
第一部分：xx公司远景和战略 第二部分：我们在项目中做了什么 第三部分：我们发现了什么，得到了什么结果 第四部分：我们建议做什么
第一部分： xx通信集团公司的远景 和战略目标
xx的远景和战略目标
企业长期战略目标: “争创世界一流通信企业” 核心能力战略 保持业务领先， 占据核心市场， 推进改革资本运营， 创建企业文化， 实施人才工程，及 实现企业信息化．
Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
确定了集团人力资源部门的使命和远景
xx人力资源部的使命和远景
xx人力资源部的同仁们集体拟定了人力资源部的远景目标： 创建世界一流人力资源管理 通过持续不断的努力，构建集团公司智力资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，满足集团公司发展需要和员工需求，成为公司变革的推动者和内部客户的战略伙伴。
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C:高战略价值/关系型 该职能可以作出它的最大贡献，其活动对公司成功
执行其竞争战略有更直接的影响。 例如，如果公司制定限制性太强的操作规则并抵制
柔性生产安排，处理不好与员工的关系，就很可能 在实施低成本战略时遇到困难。 同样，如果公司没有一套执行官的薪酬方案，就很 可能造成政治争斗，在使其执行官为公司利益进行 合作方面遇到更大困难。 在这种情况下，要求为顾客提供高服务的差异化战 略就不可能成功。 成功进行这些活动可为公司提供一个竞争优势的源 泉，有些活动依靠在长时间内建立起来的相互信任 关系。这些活动不可能外包出去。 与执行官相反，公司的其他员工不大可能赋予这些 活动以很大的重要性。
势地位的联盟加以实施。由于该过程的性质，计 划的一些方面需要通过谈判来确定。
3、企业HR计划的好处
如果把HR能力作为战略制定的主要驱动力，就会避免目标的位移和 迷失方向。
集中资源：战略的实质就是集中资源以使组织获得高于竞争对手的优 势。这意味着一些单位、分支机构和生产线得不到资源。人力资源管 理必须防止这些部门的人员士气低落。
D低战略价值/关系型
包括员工援助计划等活动，这些活动或计 划真正需要处理关系的技能，比如信任、 机密性和真正关心员工的福利。
但是，除了对公司认为有价值的员工保持 长期投资以及对员工士气和良好的主人翁 意识有正面贡献外，这种活动对公司实施 其战略能力的直接影响很小。
5、组织类型及HR选择
由Jeffrey Sonnenfeld 和Maury Peiperl开 发的职业生涯体系类型学解释了人力资源 实践在运用上的系统性差别。
HR活动类型
A
C
高 •人员配备计划（管道开发） •提高绩效 咨询 雇员关系
•福利计划
•劳动谈判
管理者薪酬
•退休计划
•雇员开发 管理开发
•服从
•招聘面试
（管理者重视的行为）
活动的战略价值
B
•工资管理 福利管理 •退休管理 雇员档案 •重新安置管理 招聘信息处理
（雇员重视的行为）
D
•招聘信息处理 •雇员援助计划
行为能力 行为方式
业务动作流程 非财务目标
知识 技能 经验
工作经验 工作规范 工作质量
业务动作模式
客户 内部经营 学习与成长
图 HR素质、总量、结构规划
财务目标
收入 利润 成本
2、HR战略制定的6步骤
➢ 组织哲学和使命陈述的开发； ➢ 环境审视； ➢ 对优势、劣势、机会和威胁的分析； ➢ 对战略目标的阐述； ➢ 为达到目标制定出可选择的战略； ➢ 评估和选择战略 ❖ 战略计划的政治方面：战略计划往往由一个占优
HR战略规划
杨生斌
战略
战略是令人神往的一种思维和感觉 对战略概念的领略会改变你观察企业的方法 战略是一个公司实现其目标的规划
爱丽丝：请你告诉我，从这儿我该往哪里去？ 柴郡猫：这要看你想要去哪里？ 爱丽丝：去哪儿我并不介意······
柴郡猫：那么，你往哪儿走都无所谓了。
美国企业战略调查数据
69%的企业所有者制定战略计划； 其中89%的人认为计划是有效的； 战略使这些企业有了具体的目标； 战略使这些企业的员工取得了一致的认识
1、HR战略规划定义
➢广义：根据组织的发展战略、目标及组织 内外环境的变化，预测未来组织任务和环 境对组织的要求，以及完成这些任务而提 供人力资源的过程。
定进行再评估 二是发出变革需要的信息，直到人力资源管理活动与组织具有更好的
兼容性。
成本 10% 30%
60%
战略规划
服务传递
价值增值 60% 30%
行政事务处理
10%
图 HR成本（投资）与价值增值
4、HR活动类型分析
战略性HR活动的类型用二维矩阵表示： （1）活动是关系型或交易型的倾向程度 （2）活动具有的战略价值的高低 在关系连续统一谱的一端是交易型活动，这些活
➢狭义：对可能的人员需求、供给情况作出 预测，并据此储备或减少相应的人力资源
管
市
技
作
职理
场
术
业
能 …营
能
能
力
销
力
力
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…
职
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种
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管
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员
匹 配
…
理 服 务 人 员 匹
市 场 营 销 人 员 匹
作 业 人 员 匹
配
配
配
职
…
种
…
人力资源的素质要求
人力资源总量与结构要求
组织结构
素质要求
动机 个性 兴趣
低
交易型
HR活动的类型
关系型
A:低战略价值/交易型 ➢ 这些活动不会直接影响到公司实施产品创新、产
品质量和低成本的战略，但对于薪水数量出现问 题和福利领取困难的雇员是很重要的。 ➢ 这些活动的执行必须及时准确、讲究效率，除非 出现问题，否则公司的执行官一般不会把这些活 动放在重要的战略位置来考虑，也不会关心他们 ➢ 然而当这些活动执行得不好时，人力资源执行官 很快会陷入困境，HR部必须保证在发挥更具战略 性的作用前把这个活动进行好。 ➢ 保健因素：这些战略重要性较低、社会依赖性较 差的活动应该外包出去，相关决策标准主要是成 本和灵活性。外包后，HR部门把足够的精力转移 到更具战略性的业务上。
提供摆渡时间。好的摆渡时间提供了处理劳动力短缺或剩余的选项。 美国一项关于中西部制造业公司人力资源经理的调查表明，面对财务 问题和激烈市场竞争的威胁，94%的人计划在60天以内削减企业规模， 结果，这些公司几乎没有其他的选项。
为更高层次的战略计划过程提供输入，并为人力资源管理提供方向感。 好处： 一是不管预测的准确度如何，自身会驱使管理者对组织运作的基本假
动通常是管理性的而非个人性的行为，不需要很 高的人际技能水平，许多可以用计算机处理。 l 连续谱的另一端表示需要较高的人际技能、政治 觉悟和敏感性的行为。 战略价值连续统一谱的一端表示对实施公司竞争 战略的能力有直接业务影响的活动， l 另一端表示有间接影响或战略影响较小的活动。 活动的战略价值随着公司具体环境而不断变化
B高战略价值/交易型
包括了几种与计划或设计相关的活动，这 些活动对公司将来执行战略的能力有着潜 在的影响。
如人员配备计划，计划很有必要，他们将 保证未来实施公司战略的关键人员配备。
服从政府的管制也是一种具备高战略价值 和交易性质的活动，如平等就业机会，如 果公司不服从这些管制，因此带来的财务 责任就会妨碍他们成功地执行战略。