第五项修炼的法则
第五项修炼核心要领
第五项修炼核心要领
概述
第五项修炼核心要领是指在修炼过程中需要特别注意的基本原
则和方法。
遵循这些核心要领可以帮助我们更好地进行修炼，提升
自己的能力和素质。
核心要领
在进行第五项修炼时，应遵循以下核心要领：
1. 坚持目标导向：制定明确的修炼目标，并坚持不懈地朝着目
标努力。
我们可以通过设定短期和长期的目标来推动自己不断进步。
2. 持之以恒：修炼是一个长期的过程，需要坚持不懈地进行。
无论遇到什么困难和挑战，都要坚持下去，不放弃。
3. 寻求反馈和改进：定期评估自己的修炼效果，寻求他人的反
馈和建议。
根据反馈及时调整修炼方法，改进自己的修炼方式。
4. 良好的时间管理：合理安排时间，确保有足够的时间进行修炼。
充分利用碎片时间，避免浪费时间。
5. 多样化的修炼方式：尝试不同的修炼方式和方法，让修炼变得有趣和富有挑战性。
可以通过参加培训课程、阅读相关书籍和与他人交流来扩展自己的修炼方式。
6. 深入研究和理解：对所修炼的内容进行深入研究和理解，而不仅仅是表面的了解。
只有真正理解了修炼的本质，才能更好地应用于实践。
7. 不断反思和总结：每隔一段时间，对自己的修炼过程进行反思和总结。
回顾自己的成长和经验，发现问题和不足，并找到改进的方法。
结论
以上就是第五项修炼核心要领的概述和具体内容。
通过遵循这些核心要领，我们可以在修炼过程中更好地提升自己，达到预期的目标。
坚持努力，并持续研究和改进，我们一定能够取得良好的效果。
第五项修炼(浓缩版)
第四项修炼： 第四项修炼：团队学习 ( Team Learning )
•
第五项修炼： 第五项修炼：系统思考 企业与人类社会都是一种“系统”，是 ( Systems Thinking )
由一系列微妙的、彼此息息相关的因素 所构成的有机整体。这些因素通过各不 相同的模式或渠道相互影响，“牵一发 而动全身”。但是，这种影响并不是立 杆见影、一一对应的，而常常是要经年 累月才完全展现出来。身处系统中的一 小部分，人们往往不由自主地倾向于关 注系统中的某一片段（或局部），而无 法真正把握整体。系统思考的修炼就在 于扩大人们的视野，让人们“见树又见 林”。
第五项修炼(浓缩版 第五项修炼 浓缩版) 浓缩版
吕和昊
1
第五项修炼
• 彼得·圣吉在《第五项修炼》 一书中提出的五项修炼实际 上是改善个人与组织的思维 模式，使组织朝向学习型组 织迈进的五项技术。作为一 个整体，它们是紧密相关、 缺一不可的。
•
第一项修炼： 第一项修炼：自我超越 ( Personal Mastery ) “自我超越”的修炼是学习不断理清并 自我超越” 自我超越
•
第三项修炼： 第三项修炼：建立共同愿景 (年前 孙子在《孙子兵法·计篇 中就讲到“五事七计” Building Shared Vision ) 2500年前，孙子在《孙子兵法 计篇》中就讲到“五事七计” 年前， 计篇》
首要的因素就是“ 首要的因素就是“道”。“道者，令民与上同意者也，可 道者，令民与上同意者也， 与之死，可与之生，民弗诡也。 上下同欲者胜” 与之死，可与之生，民弗诡也。”故“上下同欲者胜”。 千百年来， 千百年来，组织中的人们一直梦寐以求的最高境界就是 上下同欲”即建立共同的愿望、理想、远景或目标（ “上下同欲”即建立共同的愿望、理想、远景或目标（愿 ）。惟有有了衷心渴望实现的共同目标 惟有有了衷心渴望实现的共同目标， 景）。惟有有了衷心渴望实现的共同目标，大家才会发自 内心地努力工作、努力学习、追求卓越， 内心地努力工作、努力学习、追求卓越，从而使组织欣欣 向荣。否则，一个缺乏共同愿景的组织必定人心涣散， 向荣。否则，一个缺乏共同愿景的组织必定人心涣散，相 互掣肘，难成大器。 互掣肘，难成大器。 共同的愿景常以一位伟大的领袖为中 或激发自一件共同的危机。但是， 心，或激发自一件共同的危机。但是，很多组织缺乏将个 人愿景整合为共同愿景的修炼。 人愿景整合为共同愿景的修炼。
第五项修炼的微妙法则
三、渐糟之前先渐好(The harder you push , the harder the systems pusher back)
说明这些微妙法则还有一个难忘的故事： 《纽约客》(The New Yorker)杂志曾登载一幅 漫画，有一个人坐在椅子上，推倒左边的一个大 骨牌，他告诉自己：“我终于可以松口气了。” 然而，他没有看见那骨牌正要倒向另外一个骨牌， 而后又倒向另一个，一个接着一个，骨牌链最后 将绕一圈从他的右边击中他。 右边击中他的问题来自推倒左边的一个大骨牌这 一解；他愈用力推左边的大骨牌，右边大骨牌对 他的打击愈重，如此等等。
拔苗助长 乌龟跑得慢，但是他最后赢得了比赛。 政界、企业界人士通常希望的成长速度 是：快，更快，最快。 结论：所有的自然形成的系统，从生 态到人类组织都有其成长的最适当的速 度，过慢会挨打，过快会震跨。
七、因和果在时空上并不紧密相 连(Cause and effect are not closely related in time and space)
五、对策可能比问题更糟 (Behavior grows better before it grows worse)
1，零售商过度增加订购啤酒数， 解决缺货问题，造成啤酒大量积 压 2，中国60年代全民大炼钢铁解 决钢铁短缺问题，结果问题没有 解决，反而劳民伤财。
六、欲速则不达(Faster is slower)
补偿性回馈也不限于大的系统，个人的例子也 很多。戒烟会使某些人体重增加，身材变差。 形成新的压力，为了解除庄力就又开始抽烟。 又有些母亲殷切希望年幼的小孩能与同学和好 相处，再三协助化解冲突，最后却造成这个孩 子无法学习独自处理冲突。或例如有些初到公 司的新人，急于和大家融洽相处，当别人批评 他的工作时，也绝不回应，最后反而被人认为 难以共事。
《第五项修炼》读书笔记及心得
《第五项修炼》读书笔记及心得序言应对各种挑战，我们必须超越反应式解决问题的模式。
我们需要一个创新的全新的系统来处理问题。
但是，只有通过领导力开发，才能创立新的管理体系。
学习系统思考、实践对心智模式的反思，进行自我超越的修炼，都需要终生努力。
真正的共同思考和共同行动，必须在工作团队中培育。
书中序言提出了以价值观为基础的管理文化建设的必要性。
作者认为对于一个组织来说，发展的挑战在很大程度上是典型的组织学习的挑战。
学习型组织的工作就是关于我们每个人的，自我超越是核心。
它没有终极目标，只有终生学习实践的过程—PXXIV第一部分我们的行为如何创造现实。
我们如何才能改变现实第一章确实，改变是最难的，改变需要勇气，需要方法，需要技巧，而本书，教会我们些什么，我们能吸收到什么，其实全我们自身。
学习型组织之所以可能，是因为在内心深处我们都是学习者。
只是我们的学习能力被物质世界的很多欲望给蒙蔽了。
学习型组织与传统靠权威专制的“控制型组织”的根本区别就在于它对某几项训练功夫的掌握，即学习型组织是一个共同修炼的过程，共同成长的过程。
（一）学习型组织的各项修炼五项修炼中的每一项都将成为其他各项成功运用的关键，即它们是一个系统的整体，需要整体运用。
自我超越是不断澄清和加深个人意愿的修炼。
是持续集中能量，增加毅力，客观地观察现实的修炼。
-----是学习型组织的重要基石和精神基础。
一个组织在学习方面的信念和能力，不会超过组织成员的信念和能力。
所以个人学习和个人信念的重要性。
心智模式的修炼要从省视自己开始，学习如何把内心的，有关世界的图像披露出来，并严格地加以审查。
深度汇谈是其提高的有效的方法。
深度汇谈的根本原理就是要开放性讨论性地地思考问题，并加以提炼提高的过程。
共同愿景：领导力理念，几千年来一直给予组织以激励和启迪，那就是要有能力不断分享我们所追求的未来图景。
组织必须要有全体成员深度分享的共同目标，价值观和使命感。
团队学习，这使我想起我们的俗语，三个臭皮匠抵个诸葛亮。
第五项修炼的法则
学习型组织的特点
• 1组织成员拥有一个共同的愿景 • 2组织由多个创造性个体构成 • 3善于不断学习（强调终身学习/全员学习/全过程学
他们内心深处最想实现的愿望
心智模式
• 是认知心理学上的概念，指那些固结于人们心 中，影响人们认知周围世界，以及采取行动的 许多假设、成见和印象，是思想的定势反映
• 对心智模式的检视是学习型组织的重要工具 • 组织中也存在拟人化的集体思维或组织心知模
式。心智模式的特点在于：根深蒂固，深植于 人们的心中；难以被发现，多数人自我感觉良 好
力
建立学习型组织的意义
• 意义 • 1解决了传统组织的缺陷。传统组织的主要问
题是分工、冲锋、冲突、独立，降低了组织的 整体力量； • 2为组织创新提供了一种操作性比较强的技术 手段 • 3解决了组织生命活力问题 • 4提升了组织的核心竞争力
第二部分 五项修炼
概述
• 五项修炼是学习型组织的五项新技能的 组合,被管理界称为圣吉模型,包括;
第三部分 第五项修炼的 法则
法则1
• 故事：从前有位地毯商，有一次他无意间发现， 他最漂亮的一块地毯的中央鼓起了一个包。为 了弄平地毯，他就用脚去踩那个包——果然踩 平了。但是，地毯上离原来不远的另一处又鼓 了起来。于是他又去踩，包又不见了。过了一 小会，包又在另一个地方出现了。他垂头丧气 地一次又一次地踩踏碾蹭，直到最后掀起地毯 的一角，看见一条蛇摇晃着身体愤怒地爬了出 来。
• “先好后糟”是许多管理措辞的结果， 正是它，使得政治决策过程往往制造出 毫无裨益的效果。政治性决策因素是指 在比较各类替代方案本身的价值之外， 还考虑了各种其他因素的决策过程。
彼得圣吉第五项修炼
彼得·圣吉：《第五项修炼》第一项修炼：自我超越( Personal Mastery )第二项修炼：改善心智模式( Improving Mental Models )第三项修炼：建立共同愿景( Building Shared Vision )第四项修炼：团队学习( Team Learning )第五项修炼：系统思考( Systems Thinking )五项修炼的整合彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出的五项修炼实际上是改善个人与组织的思维模式，使组织朝向学习型组织迈进的五项技术。
作为一个整体，它们是紧密相关、缺一不可的。
这五项修炼是：第一项修炼：自我超越( Personal Mastery )“自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实的过程。
它是学习型组织的精神基础。
精通“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对于艺术一样，全心投入、锲而不舍，并不断追求超越自我。
有了这种精神动力，个人的学习就不是一个一蹴而就的项目，而是一个永无尽头的持续不断的过程。
而组织学习根植于个人对于学习的意愿与能力，也会不断学习。
第二项修炼：改善心智模式( Improving Mental Models )“改善心智模式”的修炼是把镜子转向自己，发掘自己内心世界深处的秘密，并客观地审视，借以改善自身的心智模式，更利于自己深入地学习。
壳牌石油公司之所以能成功地度过七、八十年代石油危机的巨大冲击，并成长为全球首强，主要得益于学习如何显现管理者的心智模式，并加以改善。
第三项修炼：建立共同愿景( Building Shared Vision )2500年前，孙子在《孙子兵法·计篇》中就讲到“五事七计”首要的因素就是“道”。
“道者，令民与上同意者也，可与之死，可与之生，民弗诡也。
”故“上下同欲者胜”。
千百年来，组织中的人们一直梦寐以求的最高境界就是“上下同欲”枣即建立共同的愿望、理想、远景或目标（愿景）。
第五项修炼_终极版
第二项修炼：改善心智模式
心智模式是深植于我们心灵之中，关于 我们自己、别人、组织以及世界每个层面 的形象、假设和故事。就好像一块玻璃微 妙地扭曲了我们的视野一样，心智模式也 决定了我们对世界的看法。假如没有认知 上的心灵地图，人类无法探究这个复杂的 世界，而所有这些心灵地图在本质上都有 其缺陷
• 心智模式存在于人们的潜意识里，极少意 识到它的存在性
——学习型组织的基石
共 同 愿 景
自 我 超 越
向 上 张 力
系统思考
团 队 学 习
改善
心智
基
模式
础
第五项修炼的法则：
• 1）今天的问题来自于昨天的“解决方法” • 2）你越使劲儿推，系统的反弹力越大 • 3）情况变糟之前会先变好 • 4）选择容易的办法往往无功而返 • 5）疗法可能比疾病更糟糕 • 6）快就是慢
建立学习型组织的策略
策略1 学习与工作的结合
反思与行动 持久学习
策略2 从现有条件和人力出发
聚焦在大家都认为不可能解决的问题上 为民所有，为民所选
策略3 学习双向交流的文化能力，从来不隔断 的组织环境的联系
与更大
秘密的转化 使用掌权者的语言
策略4 建立演练场 露营与等级制度，露营过程成为显露“大家重视的价值 的 真相，并克服维持冲突的习惯”
识别支配事件的模式
• 模式一：增长极限 • 模式二：转移负担
增长极限：一个正反馈（放大）过程开始启动，产生一个期
望的结果。它创造一个成功增长螺旋，但也在无意中产生副作用 （在负反馈过程中显现），从而是增长逐渐放缓。 管理原理：不要强行推动增长，要消除限制增长的因素。
转移负担：由深层问题产生的症状继续我们的关注。但大家感到 很难解决，也许因为问题还模糊不清，也许因为处理起来代价太 高，所以，就把问题"转移负担"到其他解决办法上，这些解决方 法意图良好、容易上手，看上去也非常高效。不幸的是，容易的 “解决办法”只减轻了症状，却没有改变深层问题。还由于它显 然帮助消除了症状，反而是大家无法注意到，深层问题正在变得 越来越严重，整个系统也丧失了本来可能有的处理深层问题的能 力。
第五项修炼法则心得
第五项修炼法则心得修炼是每个人成长的必经之路，而在修炼的过程中，掌握一些有效的法则可以帮助我们更好地提升自己。
在我的修炼之旅中，我发现了第五项修炼法则，它对于我来说具有重要的意义。
下面我将分享我对第五项修炼法则的心得体会。
第五项修炼法则是“审视内心”，这是我个人理解的含义。
内心是我们灵魂的驱动力，它蕴含着我们的欲望、信念和价值观。
只有通过深入审视自己的内心，我们才能真正了解自己，并找到自我提升的方向。
第一，审视欲望。
欲望是人性的一部分，它可以激发我们的动力和努力。
然而，欲望也往往让我们迷失了自我，把注意力放在了表面的物质追求上。
因此，审视欲望变得尤为重要。
我们需要明确自己的欲望是否真正符合我们的内心需求，是否能够带给我们真正的幸福。
只有将欲望与内心的声音相结合，我们才能找到真正属于自己的修炼之路。
第二，审视信念。
信念是我们行动的指南，它决定了我们的思维方式和行为方式。
然而，信念也可能是我们成长的桎梏，限制了我们的发展。
因此，审视信念很关键。
我们需要思考自己的信念是否仍然适用，是否阻碍了我们的成长。
如果我们发现某些信念已经不再符合内心的需求，我们就需要勇敢地改变它们，去寻找更加适合的信念体系。
第三，审视价值观。
价值观是我们判断是非善恶的标准，它指导我们的选择和行为。
然而，价值观也可能受到社会环境和他人的影响，失去了真正属于自己的内心声音。
因此，审视价值观非常重要。
我们需要明确自己的价值观是否真正代表了自己的内心需求和追求，是否能带来真正的成长和幸福。
如果我们发现自己的价值观与内心的声音相违背，我们就需要做出调整，找到适合自己的价值观。
通过审视内心，我们能够更好地了解自己，找到修炼之路上的方向。
在实践中，我发现了一些有助于审视内心的方法。
首先，良好的沉思。
在宁静的环境中，我们可以闭上眼睛，静下心来，思考自己的内心需求和追求。
通过自我反省，我们能够更好地了解自己。
其次，与他人的沟通。
交流能够帮助我们拓展视野，了解其他人的观点和经验。
彼得圣吉《第五项修炼》读书笔记
彼得圣吉《第五项修炼》读书笔记彼得圣吉《第五项修炼》读书笔记推荐彼得圣吉《第五项修炼》。
第一项修炼：自我超越:自我超越是学习不断分辨并加深个人的真正愿望，专注，耐心，并客观的观察现实的过程。
对实现内心深处愿望的渴求，不断追求超越自我，是一个持续不断的历程。
保持开放的心态，允许自己的信念有被检讨的空间。
自我超越是建立学习型企业的基础。
随时随地牢记，是为了提升自己的心性而工作。
第二项修炼：改善心智模式心智模式，当我们观察世界，分析问题时，隐藏在我们内心深处，不易觉察的假设与成见。
根据以往经验，当前状况，自以为是的假设。
第三项修炼：建立共同愿景什么是愿景?愿景就是愿望的前景，愿望的影像。
愿景的属性是惠及众人的。
个人的愿景与企业的愿景是完全一致的。
杰尔韦尔奇的言论：企业家要做的两件事：1)制定企业的战略与规划(企业的使命，愿景，价值观);2)贯彻，执行，植入到每个员工。
怎么才算是建立了共同的愿景?愿景有清晰的感召力;有团队的精神领袖;有以终为始的绩效体系;检验这个愿景就是看，1)现有团队的`成员，自我价值有无提高?2)是否有人愿意放弃高收入，高品质生活，社会层次更高的人，因为这个愿景，放弃本职工作加入你的团队?第四项修炼：团队学习：学习的首要任务不是接收新的资讯，而是改善旧有的心智模式。
团队学习中，最重要的是深度汇谈(融合，汇合，接纳，开放，包容)学习更应该侧重于那些你不接纳的，晦涩难懂的。
第五项修炼：系统思考领导者更是系统架构师;负责顶层思考设计，有全球化，开放的格局眼光，并保持持续学习成长。
团队成员是否能力相当，能力互补;对比标杆，发心，发愿，达成目标;战略一旦确定，领导者就是关键元素;领导者最重要的是打造团队的能力。
如何能建立起自己打造团队的能力?每个人都有自己独特的方法和风格。
领导力的定义：1)能定方向;2)有承担;领导力的核心：1)管理自己;2)管理他人。
分享一些领导者对于领导力的见解：所谓领导力，就是一个有目标的人，组织了一群没有目标的人，实现自己目标的能力;所有的领导力是思考能力;我们扪心自问，我们是企业的领袖还是企业的老板?老板用权利和利益，领袖用使命和梦想引领;领导力就是打造一个让员工产生归属感的组织的能力;领导力就是向全世界表达你愿景的能力;领导力是天生的吗?不是，只要有学习的决心和刻意练习，不断践行，分享梳理，就能掌握领导力。
《第五项修炼》读书心得
《第五项修炼》读书心得•相关推荐《第五项修炼》读书心得（通用31篇）从某件事情上得到收获以后，马上将其记录下来，这样我们就可以提高对思维的训练。
到底应如何写心得体会呢？下面是小编整理的《第五项修炼》读书心得，希望能够帮助到大家。
《第五项修炼》读书心得篇1第五项修炼的法则：今天的问题来自昨天的“解决方法”。
你越使劲儿推，系统的反弹力越大。
系统思考里有个名词叫补偿反馈，即愿望良好措施介入后引起系统的反应，结果抵消了介入行动所带的好处。
这使我想起冬吴相对论有一期叫《少有人走的路》，当中说到如果是错误的心智模式，你越努力，可能越没有好的结果。
情况变糟之前会先变好。
感觉这句话有翻译问题，应该是变糟之前还呈现好的状态，也就是补偿反馈的延迟反应。
选择容易的办法往往会无功而返。
书上表达为这是非系统思考的结果，但我更愿意相信那是一种固定的心智模式所造成的。
因为我们对使用熟悉的习惯的方法来解决问题确实会让自己感到放心。
疗法可能比疾病更糟糕。
比如用喝酒解决烦恼，结果烦恼没解决，新的问题又形成了，那就是酒瘾。
专业名词叫转移负担。
快就是慢。
因和果在时空中并不紧密相连。
造成困难的根本缘由有时不是问题的顽固性或对手，而是在于我们自己。
微小的变革可能产生很大的成果—但最有效的杠杆不易被发现。
鱼和熊掌不可兼得，但不是马上。
把大象切成两半得不到两头小象。
其实组织与生命系统一样具有完整性，是不可切割的。
部门之间的界线分明，往往阻碍了重要的互动关系及共同发展，没有大局意识要想有大局发展真的有点难，这也是系统思考认识的关键之处。
不去责怪。
书上说分立的“他人”并不存在，你和那个被责怪的人都是同一系统的组成部分。
这似乎有点哲学意味，要大多数人认知还真不容易。
系统思考是观察整体的修炼，它是一个思考框架，用它来观察的还有变化的模式。
系统思考一组的具体的工具和技术，主要来自两个领域：控制论中的“反馈”概念，“伺服机制”。
系统思考是学习型组织如何看待世界的的基石。
第五项修炼图书重点内容
第五项修炼重点内容一、什么是通向学习型组织的五项修炼？1.第一项修炼是追求自我超越。
无论是组织或者个人，都会在发展的过程中受到各种制约和束缚。
如果员工个人的愿景和组织的共同愿景能够合为一体，就实现个人和组织的自我超越。
2.第二项修炼是改变心智模式。
心智模式就是常说的心理定势，也就是我们看待世界的框架，看问题的角度。
在商业组织中，心智模式影响着组织的运行效率的高低，以及能否顺利完成计划等很多事项。
3.第三项修炼，建立共同愿景。
共同愿景可以简单解释为团队究竟想创造什么，也就是所有人共同的愿望、共同的价值观。
一个企业团队应该是一群拥有共同愿景、对事业有着忠实信仰的人。
4.第四项修炼，加强团队学习。
团队学习不是团队成员各自学习成果的简单相加，而是必须让全体成员共同参与、互相配合的一个完整的过程。
5.第五项修炼是系统思维。
系统思维是相对局部思考来说的。
在一个系统里，事物之间彼此关联，互相影响。
简而言之，所谓第五项修炼，就是如何用系统思维，看透复杂世界的本质。
二、如何用系统性思维看世界？1.第一条法则，叫做系统思维必须关注联系。
就是说很多看似不错解决办法，不过是把问题从系统的一部分转移到了另一部分。
而如果这个系统中缺乏拥有系统思维的人，那么这种因果关系几乎很难被发现。
2.第二条法则，叫做“补偿反馈”。
就是说愿望良好的措施介入后所引起的系统反应，这个措施的介入不但抵消了介入行动带来的好处，甚至给整体都造成了危害。
3.第三条法则，把大象切成两半的不到两头小象。
这句话的意思就是，系统是具有完整性的，想要理解富有挑战性的管理问题，我们必须着眼于产生问题的整个系统。
三、如何打造学习型组织？1.第一个方面，你可以尝试把组织建设成为适应性组织。
适应性组织不仅能将更多的人才吸引和凝聚到组织里，也具备更好的应对不断出现的变化的能力。
虽然增强组织适应能力的方法并不固定，但从不断研究具体案例中你会获得启发。
2.第二个方面，打造学习型组织的动力来源，关键在于业绩与幸福感的平衡。
第五项修炼的法则
建立学习型组织的意义
• 意义 • 1解决了传统组织的缺陷。传统组织的主要问
题是分工、冲锋、冲突、独立，降低了组织的 整体力量； • 2为组织创新提供了一种操作性比较强的技术 手段 • 3解决了组织生命活力问题 • 4提升了组织的核心竞争力
第二部分 五项修炼
概述
• 五项修炼是学习型组织的五项新技能的 组合,被管理界称为圣吉模型,包括;
他们内心深处最想实现的愿望
心智模式
• 是认知心理学上的概念，指那些固结于人们心 中，影响人们认知周围世界，以及采取行动的 许多假设、成见和印象，是思想的定势反映
• 对心智模式的检视是学习型组织的重要工具 • 组织中也存在拟人化的集体思维或组织心知模
式。心智模式的特点在于：根深蒂固，深植于 人们的心中；难以被发现，多数人自我感觉良 好
建立学习型组织的意义
• 成功的学习型组织应具备的六个要素 • 1拥有终身学习的理念和机制 • 2多元反馈和开放的学习系统 • 3形成学习共享与互动的组织氛围 • 4具有实现共同目标的不断增长的动力 • 5工作学习化，使员工活化生命意义，重新激发人的
潜力，提升人生价值 • 6学习工作化使企业不断创新发展，重在提升应变能
共同原景
• 是集体成员共同沟勒出为之奋斗的将来，确定 原则和指导方法，从而在集中中建立起一种奉 献精神，是组织中全体成员个人愿景的结合， 是能成为员工心中愿望的愿景，它遍及组织的 全部活动，并使各种不同的活动融合起来。
• 建立共同原景的核心就是设计和发展出持续的 工作流程，使组织中不同阶层岗位上的人们都 可以由衷地说出他们最关心的事情，同时高级 主管和其他人员都能听到他们所说的话
• 曾经在《纽约客》上刊登过一幅漫画： 一个人坐在椅子上，把压在他左侧的巨 大的多米诺骨牌推倒了。“这下我终于 可以放松了。”那个人对自己说。当然， 他没有看见，骨牌在一个接一个地倒下， 骨牌链会从他身后绕一圈，最后从他的 右侧砸向自己。
管理者五项修炼
•3、核心价值观
• 企业文化理念体系6大要素
• 企业愿景表明企业应该往哪里去。 • 企业使命表明企业存在的价值和意义是什么，企业为什么要存在和持续 成长。
• 企业精神表明企业在面临重大事件或困难时，应该具备什么样的心理能 量来面对。
• 核心价值观表明企业应该具有什么样的做人做事的最高准则。 • 经营理念表明企业在未来三五年中的经营战略、经营思路、业务模式、 业务组合等等。
七、对待问题的三种状态
1. 第一种状态：自己发现问题和解决问 题；
2. 第二种状态：别人发现问题，自己解 决问题；
3. 第三种状态：别人发现问题后，自己 仍然不动。
•某公司定单执行问题FDAR看板
•第二项修炼：
•目标管理——目标明确，预算到位
•通过哪些管理措施实现“目标明” ？
• 目标制定依据
目标制定工具
❖ SWOT分析——态势分析，知己知彼战略分析 ❖ 关键绩效指标分解 ❖ 平衡计分卡(Balanced Score Ccard,BSC)
• 目标制定程序
➢ 自下而上； ➢ 自上而下； ➢ 反复沟通； ➢ 充分论证。
• 目标分解原则
➢ 自上而下，由大到小； ➢ 责任到人，人尽其责； ➢ 既要分数，更要分路； ➢ 充分预算。
管理者五项修炼
2023年5月31日星期三
• 第一项修炼：问题管理——逢山开路，遇水架桥 • 第二项修炼：目标管理——目标明确，预算到位 • 第三项修炼：日清管理——日事日毕，日清日高 • 第四项修炼：激励管理——三法并用，正面导向 • 第五项修炼：文化管理——同心同德，言行一致
•第一项修炼：
•问题管理——逢山开路，遇水架桥
第五项修炼内容分享
6
增强型环路举例
循环路绕一圈，“反”的个数为0或偶数，增强型环路发展下去， 一定会遭遇到极限，使成长减缓，停止。
7
调节型环路举例
循环路绕一圈，“反”的个数为奇数，一个反复调节的 系统是寻求稳定的系统，会自我修正，维持其目标。
8
有时间延滞的调节型环路举例
环度绕一圈，“反”的个数为奇数，需要等待和耐心。
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第三项修炼：建立共同的愿景
个人愿景：人们心中或脑海中所有的景象或图画； 共同愿景：组织中人们所共同持有的景象或图画，以此创造出 众人一体的感觉，从而把各种共同活动融合起来；表达看法， 融合分歧。 在缺少愿景的情况下，充其量只会产生“适应性学习”，只有 人们致力于他们所深切关心的事情时，才会产生真正的学习； 他们的公司——我们的公司； 伟大的愿景一旦出现，人们就会舍弃琐碎的事情。
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自我超越的修炼
13
自我超越的修炼
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自我超越的修炼
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自我超越与系统思考
融合理性与直觉； 看清自己和周遭世界是一体的； 同理心/同情心 对整体的使命感 当一个人追求的愿景超出个人利益时，便会产生一种强大的力量， 而非追求狭隘目标所能及。
16
第二项修炼：改善心智模式
许多新的想法无法实施，通常是因为和人们根植心中、对周围世界的 看法和行为相冲突。所以我们要学会摊开自己的心智模式，并加以检 视和改善，有助于改变心中对周围世界如何运作的既有认知。 没有人能在脑子里装下整个组织、家庭社区的事情，我们脑子所装的 是对一些事物的印象和假设。 虽然人们的行为未必总是和他们所拥护的理论是一致的，但他们的行 为必定与其使用的理论是一致的； 心智模式影响我们的认知模式，影响我们所见的事物，也影响我们如 何行动； 我们的理论决定我们观测的结果。 “人是可信的”与“人是不可信的”两种心智模式会导致两种不同的行为 方式
学习型组织的五项修炼
二、系统思考的重要性
应防止分割思考，要整体思考
应防止静止思考，要动态思考
应防止表面思考，要本质思考
第五项修炼：系统思考
三、系统思考的三点要求
不断增强的回馈（正回馈）反复调节的回馈（负回馈）时间延迟
第五项修炼：系统思考
四、系统思考语言三个基本元件
对结构的说明：结构指的不是论证上的逻辑结构，也不是指那些组织平面图所显示的结构，而是指“随着时间的推移，影响行为的一些关键的相互关系。这些关系不是存在于人与人之间的相互关系，而是存在于关键性的变量之间”。系统结构决定了系统行为变化的形态，“掌握结构层次的洞察力”。结构影响行为，因此改变背后的结构，能产生不同的行为变化形态。
针锋相对的辩论：目的是为了取胜对手；
客套的讨论：为了解决某个问题或作出决策；
有技巧的讨论：为了作出决策、达成协议、界定优先次序；
深度汇谈：为了探究、发现、洞察各种现象和问题，每人全部摊出心中的设想，真正一起思考。
深度汇谈
深度汇谈的基本条件： 悬挂假设
建设性聆听
视彼此为工作伙伴
可设辅导者
共识有两种：1 向下聚焦型： 找出个人观点中的共同部分2 向上发展型： 以个人观点为基础，建立更高层次的共识，使每个人看到原来自己没看到的，更本质、更深远的东西
序号一二三四五六七
七大智障局限思考归罪于外缺乏整体思考
的主动积极专注于个别事件煮青蛙的故事从经验学习的错觉管理团体的迷思
智障局限思考归罪于外适得其反专注个别习而不察经验错觉压力妥协
第五项修炼：系统思考
七、学习型组织的十一条微妙法则
今日的问题来自昨日的解愈用力推，系统反弹力量愈大渐糟之前先渐好显而易见的解往往无效对策可能比问题更糟欲速则不达因与果在时空上并不紧密相连寻找小而有效的高杠杆解鱼与熊掌可以兼得不可分割的整体性没有绝对的内外
第五项修炼(教学)
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组织的心智模式
猴子的故事
领导层的心智模式占主导地位
21
心智模式的形成：
一方面代表——
成熟、老练、高效率；
另一方面代表——
封闭、保守、无创新。
22
2、怎样改善心智模式
1、必须学会首先把镜子转向自己 2、必须学会有效地表达自己的想法 3、必须学会开放心灵容纳别人的想法 ——学会聆听
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系统思考的三点要求：
应防止分割思考，要整体思考
应防止静止思考，要动态思考
应防止表面思考，要本质思考
48
维也纳民谣
钉子缺，蹄铁卸；
蝴蝶效应
蹄铁卸，战马蹶；
战马蹶，骑士绝； 骑士绝，战事折， 战事折，国家灭。
49
青蛙现象
缓慢的、渐进的、不 易察觉的但却是导致致 命威胁的变化过程。
居安思危 防微杜渐 防患于未然
32
亨利· 福特（1916年）： 让更多的人买得起汽车，享受使用汽车的 乐趣；还因为这样可以让更多的人就业，得到 不错的工资，这是我一生的两个目标。
从1908年到1916年间，福特将汽车的价格 降低了58％。当时福特的订单超过了生产能力， 本来可以提高车价的，但福特却反其道而行之。 同时，他还让工人的工资提高到业界标准的两 倍，让同行企业非常恼火。然而，福特用普通 人都买得起的T型车改变了美国人的生活方式。 从福特时代开始，汽车成为现代生活的标 志之一，福特公司也获得长足的发展。
1、局限思考； 2、归罪于外； 3、缺乏整体思考的主动积极； 4、专注于个别事件； 5、温水煮青蛙的故事； 6、从经验学习的错觉； 7、管理团队的迷失。
第五项修炼要,不用看原文了
第五项修炼精义一、新思考、新视野（一）全面体检你的组织我们不要只做自己得心应手而立竿见影的事情，而应专注在真正重要的事情上。
未来真正出色的企业，是能够设法使各阶层的人员全心投入，并有能力不断学习的组织。
五项修炼的融合，不是以缔造一个学习型组织为最终目的，而是引导出一个实验与进步的新观念，使组织日新又新、不断创造未来。
过学习，我们重新创造自我。
透过学习，我们能够做从未做过的事情，重新认识这个世界及我们跟他的联系，以及扩展创造未来的能量。
事实上，你我心底都深深渴望这种真正的学习。
组织的学习智障：1.局限思考。
2.归罪于外。
3.缺乏整体思考的主动积极。
4.专注于个别事件。
5.煮青蛙的故事。
6.从经验学习的错觉。
7.管理团体的迷思（害怕质疑带来威胁）。
（二）第五项修炼的微妙法则今日的问题来自昨日的解决方案。
愈用力推，系统反弹的力量愈大（误信努力工作将克服所有障碍）。
渐糟之前先渐好。
显而易见的解往往无效。
对策可能比问题更糟。
欲速则不达。
因与果在时空上并不紧密相连。
寻找小而有效的高杠杆解。
鱼与熊掌可以兼得。
不可分割的整体性。
没有绝对的内外。
（三）动态的复杂以新语言描述系统。
系统思考语言的三个基本原件：不断增强的反馈（雪球效应，总会遇到极限，使成长停止或转向），反复调节的反馈（奋力奔跑却在原地踏步），时间滞延（难以觉察，使得矫枉过正）。
成长的极限与舍本逐末两个实例。
二、四项核心修炼（一）自我超越只寻求工作外的满足，而忽视工作在生命中的重要性，将会限制我们成为快乐而完整的人的机会。
修炼：1.建立个人愿景：内在的而不是相对的，对真心向往的愿景不断聚焦、不断增强的过程。
2.保持创造性张力：现状与愿景的差距产生的力量。
降低情绪张力是妥协的由来，是造成放弃真正理想的根源。
失败不过是做得还不够好，是愿景与现状之间的差距。
所有的创造都是通过重重限制达成的，没有限制就没有创造。
3.看清结构性冲突：当我们寻求一个愿景时，如果有无力感或不够资格的想法产生，结构性冲突的力量就会开始活动，阻止我们迈向成功。
第五项修炼法则心得
第五项修炼法则心得“人生苦短，我们应该珍惜每一分每一秒。
”这句话在如今的社会中已经成为了一句耳熟能详的名言。
很多人在口头上可以讲出这句话，但实际上很难真正做到。
如果我们想要真正的珍惜时间，我们必须学会如何合理的利用时间和精力，这就涉及到了第五项修炼法则——把握时间。
把握时间，是指要明确的认识到时间的重要性，合理的规划时间和活动，充分的利用时间和精力。
在现代社会中，时间变得越来越珍贵，对于每个人来说，都需要充分利用时间，去做自己想做、应该做的事情。
首先，要明确认识到时间的重要性。
在一个繁忙的社会中，我们每个人都有自己的事情要做，但是时间是有限的。
如果我们不能合理的利用时间，那么我们就不能做更多的事情。
因此，我们应该把握时间的重要性，珍惜每一分每一秒，不要让时间白白流逝。
其次，合理规划时间和活动。
如果我们想要把握时间，就必须合理的规划时间和活动，确保我们在有限的时间内能够完成更多的任务。
在规划时间时，我们可以使用一些时间管理的工具，如日历、待办事项清单等。
这些工具能够帮助我们更好的管理时间，提高工作效率。
在规划活动时，我们要考虑清楚自己的优先级，并且为每个活动规划合适的时间。
例如，必须完成的重要任务优先级最高，而一些琐碎的任务可以暂时放置，等到时间充足再去处理。
最后，充分利用时间和精力。
充分利用时间不仅意味着要做更多的事情，还意味着要做更好的事情。
在工作和生活中，我们经常有一些浪费时间的行为，如看电视、逛街、玩手机等，这些行为会占用我们大量的时间和精力。
如果我们能够充分利用这些时间和精力，去做更有意义的事情，那我们就可以做更多的事情，提高自己的竞争力。
把握时间是一项非常重要的修炼方式，不仅可以提高我们的工作效率和生活质量，还可以使我们更加珍惜生命中的每一分每一秒。
如果我们能够认真的执行第五项修炼法则，把握时间，那么我们一定会有更加强健的身心和更加幸福的生活。
管理学名著《第五项修炼》最重要的原则：愿景与内耗
管理学名著《第五项修炼》最重要的原则：愿景与内耗每个人都有个愿景，只不过大部分时候不太好意思提起，但每个人都有。
有理想的人都经常被打脸，打脸多了就不太好意思说了。
下面就讲讲打脸的心路历程：1，当我们有了愿景时，就产生了结构性张力创造性张力想象两个图钉，一个代表现状，一个代表愿景，然后给中间加上橡皮筋。
这个愿景越大，中间的结构性张力越大，橡皮筋越接近于崩断的感受。
在《第五项修炼》中，它被称为“创造性张力”，它有种强烈的倾向，减少这种张力。
2，第一层内耗---情感张力当我给我的孩子们演示创造性张力时，他们很容易就发现最佳策略：让我进步，向愿景接近，这样张力就减少了。
但实际情况却不是如此，因为创造性张力会出现一个副作用：情感张力。
情感张力是我们在达不到愿景时的种种挫败感受。
皇后乐队在“We Are the Champions”中写道“bu t its been no bed of roses no pleasure cruise（但没有安乐窝也不是欢乐的海洋），I consider it a challenge before the whole human race（我认为这是一个摆在全人类面前的挑战）情感张力这里出现了一个悖论：情感张力让我们感到沮丧，情感张力让我们能量变低，而最佳策略还要我继续进步，进步又很耗能，而我现在本来就能量低，很多人就陷入一个悖论循环中了。
放弃愿景是最节能的方法，但也是最自责的方法，这时候最怕的就是别人站着说话不腰疼，“你应该继续坚持啊”，谁不想前进？不是正处在这个悖论中嘛。
这还没完，还有第二个悖论需要突破。
3，第二层内耗---结构性冲突结构性冲突当你接近你的目标时，橡皮筋象征着结构性张力，拉着你接近你期望的方向。
但其实还隐藏着第二个橡皮筋：内在的“无能为力和不配”的感受。
从上面的图你会看到，当你越前进时，更接近愿景时，创造性张力反而越弱。
同时内在的“无能为力和不配”的张力越强。
李佛摩尔的十二法则
李佛摩尔的十二法则
李佛摩尔（Eliyahu M. Goldratt）是一位著名的管理咨询师和小说家，他的代表作《第五项修炼》中提出了著名的“瓶颈理论”，并在其中提到了他所称的“李佛摩尔的十二法则”，这些法则被广泛认为是企业管理的重要原则。
以下是李佛摩尔的十二法则：
1. 第一法则：不要等待别人采取行动，你必须采取行动。
2. 第二法则：不要浪费时间追求完美，而应该追求效率。
3. 第三法则：不要仅仅依赖于你的智慧和能力，而是应该借助团队的智慧和能力。
4. 第四法则：不要仅仅关注眼前利益，而是应该关注长期利益。
5. 第五法则：不要仅仅看到问题所在，而是应该寻找解决问题的办法。
6. 第六法则：不要仅仅依赖于你的资源，而是应该寻找新的资源。
7. 第七法则：不要仅仅依赖于你的计划，而是应该适应变化。
8. 第八法则：不要仅仅关注你的工作，而是应该关注整个流程。
9. 第九法则：不要仅仅看到问题的困难，而是应该看到解决问题的机会。
10. 第十法则：不要仅仅看到眼前利益，而是应该看到长期利益。
11. 第十一法则：不要仅仅关注你的工作，而是应该关注整个流程。
12. 第十二法则：不要仅仅依赖于你的资源，而是应该寻找新的资源。
这些法则强调了企业管理者应该采取主动行动、追求效率、借助团队的智慧和能力、关注长期利益、适应变化、寻找解决问题的办法、关注整个流程、看到解决问题的机会、看到长期利益，并寻找新的资源。
这些原则不仅适用于企业管理，也适用于个人成长和发展。
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第三部分 第五项修炼的 法则
法则1
• 故事：从前有位地毯商，有一次他无意间发现， 他最漂亮的一块地毯的中央鼓起了一个包。为 了弄平地毯，他就用脚去踩那个包——果然踩 平了。但是，地毯上离原来不远的另一处又鼓 了起来。于是他又去踩，包又不见了。过了一 小会，包又在另一个地方出现了。他垂头丧气 地一次又一次地踩踏碾蹭，直到最后掀起地毯 的一角，看见一条蛇摇晃着身体愤怒地爬了出 来。
学习型组织的内涵
• 1学习型组织的基础——团结、协调及和谐 • 2学习型组织的核心——在组织内建立完善的
“自学习机制”
• 3学习型组织的精神——学习、思考和创新 • 4学习型组织的关键特征——系统思考 • 5学习型组织的基础——团队学习
学习型组织包括的五项 要素
• 1建立共同愿景（Building Shared Vision)
学习型组织 五项修炼 第五项修炼的法则
李在卿 2010年8月整理
第一部分 学习型组织
概述
• 定义： • 学习型组织是一个能熟练地创造、获得和传递知识的
组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知 识见解。 • 起源 • 学习型组织的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯教授， 1965年他发表了《企业的新设计》提出了学习型组织 的新构想 • 彼得圣吉是学习型组织的奠基人，1990年完成其代表 作《第五修炼——学习型组织的艺术与实务》，提出 一了套使传统的企业转变成学习型企业的方法，使企 业通过学习提升整体运作“群体智力”和持续的创新 能力，成为不断创造未来的组织，并避免“夭折”或 “短寿”
他们内心深处最想实现的愿望
心智模式
• 是认知心理学上的概念，指那些固结于人们心 中，影响人们认知周围世界，以及采取行动的 许多假设、成见和印象，是思想的定势反映
• 对心智模式的检视是学习型组织的重要工具 • 组织中也存在拟人化的集体思维或组织心知模
式。心智模式的特点在于：根深蒂固，深植于 人们的心中；难以被发现，多数人自我感觉良 好
• ——自我超越 • ——心智模式 • ——共同愿景 • ——团队学习 • ——系统思考
自我超越
• 通过学习扩展自身的能力，从而获得最 理想的效果，创造一种组织环境，激励 组织成员的自我发展，追求自己的目标。 是一项关注个人成长的修炼
• 是学习型组织的精神基础 • 不断实现自我超越的人，能够不断实现
法则8
• 系统思考告诉我们，最明显的解决方法 不管用，它最多也只能带来短期的改善， 长期来看则会把事情搞得更糟，而微小 的、集中的行动，如果选对地方，有时 会带来可观的、可持续的改善。
法则8
•微小的变革可能产生 很大的成果——但最 有效的杠杆常常是不 易被发现
法则9
• 很多制造企业认为：必须在低成本和高 质量两者之间进行选择，他们总想：高 质量的产品，生产成本也更高。
法则7
• 思考：复杂的人类系统的一个基本特征： 因和果在时空中不是紧密相联的。“果” 是指问题显现出来的表面症状，“因” 是指系统中造成那些症状的相互作用。
法则7
•放弃因和果在时空中 紧密相连的观念
法则8
• 小舵板是船的一个非常小的部件，但它 可以让船调头和转向。当它转向某一侧 时，就在船舵两侧的水流中产生了很小 的压力差，压力差“吸吮着船舵”向需 要的方向转动。假如想让船舵向左转， 小舵板向右转即可。
力
建立学习型组织的意义
• 意义 • 1解决了传统组织的缺陷。传统组织的主要问
题是分工、冲锋、冲突、独立，降低了组织的 整体力量； • 2为组织创新提供了一种操作性比较强的技术 手段 • 3解决了组织生命活力问题 • 4提升了组织的核心竞争力
第二部分 五项修炼
概述
• 五项修炼是学习型组织的五项新技能的 组合,被管理界称为圣吉模型,包括;
习/团队学习） • 4兼学别样 • 5扁平式结构 • 6无边界行为 • 7自主管理 • 8员工家庭与事业平衡 • 9领导者的新角色
学习型组织的领导
• 三个作用： • 1设计社会建筑 • 2创造共同的愿景 • 3服务型领导
学习型组织与企业再造
• 对组织的流程、组织结构、文化进行彻 底的、急剧的重塑
共同原景
• 是集体成员共同沟勒出为之奋斗的将来，确定 原则和指导方法，从而在集中中建立起一种奉 献精神，是组织中全体成员个人愿景的结合， 是能成为员工心中愿望的愿景，它遍及组织的 全部活动，并使各种不同的活动融合起来。
• 建立共同原景的核心就是设计和发展出持续的 工作流程，使组织中不同阶层岗位上的人们都 可以由衷地说出他们最关心的事情，同时高级 主管和其他人员都能听到他们所说的话
法则2
• 思考：这种现象在系统思考里有个名称 叫“补偿反馈”，即愿望良好的措施介 入后引起系统的反应，结果抵消了介入 行动所带来的好处。我们都知道遇到补 偿反馈时是什么感觉：你越使劲儿推， 系统的反弹力越大，你越努力试图改进， 似乎越要求你付出更多的努力
法ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ2
•你越使劲儿推，系统 的反弹力越大
法则3
法则6
•快就是漫
法则7
• 在小时候的游戏里，问题总是离解决办 法不远——至少在我们把游戏局限在同 一组玩具内的时候是这样。长大了，我 们仍倾向于认为，世界也是按同样的方 式运作的。如果生产线出了问题，我们 就在生产部门找原因，如果销售达不到 目标，我们就认为需要新的销售奖励促 销活动，如果住房不够，我们就盖更的 房子……
法则1
• 思考：我们经常对问题的起因感到困惑， 而这只不过是提醒我们，需要检讨过去 处理其他问题时采用的方法
• 把问题从系统的一部分转移到另一部分 的解决方案只是暂时解决了问题的表面， 但没有从根本上解决问题
法则1
•今天的问题来自昨天 的“解决方案”
法则2
• 故事
• 有一名叫”拳击手”的马,它在任何难题面前总是给 出同样的回答:“我会更努力工作”。开始时，这种 愿望良好的工作态度激励了大家，但渐渐地，它的 勤勉引起了微妙的反弹。它越是努力工作，要做的 事也就越多。它并不知道，其实经营农庄的猪正在 利用所有的动物来获限利益。 ”拳击手”努力工作 的结果，是使其他动物难以察觉猪的动机。
• 曾经在《纽约客》上刊登过一幅漫画： 一个人坐在椅子上，把压在他左侧的巨 大的多米诺骨牌推倒了。“这下我终于 可以放松了。”那个人对自己说。当然， 他没有看见，骨牌在一个接一个地倒下， 骨牌链会从他身后绕一圈，最后从他的 右侧砸向自己。
法则3
• 思考：低杠杆效益的措施，如果不是在 短期内确实管用，就不会那么有诱惑力。
• “先好后糟”是许多管理措辞的结果， 正是它，使得政治决策过程往往制造出 毫无裨益的效果。政治性决策因素是指 在比较各类替代方案本身的价值之外， 还考虑了各种其他因素的决策过程。
法则3
•情况变糟之前会先变 好
法则4
• 故事：一个过路人看见一个醉鬼趴在路 灯下寻找丢失的房门钥匙，于是就去帮 他找。找了一会儿才问醉鬼：“你在哪 里丢的？”醉鬼说，“就在房门外丢 的。”。“那你为什么在这儿找？”过 路人问。“因房门外没有光亮”
• 有时还总在集中控制与局部控制、员工 满意与劳动力成本控制、奖励个人和体 现集体价值等问题上犯难
法则9
• 有些最棘手的悖论难题实践上完全不是 什么难题，它只不过是由于放弃了“过 程”思考方法，而用“拍快照”方法所 形成的人为难题。都是静态思考的产物， 它们看出上去是非此即彼的刚性选择， 但那是因为我们总处在固定的时空点考 虑问题
• 2团队学习(Team Learning) • 3改变心智模式( Personal Mastery) • 4自我超越(Personal Mastery) • 5系统思考(System Thinking)
学习型组织的特点
• 1组织成员拥有一个共同的愿景 • 2组织由多个创造性个体构成 • 3善于不断学习（强调终身学习/全员学习/全过程学
法则9
•鱼和熊掌可以兼得— —但不是马上
法则10
• 故事：盲人摸象
法则10
• 思考：生命系统具有完整性，其特性依 赖整体
• 要想理解大多数最富有挑战性的管理问 题，我们必须看清产生问题的整个系统，
法则10
•把大象切成两半得不 到两头小象
法则11
• 我们遇到问题时，总是忍不住要责怪别人；竞 争对手、媒体、市场和政府监管部门。
建立学习型组织的意义
• 成功的学习型组织应具备的六个要素 • 1拥有终身学习的理念和机制 • 2多元反馈和开放的学习系统 • 3形成学习共享与互动的组织氛围 • 4具有实现共同目标的不断增长的动力 • 5工作学习化，使员工活化生命意义，重新激发人的
潜力，提升人生价值 • 6学习工作化使企业不断创新发展，重在提升应变能
法则5
• 思考：使用非系统的解决方法，会带来 长期的、更具潜在危害性的后果，那就 是对该方法的需求将会越来越大。
法则5
•不当的疗法可能比疾 病更糟糕
法则6
• 故事：乌龟和兔子赛跑
法则6
• 思考：乌龟虽然跑得慢，却赢了兔子， 几乎所有自然系统，从生态系统到动物 再到人类组织，都有天然固有的最佳成 长速度。。面对复杂的系统，你发现其 中不满意的地方，而且特别想去修补， 但你不可以简单地介入其中，贸然展开 行动，因为那样可能不会有任何帮助。
法则4
• 思考：我们都对使用熟悉的方法解决问 题感到放心，总是坚持我们最了解的办 法。有时钥匙可能恰巧就在路灯下，但 更多时候会藏在黑暗的地方
法则4
•选择容量的办法往往 会无功而返
法则5
• 现象：有时候，容易的或者熟悉的办法 不仅没有效果，它还会带一瘾的危险。 比如，酗酒可能从简单的交际性喝酒开 始——作为消除自尊心缺乏，或工作压 力等问题的一个解决办法。渐渐地，这 个疗法变得比原来的疾病还要糟糕，它 使人感到自尊心比原来更渺小，工作压 力也更大了，同时还带了其它问题