战略管理
战略管理的关键成功要素
战略管理的关键成功要素战略管理的关键成功要素战略管理是一个组织在不确定、复杂和竞争激烈的环境中制定和实施战略的过程。
它帮助组织明确目标、分析内外环境、制定战略、实施战略并进行评估。
在当今竞争激烈的商业环境中，成功的战略管理对组织的生存和发展至关重要。
下面是战略管理的关键成功要素。
1. 目标明确：目标是战略管理的起点和基础。
明确的目标有助于组织明确其愿景并制定相应的战略，同时也能够激励组织成员的行动和努力。
2. 环境分析：战略管理需要对内外环境进行全面、准确的分析。
内部环境分析帮助组织了解自身的资源、能力和竞争优势，外部环境分析有助于组织把握时机和应对市场竞争。
3. 竞争优势：竞争优势是组织在市场竞争中获得成功的关键。
通过了解竞争对手、顾客需求和市场趋势，组织可以制定独特的竞争策略，从而在竞争中占据优势地位。
4. 制定战略：战略制定是将目标转化为实施计划的过程。
在制定战略时，组织需要综合考虑其资源、能力、市场需求和竞争优势等因素，并制定相应的战略路线图。
5. 资源配置：资源是实现战略目标的基础。
优化资源配置有助于提高组织的效率和效益。
组织可以通过合理的资源配置来支持战略实施并增强组织的竞争力。
6. 绩效评估：绩效评估是战略管理的关键环节。
通过对战略绩效进行评估，组织可以了解战略是否能够达到预期目标，并及时调整战略方向和实施方法。
7. 变革管理：战略管理需要组织适应不断变化的环境和市场需求。
变革管理帮助组织有效应对变化并推动战略的实施。
组织需要建立灵活的组织结构和文化来支持变革，并对变革进行有效的沟通和管理。
8. 领导层支持：战略管理需要领导层的全力支持和推动。
作为组织的引领者，领导层需要明确战略目标、提供资源支持、激励组织成员的积极参与，并确保战略的有效实施。
9. 组织文化：组织文化对战略的执行和实施起着至关重要的作用。
良好的组织文化有助于激发组织成员的积极性和创造力，增强组织的凝聚力和执行力。
10. 学习与创新：学习和创新是组织在竞争中持续发展的源泉。
战略管理名词解释
一.名词解释1.企业战略：企业在市场经济.竞争激烈的环境中，在总结历史经验.调查现状.预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性.全局性的谋划或方案。
它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。
2.SWOT分析法：是将企业内部环境的优势(S)与劣势(W)，外部环境的机会(O)与威胁(T)，同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。
SWOT分析法是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析方法。
3.企业使命：是对企业的经营范围.市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。
4.战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了一定目的的通过一定方式组成的网络式联合体。
5.渗透战略：市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。
在现有市场上如何扩大现有产品的销售量主要取决于两个因素，即：销售量=产品使用人的数量*每个使用人的使用人的使用频率。
6.多元化战略：是指在现有业务领域基础之上增加的产品或业务的经营战略。
7.战略集团：是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。
这里的战略领域包括技术领先程度.产品质量.定价策略.销售渠道选择以及对顾客服务的程度和类型。
8.企业愿景：是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。
愿景是一个组织的领导用以统一组织成员思想和行动的有力武器。
9.清算战略：指企业受到全面威胁.濒于破产时，通过将企业的资产转让.出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命。
10.人力资源战略：是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。
11.战略制定：主要包括，公司战略.竞争战略.职能战略以及战略方案的评价与选择。
战略管理的基本含义
战略管理的基本含义随着市场竞争的加剧和经济环境的不断变化，企业在发展过程中需要有一种全面而系统的管理方法来指导和规划企业的发展方向，这就是战略管理。
战略管理是企业管理中的一种重要方法，它是指通过制定长远的战略目标、制定相应的战略计划和实施措施，以及对实施过程进行监控和调整等一系列管理活动，以确保企业能够在长期内实现可持续的发展。
一、战略管理的基本概念战略管理是企业管理中的一种重要方法，它主要是指在企业长期发展过程中，通过制定长远的战略目标、制定相应的战略计划和实施措施，以及对实施过程进行监控和调整等一系列管理活动，以确保企业能够在长期内实现可持续的发展。
战略管理的核心在于制定战略，战略是指企业在特定的环境下，通过制定规划和决策，选择最优的方案来达到企业长期发展目标的过程。
战略制定需要根据企业自身的优势和劣势，结合市场和竞争环境，选择最优的方案来实现企业的长期发展目标。
二、战略管理的基本内容1、战略规划战略规划是指通过对企业内外环境的分析，确定企业长期发展的目标和方向，制定相应的战略计划和实施措施。
战略规划需要考虑企业的内在资源和能力、市场和竞争环境、政策和法律环境等因素，以制定最合适的战略方案。
2、战略实施战略实施是指将制定的战略计划和措施付诸实践的过程。
战略实施需要考虑企业内部的资源和能力、市场和竞争环境、政策和法律环境等因素，以确保战略计划的有效实施。
3、战略监控战略监控是指对战略实施过程进行监测和调整，以确保战略计划的顺利实施。
战略监控需要对战略实施的各个环节进行监测和评估，及时发现问题并采取相应的调整措施，以确保企业能够在长期内实现可持续的发展。
三、战略管理的意义1、提高企业竞争力战略管理可以帮助企业在市场竞争中获得优势，提高企业的竞争力。
通过制定长远的战略目标和计划，企业可以更好地适应市场和竞争环境，开拓新的市场和业务，提高企业的盈利能力和市场份额。
2、促进企业发展战略管理可以促进企业的长期发展。
战略管理的重要性及实施策略
战略管理的重要性及实施策略在不断变化和竞争激烈的商业环境中，战略管理是任何组织取得成功的关键。
本文将探讨战略管理的重要性，并提供一些实施战略管理的策略。
一、战略管理的重要性1.1 提升组织绩效战略管理帮助组织明确目标、规划未来，并制定相应的战略措施。
通过对内外环境的全面分析和战略决策的制定，组织可以明确核心竞争力和市场定位，进而提升组织绩效和竞争力。
1.2 赋予组织灵活性战略管理使组织能够及时应对变化和风险。
通过不断监控和调整战略，组织可以灵活应对市场需求、竞争压力和技术创新等因素的变化，从而更好地适应和把握机遇。
1.3 促进资源合理配置战略管理帮助组织合理配置资源，避免资源浪费和重复投入。
通过对资源的全面分析和合理规划，组织可以有效调配人力、物力和财力等资源，提高资源利用效率，进一步提升组织的运营效率和利润水平。
二、实施战略管理的策略2.1 确定组织愿景和使命组织愿景和使命是战略管理的基石。
通过制定明确的愿景和使命，组织可以为战略决策提供方向和目标，并激发组织成员的工作热情和团队合作意识。
2.2 进行环境分析环境分析是制定战略的前提和基础。
组织需要全面、系统地了解内外部环境的变化和趋势，包括市场需求、竞争对手、法律法规、技术创新等因素，以便准确判断机会和风险，并为战略的制定提供依据。
2.3 制定战略目标和策略选择根据环境分析的结果，组织需要明确战略目标和选择合适的战略。
战略目标应该具备可衡量性和可实现性，并与组织的愿景和使命相一致。
战略选择要结合资源优势、市场需求和竞争情况等因素，同时考虑长期和短期效益。
2.4 实施战略并监控执行情况战略的实施需要确保有效的执行和监控。
组织需要制定详细的行动计划、分配任务，并建立相应的绩效评估机制。
同时，定期对战略执行情况进行评估和调整，确保战略的有效性和持续性。
2.5 建立组织学习和创新机制战略管理需要建立组织学习和创新的机制。
组织应该鼓励员工学习和创新，建立知识管理系统和培训机制，以促进组织不断学习和创新能力的提升，从而为战略的实施提供持续动力和竞争优势。
战略管理分析框架
战略管理分析框架战略管理是一个组织在制定、实施和评估战略时所采用的一种方法论。
它关注的是如何将组织的愿景与目标转化为具体的行动计划，并确保组织在实施过程中能够不断调整和优化其战略。
为了正确地进行战略管理，组织需要使用一些分析框架来评估内外环境，并明确自身的优势和劣势，从而制定相应的战略方向。
以下是一些常用的战略管理分析框架。
1.SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估组织的优势、劣势、机会和威胁。
通过分析内部的优势和劣势，以及外部的机会和威胁，组织可以明确自身的竞争优势和潜在风险，从而形成有针对性的战略。
2.PESTEL分析PESTEL分析用于评估宏观环境对组织经营的影响。
分析政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素，可以帮助组织了解市场的发展趋势和潜在的机会和威胁，从而制定相应的战略。
3.五力模型五力模型是由迈克尔·波特提出的。
该模型用于分析行业内的竞争力量，包括竞争对手、潜在进入者、供应商、买家和替代品的压力。
通过了解这些竞争力量的影响，组织可以制定相应的竞争战略。
4.VRIO分析VRIO分析用于评估组织的资源和能力是否具备竞争优势。
分析价值、稀缺性、难以模仿性和组织的资源与能力是否能够组合成独特的竞争优势。
通过VRIO分析，组织可以明确自身的核心竞争力，并制定相应的战略。
5.核心竞争力分析核心竞争力分析用于评估组织在市场上具备的核心竞争力。
通过分析组织的资源、能力和价值创造链，可以了解组织相对于竞争对手的竞争优势，并制定相应的战略。
6.BCG矩阵BCG矩阵用于评估组织产品组合的竞争地位和发展潜力。
矩阵将产品分为四个象限：明星、问题标志、现金奶牛和犬。
通过分析产品在市场上的地位和潜力，组织可以决策如何配置资源和制定相应的战略。
以上这些战略管理分析框架可以帮助组织全面了解内外环境，并明确自身的优势和劣势，从而制定相应的战略方向。
然而，不同的分析框架适用于不同的情境和组织类型，组织在进行战略管理时应选择适合自身情况的分析工具，并结合实际情况进行分析和决策。
战略管理的五个要素
战略管理的五个要素战略管理是管理学中的重要分支，它是指企业在竞争环境下，通过制定和执行战略来获取优势和掌握主动权的管理过程。
在现代企业管理中，战略管理已经成为了企业长期发展的重要手段。
但是，为了更好地完成战略管理，企业需要掌握战略管理的关键要素，下面将从五个要素来介绍战略管理。
要素一：环境分析环境分析是指对企业所处的环境进行全面、系统和深入的研究，包括内部和外部环境。
企业的内部环境包括组织结构、管理制度、人员素质、资本结构等方面。
而企业的外部环境则包括行业竞争、政治环境、经济环境、法律环境、科技环境等方面。
通过对环境的分析，企业可以了解自身所处的位置和环境的趋势，使企业能够更好地把握未来的机遇和危机，制定更加科学、有效的战略。
要素二：目标确定目标确定是指企业要明确自己的长远目标和中短期目标，并将目标落实到具体的任务和行动计划中。
在目标的制定过程中，企业需要考虑到自身的实际情况和资源条件，同时也需要考虑到市场、竞争等外部因素的影响。
通过对目标的确定，企业能够明确自己的方向和目标，提高决策的科学性和针对性。
要素三：策略制定策略制定是指企业针对所面临的环境和目标，制定适合自身的发展策略，以谋求战略目标。
在制定策略的过程中，企业需要考虑到自身的资源、竞争优势和劣势，同时也需要考虑到市场、政治、经济、法律等方面的因素。
通过策略的制定，企业可以更好地把握未来的机遇和风险，更加有效地分配资源，提高企业的发展水平。
要素四：组织实施组织实施是指企业在制定战略的基础上，利用组织的力量，通过具体的行动计划来实施战略。
在实施过程中，企业需要落实策略，调整组织结构，协调各个部门的力量，完善管理机制，提高组织效率和合理分配资源。
通过组织实施，企业可以保证战略的顺利实现，提高企业的竞争力和市场份额。
要素五：监控评估监控评估是指企业对战略的实施过程进行全面、系统和科学的监控和评估。
在监控评估过程中，企业需要关注战略的实施情况和效果，通过收集、分析和处理数据，了解企业的战略实施情况和环境发展趋势，并对战略进行修正和改进。
战略管理
战略管理一、名词解释1.企业使命：是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
包括：企业目的，企业定位，企业使命，公众形象，利益群体。
2.企业目标：是在企业目的总框架内为企业和职工提供具体的方向，有自己的完成时间。
包含三个层次，战略目标，长期目标，年度目标。
3.战略目标：是指企业在其战略过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，企业制定战略目标，是为了使企业战略具体化、数量化，将企业总体的努力方向变为各部门、各层次职工的行动准则。
4.企业战略：企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得企业长期生存和不断发展所做出的整体性谋划。
包括企业总体战略、经营单位战略、职能部门战略。
5.战略的背景：战略过程和战略内容只能在特定的环境行实行，战略管理者并具有完全的自由度来确定自己的战略6.竞争优势：是指企业通过资源配置的模式和经营范围的决策，在市场上形成与竞争对手不同的竞争地位。
7.协同作用：是指企业通过资源配置模式和经营范围的决策中寻求到的各种共同努力的效果。
8.总体战略：是企业战略中最高层次的战略，它需要企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必须的资源。
9.经营单位战略：是指企业在总体战略的制约下指导和管理具体经营单位的计划和行为，为企业的总体目标服务。
10.宏观环境：又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观因素，主要包括政治、经济、社会，技术。
简称：PEST。
11.进入壁垒：进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。
影响因素主要有：规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、分销渠道、与规模经济无关的成本优势。
12.核心能力：就是指企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比竞争对手做的更好的能力。
特点：用户价值、持久性、延展性、独特性。
培养核心能力：市场、技术、管理。
13.价值链：是由迈克尔波特提出的，是一种寻求企业竞争优势的一分析工具。
波特认为企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么企业所有的互不相同但又互相联系的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
战略管理的定义
战略管理的定义战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。
包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。
战略管理是一个不确定的过程,因为公司对于危险和机遇的区别有不同的理解。
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。
Yintl（鹰腾咨询）“管理上市”系列丛书之《上市·策》是一本企业上市管理工具宝典。
综观不同学者和企业家的不同见解，战略管理可以归纳为两种类型，即广义的战略管理和狭义的战略管理。
1、广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其代表人物是安索夫。
狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理，其代表人物是斯坦纳。
目前，居主流地位的是狭义的战略管理。
2、狭义战略管理观下，战略管理包括以下几点含义：战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。
战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。
战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。
[编辑本段]战略管理的特征研究战略管理特征必须从战略管理的定义开始。
《战略管理思想》一书的作者费雷德·大卫教授在书中将战略管理定义为：一门着重制定、实施和评估管理决策和行动的具有综合功能的艺术和科学，这样的管理决策和行动可以保证在一个相对稳定的时间内达到一个机构所制定的目标。
战略管理集中研究综合和系统管理、市场营销、融资和财务、生产和操作、开发和研究、计算机信息系统等方面的问题，以保证机构目标的实现和成功。
公司战略管理部门职责
公司战略管理部门职责
公司战略管理部门的职责包括以下几个方面：
1. 制定公司战略规划：根据公司的发展目标，制定公司的战略规划，包括公司的发展战略、竞争战略、市场战略等。
2. 监测行业环境：监测所在行业环境变化，收集行业数据，分析行业竞争格局，为公司制定竞争策略提供依据。
3. 评估内部资源：评估公司的内部资源，包括人力资源、财务资源、技术资源等，为公司制定战略提供依据。
4. 调整战略方向：根据内外环境变化，调整公司的战略方向，包括市场定位、业务组合等，以确保公司始终处于最佳发展状态。
5. 制定执行计划：根据战略规划，制定具体的执行计划，包括营销计划、财务计划、人力资源计划等，以确保战略目标的实现。
6. 监控战略实施：监控公司战略的实施情况，对出现的问题进行及时调整，以确保公司战略的有效实施。
7. 协调各部门工作：协调公司各部门的工作，确保各部门之间的协同工作，以实现公司的战略目标。
8. 培训员工：对公司员工进行战略管理的培训，提高员工的战略意识和管理能力，以促进公司战略的顺利实施。
总之，公司战略管理部门需要具备全面的视野和丰富的经验，以帮助公司制定并实施有效的战略，提高公司的竞争力和市场地位。
战略管理
一、名词解释1.战略管理：战略管理是管理者有意识的政策选择，发展能力解释环境，以集中组织的努力，达成目标的行为。
2.公共组织：以管理社会公共事务、协调社会公共利益关系为目的的组织。
3.Swot分析法：SWOT分析方法是一种组织内部分析方法，即根据组织自身的既定内在条件进行分析，找出组织的优势、劣势及核心竞争力之所在。
其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。
4.战略管理小组：简称SMG，是公共部门战略管理的主要载体，由代表组织内、外部利益相关者（stakeholder）和权力中心的人构成，它不但是组织创造变革理态的源泉，也是组织创造关于如何进行变革的理念的主要源泉。
5.战略议题：即组织内部或外部出现的某种不协调，这种不协调吸引了组织的注意力，给组织提供了机遇和挑战，可能影响组织未来发展方向。
这种不协调既包括影响或决定组织生存和未来发展的重大社会问题，也包括一些细微的环境或组织变化。
6.集中行动战略管理：根据组织需要和以前采取战略行动的成功经验，采取多种方法来组织为期一天的战略管理休假会议。
7.脚本法：1.当组织面临的问题比较复杂时，可以运用脚本法来集中和简化搜寻过程。
脚本法是作为突然事件的框架构建的，它详细指明各种可能性是如何结合在一起产生各种政治的、工业技术的或外部事件的形势，战略可能对这些形势起作用。
当每个脚本被作为战略管理的情况时，不同议题、战略、利益相关者和资源就会显露出来。
2.脚本法又称前景描述法、情景分析法，是假定某种现象或某种趋势将持续到未来的前提下，对预测对象可能出现的情况或引起的后果作出预测的方法。
二、简答题1.公平的含义：如果战略管理者将注意力投向组织内部，并采取开放和灵活的方式对组织的事件或者趋势进行审视，那么组织将会更加关注人力资源开发方面的问题。
战略管理理论(3篇)
第1篇一、引言战略管理是企业为实现长远发展目标，在复杂多变的市场环境中，对内外部资源进行合理配置，以实现竞争优势的一系列管理活动。
战略管理理论是指导企业制定和实施战略的重要理论基础。
本文将从战略管理的起源、核心概念、主要理论和实践应用等方面进行探讨。
二、战略管理的起源战略管理理论起源于20世纪初，当时的主要研究对象是军事领域。
在第二次世界大战期间，军事家们开始研究如何在复杂多变的环境中制定和实施有效的战略。
战后，战略管理理论逐渐从军事领域扩展到商业领域，成为企业管理的重要理论。
三、战略管理的核心概念1. 战略：战略是企业为实现长远发展目标，在市场环境中，对内外部资源进行合理配置，以实现竞争优势的一系列管理活动。
2. 竞争优势：竞争优势是企业相对于竞争对手在市场中所具有的相对优势，包括成本优势、差异化优势等。
3. 外部环境：外部环境是指企业所处的外部市场、行业、技术、政策等因素。
4. 内部环境：内部环境是指企业的资源、能力、组织结构、文化等因素。
四、战略管理的主要理论1. 安索夫矩阵（Ansoff Matrix）安索夫矩阵是一种战略规划工具，用于分析企业如何通过市场、产品、技术等手段实现增长。
矩阵分为四个象限：市场渗透、市场开发、产品开发、多元化。
2. 五力模型（Porter's Five Forces）五力模型由迈克尔·波特提出，用于分析企业所在行业的竞争环境。
五个力分别是：行业竞争程度、潜在进入者威胁、替代品威胁、供应商议价能力、购买者议价能力。
3. 价值链分析（Value Chain Analysis）价值链分析由迈克尔·波特提出，用于分析企业内部各个价值创造环节的竞争力。
价值链包括内部价值链和外部价值链。
4. SWOT分析（SWOT Analysis）SWOT分析是一种战略分析工具，用于分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
战略管理的要素
战略管理的要素战略管理是指管理者制定和实施战略的过程，其核心在于发掘企业的核心竞争力和制定长远发展规划。
战略管理的成功对企业的发展至关重要，因此，下面列出了战略管理的要素，以帮助企业更好地实施战略。
一、战略分析战略分析是指对公司所处的内部和外部环境进行分析，以确定公司的优势和劣势、机会和威胁，并在此基础上制定出相应的战略。
在进行战略分析时，重要的因素包括市场趋势、竞争对手、技术创新等。
二、目标设定目标设定是指在制定战略时明确企业的长远发展目标。
制定目标需要根据公司的核心竞争力和内外环境以及市场需求等因素考虑，目标应该是明确、可行、具体的，以便于将战略落到实处。
三、策略制定策略制定是指根据战略分析的结果和确定的目标，制定明确的战略方案。
同时，在制定策略时需要考虑企业的资源和能力，并明晰各战略选择的优缺点及潜在风险，以确保制定的战略方案可行且具备实施性。
四、实施与控制实施与控制是指在战略制定之后，按照计划执行战略，并对实施过程中的环境变化进行持续监控。
此外，还需要确保战略实施过程中各项工作的顺利完成，以达到预定目标并及时调整策略。
五、人力资源开发人力资源开发是指对企业人力资源进行管理和开发的过程，使得企业能够培养和吸引高素质的员工，并打造高效团队。
企业在实施战略过程中，需要合理规划人力资源，明确员工的职责和责任，同时注重员工培训和发展，确保员工能够适应战略变化，实施战略并形成核心竞争力。
综上所述，战略管理的要素包括战略分析、目标设定、策略制定、实施与控制以及人力资源开发。
企业在进行战略管理时应该根据自身情况有所侧重，并在每一步都进行精细化的管理，才能取得长期的成功。
战略管理
一、 环境、能力、战略三者之间的关系 环境，能力与战略的匹配关系 表见 P116 环境与战略的匹配：主要看战略的进取性，即战略态势 战略攻势或者态势表现在两个方面：
创新攻势。指企业在产品、Βιβλιοθήκη 场和技术的组合上偏离原来低水平状况
的程度
市场攻势。指企业市场战略的竞争性，最低水平是使产品适应市场的
营业务和活动上 c.表现为联合成本 d.表现为纵向联合经营 产品差异优势 原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性 资金需求 行业中经营不仅需要投入大量资金而且风险大 转换成本 购买者讲一个供应商的产品转到另一个供应商的产品
所支付的一次性成本 销售渠道 与规模经济无关的成本优势 2、 现有竞争者之间的竞争程度 现有竞争者之间最常用的竞争手段有：价格战、广告站、引进产品以及增 加对消费者的服务和保修等 企业之间的竞争会激烈化的情况： 有众多或势均力敌的竞争者 行业增长缓慢 行业具有非常高的固定成本或者库存成本 行业的产品没有差别或没有行业转换成本 行业中的总体生产规模和能力大幅度提高 竞争者在战略、行业目标以及组织形式等方面千差万别 行业对企业的兴衰至关重要 退出行业的障碍很大 3、 替代产品的威胁
分析企业所选培育方法的合理性、收益性和风险性 分析企业培育和发展核心能力的长期目标性和计划性 对企业核心能力进行管理 辨别现有的核心能力 制定并获取核心能力的计划 培育核心能力 部署、扩散核心能力 保护并保持核心能力的领先地位 核心分析能力矩阵 （P107） 填补空白 十年后领先 过时的专长 空白领域 大商机
战略目标而进行的重要决策、采取的途径和行动以及对企业主要 资源的有效配置的一种模式（明茨伯格的战略形式 P29） 4、 战略是一种定位：战略是一个企业在自身环境所处的位置或者在 市场中的位置 5、 战略是一种观念： 战略的五种定义比较 计划型 强调高层管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在
战略管理 名词解释
1.企业战略：是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展二做出得长远性、全局性得规划以及为实现企业远景规划和使命而采取得竞争行为和管理业务的方法。
具体的讲，企业战略就是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地组织企业结构和分配企业地全部资源，从而获得某种竞争优势。
2.企业战略管理：是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。
3. 公司战略：又称总体战略，是一个企业的整体战略，是一个企业的整体战略纲领，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
4. 竞争战略：又称战略经营单位或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位（此用户发言已违反社区规定此用户发言已违反社区规定U）制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。
5. 职能战略：是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
6. 战略分析：是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，主要包括外部环境分析与内部环境分析两个方面。
它是战略管理的第一步。
7. 战略实施与控制：是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是战略管理过程的一个重要部分。
8. 政治法律环境：是指对企业经营活动具有实际和潜在影响的政治力量以及有关法律、法规等。
9. 经济环境：是指影响企业经营活动的经济因素与条件。
主要包括一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
10. 社会文化环境：是指影响和制约企业经营活动的文化素质和条件以及人口统计特征等。
11. 技术环境：是指影响环境和制约企业经营活动的技术因素和条件。
它不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及以应用前景。
12. 潜在进入者：是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。
什么是战略管理
什么是战略管理战略管理是一个组织内部高层领导层所运用的一套规划和执行的方法，用于确定组织的长期目标和总体方向，从而实现组织的愿景和使命。
它是一个系统性的过程，涉及到整个组织的各个方面，包括组织的目标设定、资源分配、组织结构设计、业务流程管理等。
战略管理的核心目的是帮助组织在不断变化的环境中保持竞争优势，实现长期的持续发展。
通过制定战略计划，组织可以更加清晰地了解自身的优势和劣势，抓住机遇，应对挑战。
战略管理的关注点是整体的长远性和组织内外的环境状况。
在战略管理的过程中，首先需要进行战略规划。
这是一个重要的阶段，需要梳理组织的愿景和使命，明确长期目标，同时分析内外部环境的影响因素。
在制定战略计划的过程中，组织需要综合考虑自身的核心竞争能力、市场需求、竞争对手的动态以及技术和市场的变化等。
在战略执行阶段，战略管理需要确保战略能够顺利实施。
这包括资源分配、组织结构调整、业务流程管理等方面的工作。
值得注意的是，战略管理不仅仅关注外部环境的变化，也注重组织内部的资源配置和运营效率的提升。
战略管理的另一个重要方面是战略评估和调整。
组织需要定期对战略实施情况进行评估，了解战略的有效性，并根据情况做出相应的调整。
这样可以保证组织在变化的环境中能够及时作出反应，不断提升自身的竞争力。
总之，战略管理是一个组织内部高层领导层必须重视的管理方法。
通过合理的战略规划和执行，组织可以实现更长远的目标，保持竞争优势，并适应不断变化的环境。
战略管理是一个系统的过程，需要考虑内外部环境的因素，同时也需要不断评估和调整，以确保战略的有效性。
战略管理是一个综合性和系统性的管理方法，旨在帮助组织确定长期目标、优化资源配置、提高组织绩效，并应对不断变化的外部环境。
在战略管理的过程中，组织需要深入了解内外部环境的影响因素，制定适应性强的战略计划，以实现组织的愿景和使命。
首先，战略管理需要组织明确自身的使命和愿景。
使命是组织为了实现社会目标而存在的原因，而愿景则是对组织未来目标的描述。
战略管理名词解释
战略管理名词解释战略管理是一种针对组织战略实施过程的管理方法，通过制定战略目标、制定和实施战略规划、监控战略执行和评估战略成果来引导组织的发展。
战略管理涉及的一些重要名词解释如下：1.战略目标：战略管理的首要任务是明确组织的战略目标。
战略目标是组织在长期发展过程中希望达到的具体结果。
它是明确、具体且可衡量的，为组织提供了一个明确的方向。
2.战略规划：战略规划是指根据组织的战略目标，制定出实现这些目标所必须采取的行动计划。
它包括确定行动的时间、责任人和资源分配等方面的内容，以确保战略能够有效地实施。
3.战略执行：战略执行是指将战略规划转化为实际行动的过程。
它包括将战略规划中的各个要素转化为具体的项目和任务，并将其分配给相应的部门或个人进行实施。
4.绩效管理：绩效管理是一种评估和控制组织绩效的管理方法。
它通过设定关键绩效指标、制定绩效评估标准和进行绩效评估等活动，对组织的战略目标实现情况进行监控和评估，以便及时调整和改进组织的战略管理。
5.竞争战略：竞争战略是指组织在市场中与竞争对手进行竞争时采取的一系列策略。
它包括定位战略（如差异化、低成本等）、市场切入战略（如市场扩张、市场细分等）和竞争优势战略（如技术创新、品牌建设等）等。
6.风险管理：风险管理是指对组织可能面临的不确定性因素进行识别、评估和处理的过程。
它包括风险识别、风险评估、风险处理和风险监控等步骤，以降低组织面临的各种风险对战略目标实现的影响。
7.组织学习：组织学习是指组织通过不断积累知识和经验，从而提高自身的适应性和学习能力，以应对不断变化的环境。
它包括知识管理、学习型组织建设和组织文化的塑造等方面。
以上是战略管理中的一些重要名词解释。
这些名词在战略管理的实践中起到了重要的作用，帮助组织明确战略目标、制定合适的战略规划、实施战略、评估绩效、应对风险和提升组织学习能力。
通过运用这些名词所代表的各种概念和方法，组织能够更好地驱动战略实施，提高绩效和竞争力。
如何进行有效的战略管理
如何进行有效的战略管理战略管理是企业管理当中最重要的环节之一，也是企业能否在市场竞争中保持竞争优势的关键。
有效的战略管理需要从多个方面入手，包括制定战略，执行战略，监控战略执行情况。
本文将从这三个方面详细阐述如何进行有效的战略管理。
一、制定战略制定战略是整个战略管理过程中非常重要的一环。
企业要想保持竞争优势，必须要有一个明确的战略，而这个战略是必须要与企业的使命、愿景、价值观相一致的。
此外，制定战略的过程也需要考虑市场环境、竞争者、自身实力等多个因素。
具体的战略制定步骤如下：1.明确企业的使命、愿景、价值观2.对市场环境进行分析，包括行业竞争、客户需求、外部环境3.对自身实力进行分析，包括人才、财务、技术、产品等4.从分析结果中找到自身的优势和劣势，并确定战略目标5.制定战略方案，明确实施步骤和责任人6.根据战略方案制定具体的预算和时间表二、执行战略战略制定好之后，就需要开始执行。
这个过程需要高效的执行团队、清晰的执行步骤以及适当的激励机制。
要想执行成功，需要以下几个方面的注意：1. 搭建高效的执行团队，明确各自的职责和负责人2. 制定详细的执行计划，包括时间、人员、资源等3. 设定合理的绩效考核机制，激发执行者的积极性和执行力4. 不断学习和调整执行方案，保持和市场环境和竞争者的一致5. 做好风险控制和协调调解的工作，确保执行进度不被影响。
三、监控战略执行情况监控战略执行情况是战略管理过程中的最后一个环节，往往被忽视。
但是，有效的监控可以发现执行中存在的问题，及时调整方案，确保战略目标的达成。
要想进行有效的监控，需要考虑以下问题：1. 设定明确的监控指标，包括财务指标和非财务指标2. 定期汇报战略执行的结果和进展情况，对比实际情况和预算进行分析，找出问题和改进方案3. 对重点项目和重要决策进行查看和审核，确保正确执行4. 定期进行战略评估，看看是否需要调整和优化战略。
总之，有效的战略管理需要从制定战略、执行战略、监控战略执行情况三个方面入手。
企业战略管理分析(3篇)
第1篇一、引言随着全球经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业面临着前所未有的挑战。
为了在竞争中立于不败之地，企业需要制定和实施有效的战略管理。
本文将从企业战略管理的定义、重要性、主要内容和实施方法等方面进行分析，以期为我国企业提供有益的借鉴。
二、企业战略管理的定义与重要性1. 企业战略管理的定义企业战略管理是指企业在面对复杂多变的市场环境时，通过制定、实施、监控和调整战略，以实现企业长期发展目标的过程。
战略管理涵盖了企业从整体层面到具体业务层面的决策和行动，包括企业愿景、使命、战略目标、战略规划、战略实施、战略监控和战略调整等方面。
2. 企业战略管理的重要性（1）提高企业竞争力：通过战略管理，企业可以明确自身在市场中的定位，制定出有针对性的竞争策略，从而提高企业的核心竞争力。
（2）优化资源配置：战略管理有助于企业合理配置资源，提高资源利用效率，降低运营成本。
（3）增强企业抗风险能力：通过战略管理，企业可以预测市场变化，及时调整战略，增强企业应对市场风险的能力。
（4）实现可持续发展：战略管理有助于企业实现长期发展目标，促进企业可持续发展。
三、企业战略管理的主要内容1. 企业愿景和使命企业愿景是企业未来发展的方向和目标，使命是企业存在的意义和价值。
明确的企业愿景和使命有助于企业制定出符合自身发展的战略。
2. 战略目标战略目标是企业在一定时期内要实现的具体目标，包括财务、市场、运营、人力资源等方面。
战略目标的制定应具有可衡量性、可行性和挑战性。
3. 战略规划战略规划是企业为实现战略目标而制定的具体行动计划。
主要包括市场战略、产品战略、技术战略、人力资源战略等。
4. 战略实施战略实施是企业将战略规划付诸实践的过程。
主要包括组织结构、资源配置、流程优化、绩效考核等方面。
5. 战略监控战略监控是对企业战略实施过程的跟踪和评估，以确保战略目标的实现。
主要包括关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）等。
6. 战略调整战略调整是对企业战略管理过程的动态调整，以适应市场变化和内部环境变化。
战略管理名词解释
战略管理名词解释名词解释：1.战略:是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络的界定，通过配置、构造、协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。
2.战略管理是涉及到对有关未来企业方向和范围作出决策和决策的实施。
3.企业使命：是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它更加具体地表明了企业的性质和发展方向。
4.企业愿景：是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。
5.产业价值链分析:企业的价值链与上游供应上、中游经销商和下游客户的价值链相连而构成的。
(活动成本分析，产业利润结构分析，企业价值是整个价值系统的一部分)6.企业核心竞争力:是企业独特拥有的能为消费者带来独特效用，使企业在某一市场上具有持续性竞争优势的内在能力资源7.加强型战略:对现有核心业务的现状及其未来充满信息的体现，主要特征是扩大现有业务的规模加强其在行业中的竞争地位。
8.一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
9.多元化战略：或多样化战略或多角化战略，是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，是通过开发新产品或开展新业务来扩大产品品种或服务门类，增加企业的产量和销量，扩大规模，提高盈利水平10.联盟战略：指来自不同国家的两个或两个以上的公司参与商务活动的合作性协定。
这些活动可能包括从研发到销售和服务的任何价值链活动。
11.最优成本供应商战略：最优成本供应商战略是通过综合低成本和差异化为顾客所支付的价格提供更多的价值。
其目的在于使产品相对竞争对手的产品拥有最优的价格和特色。
12.竞争优势：就是企业拥有超过行业平均盈利水平的能力。
即一个企业能够以比别的企业更低的成本提供同样的价值（成本领先）或以同样的成本提供更高的价值（差异化），这个企业就相对于别的企业有了竞争优势。
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Essentials Of Strategic ManagementFourth EditionChapter One Notes - 1CHAPTER ONEBasic Concepts Of Strategic ManagementSummary Of Key Points• Strategic management starts with three key questions: (1) Where is the organ ization now? (2) Ifno changes are made, where will the organization be in a few years? (3) If the answers are notacceptable, what specific actions should management undertake?• Strategic management is that set of managerial decisions and actions t hat determines the long-run performance of a corporation. It includes environmental scanning, strategy formulation, strategyimplementation, and evaluation and control.• Strategic management in many organizations tends to evolve in four phases from ba sic financialplanning to forecast-based planning, to what people refer to as strategic planning (strategyformulation only), and finally to full-blown strategic management (including implementation andevaluation and control).• Research reveals that c ompanies engaging in strategic management tend to outperform thoseorganizations which do not.•Strategy formulation is typically not a regular, continuous process but is often initiated bytriggering events, such as a new CEO or a performance gap.• Th e strategic management model proceeds from environmental scanning to strategy formulation(including establishing mission, objectives, strategies, and policies) to strategy implantation(including developing programs, budgets, and procedures) to evaluation and control. This model is made action-oriented through the strategic decision making process depicted in Figure• A large corporation tends to have three levels of strategy (corporate, business, and functional)which form a hierarchy of strategy.• Strategic decisions are rare, consequential, and directive.• Top managers tend to use one of three modes of strategy formulation: entrepreneurial, adaptive,planning, or logical incrementalism.Suggested Answers To Discussion Questions1. Why has strategic management become so important to today's corporations? Research indicates that organizations that engage in strategic management generally outperform those that do not. The attainment of an appropriate match or fit between an organization's environment and its strategy, structure, and processes has positive effects on the organization's performance. Bruce Henderson pointed out that a firm cannot afford to follow intuitive strategies once it becomes large, has layers of management, or its environment changes substantially. As the world's environment becomes increasingly complex and changing, strategic management is used by today's corporations as one way to make the environment more manageable.2 - Chapter One Notes2. How does strategic management typically evolve in a corporation?Strategic management in a corporation appears to evolve through four sequential phases according to Gluck, Kaufman and Walleck. Beginning with basic financial planning, it develops into forecast-based planning, and then into externally-oriented planning, and finally into a full-blown strategic management system. The evolution is most likely caused by increasing change and complexity in the corporation's external environment. The phases are thus likely to be characterized by a change from primarily an inward-looking orientation in the first phase to primarily an outward-looking orientation in the third phase, and to a more integrative orientation in the final strategic management phase with equal emphasis on both the external and internal environments.3. What is a learning organization? Is this approach to strategic management better than the more traditional top-down approach in which strategic planning is primarily done by top management?Traditional top- down strategic planning assumes that top management has all the information and knowledge needed to properly understand the firm’s external and internal environments and to formulate and implement strategic plans. This approach may be appropriate when the organization is in a stable and fairly simple environment, but not when the situation is complex and quickly changing. Increasing environmental uncertainty means that corporations must develop strategic flexibility—the ability to shift from one dominant strategy to another. It also demands that the company become a learning organization: an organization skilled at creating, acquiring, and transferring knowledge, and at modifying its behavior to reflect new knowledge and insights. Learning organizations avoid stability through continuous self-examination and experimentation. People at all levels, not just top management, are involved in strategic management: scanning the environment for critical information, suggesting changes to strategies and programs to take advantage of environmental shifts, and working with others to continuously improve work methods, procedures, and evaluation techniques.4. Why are strategic decisions different from other types of decisions?Strategic decisions deal with the long-run future of the entire organization and have three characteristics which differentiate them from other types of decisions: (1) They are rare. Strategic decisions are unusual and typically have no precedent to follow; (2) They are consequential. Strategic decisions commit substantial resources and demand a great deal of commitment; (3) They are directive. Strategic decisions set precedents for lesser decisions and future actions throughout the organization.5. When is the planning mode of strategic decision making superior to theentrepreneurial and adaptive modes?The planning mode is generally superior to the entrepreneurial and adaptive modes when the organization is fairly large, when knowledge is spread throughout the organization, and when the organization has at least a moderate amount of time to engage in strategic planning. The book proposes that the planning mode is more rational and thus a better way of making most strategic decisions than are the other modes. It may not, however, always be possible. The entrepreneurial mode can be very useful when time is short, one person or group is able to grasp the essentials of the business and its environment, and that person or group is able to influence the rest of the organization to accept the strategic decision. The adaptive mode is generally not considered to be very effective in most situations, but seems to be the fallback mode when entrepreneurial or planning modes can't operate effectively because of political infighting or lethargy. It is a typical mode in not-for-profit organizations.Additional Discussion QuestionsChapter One Notes - 3 A1. What is meant by the hierarchy of strategy?The hierarchy of strategy is a term used to describe the interrelationships among the three levels of strategy (corporate, business, and functional) typically found in large business corporations. Beginning with the corporate level, each level of strategy forms the strategic environment of the next level in the corporation. This means that corporate level objectives, strategies, and policies form a key part of the environment of a division or business unit. The objectives, strategies, and policies of the division or unit must therefore be formulated so as to help achieve the plans of the corporate level. The same is true of functional departments which must operate within the objectives, strategies, and policies of a division or unit.A2. Does every business firm have business strategies?Every business firm should have a business strategy for every industry or market segment it serves. A business strategy aims at improving the competitive position of a business firm's products or services in a specific industry or market segment. Firms must therefore have business strategies even if they are not organized on the basis of operating divisions. Nevertheless, it is still possible that some business firms do not have clearly stated business strategies. If they hope to be successful, however, they must have at least some rudimentary (even though unstated) position they take in terms of getting and keeping customers or clients through competitive and/or cooperative strategies.A3. What information is needed for the proper formulation of strategy? Why?In order to properly formulate strategy, it is essential to have information on the important variables in both the external and internal environments of the corporation. This includes general forces in the societal environment as well as the more easy-to-identify groups such as customers and competitors in the task environment. A corporation needs to have this information in order to identify a need it can fulfill via its corporate mission. It is also important to have information on the corporation's structure, culture, and resources. A corporation needs to have this information in order to assess its capabilities to satisfy a customer's need by making and/or distributing a product or service. Information on both the internal and external environments can also help a corporation to predict likely opportunities and threats. Long-term strategies can be designed with these in mind.Multiple Choice Questions(The letter after each item number is the correct answer)1B Which is NOT one of the strategic questions that an organization must ask itself?a. Where is the organization now?b. How can functional and operational areas be improved? (p.2)c. If no changes are made, where will the organization be in one year?d. If the evaluation is negative, what specific actions should management take?e. If no changes are made, where will the organization be in 10 years?2D Which of the following is NOT a characteristic of strategic decisions as mentioned in the text?a. Directiveb. Consequentialc. Rared. Continuous (p.11)4 - Chapter One Notes3A Strategic planning within a small organizationa. May be informal and irregular. (p.4)b. Must be elaborate to allow for future growth.c. Should be formalized and explicitly statedd. Should be done by the president only.e. Is unnecessary and a waste of time.4D An organization that is skilled at creating, acquiring, and transferring knowledge and at modifying its behavior to reflect new knowledge and insightsa. Asks if it should be or not be.b. Is operating in phase 1 of strategic management.c. Has a mechanistic structure.d. Is a learning organization. (p.4)e. Is crazy.5B Research suggests that strategic management evolves through four sequential phases in corporations. The first phase isa. Externally-oriented planning.b. Basic financial planning. (p.3)c. Internally-oriented planning.d. Forecast-based planning.e. Strategic management.6A Research done by Henry Mintzberg suggests that strategy formulationa. Is irregular and a discontinuous process. (p.4)b. Should be followed unswervingly to ensure success of the plan.c. Is worthless.d. Should be reviewed after a specific interval of time to make sure it isstill applicable.e. Is merely a checklist of actions following a logical process.7B Which of the following is NOT one the five triggering events that are the stimulus for a strategic change?a. Intervention by the organization's bankb. Entrance of a new competitor into the industry (p.5)c. Change in ownership of the organizationd. New CEOe. Awareness by management of decreased profitability8B The corporate mission is best described by which one of the following?a. A description of the activities carried out by the organization.b. The purpose or reason for the corporation's existence. (p.6)c. A description of top management's responsibilities.d. A statement of corporate objectives.e. The philosophy of the founder.9A A goal differs from an objective because itChapter One Notes - 5a. Is open-ended. (p.7)b. Is quantified.c. Specifies measurable results.d. Is clearly specified.e. Provides a time horizon.10C As defined in this course, a policy isa. The purpose or reason for a corporation's existence.b. A statement of activities or steps needed to accomplish a single-use plan.c. A broad guideline for making decisions. (p.9)d. A comprehensive master plan stating how a corporation will achieve its mission and objectives.e. A statement of a corporation's programs in dollar terms.11B Which of the following is an example of an objective?a. Diversify product line to appeal to more people.b. Increase sales by 10% over last year. (p.7)c. Pay highest salaries to keep high quality employees.d. Develop and sell quality appliances world-wide.e. Divide a sales region into a group of sales districts.12A Which of the following is an example of a strategy?a. Diversify product line to appeal to more people. (p.7)b. Increase sales by 10% over last year.c. Pay highest salaries to keep high quality employees.d. Develop and sell quality appliances world-wide.e. Divide a sales region into a group of sales districts.13C Which of the following is an example of a policy?a. Diversify product line to appeal to more people.b. Increase sales by 10% over last year.c. Pay highest salaries to keep high quality employees. (p.9)d. Develop and sell quality appliances world-wide.e. Divide a sales region into a group of sales districts.14D Which of the following is an example of a mission?a. Diversify product line to appeal to more people.b. Increase sales by 10% over last year.c. Pay highest salaries to keep high quality employees.d. Develop and sell quality appliances world-wide. (p.6)e. Divide a sales region into a group of sales districts.15E Which of the following is an example of a program?a. Diversify product line to appeal to more people.b. Increase sales by 10% over last year.c. Pay highest salaries to keep high quality employees.d. Develop and sell quality appliances world-wide.e. Divide a sales region into a group of sales districts. (p.9)6 - Chapter One Notes16A Which of the following is an example of a procedure?a. Evaluate all personnel annually in January using Form 25-51. (p.10)b. Pay highest salaries to keep high quality employees.c. Divide a sales region into a group of sales districts.d. Develop and sell quality appliances world-wide.e. Diversify product line to appeal to more people.17C According to Mintzberg, the entrepreneurial mode of strategy formulationa. Is characterized by reactive solutions to existing problems.b. Assumes major responsibilities for strategy formulation.c. Is focused on opportunities seen by one person. (p.12)d. Includes the proactive search for new opportunities and reactivesolutions to existing problems.e. Assumes the environment is unresponsive to input.18B The mode of strategy formulation used when top management has a reasonably clear idea of the corporation's mission and objectives, but it chooses to develop a series of tentative or partial strategies instead of developing full-blown strategies is calleda. Planning mode.b. Logical incrementalism. (p.12)c. Entrepreneurial mode.d. Adaptive mode.e. Strategic mode.19A A large, multidivisional business has three levels in its hierarchy of strategy:a. Corporate -- Business -- Functional. (p.8)b. Environmental -- Corporate -- Functional.c. Environmental -- Enterprise -- Corporate.d. Business -- Divisional -- Functional.e. Industry -- Corporate -- Divisional.20B The first step of the strategic decision making process, as given in the book, is toa. Review corporate governance.b. Evaluate current performance results. (p.13)c. Analyze strategic factors.d. Scan the internal environment.e. Scan the external environment.21B The focus of "functional strategy" isa. On stability, growth, or retrenchment.b. Maximizing resource productivity. (p.8)c. On overall cost leadership differentiation.d. Achieving overall direction.Chapter One Notes - 7 e. Scanning the environment.8 - Chapter Two NotesCHAPTER TWOCorporate Governance And Social Responsibility Summary Of Key Points• Corporate go vernance is the relationship among the board of directors, top management, and theshareholders in determining the direction and performance of the corporation. The board ofdirectors of the modern corporation is typically responsible for setting corporate direction, hiringand firing top management, monitoring top management and its use of resources, and stockholderinterests.• Boards can be placed on a continuum from passive to active regarding their involvement in thestrategic management process through monitoring corporate activities, evaluating and influencingtop management, plus initiating and determining a corporation's strategic direction.• In addition to fulfilling key roles and managing the strategic planning process, top management is responsible for providing executive leadership.• The concept of social responsibility proposes that a private corporation has responsibilities tosociety that extend beyond making a profit.• Even though a business firm has economic and legal respon sibilities (in agreement withFriedman's stand), it can be argued (from Carroll) that it also has ethical and discretionaryresponsibilities.• Strategists must be aware of the stakeholders within their company's task environment and beprepared to juggle priorities in order to negotiate through a maze of conflicting demands.• Ethical problems in organizations may be resolved by considering the utilitarian, individual rights, and justice approaches to ethical behavior.Suggested Answers To Discussion Questions1. When does a corporation need a board of directors?Given that a number of people do not consider the board of directors to have much of a role in a corporation's strategic management, this is no idle question. A good case can be made that a closely-help corporation has no need of a board. Since the owners are likely to compose both top management and board membership, the board becomes superfluous at best and may even create more problems that it solves by getting in the way of management's quick response to opportunities and threats. Even in a publicly-held corporation, the board may be composed of nothing but a few insiders who occupy key executive positions and few "good old boy" outsiders who go along with the CEO on all major issues. Nevertheless, the rationale for the board of directors seems to be changing from simply one of safeguarding stockholder investments to a broader role of buffering the corporation from its task environment and forcing management to manage strategically. If nothing else, the board can do the corporation a great service by simply offering to top management a different point of view. The board's connections to key stakeholders in the corporation's task environment can also provide invaluable information for strategic decision-making. 2. Who should or should not serve on a corporation’s board of directors? What about environmentalists or union leaders?This is a wide-open question with no simple answer. Some may argue that representatives from eachstakeholder group in the corporation's task environment should be included so as to keep top management aware of key environmental considerations. Others may argue that only outsiders with no personal stake in the corporation (i.e., not a member of a local bank or a key supplier, etc.) would be best able to bring the amount of objectivity needed to help make strategic decisions. A good argument can be started by suggesting that a representative from labor be a director. If this makes some sense, who should it be -- an employee of the corporation or an employee of another corporation? If the firm is not unionized, what then? Further discussion can be generated by suggesting that the composition of the board reflect the key demographics of the corporation's workforce in terms of race, sex, and age. Agency theory, in contrast, would suggest that these social considerations should not be reflected in board membership. Since, according to agency theory, the board exists to protect the interests of the stockholders, other constituencies (such as employees) should not be represented on the board.3. What recommendations would you make to improve corporate governance?The answer to this question is not provided in the text. Some likely suggestions are the following:Add more outsiders (people not affiliated with the corporation) to the board of directors. Keep the percentage of insiders (typically top management) to about 25% or less of board membership.Separate the positions of CEO and Chairman so that top management cannot unduly influence the board's meetings and agenda. This should improve the board's ability to properly evaluate top management.Use a committee composed of outsiders to nominate potential new directors. This will help to ensure that potential members are not friends of top management who may owe more allegiance to the CEO than to the shareholders.Nominate to the board those who have knowledge valuable to the board and who have expertise of value to top management. These should be people who will have the respect of top management and who can both advise and criticize top management as needed.Require board members to own substantial amounts of stock in the corporation to ensure that they have a personal as well as professional stake in the welfare of the corporation.4. Do you agree with the economist Milton Friedman that social responsibility is a "fundamentally subversive doctrine" that will only hurt a business corporation's long-term efficiency?Using Carroll's categories, Friedman could be said to argue that the only responsibilities of a business firm are economic and legal. (Friedman does say that business should stay "within the rules of the game." This can be interpreted as meaning legal responsibilities.) If a purely economic justification is used, it may be difficult but still possible to justify ethical and discretionary responsibilities. In basic agreement with Davis' "iron law of responsibility," Carroll points out that a refusal to consider ethical responsibilities is likely to lead to an increase in a firm's legal responsibilities - which considering the usual inefficiencies of government will lead to higher costs and lower long-run business efficiency. If this appeal to financial considerations is not enough to justify socially responsible actions, an appeal to morality may be enough to swing the class toward a justification of ethical and even discretionary responsibilities. Nevertheless, this question should engender a lot of discussion on the topic.5. Is there a relationship between corporate governance and social responsibility?Since it is the job of the board to oversee the decisions and actions of top management, the board is the last opportunity of the company to ensure that the firm’s actions do not hurt the enviro nment of which the company is a part. I t can be argued that one way to increase a corporation’s social responsibil ity is to increase the presence and power of outside directors. The board can then be held more accountable forcorporate actions. This has been the approach taken in the U.S. through the Sarbanes-Oxley Act to formalize greater board independence and oversight by demanding greater involvement in board decisions by outside directors. There appears to be increasing pressure on boards to balance the economic goal of profitability with the social needs of society.Additional Discussion QuestionsA1. How appropriate is the theory of laissez-faire in today's world?Milton Friedman contends that it is very appropriate. The quote from his classic article, "The Social Responsibility of Business Is to Increase its Profits" does suggest a certain modification, however, to pure laissez faire. He states that business should work to increase its profits "so long as it stays within the rules of the game, which is to say, engages in open and free competition without deception or fraud." These "rules of the game" form the crux of the argument. What should these rules be and who should communicate and enforce them? This leads directly into Archie Carroll's contention that there are four responsibilities of business corporations: economic, legal, ethical, and discretionary. Pure laissez faire argues for economic responsibilities only. Friedman modifies laissez faire by presumably adding legal responsibilities. One could make the point that the "rules of the game" should include ethical responsibilities as well. The problem, of course, is what happens to the concept of laissez faire when one adds all these responsibilities to it and then expects business people at all levels to accept them without outside force? Does laissez faire as proposed by Adam Smith and argued by others include only economic responsibilities? If legal and ethical responsibilities are also expected by society of business corporations, is it still "free enterprise" laissez faire or some other kind of system?A2. How does a strategic vision differ from a corporation's mission?As stated in Chapter One, a corporation's mission is its purpose, or the reason for its existence. It provides the fundamental, unique purpose that sets the company apart from other firms of its type and identifies the scope of the company's operations in terms of products/services offered and markets served. It tells who the company is and what it currently does. A corporation's vision, in contrast, is a description of what the company is capable of becoming. It tells not what the company is now (as does the mission), but what it is striving to become. Whereas the mission is present-oriented, the vision is future-oriented. A corporation's mission statement typically includes both the corporation's mission and vision by stating what the company is now and what it wants to become.A3. Tobacco companies are increasing their marketing efforts in Third World countries. Faced with a decline in tobacco usage in the developed countries, these corporations are using their advertising expertise and political connections to open new markets in Japan, Taiwan, Thailand, and South Korea, as well as in eastern Europe. In light of the accumulating evidence regarding the link between tobacco use and cancer, should the strategic managers in these tobacco companies be criticized for taking socially irresponsible actions? Should the government declare the making and selling of tobacco products illegal?This question should stir up the class as non-smokers debate against smokers (or chewers)! It may also serve to bring up the issue of self-interest. Why do non-smokers brand tobacco companies irresponsible while smokers do not? Is the concern for social responsibility partly an issue of who gets hurt? Insofar as the non-smokers are concerned, ask them to deal with the question of freedom of choice versus personal health (similar to laws regarding auto seat belts and motorcycle helmets). Is any company making a product (such as guns or knives), which can hurt people, socially irresponsible? Insofar as smokers are concerned, is their personal desire to smoke coloring their view of the tobacco companies' social responsibilities? Although it。