经济责任制考核细则.

有限公司2011年经济责任制考核方案（2011年3月22日公司八届一次职代会通过）2011年是国家“十二五”规划和集团“八五”规划的开局之年，是公司直面市场，迎难而上，化解风险，谋取发展的关键之年，更是扎实推进产品结构调整，稳定产品质量，提升技经指标水平，超越过去，超越自我，向管理要效益的全面提升之年。

为了贯彻落实集团公司“以经济效益为中心”的指导思想，分解落实目标任务，强化基础管理，明确各部门的生产、经营、管理责任，激励全体员工团结奋进，勇攀高峰，实现技经指标水平和公司经济效益的重大突破，保证公司2011年生产经营目标的顺利实现，特制订本方案。

1、方案的制定和适用范围根据公司2011年的生产经营计划，企管处会同相关职能部门拟订《公司特钢有限公司2011年经济责任制方案》及其量化实施细则，作为各单位2011年度业绩评价的标准和生产经营管理考核的依据。

本方案及其实施细则，适用于公司各分厂、处室及下属单位。

2、基本原则2011年经济责任制考核，重点突出以下几个原则：2.1 围绕效益目标，设置考核指标。

2011年公司特钢的效益目标是：实现可利用资金11亿元，争取11.5亿元；实现利税12亿元，争取12.3亿元(其中利润8.5亿元,争取9亿元)；销售收入保证145亿元，争取155亿元。

经济责任制以保障公司生产经营目标顺利实现为目的，以调动职工积极性为宗旨，围绕如何实现全年的目标利润，结合各单位的实际控制能力，将生产经营目标具体化，形成毛利（利润）指标、成本指标、技经指标等量化考核指标，层层分解、对标考核,促进所有干群进一步统一思想，以经济效益为中心，咬定目标，凝心聚力，外拓市场，内抓管理，共同完成2011年光荣而艰巨的任务。

2.2 促进产销研的融合，推进产品结构调整。

2011年，集团给公司下达了更高的效益指标，在没有新项目投产的情况下，要完成新一年的目标任务，必须努力培育新的经济增长点。

为此，在新的一年里，全公司要同心协力，充分发挥公司生产线的设备和技术优势，全力打造特钢品牌，提高高附加值产品的比重，提高合金钢的比例，力争达到60%以上；要进一步优化销售模式，全面拓展直销市场，扩大产品直销比例，终端用户的直销比例力争达到60%以上；总工办和生产部门要重点开发系泊链钢、高压锅炉管坯钢、中高档弹簧钢、中高档轴承钢、火车用钢、工程机械及汽车用钢、锻造用钢、电渣钢等新钢种，新品开发总量要达到16万吨，通过新品研发，在平均利润基础上新增效益3200万元。

经济责任制将围绕这一指导思想，探索如何运用有效的考核办法，促进销售处、总工办、生产单位的进一步融合，调动广大员工研发、生产、销售新品和高附加值产品的积极性，推进产品结构调整的步伐，提升产品的盈利能力。

2.3 划小核算单位，做实绩效考核。

2011年公司将进一步强化绩效观念，按照集团划小核算单位试点工作的统一布署，对一次分配中对符合条件的独立辅助单位，通过模拟承包等方法促进考核方式的变革，强化对干部的量化指标考核；督促各单位在二次分配考核中，进一步划小核算单位，促进较大的分厂责任主体的细化，使职工收入的增长幅度与其工作业绩和公司效益完成情况挂钩。

2.4 总额承包与浮动考核相结合，鼓励减员增效。

对生产单位，按照组织人事处确定的合理定员人数和人均收入基数测算工资总额，结合各单位的年度计划任务，实行“以工资总额为基数，以实际效益为浮动依据，以产量、利润（或成本）等重点指标为主要考核权数，对专业管理和攻关项目进行单项奖罚”的考核方法，实行工资总额承包与浮动考核相结合，鼓励生产单位提高劳动生产率，努力精减人员，在合适岗位以劳务工替代合同工，增加员工收入水平。

2.5 围绕中心任务，实行“差异化考核”。

在坚持“以经济效益为中心”的前提下，根据各单位的不同性质，分别实行承包制、目标责任制、计件制、与主体挂钩等灵活多样的考核模式，根据各单位的控制能力不同，分别考核可利用资金、利润、毛利、成本、技经指标等效益指标。

对淮龙公司、淮安宾馆、公司医院等单位，实行利润指标考核为主的承包制考核；生产分厂围绕目标任务，重点考核毛利、品种结构、产品质量、成本、技经指标等内容，实行目标责任制考核；对储运处等具备计件考核条件的单位采用计件考核的办法；对职能处室和生产辅助单位，根据其所应承担的管理（或服务）职能，以量化考核为主，并与管理对象的技经指标和业绩水平挂钩考核的分配机制，主要考核管理（或服务）质量和运行成本。

2.6 强化基础管理，加大专业考核力度。

通过修订完善管理标准，不断健全企业的规章制度，提高全体员工的标准化作业意识和职能管理部门的规范管理意识，提高基础管理水平。

专业管理部门在修订完善本部门《职能管理考核细则》的基础上，加强质量考核，提高质量意识和产品的实物质量，打造精品，培育品牌，减少质量异议，降低质量成本，提升产品的市场竞争能力，为打造公司特钢品牌提供保障；加强成本考核，提升技经指标水平，降低工序成本和营销费用，拓展产品的盈利空间；加强安全管理，保障生产安全；加强设备能源管理，提高设备运转率，提高节能减排能力，增加循环经济收益；强化财务管理及其他方面的基础管理，努力降低财务费用、管理费用；在做好供、销业务，保证生产经营的基础上，强化供、销管理工作，拓展供、销途径，扩大直供、直销比例，提升驾驭市场的能力，努力降本增效。

各职能部门要认真履行部门职责，通过完善的管理体系和有效的管理措施，强化过程控制，健全问责机制，奖罚分明，形成良好的绩效考核机制。

3、考核模式继续实行规范管理、自主管理、总额控制、权力下移的“二级考核”管理模式。

即：公司按照经济责任制和承包合同对标考核，称为一级考核；分厂、处室、下属公司根据本单位机构设置情况，将承包任务分解到各车间、班组、个人，制订二级、三级甚至四级经济责任制，明确各层次的量化考核指标，每个月与工作实绩进行对标考核，统称为二级考核。

2011年，集团对公司的考核以效益指标作为各单位工资总额浮动考核的唯一依据，加大了可利用资金的浮动考核力度。

根据集团与公司签订的承包合同，结合公司的实际情况，2011年公司完成可利用资金确保目标11亿元，职工薪酬总额计划比2010年增长6%。

职工薪酬总额随可利用资金的实际完成情况进行浮动：可利用资金达到力争指标，大于11.5亿元，职工薪酬总额可以比上年增长8%，可利用资金超额完成目标任务，大于13亿元, 职工薪酬总额可以比上年增长10%；未完成确保目标的，相应扣减职工收入。

可利用资金低于11亿元，薪酬总额扣减500万元，人均约1000元。

在此基础上，可利用资金每减少1亿元，工资总额扣减500万元。

（职工薪酬总额最终以集团审计核准的金额为准）。

公司组织人事处根据集团核定的工资总额，提取单项奖励、年终对标考核奖励、各种津贴及其他应当从薪酬总额中列支的费用后，测算2011年各单位人均收入基数。

企管处依据生产经营计划和各单位人均收入基数，制订考核方案，进行一级考核。

３.1一级考核：一级考核包括月度考核、单项指标考核和年度对标考核三部分。

由公司考核发放。

采用以效益指标为主、兼顾技经指标和管理指标的考核方式。

考核依据为2011年度各单位的生产经营承包合同及经济责任制考核细则，考核方式为全额浮动。

3.1.1月度考核采取绩效考核、总额承包的形式，其中包括基本收入、加班收入、完成计划任务的奖励、其他各种应发收入以及应由职工个人缴纳的公积金、保险金等。

3.1.2单项指标考核包括劳动竞赛奖励、新品开发奖励以及高附加值产品销售奖励、超价销售奖励。

单项奖励在计划指标基础上提高考核标准，符合奖励条件的，按成本节约额或新增利润1%-10%的比例提取奖励。

凡需作为公司级的劳动竞赛、单项奖励方案，应由职能部门拟定、公司分管领导审核、总经理批准，最后送企管处备案后方可执行。

相关职能部门定期提出奖、罚意见，提交企管处审核。

其中涉及利润、质量等指标的需经过财务、质量等职能部门的审核确认；未按规定程序制订的单项奖励方案不可以作为公司考核的依据；职能部门拟订的单项奖方案要符合生产经营管理的需要，并不得与公司已有的考核体系冲突或重复。

2011年的劳动竞赛奖励，将创新竞赛内容，改变往年全方位开展为重点突破，集中精力关注重点指标的提升，把各单位重点指标攻关作为劳动竞赛的主要内容，对经济责任制中已经纳入考核的产量、质量等正常考核的指标不再作为劳动竞赛的项目。

由公司工会、生产安全处、财务处、总工办、质量处、设备处、企管处及相关职能部门制订具体方案，按程序经公司领导批准后执行。

2011年的新品开发奖励，将在前几年新品开发的基础上，进一步明确新品概念和销售、研发、生产部门的不同责任；由总工办、销售处等相关部门制订《2011年新品开发与重点品种推进月度计划》，经公司领导批准后作为新品开发的考核依据之一；在研发成功进行奖励的同时，对影响研发计划进度的责任部门和个人要进行考核。

2011年的高附加值产品奖励,将结合2011年的品种计划、单位毛利计划、公司产品推进方向等综合因素，完善已有的高附加值产品奖励方案。

3.1.3年终对标考核。

在年度终了时根据各单位2011年目标任务、利润总额完成情况和各单位对公司的贡献大小，进行对标考核，根据工资总额控制和集团决算的结果发放年终对标综合奖励。

3.2二级考核由分厂、处室、下属公司按照相关规定自行考核。

公司组织人事处、企管处、工会等部门，要根据分工制订定岗定编、机构设置、考勤考核、厂务公开等与二级考核相关的规章制度，明确各单位车间、班组的设置情况和班组长以上骨干定员，明确各级骨干收入系数的合理范围，明确职工收入分配的公示办法和监督机制，为二级考核的规范管理提供相应的标准。

各分厂、处室根据本方案及职能部门的管理标准和相关制度，结合公司下达的年度计划，制订本单位二级考核方案，将目标任务分解到车间、班组、个人；依据公司定岗定编情况配置班组、车间骨干，明确本单位班组长以上骨干及其他所有员工的岗位收入系数和月度考核、年终考核的具体办法。

各单位的二级考核实行岗位绩效工资的模式。

按同岗同酬的指导思想确定岗位系数，通过量化的百分制考核或单项指标考核，拉开同岗位不同技能、不同绩效水平人员的收入差距。

2011年各单位要借鉴集团宏发炼钢厂“全指标分考核”经验的基础上，划小核算单位，细化考核方法，对每一个车间、班组、员工明确量化的工作指标，与一定的考核分挂钩，根据个人对各项指标的实际控制能力，明确每一项量化指标超欠的奖、罚分值，每个月对标奖罚，使百分制考核有合理依据。

已具备计件考核条件的单位应实行计件制考核分配方式。

二级考核方案经本单位反复酝酿，提交本单位职代会或全体职工大会讨论通过，并报公司工会、组织人事处、企业管理处备案后，严格执行。