主诊医师负责制——医疗管理模式的革新之道

主诊医师负责制——医疗管理模式的革新之道以往患者来院就诊，多遵循“门诊是门诊，住院是住院”的分段式诊疗模式，也就意味着从门诊到病房再到手术，患者寻医问诊的并非同一个医生。

这也是传统医疗管理模式——“三级医师负责制”下的患者就医轨迹。

主诊医师负责制作为一种新的医疗管理模式，是对传统患者就医轨迹的一种颠覆。

它按照疾病或医疗技术分组，将科室医生分为若干团队，由一名主诊医师带领诊疗小组，为患者提供从门诊到住院、手术的“一条龙”诊疗服务。

医疗团队绑定患者诊疗全程早在多年前，我院就已在外科系统试点实行了主诊医师组。

今年6月，主诊医师负责制在全院全面推行。

医院按照“以床定组”的原则，在全院已有的37个三级科室设立了主诊医师组234个。

每个主诊医师组由1名主诊医师、1名副主诊医师和2-4名主治或住院医师组成。

主诊医师组分工明确。

主诊医师作为组长，负责本诊疗组的全面事务，由具有副主任医师职称以上的医师担任；副主诊医师则承担主诊医师主要助手的职能，由具有主治医师及以上职称的医师担任；主治或住院医师是与患者交流接触最多的，他们主要负责观察、汇报病情、病历记录等具体工作。

以心外科为例，科室按照77张床位的编制，在三院区共设立了4个主诊医师组，一改单兵作战的状态。

医师们从接诊患者了解病情开始，到相应的检查、诊断、治疗及出院后的跟踪随访，都以主诊医师组为单位。

在这一过程中，主诊医师全盘统筹，团队全程跟踪负责，实现了门诊、病区、手术的一体化转归和诊疗流程的无缝衔接，也使医生对患者病情的掌握更加全面、系统，对患者的健康指导更加准确、及时。

记者随机采访了一位住院患者。

他说，从第一次检查直到手术，主诊团队的医生们全程追踪，不存在以前找不到人或半路换医生的情况。

“先前，我住院都不知道该跟谁询问病情，现在一住进来，就由固定的几名大夫负责每天查房，身体稍不舒服了，就能马上找到他们，确实和原来不一样了。

”加强质量管理、提高工作效率的有效形式从患者角度看，主诊医师组为他们提供了优质、高效的“一条龙”服务；从科室管理角度看，主诊医师负责制有利于提高质量和工作效率。

以产科为例，原先每个院区仅有一个诊疗组，这样三个院区也只有3个组。

现在，三院区合理划分为8个主诊医师组，每个组管理10名左右的患者。

各主诊医师组中的各级医师分工各有不同：住院医生初步诊断；副主诊医师解答一些基本问题，制定手术方案；主诊医师解决疑难棘手的问题，确定最终手术方案。

每个主诊医师组对患者快诊快治、全程控制，不仅使患者看病的过程更有连续性，也进一步理顺和明确了各级医师的责、权、利，使科室内的人力、床位、病员等资源的分配更加合理，降低了平均住院日。

医政部门负责人指出，不论是心外科的“集约分组”模式，还是产科的“细化分组”模式，都是根据床位这一统一标准对科室资源进行的优化配置，最终都要达到质量和效率“双提升”的目的。

一位主诊医师还谈到，由于主诊医师组实行的是动态管理、责权统一、优胜劣汰的管理，这种竞争机制使医师们自觉提高医疗质量和服务水平，夯实医师们的质量意识、效率观念和创新理念，最终将实现通过质量提升、效率提高和技术创新的“三驾马车”拉动科室核心竞争力。

打破“大锅饭”实现责权利统一谈及主诊医师负责制在绩效管理方面的创新优势，医政部负责人表示，它是一种层级清晰、责任明确的诊疗体系。

“以前是为科里收治病人，而现在则是为自己收治病人。

”具体来说，过去同一病区内的医生，不管技术水平、职称高低，干多干少都是一个样，而医院绩效核算只核算到科室。

这样的“大锅饭”，显然无法充分调动科室每位成员的工作积极性。

主诊医师负责制的实施把竞争直接引入了科室内部，核算单元由整个科室细化到了主诊组甚至组里的每名医师，实际完成的工作数量和质量成为有效考核指标。

多劳多得、优劳优得的分配杠杆将发挥有效作用。

我院主诊医师负责制由三级业务科室主任领导，科主任承担科室的总体规划和全面管理责任，主诊医师则作为各主诊组的直接带头人。

这样的管理机制充分发挥了主诊医师的作用，使科主任从繁琐的工作中脱身，有更多的精力谋划、组织学科整体建设、重大项目管理。

主诊医师作为主诊组的主体，一方面，要在科主任的领导下有计划地开展工作，对本主诊组患者的医疗质量与安全承担主要责任，拥有医疗终结权，对本组医生负有奖惩权。

另一方面，主诊医师要对组内下级医师的医疗行为负责，规定下级医师的工作职责和权限，负责他们的业务培养、指导和工作质量的监督检查，分担教研室下达给本科室的教学任务。

据医政部负责人介绍，由于主诊医师的地位重要、工作繁重，因此要严格的从医德医风好、业务技术稳定、工作效率高、协作精神强的高级职称人员中竞聘产生。

其选拔过程也十分严格，经过个人申请、三级科室科务会推荐、职能部门资格审查、专家委员会评议表决、院办公会研究、三级业务科室主任聘任等层层考验，才能最终当选。

在探索中持续改进主诊医师负责制管理模式有利于提升人力资源管理水平，有利于引领学科向专病化纵深发展，将促进组织结构和医疗管理流程的改造、更新。

尽管具有诸多有利因素，但在各级人员责权利的调整与落实、学科整体发展、内部绩效合理分配等方面仍需进一步完善。

如何扬长避短，充分发挥主诊医师负责制对科室和医院发展的推动作用，是我们必须认真思考、不断探索的问题。

下一步，我院将在无床位的临床科室和医技科室设置主诊医师组，在今年年底实现主诊医师负责制全院覆盖，进一步发挥以主诊医师为核心的团队作战优势，将这一管理模式在医院管理实践中更好的运行和深化下去。

主诊医师负责制是医院人事制度改革的利器所谓医师主诊负责制是由一名具有副主任以上资格医师、一名主治以上医师和若干住院医师组成的一个医疗小组，全权负责病人的门诊、住院、手术、会诊、出院后随访等一系列医疗服务工作，并对所负责的病人的医疗服务质量把关。

主诊医师负责制是目前国外医院广为应用的一种医疗服务管理模式，已经被证明是一项比较成熟的人事制度和分配制度的改革方案。

在我国最早采用的是浙江大学附属医院——邵逸夫医院。

“主诊医生负责制”的理论基础是矩阵式组织管理理论。

矩阵式组织最大的特点是项目经理负责制——“事事是项目，人人是项目经理，大事大项目经理，小事小项目经理”。

在医院实施“主诊医生负责制”，每个来医院就医的患者，诊断、手术、住院、康复等就是一个项目，而主诊医生就是这个项目的项目经理，并由他（她）来负责从各科室抽调人员组建项目组（诊疗组），在项目经理的领导下共同对顾客就医负责。

在有条件的医院，实施主诊医师负责制有着深远的意义。

这项制度最优越的地方，就是充分调动医院现有人力资源的积极性。

实行这项制度可以提高医院内部竞争力，更好地体现多劳多得、优劳优得的分配原则；同时，可以进一步理顺和明确各级医务人员的责、权、利。

在传统科主任负责制的管理模式下，一方面存在高级职称人员富裕且工作常常互相排斥、难以协调的局面，医疗质量管理责任很难落实；另一方面高级职称人员存在‘不在其位，不谋其政’的思想，除完成本职工作以外，认为对科室医疗服务质量等问题与己无关，积极性难以调动。

建立主诊医师制的新型医疗服务模式，既能实现患者选择医生的要求，又能缩短服务流程，为顾客提供更方便、快捷、周到的服务。

更重要的是这项制度赋予主诊医师更多的质量管理权、技术把关权，可以充分调动主诊医师的积极性。

再者，实施主诊医师负责制能够改变原有的身份管理为主要特征的人事制度。

在实践中，实施主诊医师负责制的对各岗位有不同的叫法。

一般的称为主诊医师、副主诊医师和住院医师，也有的称为诊疗组长、主管医师和经管医师，岗位名称有别于原有的职称，非常有利于解决评聘分离的难题。

决定实行主诊医师负责制，首要解决的问题就是诊疗组的组建。

一个诊疗组的领头羊，也就是主诊医师实行竞聘上岗，主要从医德、技术、职称、协调能力等方面来考察。

主诊医师经院长聘任后，与下级医师经双向选择组建医疗组。

除急诊科外，临床科室都实行自主选择医生，住院病房为择医诊疗组，门诊为非择医诊疗组。

诊疗组‘组阁’成功后实施门诊、住院一条龙服务。

门诊病人可以根据自己的意愿或医院提供的介绍，选择当日挂牌的医师就诊；普通住院病人可在办理住院手续前、后选择相应的诊疗组，病人在住院期间对原诊疗组的医疗服务不满意时，可随时要求重新选择诊疗组。

急诊入院的急危重症病人由值班医师所在的诊疗组负责。

实施主诊医师负责制，必然涉及科主任和诊疗组长的责权利的调整与分配。

科主任全面负责科内行政事务管理，组织完成各项指令性任务。

比如全面负责科室的医疗安全、医疗服务质量、负责各诊疗组之间各种疑难危重病例的讨论以及各诊疗组之间的协调关系；负责专科门诊、急诊、会诊、值班等工作安排等等。

而主诊医师只是全面负责本诊疗组的医疗安全工作，对本组医疗质量、医疗技术、医德医风、投诉率、满意率等全面负责，主持组内疑难急危重症的救治及各类病例讨论并做出诊疗决策。

简单的说，主诊医师主是从诊疗小组的角度出发，而科主任是站在整个科室的角度上。

主诊医师须服从院、科两级的领导，有事须逐级向科主任、院有关部门及领导请示汇报，由科、院协调处理。

科主任和主诊医师在利益的获取上也是不同的。

科主任享受科主任的岗位工资和主诊医师的绩效工资；而主诊医师享受主诊医师的岗位工资和绩效工资，主诊医师的绩效工资应为本组人均绩效工资1.2～1.4倍。

对诊疗小组的管理主要结合顾客满意度、医疗服务质量关键绩效指标、工作效率和诊疗组效益等指标予以量化考核。

对于主诊医师来说，在年度考核中，优秀的予以续聘，合格的重新竞聘，不合格者予以黄牌警告，直至淘汰。

诊疗组的各级医师其能力和业绩未达标的予以淘汰。

对于淘汰出诊疗组或未能进入诊疗组的人员，我们也给他们准备了几条路:医院花钱让你外出进修，或者由医院另行安排其他岗位，或者淘汰出诊疗组的人员可以参加低一级岗位竞争，比如主诊医师可以竞聘副主诊医师直至住院医师岗位。

另外，实施主诊医师负责制，可以减少或取消科室行政副职岗位。

关于主诊医师或诊疗小组的数量，各医院可根据各临床科室的具体情况进行设置。

一般根据工作性质及现有床位，每8—12张床设一名主诊医师；在遴选环节上，要明确主诊医师（诊疗组织）的资格标准，履行相应的评聘程序，确保公开公正公平。

医院人员编制比例和配备（一）确定编制总额医院人员编制总额的核定，是依据有关主管部门核准的床位数，按一定的人员编制标准核定的。

其计算公式为：M＝=BY+[(B-Bmin)/(Bmax-Bmin)](Ymax-Ymin)B+A1……+An式中：M——核定人员编制总数；B——核定床位数；Bmax——规定该等级医院床位数的上限；Bmin——规定该等级医院床位数的下限；Y——编制常数平均值；Ymax——该等次常数上限；Ymin——该等次常数下限；A1，A2，…，An——医院其他附属编制。