第五项修炼的法则

法则6
•快就是漫
Fra Baidu bibliotek
法则7
• 在小时候的游戏里，问题总是离解决办 法不远——至少在我们把游戏局限在同 一组玩具内的时候是这样。长大了，我 们仍倾向于认为，世界也是按同样的方 式运作的。如果生产线出了问题，我们 就在生产部门找原因，如果销售达不到 目标，我们就认为需要新的销售奖励促 销活动，如果住房不够，我们就盖更的 房子……
习/团队学习） • 4兼学别样 • 5扁平式结构 • 6无边界行为 • 7自主管理 • 8员工家庭与事业平衡 • 9领导者的新角色
学习型组织的领导
• 三个作用： • 1设计社会建筑 • 2创造共同的愿景 • 3服务型领导
学习型组织与企业再造
• 对组织的流程、组织结构、文化进行彻 底的、急剧的重塑
法则7
• 思考：复杂的人类系统的一个基本特征： 因和果在时空中不是紧密相联的。“果” 是指问题显现出来的表面症状，“因” 是指系统中造成那些症状的相互作用。
法则7
•放弃因和果在时空中 紧密相连的观念
法则8
• 小舵板是船的一个非常小的部件，但它 可以让船调头和转向。当它转向某一侧 时，就在船舵两侧的水流中产生了很小 的压力差，压力差“吸吮着船舵”向需 要的方向转动。假如想让船舵向左转， 小舵板向右转即可。
• ——自我超越 • ——心智模式 • ——共同愿景 • ——团队学习 • ——系统思考
自我超越
• 通过学习扩展自身的能力，从而获得最 理想的效果，创造一种组织环境，激励 组织成员的自我发展，追求自己的目标。 是一项关注个人成长的修炼
• 是学习型组织的精神基础 • 不断实现自我超越的人，能够不断实现
法则5
• 思考：使用非系统的解决方法，会带来 长期的、更具潜在危害性的后果，那就 是对该方法的需求将会越来越大。
法则5
•不当的疗法可能比疾 病更糟糕
法则6
• 故事：乌龟和兔子赛跑
法则6
• 思考：乌龟虽然跑得慢，却赢了兔子， 几乎所有自然系统，从生态系统到动物 再到人类组织，都有天然固有的最佳成 长速度。。面对复杂的系统，你发现其 中不满意的地方，而且特别想去修补， 但你不可以简单地介入其中，贸然展开 行动，因为那样可能不会有任何帮助。
法则9
•鱼和熊掌可以兼得— —但不是马上
法则10
• 故事：盲人摸象
法则10
• 思考：生命系统具有完整性，其特性依 赖整体
• 要想理解大多数最富有挑战性的管理问 题，我们必须看清产生问题的整个系统，
法则10
•把大象切成两半得不 到两头小象
法则11
• 我们遇到问题时，总是忍不住要责怪别人；竞 争对手、媒体、市场和政府监管部门。
• 曾经在《纽约客》上刊登过一幅漫画： 一个人坐在椅子上，把压在他左侧的巨 大的多米诺骨牌推倒了。“这下我终于 可以放松了。”那个人对自己说。当然， 他没有看见，骨牌在一个接一个地倒下， 骨牌链会从他身后绕一圈，最后从他的 右侧砸向自己。
法则3
• 思考：低杠杆效益的措施，如果不是在 短期内确实管用，就不会那么有诱惑力。
• 2团队学习(Team Learning) • 3改变心智模式( Personal Mastery) • 4自我超越(Personal Mastery) • 5系统思考(System Thinking)
学习型组织的特点
• 1组织成员拥有一个共同的愿景 • 2组织由多个创造性个体构成 • 3善于不断学习（强调终身学习/全员学习/全过程学
• 系统思考告诉我们：分立的“他人”并不存在， 你和那个被你责怪者都是同一个系统的组成部 分。疾病的疗法，在于你和你的“敌人”的关 系之中。
•不去责怪
• 太上，下知有之，其次，亲而誉 之；其次，畏之；其次，侮 之……悠兮，其贵言；功成事遂， 百姓皆谓：我自然。
•
——老子
法则4
• 思考：我们都对使用熟悉的方法解决问 题感到放心，总是坚持我们最了解的办 法。有时钥匙可能恰巧就在路灯下，但 更多时候会藏在黑暗的地方
法则4
•选择容量的办法往往 会无功而返
法则5
• 现象：有时候，容易的或者熟悉的办法 不仅没有效果，它还会带一瘾的危险。 比如，酗酒可能从简单的交际性喝酒开 始——作为消除自尊心缺乏，或工作压 力等问题的一个解决办法。渐渐地，这 个疗法变得比原来的疾病还要糟糕，它 使人感到自尊心比原来更渺小，工作压 力也更大了，同时还带了其它问题
他们内心深处最想实现的愿望
心智模式
• 是认知心理学上的概念，指那些固结于人们心 中，影响人们认知周围世界，以及采取行动的 许多假设、成见和印象，是思想的定势反映
• 对心智模式的检视是学习型组织的重要工具 • 组织中也存在拟人化的集体思维或组织心知模
式。心智模式的特点在于：根深蒂固，深植于 人们的心中；难以被发现，多数人自我感觉良 好
• “先好后糟”是许多管理措辞的结果， 正是它，使得政治决策过程往往制造出 毫无裨益的效果。政治性决策因素是指 在比较各类替代方案本身的价值之外， 还考虑了各种其他因素的决策过程。
法则3
•情况变糟之前会先变 好
法则4
• 故事：一个过路人看见一个醉鬼趴在路 灯下寻找丢失的房门钥匙，于是就去帮 他找。找了一会儿才问醉鬼：“你在哪 里丢的？”醉鬼说，“就在房门外丢 的。”。“那你为什么在这儿找？”过 路人问。“因房门外没有光亮”
建立学习型组织的意义
• 成功的学习型组织应具备的六个要素 • 1拥有终身学习的理念和机制 • 2多元反馈和开放的学习系统 • 3形成学习共享与互动的组织氛围 • 4具有实现共同目标的不断增长的动力 • 5工作学习化，使员工活化生命意义，重新激发人的
潜力，提升人生价值 • 6学习工作化使企业不断创新发展，重在提升应变能
法则2
• 思考：这种现象在系统思考里有个名称 叫“补偿反馈”，即愿望良好的措施介 入后引起系统的反应，结果抵消了介入 行动所带来的好处。我们都知道遇到补 偿反馈时是什么感觉：你越使劲儿推， 系统的反弹力越大，你越努力试图改进， 似乎越要求你付出更多的努力
法则2
•你越使劲儿推，系统 的反弹力越大
法则3
团队学习
• 组织想在知识经济时代中赢得成功，不 能仅靠几个英雄式的人物，而要领导整 个团队通过不断学习，增强企业的整体 实力。
• 团队学习的修炼，是指改变交谈和集体 思考的技巧，从而发展超出成员才能总 和的集体智慧和能力
系统思考
• 是五项修炼的核心
• 是指影响系统行为的力量和相互关系进 行思考的方式，也是用描述和理解这种 力量和关系的语言，变项修炼让我们知 道如何更有效地改变系统，如何行动才 能和世界的自然及经济发展的过程保持 一致。
共同原景
• 是集体成员共同沟勒出为之奋斗的将来，确定 原则和指导方法，从而在集中中建立起一种奉 献精神，是组织中全体成员个人愿景的结合， 是能成为员工心中愿望的愿景，它遍及组织的 全部活动，并使各种不同的活动融合起来。
• 建立共同原景的核心就是设计和发展出持续的 工作流程，使组织中不同阶层岗位上的人们都 可以由衷地说出他们最关心的事情，同时高级 主管和其他人员都能听到他们所说的话
力
建立学习型组织的意义
• 意义 • 1解决了传统组织的缺陷。传统组织的主要问
题是分工、冲锋、冲突、独立，降低了组织的 整体力量； • 2为组织创新提供了一种操作性比较强的技术 手段 • 3解决了组织生命活力问题 • 4提升了组织的核心竞争力
第二部分 五项修炼
概述
• 五项修炼是学习型组织的五项新技能的 组合,被管理界称为圣吉模型,包括;
• 有时还总在集中控制与局部控制、员工 满意与劳动力成本控制、奖励个人和体 现集体价值等问题上犯难
法则9
• 有些最棘手的悖论难题实践上完全不是 什么难题，它只不过是由于放弃了“过 程”思考方法，而用“拍快照”方法所 形成的人为难题。都是静态思考的产物， 它们看出上去是非此即彼的刚性选择， 但那是因为我们总处在固定的时空点考 虑问题
学习型组织 五项修炼 第五项修炼的法则
李在卿 2010年8月整理
第一部分 学习型组织
概述
• 定义： • 学习型组织是一个能熟练地创造、获得和传递知识的
组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知 识见解。 • 起源 • 学习型组织的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯教授， 1965年他发表了《企业的新设计》提出了学习型组织 的新构想 • 彼得圣吉是学习型组织的奠基人，1990年完成其代表 作《第五修炼——学习型组织的艺术与实务》，提出 一了套使传统的企业转变成学习型企业的方法，使企 业通过学习提升整体运作“群体智力”和持续的创新 能力，成为不断创造未来的组织，并避免“夭折”或 “短寿”
法则8
• 系统思考告诉我们，最明显的解决方法 不管用，它最多也只能带来短期的改善， 长期来看则会把事情搞得更糟，而微小 的、集中的行动，如果选对地方，有时 会带来可观的、可持续的改善。
法则8
•微小的变革可能产生 很大的成果——但最 有效的杠杆常常是不 易被发现
法则9
• 很多制造企业认为：必须在低成本和高 质量两者之间进行选择，他们总想：高 质量的产品，生产成本也更高。
第三部分 第五项修炼的 法则
法则1
• 故事：从前有位地毯商，有一次他无意间发现， 他最漂亮的一块地毯的中央鼓起了一个包。为 了弄平地毯，他就用脚去踩那个包——果然踩 平了。但是，地毯上离原来不远的另一处又鼓 了起来。于是他又去踩，包又不见了。过了一 小会，包又在另一个地方出现了。他垂头丧气 地一次又一次地踩踏碾蹭，直到最后掀起地毯 的一角，看见一条蛇摇晃着身体愤怒地爬了出 来。
学习型组织的内涵
• 1学习型组织的基础——团结、协调及和谐 • 2学习型组织的核心——在组织内建立完善的
“自学习机制”
• 3学习型组织的精神——学习、思考和创新 • 4学习型组织的关键特征——系统思考 • 5学习型组织的基础——团队学习
学习型组织包括的五项 要素
• 1建立共同愿景（Building Shared Vision)
法则1
• 思考：我们经常对问题的起因感到困惑， 而这只不过是提醒我们，需要检讨过去 处理其他问题时采用的方法
• 把问题从系统的一部分转移到另一部分 的解决方案只是暂时解决了问题的表面， 但没有从根本上解决问题
法则1
•今天的问题来自昨天 的“解决方案”
法则2
• 故事
• 有一名叫”拳击手”的马,它在任何难题面前总是给 出同样的回答:“我会更努力工作”。开始时，这种 愿望良好的工作态度激励了大家，但渐渐地，它的 勤勉引起了微妙的反弹。它越是努力工作，要做的 事也就越多。它并不知道，其实经营农庄的猪正在 利用所有的动物来获限利益。 ”拳击手”努力工作 的结果，是使其他动物难以察觉猪的动机。