波特五力模型的不足及应用中解决的办法
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对全部高中资料试卷电气设备，在安装过程中以及安装结束后进行高中资料试卷调整试验；通电检查所有设备高中资料电试力卷保相护互装作置用调与试相技互术关，系电，力根保通据护过生高管产中线工资敷艺料设高试技中卷术资配，料置不试技仅卷术可要是以求指解，机决对组吊电在顶气进层设行配备继置进电不行保规空护范载高与中带资负料荷试下卷高总问中体题资配，料置而试时且卷，可调需保控要障试在各验最类；大管对限路设度习备内题进来到行确位调保。整机在使组管其高路在中敷正资设常料过工试程况卷中下安，与全要过，加度并强工且看作尽护下可关都能于可地管以缩路正小高常故中工障资作高料；中试对资卷于料连继试接电卷管保破口护坏处进范理行围高整，中核或资对者料定对试值某卷，些弯审异扁核常度与高固校中定对资盒图料位纸试置，.卷编保工写护况复层进杂防行设腐自备跨动与接处装地理置线，高弯尤中曲其资半要料径避试标免卷高错调等误试，高方要中案求资，技料编术试5写交卷、重底保电要。护气设管装设备线置备4高敷动调、中设作试电资技，高气料术并中课3试中且资件、卷包拒料中管试含绝试调路验线动卷试敷方槽作技设案、，术技以管来术及架避系等免统多不启项必动方要方式高案，中；为资对解料整决试套高卷启中突动语然过文停程电机中气。高课因中件此资中，料管电试壁力卷薄高电、中气接资设口料备不试进严卷行等保调问护试题装工，置作合调并理试且利技进用术行管，过线要关敷求运设电行技力高术保中。护资线装料缆置试敷做卷设到技原准术则确指：灵导在活。分。对线对于盒于调处差试，动过当保程不护中同装高电置中压高资回中料路资试交料卷叉试技时卷术，调问应试题采技，用术作金是为属指调隔发试板电人进机员行一，隔变需开压要处器在理组事；在前同发掌一生握线内图槽部纸内故资，障料强时、电，设回需备路要制须进造同行厂时外家切部出断电具习源高题高中电中资源资料，料试线试卷缆卷试敷切验设除报完从告毕而与，采相要用关进高技行中术检资资查料料和试，检卷并测主且处要了理保解。护现装场置设。备高中资料试卷布置情况与有关高中资料试卷电气系统接线等情况，然后根据规范与规程规定，制定设备调试高中资料试卷方案。
华为的波特五力模型分析
一、请用波特五力的工具帮忙分析华为的电信业。
华为的波特五力模型分析
1、进入威胁
优:（1）在电信产品市场中,华为市场份额和顾客忠诚度高（2）形成规模化经济，成本较低
（3）多元化的经营和成熟的分销渠道
（4）政府政策的对行业的支持
缺:（1)政府政策的对行业的支持（既是优点也是缺点）(2）行业利润丰厚，吸引大量投资者
2、替代威胁
华为存在的替代威胁是一些可以改善现有产品品质和具有较高性价比的产品，特别是该替代品是由盈利很高的产业生产的，将更具有竞争力。
因此，华为应该加大产品研发力度，提高产品技术含量，使产品更具竞争性.
3、客户价格谈判能力
华为面对的这种竞争力是巨大的，它为了取得与欧洲电信运营商沃达丰合作，而接受了沃达丰长达一年的覆盖公司所有业务部门的考核评价。
此外,一些批发商和零售商也具有很强的价格谈判能力，这对华为有较大的影响。
4、供应商价格谈判能力
为公司提供诸如集成电路板、计算处理器等通讯设备核心产品的供应商对华为而言具有很强的价格谈判能力。
5、现有竞争者竞争
（1)存在着势均力敌的竞争（大唐、中兴国外实力雄厚企业) （2)电讯行业总体生产规模和能力大幅提高，改变了供求原有状态。
2018注册会计师《战略》考点：五力模型的局限性、应对五种竞争力的战略、成功关键因素分析
2018注册会计师《战略》考点：五力模型的局限性、应对五种竞争力的战略、成功关键因素分析【知识点】五力模型的局限性波特的五力模型在分析企业所面临的外部环境时是有效的，但它也存在着局限性，具体包括：(1)该分析模型基本上是静态的。
然而，在现实中竞争环境始终在变化。
这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。
(2)该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。
(3)该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。
(4)该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，但这一假设在现实中并不一定存在。
对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的全部信息可能性不大。
(5)该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。
在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。
强强联手或强弱联手，有时可以创造更大的价值。
(6)该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。
哈佛商学院教授大卫•亚非在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力，进一步丰富了五种竞争力理论框架。
亚非认为，任何一个产业与其相关产业都存在不同程度的互补互动(指相互配合一起使用)的产品或服务业务。
【知识点】五力模型的局限性【例题•单选题】哈佛商学院教授大卫•亚非在波特教授五种竞争力研究基础上，提出了影响产业利润的第六个要素。
下列各项中，体现该要素作用的是( )。
A.某火力发电企业并购了一家煤矿，降低了原材料成本B.某地区交通条件的改善促进了该地区房地产业的发展C.某牛奶供应商控制了全市的销售渠道，使其他牛奶供应商在该市难以立足D.两家大型超市通过降低销售，争夺消费者【解析】哈佛商学院教授大卫•亚非在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力。
五力模型及其局限性
五力模型及其局限性迈克尔·波特（Michael E.Porter，以下称为波特）在20世纪70年月提出的行业竞争结构分析的五种力气模型，仍旧是今日企业竞争战略分析的基础。
许多人热衷于对行业竞争力气模型的分析和改进。
安德鲁S.格鲁夫（Andrew S.Grove，以下称为格鲁夫）提出了六种力气模型，把互补品作为第六种力气引入了波特的竞争结构分析模型。
实际上行业的竞争结构可以用网络的形式来分析，而格鲁夫的第六种力气则指的是来自网络的力气，波特的五种力气模型是网络的一个基本竞争单元。
用网络形式来分析竞争结构，可以从更宽的视野来考察企业所面临的竞争格局。
波特认为，在一个行业内的企业，其所面临的竞争的激烈程度是由五种力气打算的，这五种竞争力气分别是：潜在的进入者、供应者、业内企业、购买者、替代品生产者。
其竞争模型如图1-1所示。
五种力气共同作用的结果，打算了业内企业获利的程度。
图1-1波特的五种竞争力气模型波特模型虽然为行业竞争结构分析供应了强有力的工具，但是该模型仍旧有其局限性，其局限性表现为以下四点。
（1）波特的模型没有解释不同行业竞争模型之间的内在联系和相互影响，不是联系的概念，没有说明该模型在不同的行业之间会产生怎样的联系，一个行业的竞争会怎样影响另外一个行业的竞争结构。
（2）波特的模型没有说明五种竞争者竞争地位的多重性问题。
实际上一个竞争参加者可能在一个竞争模型中充当多个角色，如既是购买者又是供应者，它可能既与业内企业有联系又与其他企业有商业往来。
例如，假如所讨论的业内企业是计算机生产厂商，那么软件生产者既要向计算机厂商购买计算机，又要向计算机制造上供应软件，这样，软件制造商既是用户又是供应者。
同时，该软件制造商可能还向潜在的进入者、替代品生产者和用户供应相应的软件，所以其角色可能是多重的。
波特在其模型中没有说明这些问题。
（3）波特模型没有用不同行业的竞争分析模型之间的联系来说明竞争者角色转换问题。
如何利用五力模型解决企业问题
如何利用五力模型解决企业问题在当今竞争激烈的商业环境中，企业面临许多问题和挑战。
为了有效地解决这些问题，许多企业经理人使用五力模型（Five Forces Model）来分析竞争环境并寻找解决方案。
五力模型由麦克·波特（Michael Porter）提出，通过评估竞争对手、买家、供应商、替代品和新进入者对企业的威胁程度，帮助企业制定竞争战略。
本文将探讨如何利用五力模型解决企业问题。
一、竞争对手竞争对手是企业最直接的威胁之一。
了解竞争对手的策略、规模和资源情况非常重要。
利用五力模型的第一步是分析竞争对手对企业的威胁程度。
竞争对手越强大，对企业的威胁也越大。
企业可以通过市场调研、竞争分析等手段来了解竞争对手的战略和优势，并制定应对策略，例如提供差异化的产品或服务，建立品牌优势等。
二、买家买家的议价能力对企业也有重要影响。
如果买家数量众多且分散，他们很可能要求更低的价格或更高的质量。
因此，企业需要了解买家的需求和偏好，提供更好的产品或服务以满足他们的期望，从而增加议价能力。
此外，企业还可以考虑通过与其他企业进行合作或提供增值服务来提高买家的忠诚度，减轻买家对产品或服务价格的敏感度。
三、供应商供应商对企业的影响也不能忽视。
如果供应商实力强大或市场供应不足，他们可以通过提高价格或限制供应来对企业施加压力。
企业应该与供应商进行良好的合作关系，建立长期稳定的合作伙伴关系，以确保供应物资的质量和供应的稳定。
此外，企业还可以通过多元化供应链、自主研发等方式降低对供应商的依赖程度，从而减轻供应商对企业的威胁。
四、替代品替代品是企业的另一个威胁。
如果市场上存在多种替代品，并且他们能够提供相同或相似的功能，企业可能会失去市场份额。
因此，企业需要了解替代品的存在与市场潜力，力求不断创新，并提供具有竞争力的产品或服务。
企业还可以通过市场调研、产品分析等方式识别潜在的替代品，并及时采取措施应对，例如改进产品性能、降低价格等。
波特模型的不足之处
波特模型是由迈克尔·波特在20 世纪80 年代提出的一种竞争战略分析模型，用于分析企业在市场竞争中的竞争优势。
波特模型的主要内容包括五力分析和三种竞争战略。
尽管波特模型在战略管理领域具有广泛的应用和影响力，但它也存在一些不足之处，包括：
1. 静态性：波特模型是基于静态分析的，它没有考虑到市场和竞争环境的动态变化。
实际上，市场和竞争环境是不断变化的，企业需要不断调整其战略以适应这些变化。
2. 简化：波特模型简化了现实情况，它假设市场是完全竞争的，而实际上市场往往存在着垄断、寡头垄断等不同的市场结构。
3. 忽略了企业内部因素：波特模型主要关注企业外部的竞争环境，而忽略了企业内部的因素，如企业文化、组织结构、管理能力等，这些因素也会影响企业的竞争优势。
4. 缺乏实证研究支持：波特模型的一些观点缺乏实证研究的支持，例如关于成本领先战略和差异化战略的选择，实际上企业可能需要同时采用这两种战略。
因此，在使用波特模型进行战略分析时，需要注意其不足之处，并结合实际情况进行综合分析。
波特五力模型的形而上学缺陷及其改进模型
波特五力模型的形而上学缺陷及其改进模型北京物资学院研究生部摘要：波特关于驱动产业竞争的五种力量模型的分析为企业提供了一种思考竞争环境的方法。
但是时代的变化也使得五力模型出现了一些形而上学的缺陷，本文在五力模型的基础上提出了“六力竞争演变模型”，在一定程度上弥补了五力模型的缺陷。
关键词：五力模型缺陷六力竞争演变模型1波特五力模型简介20世纪80年代初，迈克尔·波特的竞争战略理论成为战略管理理论的主流。
这一理论的核心是波特提出的五种力量分析模型。
波特的企业竞争力五种力量模型定位于厂商如何在产业内定位,在激烈的竞争环境中获取高于平均的利润。
他认为,产业环境存在五种基本力量：潜在入侵者的威胁、替代品或服务的威胁、供方议价能力、买方议价能力和产业内既有同业竞争者（如下图所示）。
这五种力量之间的关系决定了企业战略优势的来源以及准确定位。
波特关于驱动产业竞争的五种力量模型的分析为企业提供了一种思考竞争环境的方法。
当影响产业竞争的作用力及其产生的深层次原因被确定以后,企业就可以辨明自己在产业中所具备的优势与劣势、机会和威胁。
2五力模型的优点在相当长的一段时期里，五力模型作为企业外部分析事实上的标准，其应用范围从最初的制造业逐渐涵盖了金融服务、高新技术等几乎所有的行业。
波特的《竞争战略》、《竞争优势》两部著作再版了几十次，成为绝大部分的战略管理教科书的基础内容。
在企业管理咨询领域，五力模型也早已成为重要的基本分析工具。
这都表明五力模型在实践中有重要的作用。
五力模型的成功，很大程度上是由于它能够将理论性与工具性融为一体，简洁明晰，操作性强，易于被企业经理人阶层认同，在实践中有一定的优势。
1)五力模型是企业多元经营的决策工具。
尤其当企业准备进入与其核心能力关系不大的行业时，依据五力模型分析行业特点，可帮助企业了解和控制投资风险。
2)五力模型是企业市场定位的分析工具。
在选定低成本、差异化或集中化等战略的同时，企业作为领导者、竞争者、追随者的角色也在很大程度上被确定下来。
五力模型局限性
五力模型局限性第一篇：五力模型局限性波特五力模型在分析企业面临外部环境时是有效的，但也存在局限性，包括：1．该分析是静态的。
事实上企业竞争环境始终处于变化之中，变化也是不确定的，变化速度要比模型显示的更为快速。
如果经分析后的战略应用于已经变化的外部环境之中，对企业而言会带来更大风险。
2．该方法可以确定行业赢利能力，但对于非赢利机构则无法使用该方法，因为非赢利机构的目标就是不同的。
3．它基于一定的假设，即在某种环境分析结构下企业如何制定战略，但过于理性。
4．它假设战略制定者全面了解行业信息，这在现实中很难实现。
对任何企业而言，掌握整个行业信息不可能也不必要。
5．它低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代品威胁的可能性。
现实中可以看到许多建立长期稳定客户关系的商业模式，有时双方共赢可能比你死我活的竞争对大家更有益处。
【要点提示】五力模型是行业环境分析的工具，其存在一些基本的分析方法和判断标准。
但上述局限性也表明，在我们应用任何一种战略分析工具时，都很难是绝对的，一定是借鉴性的使用。
第二篇：餐饮五力模型无锡韩尚餐饮管理有限责任公司优势劣势之波特——五力模型分析一、供应商的讨价还价能力对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。
供应商的威胁手段一是提高供应价格：二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降分析：（一）在街口不远处就有一个菜市，各种蔬菜，肉类都聚集在这里出售，供应商集中程度非常高。
（二）因为集中程度高，所以相同的菜也多，替代品也多。
如果供应商的销售价格过高，快餐店可以选购别家的。
（三）因为烧烤店的菜品都是成批购买，需求量大，有较强的议价能力。
（四）因为蔬菜，肉类都是讲究新鲜的，不宜存放过久，所以如果不能及时出售，第二天就可能因为品貌不佳，而不受消费者青睐。
为了及时售出，供应商会自己降价出售。
（五）因为供应商的货物并不稀缺，所以不能提高价格。
波特五力模型的不足及应用中解决的办法
波特五力模型局限性刘益波特“五力模型”的缺陷及其改进[J].管理工程学报,1999,(4).1、局限性：2、改进措施：杨青松,李明生论波特五力模型及其补充长沙铁道学院学报(社会科学版)Dec.2005 Vol.6No.41.它没有专门考虑需求的数量或需求的增长。
行业之间在其特征和结构方面存在很大差别,行业竞争分析首先要从整体上把握行业中最主要的经济特性。
在任何行业,需求的数量或需求的增长都是最主要的经济特性之一。
需求的数量反映了市场规模,需求的增长反映了市场增长速度以及行业在成长周期中目前所处的阶段(初期发展阶段、快速成长和起步阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段)。
产业生命周期对企业竞争力的影响不可忽视。
行业竞争分析必须特别注意产业消长与环境的变化。
经营得好、富有竞争力的企业,迟早难逃产业生命周期兴衰的定律。
面对巨大而僵化的组织以及日渐不利的产业环境,能否壮士断腕,及时抽出资源另创新业,是企业永续生存的重要抉择。
产业生命周期理论表明,任何产业都要经历从诞生到衰退这样一种类似生命周期的变化。
行业竞争是动态发展的,每一个阶段对于企业竞争力都有特定的含义。
企业决策者在战略规划中必须对企业所处产业的生命周期进行确认并以此来指导自己的战略选择,通过战略的实施来实现企业竞争力的持续成长从而达到企业永续发展的目的。
五力模型假设在多数的竞争环境中,需求都是足够的大,从而使企业在市场中是有利可图的。
它没有重视需求的变化及产业生命周期。
进入壁垒怎样理解举例说明贝恩从在位企业的角度出发认为进入壁垒是在位企业拥有的相对于潜在进入企业的成木优势。
实际上,进入壁垒就是指允许在位企业赚取正常利润,而不受进入威胁的一切因素。
根据这一定义,贝恩把造成进入壁垒的因素分为四类:①规模经济。
如果产业技术特点决定的最小有效规模(MES)相对于整个行业需求比较大的话,则市场只能维持少量企业的生存,这些企业可以获得超额利润且不会引起进入。
迈克尔·波特“五力”模型的应用分析
议 价能力 是很 弱或者 较弱 的 。
行业怎样利用 “ 五力”模型分析 自己的行 竞 争 压 力 是 很 大 的 。谁 不 增 加 投 入 ，扩 大 生 业 呢 ？怎样 去衡 量 自己的行 业所 处 环境 的五 种 产 ，争夺市场份额 ，就可能在激烈的竞争 中慢 竞 争 力量 的强 弱 呢？笔 者从 企业 的维度 和市 场 慢走 向消 亡 。 的角度来 分析 如下 。 第二 ，潜在竞争者 的进入能力 。基于资本
第 四，替代 品的替代能力 。如第三所述 ，
因为产 品供 不应 求 ，产 品的价 格 高得 使 消费 者 不 能 承 受 ，或 者 花钱 购 买 不 到所 需 要 的产 品 ，
生很大的误差。这种误差不仅削弱 “ 五力”理 因此 ，消费者就会寻找替代品以满足 自己的需 论 的可信度 ，而且不能为企业的科学决策提供 要 。这时，替代品的替代能力较强或者很强。 第五 ，供应商的议价能力。当某行业的产 智力支持。 自由竞争与非 自由竞争是相对而言 的 ，完 全 自由竞争 的市场环境仅在理论 中存 品处 于卖 方市 场 ，获取超 额 社会 利 润 。在这 种 在 ；现 实 生活 中 的 自由竞 争都是 相 对 的 。这 里 情况下 ，作为原材料的提供商 ，它的产品一般 所讲的非 自由竞争的市场环境 ，主要表现为市 也处 于卖 方市 场 ，供应 商拥 有定 价权 ，获得 社
个单位 ，但香蕉 的种植户只能生产 ８ ０ 个单位 ， 买 方 市 场 的环 境 下 ，行 业 的 “ 五力 ”表 现 为 ： 这时 ，香 蕉就处 于 卖方 市场 。在卖 方市 场 的条 （ 如表 ｌ 所 示） 件下 ，产品的提供者主宰该产品市场 ，对产 品 第一 ，同行业竞争者的竞 争能力。因为该 拥有定价权。在卖方市场环境 中，产品的提供 行 业获利能力由强变弱 ，恶性竞争开始出头 ， 者所遇到的五种竞争力 的分析如下 （ 简要情况 行 业 朝着 微利 方 向发 展 ，这 时 的竞 争力 很 强或 分布 如表 １ 所示 ） ： 者强。随着某部分竞争者主动退出该行业 ，恢
波特五力分析模型的缺陷
波特五力分析模型的缺陷本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21 year.March波特五力分析模型的缺陷五力分析模型（供应商的议价能力，购买者的议价能力，新进入者的威胁，替代品的威胁，同业竞争者的竞争程度）的实践运用一直存在许多争论，较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。
该模型的理论是建立在以下三个假宦基础之上的：2、制泄战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的：2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。
但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系：3、行业的规模是固左的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。
但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。
同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。
因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么朿手无策，要么头绪万千。
波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
进入壁垒芝加哥大学经济学家施蒂格勒指出，进入壁垒可以理解为打算进入某一产业的企业而非已有企业所必须承担的一种额外的生产成本。
进入壁垒的高低，既反映了市场内已有企业优势的大小，也反映了新进入企业所遇障碍的大小。
可以说，进入壁垒的髙低是影响该行业市场垄断和竞争关系的一个重要因素，同时也是对市场结构的直接反映。
形成壁垒的原因很多，主要有：规模经济，客户忠诚度，资本金投入，转换成本，必要资本量及埋没费用，产品差别，绝对费用，政策法律，既存企业的战略性阻止行为等等。
举例分析一、行政性垄断壁垒以电信业为例，2000年9月25日国家颁布了《中华人民共和国电信条例》。
该条例共制左了8项重要管理制度：电信业务经营许可制度、电信网间互联调卩制度、电信资费管理制度、电信资源有偿使用制度、电信服务质量监督制度、电信建设管理制度、电信设备进网制度和电信安全保障制度。
波特五力模型 解释(分析方法和缺点)
波特五力模型波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。
他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。
五种力量分别为：同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。
基本解释波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。
竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。
任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。
因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。
波特五力模型用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。
波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。
通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。
供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：1、供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困扰的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
利用五力模型进行问题分析与解决方案的竞争优势分析
利用五力模型进行问题分析与解决方案的竞争优势分析竞争优势是企业在市场竞争中取得成功的关键因素之一。
为了更好地理解竞争环境，了解自身的优劣势以及制定有效的解决方案，利用五力模型进行问题分析是一种常用的方法。
本文将详细介绍五力模型，并以一个虚拟案例来说明如何应用该模型进行竞争优势分析。
一、五力模型简介五力模型，又称波特五力分析，是由著名经济学家迈克尔·波特于20世纪80年代提出的。
该模型主要通过对市场上潜在竞争者、供应商、买家、替代品和行业内现有竞争者等五个因素进行分析，评估企业的竞争环境和竞争优势。
1. 潜在竞争者潜在竞争者指的是那些可能进入同一市场并与企业展开竞争的新进入者。
在竞争优势分析中，我们需考虑进入壁垒、资金需求、技术门槛等因素，以评估新进入者对企业的潜在威胁。
2. 供应商供应商是企业运营所需的物资和服务的提供者。
供应商的供应能力、价格调整能力以及与企业的合作关系都将对企业的竞争优势产生重要影响。
对供应商的评估将帮助企业了解供应链的稳定性和可持续性。
3. 买家买家是企业产品或服务的最终用户或分销人员。
了解买家的购买力、购买意愿以及对产品或服务的需求变化情况，有助于企业把握市场需求，制定产品定价策略，并进行定向市场推广。
4. 替代品替代品是指能够满足相同或类似需求的其他产品或服务。
对替代品的分析将帮助企业评估其产品或服务的替代可能性，从而及时调整竞争策略或开发具有差异化特点的产品。
5. 行业内现有竞争者行业内现有竞争者是指企业所在行业内的其他竞争对手。
了解竞争对手的实力、发展方向、市场份额等信息，帮助企业制定针对性的竞争策略，并寻找自身在市场中的差异化优势。
二、案例分析：虚拟公司Alpha的竞争优势分析在金融科技行业中，虚拟公司Alpha致力于开发智能投资顾问工具，为个人投资者提供智能化的投资建议。
下面将利用五力模型对虚拟公司Alpha进行竞争优势分析。
1. 潜在竞争者目前，虚拟公司Alpha在市场上没有明确的潜在竞争者。
波特“五力竞争理论”的管理理念批判及改进
Forum学术论坛1702016年1月 波特“五力竞争理论”的管理理念批判及改进西南财经大学金融学院 汤晓丹摘 要：随着全球经济的高度融合、互联网技术的高速发展，为现代企业带来了发展契机，同时又极大地增加了企业的竞争压力。
传统竞争大多以区域同类企业竞争为主，而现在基于不断发展的“大数据时代”，竞争已经拓展到全国、全世界范围，竞争模式及关联因素也呈现出了前所未有的密集化；通过对波特“五力竞争模型”进行分析，对管理理念存在的局限性进行分析，以期对基于“五力竞争理论”构建的管理理念进行批判与改进。
本文第一部分对波特“五力竞争理论”的管理理念进行理念性的思考并阐释；第二部分将分析说明波特“五力竞争理论”的管理理念在实际应用过程中表现出来的缺陷，进而提出较为可行的改进方法；经过第二部分的论证，第三部分将运用补充后的波特“五力竞争理论”的管理理念对其实际应用进行阐述。
关键词：战略管理商业银行 波特“五力竞争理论” 理念缺陷改进中图分类号：F224 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2016)01(b)-170-031 波特“五力竞争理论”内涵1.1 波特五力分析模型波特五力分析模型(即波特竞争力模型)是哈佛大学商学院的Michael E. Porter 于1979年创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型。
该模型认为：有五大竞争力量决定行业的盈利能力，选择模型指标系构成因子共有5个，分别为供应商的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、购买者的讨价还价能力、目前行业内竞争者的竞争能力、替代品的替代能力。
该模型如何更好制定企业战略进行前瞻性分析，研究认为要想获取竞争中有利的局面，必须要做到“站对队”、“站排头”。
而现代企业的竞争主要指的是市场占有率的竞争，常规的竞争方式可以分为价格和非价格两种。
要高度重视潜在进入者的威胁，通常情况下，潜在进入者会最大限度降低企业的利润。
主要原因在于国内市场体制不够完善，竞争大多都是以降低价格、牺牲利润为主要方式，而这种方式往往最终结果会是“两败俱伤”或者“伤敌一千，自损八百”；另外，潜在进入者会使得原有的市场份额被瓜分，利润被稀释，从而使原有的竞争主体利润受损。
波特模型及其改进
二、 对改进后的波特模型的分析
在改进后的波特模型中, 各种竞争力量之间存在着多个 三角形关系 。在一定条件下处 于动态平衡状态 , 并表现出一定程度的相对稳定性。当动态平衡被打破后, 这种三角形关系就 会遭到破坏 , 从中可以揭示出企业竞争力量之间的演变趋势 , 进而为企业制定正确的竞争战略 提供理论指导。 - 64-
项保华: ∀ 企业战略管理# , 北京, 科学出版社, 1994 年 8 月第 1 版。
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代品生产者的竞争强度, 受产品买主转换成本高低的影响。 另外, 替代品生产还对行业的盈利潜力产生重大影响, 甚至会对企业所在行业产生替代 威胁 。如果企业与现有竞争者等各种竞争力量之间形成亚性竞争的话, 就会阻碍所在行业 的发展 , 甚至有可能导致行业的萎缩。行业中各种竞争力量应以长远眼光, 从战略高度来审视 自己的竞争行为 , 在保证行业不断发展的前提下, 寻求自身利益。 互补品生产对企业之间的竞争强度和整个行业盈利潜力有着重大影响。一个企业所销售 的产品常常不是孤立的, 而与其他一些产品在满足顾客需求方面互为补充。如汽车与汽油即 为典型的互补品 , 如果汽油价格上涨, 必然会影响汽车的销售。现实中一些产品销售不畅, 也 与互补品 ( 包括配套产品或服务) 不能很好地满足顾客需求有关 , 如电脑普及率低或操作要求 较高等原因 , 使电脑软件业的发展缓慢, 等等。 互补品与企业的产品之间存在着相互依赖、 相互促进的作用关系。因此 , 企业与互补品生 产这两种竞争力量必须彼此高度关注对方 , 使自己的行为能相互适应对方发展的需要 , 从而建 立起一种自觉或不自觉的使用关系, 共同开拓市场。否则, 企业与互补品生产之间就会相互制 约 , 甚至相互损害。企业以及互补品生产面临着替代品生产的 威胁 。但替代品生产的存在, 也使企业与互补品生产之间合作在客观上成为必要。 只有当 F 与 C 之间能建立起一种有利于 双方的合作关系 , 才能加强抵御替代品生产 威胁 的作用力, 保护或促进行业的发展 , 为企业 盈利能力和水平的提高打下坚实的基础。 5. 对改进后的波特模型的综合考察 如果我们再重新综合考察一下改进后的波特模型就会发现, 企业处于市场中各种竞争力 量的包围之中, 企业的生存与发展面临着巨大的压力。要减弱或抵消各种竞争力量的作用力, 企业在条件和时机成熟时 , 可以通过以下途径来实现: ( 1) 通过兼并收购 , 实现规模扩张 , 提高市场支配力。兼并可以是横向兼并, 即购并现有竞 争者; 也可以是纵向兼并, 即购并供方企业或买方企业; 当然, 只要对企业发展有利 , 还可以进 行混合兼并。 ( 2) 实行纵向一体化, 摆脱供方或买方的控制 , 提高企业竞争能力。纵向一体化可以是前 向一体化, 也可以是后向一体化。 ( 3) 建立企业与其他竞争力量之间的合作关系或战略联盟, 努力降低风险 , 减缓竞争压 力。如当供方、 买方或现有竞争者中的一方实力强大 , 具有较高的市场支配力 , 则企业可与其 他一方或几方建立合作或联盟 , 共同对付最强大的对手, 以巩固自己的市场地位, 保持持续的 竞争优势。 ( 4) 需要强调指出的是 , 企业必须高度重视和正确处理与互补品生产这种竞争力量之间的 关系。一方面, 这是企业开拓市场, 提高盈利水平的主观要求 ; 另一方面 , 这也是企业及其竞争 者抵御 替代品生产 威胁的客观要求。 ( 作者工作单位: 浙江大学工商管理学院 杭州市 310027)
利用五力模型进行问题分析与解决方案
利用五力模型进行问题分析与解决方案一、引言在商业运作中，了解市场环境并解决遇到的问题是非常重要的。
本文将介绍利用五力模型进行问题分析的方法，并提出相关的解决方案。
二、五力模型的概述五力模型是由麦克斯韦尔·波特（Michael Porter）提出的一种用于分析和评估市场竞争力的工具。
该模型的五个力量包括竞争对手的威胁、新进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和买家的议价能力。
三、问题分析1. 竞争对手的威胁通过分析竞争对手的市场份额和产品差异化程度，可以评估其对企业的威胁程度。
如果竞争对手的市场份额较大且产品差异化程度较高，那么他们可能对企业的市场份额和利润率产生较大影响。
2. 新进入者的威胁新进入者的威胁取决于市场的进入壁垒。
如果市场的进入壁垒较低，那么新进入者的威胁就较大。
进入壁垒包括专利技术、资金需求、渠道掌握等因素。
3. 替代品的威胁替代品的威胁指的是其他产品或服务能满足同样需求的情况。
如果市场上存在多种替代品且替代品的价格和质量都具有竞争力，那么替代品对企业的威胁就较大。
4. 供应商的议价能力供应商的议价能力取决于其市场份额和与企业的关系。
如果供应商拥有较大的市场份额，或与企业有紧密的合作关系，那么他们可能通过提高价格来影响企业的成本和利润率。
5. 买家的议价能力买家的议价能力取决于他们在市场中的地位和购买量。
如果买家拥有较大的市场份额，或购买量较大且供应商众多，则买家有更多的议价能力，可能通过降低价格来影响企业的利润率。
四、解决方案根据以上问题分析，可以采取以下解决方案：1. 建立差异化竞争策略，提高产品的独特性，以减少竞争对手的威胁。
2. 加强专利保护，提高资金要求和渠道掌握等进入壁垒，以降低新进入者的威胁。
3. 不断创新，提高产品的竞争力，以减少替代品的威胁。
4. 与供应商建立更紧密的合作关系，并寻找多个供应商，以降低供应商的议价能力。
5. 加强与买家的关系，提供更好的售后服务和定制化需求，以增强买家的忠诚度和减少议价能力。
企业战略决策中SWOT模型的不足与改进
企业战略决策中SWOT模型的不足与改进2010年第1期双月刊总第178期中南财经政法大学JOURNALOFZHONGNANUNIVERSITYOFECONOMICSANDLAWNo.1.2010BimonthlySeria1No.178企业战略决策中SWOT模型的不足与改进宋继承潘建伟(1.武汉理工大学经济学院湖北武汉430070;2.北京物资学院经济学院,北京,101149)摘要:由于传统的SWOT分析是建立在内外区分假定和利害区分假定的基础上,通过历史的,静态的战略环境分析,得出的结论往往不能综合把握环境信息,而使其可操作性受到严重质疑.随着知识经济,网络经济的兴起,竞争环境的多元,动态,不确定已经成为企业外部环境的主要特点,这使传统的SWOT分析的假定条件局限性日益明显.对Sw0T模型的改进应关注以下几个方面:从企业能力分析人手,注重企业内外联系的紧密性,充分认识优势,劣势和机会,威胁的相互转化;在激烈竞争的环境中,swOT分析要关注未来,注重创新;战略选择要着眼于战略创新.关键词:SWOT模型}企业能力;竞争优势;公司战略中图分类号:F270.7文献标识码:A文章编号:1003—5230(20iO)01-0115-05一,SWOT分析的提出与发展SWO'I,分析最早由Learned,Christensen,Andrews和Guth于1965年在《企业政策:原理与案例》一书中提出,随着安索夫《公司战略》和安德鲁斯《公司战略的概念》的出版,以SWOT分析为代表的战略研究基础得以确立.安索夫和安德鲁斯都提供了有关战略的结构化分析方法,奠定了战略和战略管理的初步学科范式和一些基本假定.安索夫强调评估企业内部的优势和劣势以及环境中的机会和产业潜力;安德鲁斯则明确提出了内部优势和劣势以及市场环境的机会和威胁结合的分析框架.由于SWOT能很好地分析企业经营环境中的内外因素,正确地把握战略的本质,抓住了战略的核心要素,很快在战略管理中被广泛应用.对于企业的内部因素分析,由于要寻求企业的竞争优势,可以讲,从最早的核检表,特异能力分析到价值链及核心能力分析等方法的提出都是对企业优势分析的发展u;对企业的外部因素分析,迈克尔?波特(MichaelPorter)则进一步深化,从产业,行业角度去明确企业的竞争优势领域,以此寻求企业发展机会.1980年波特的《竞争战略》出版,他将安德鲁斯战略形成的四个要素——公司优势和劣势,市场的机会和威胁浓缩为产业环境,并将其中的影响要素作为服务于产业环境分析和产业竞争中战略选择的影响因素,并由此提出了五种竞争力模型,这是对SWOT分析中OT(即企业外部环境)分析的突破.然而,问题在于,面对同样的产业,行业环境,为什么有些企业就无法做得与另外一些企业一样好?战略理论给出的答案是,因为有些企业具备核心竞争力,核心竞争力不仅可以使企业在市场竞争收稿日期:2009—10—15作者简介:宋继承(1968一),男,内蒙古赤峰人,内蒙古财经学院商务学院副教授,武汉理工大学经济学院博士生;潘建伟(1964一),女,辽宁建平人,北京物资学院经济学院教授,博士后.115中处于有利的优势地位,而且这种核心竞争力是竞争对手难以模仿和复制的.波特就明确地指出,能形成企业竞争优势的资源必须是异质的,是较难在竞争企业间转移的.有的学者还认为,这种资源或能力必须是难以被模仿的,稀有的和不可替代的.最初的SWOT方法只是精确地指出优劣强弱各组中的因素数目,它无法衡量和评定这些因素的重要程度,因此不可能综合评价战略决策情况.安德鲁斯对我们现在熟悉的SWOT 分析方法的形成影响很大.安德鲁斯在他的《公司战略的概念》一书中提出了战略理论及其分析框架(TOWS矩阵).在安德鲁斯最早确立的SWOT分析框架中,S是指企业的强项,w指企业的弱项,O 指环境向企业提供的机遇,T指环境对企业造成的威胁.TOWS矩阵发展了SWOT分析,在这个矩阵中,SWOT分析涉及到的因素被识别并且分类.它能够系统地鉴别各个元素之问的关系,并且生成一个结构来帮助制定规划,即现在教科书中常介绍的"四象限分析法"最后形成的结论,SO战略——充分利用和发展企业的优势;WO战略——克服企业的劣势,寻找发展机会;ST战略——运用企业的优势,减少受N~'I-部威胁的可能;wT战略——制定防御计划,防止外部威胁对企业弱势进行攻击.20世纪9O年代的战略管理理论的发展对SWOT分析有着深刻的影响,比较有代表性的是资源学派和能力学派对企业内外环境分析的贡献.能力学派和资源学派对SWOT分析方法发展的重要贡献在于对内部和外部因素进行加权和细分.能力学派强调企业"可能做什么"(组织的优劣势)和企业"能够做什么"(外部环境的机会和威胁)的有机结合.资源学派注重内部资源,能力和组织的核心竞争力,并在此基础上进行战略规划以保证组织的核心竞争力].他们的贡献表现在以下两点:第一,对于优势,机会进行综合考虑.最早的SWOT分析中对机会的把握仅进行市场机会到企业机会的研判.实际上,在零散的行业中存在企业联合机会,而在新兴行业中也存在着先行者机会,在行业发展中还存在以价格壁垒,渠道壁垒为基础的战略组合群的在位者机会.因此,资源学派提出,由于企业拥有的核心能力不同,不同的企业在相同的行业环境下会有不同的机会,既拥有异质资源和能力的企业可选择不同的机会.从这个角度上说,资源学派认为,可以获得企业所需的资源和能力方面的优势也是一种重要的机会l3].第二,关注SWOT四个因素之间的相互影响与转化.能力学派认为当企业的核心能力不足以匹配环境的要求时,此时企业的核心能力往往表现为能力刚性,过去支撑企业获得竞争优势的企业文化,技术,技能,运营系统,研发系统等或许只能从整体上看适用于现在企业项目的某些部分.虽然波特的竞争战略理论揭示了五大竞争力量对企业能力的形成与影响,但能力学派认为,产品市场优势的获得是因为要素市场的不完全所至,竞争企业未能获得此种能力是竞争企业在要素层次上对企业的资源和能力造成了破坏,企业的劣势限制了企业对机会的获得,而在技术创新的深度,速度都变化激烈的市场环境中,能力学派认为,技术替代,低成本技术以及技术变革等外部影响对企业的资源和能力的威胁更大,几乎常常影响企业优势的发挥.随着国际竞争环境的改变,企业之间竞争方式,强度的变化使企业经营者及相关学者对企业竞争理论有了新的理解.随着研究的不断深入,西方管理学者从2O世纪9O年代初开始,就在总结2O世纪70~80年代竞争理论的基础上提出并发展了动态竞争理论.动态竞争理论不仅吸收了传统战略理论的思想精髓,更将博弈论,竞争互动等新思想加以融合,具有坚实的理论基础和较高的科学性.动态竞争战略一般被认为是可以预期竞争对手和根据竞争者的反应行动,顾客需求变化和其他商业环境变化而进行调整的战略.该战略不仅由最初实施行动的公司决定,而且也由竞争者,顾客和其他竞争环境中的力量相互作用而决定.20世纪90年代之后,企业的竞争环境更加复杂多变,随着全球化背景下知识经济的兴起,整个企业竞争环境,竞争规则发生了巨大变化,传统竞争战略遭到前所未有的挑战,商业生态系统理论和复杂性科学等纷纷被用于战略研究的探讨中,对企业与环境匹配的战略选择得到了更多的关注_4],也对SWOT分析提出了新的研究课题.可以看出,囿于传统的基于静态分析的SWOT分析框架,已经难以对环境动荡或企业跨期发展时期进行理论上的指导,企业今日之优势往往因技术,需求等急剧变化而在日后不再拥有.这也提示我们,SWOT分析不应只停留在产品市场层次,而应探讨企业能够掌控的资源能力,分析企业的机会,威胁,优势,劣势的相互关系及相互影响.116二,SWOT分析的局限性与不足(一)SWOT分析假定条件的局限从战略环境分析而来的SWOT分析,对环境影响因素,即宏观影响因素和微观影响因素做了内外区分和利害区分,在这个基础上将这些影响因素划分为外部机会,外部威胁,内部优势,内部劣势,通过"四象限分析法"来归纳企业的战略方向,即如何抓住机遇,规避威胁,取己之长,避己所短成为SWOT分析的核心内容.1.内外区分的假定使得企业内外因素的相互作用被忽视.在最早的SWOT分析中,一般假定机会和威胁是存在于企业外部环境之中,而优势劣势是企业内部所固有的.然而,在企业实践活动中,企业的机会往往是从企业内部发展起来的,而环境的因素如政府政策,人文条件又往往是地域性企业的优势所在.更为重要的是,很多时候企业的内外因素往往是难以区分的,企业的能力或竞争优势是存在于企业内部与外部环境之间;同时,环境分析所揭示的机会往往是市场机会而非企业机会,从理论上讲,这是任何企业都可以分析的,在此种条件下若想获得超额收益不太可能,而超额收益的获得,正如经济学原理所揭示的那样,必须是企业所拥有的稀缺的,难以被竞争对手模仿或被替代的能力.在企业过去的实践中詹0裂地列举机会,威胁,优势,劣势,继而通过内外关联而得到SWOT结论,这在企业实践中已经被证明是难以操作的,因为企业外部环境的变化可以使企业的优,劣势被改变,而企业的优劣势发生变化又使环境的市场机会或威胁的重要性发生变化.这也从侧面说明,过去的静态SWOT分析仅仅是分析上的便利而并不符合企业的实际.2.利害区分的假定使机会,威胁,优势,劣势相互影响与转化被忽视.在最早的SWOT分析中,在内外区分的基础上,将环境因素按对企业发展的利害关系划分成机会,威胁,优势,劣势.实际上,对各因素的测定需要有一个合适的标准,如前所述,因企业能力的不同,对同一事件,同一外部因素,可能表现为机会和威胁两种截然不同的结论.但在SWOT分析中,其假定的前提是优势,劣势,机会,威胁彼此之间泾渭分明;而对各要素内部的重要性排序,是依据其发生的可能性以及可能出现的概率来测度的,但在测定时却又使用不同的内部标准,如机会的确定是依据市场,行业变化的可能性;优势的确定是依据与竞争对手或企业自身历史或依据与消费者需求的力量对比而确定;波特提出的五大竞争力量分析又给出了竞争优势领域的概念,而这种测定又是脱离了市场的机会与威胁的;特别是,劣势往往是依据竞争对手或未来的市场变化来界定.这样看来,虽然最终要给出SWOT分析结论,但在测定机会,威胁,优势,劣势时并没有采取一个统一的标准,因而在企业实践中,这种SWOT分析结论可能与企业现行的企业战略或市场营销战略存在较大的差异,更与企业经营决策者的经验有较大差异,从而使企业决策层怀疑甚至否定SWOT分析结论.究其原因,是割裂地分析机会,威胁,优势,劣势而忽视其相互影响与转化.3.静态分析的假定使得企业在内外环境变动频繁时期使用SWOT分析不再有效.SWOT分析通常是在企业经营的某一时点对企业的内外环境进行扫描,更多是依据企业历史的,静态的数据来进行业务分析,竞争者分析,消费需求分析,在此基础上给出SO,ST,WO,wT战略.实际情况却是,环境永远处于发展变化中,最需要回答的是当企业在市场中采取竞争性策略后,竞争对手作何反应?未来的市场格局,市场秩序如何变化?这些因素对现有企业能力会带来何种影响?这在静态分析中无法做出准确的有实践意义的判断.特别是在环境动荡时期,产业结构变动激烈时期,企业处于跨期发展阶段等这样一些内外环境变动频繁时期,静态的SWOT分析便不再有效.实际上,SWOT分析所作的假定有着简便,易操作,分类明确的优势,但这三种假定又带来了不能综合把握环境信息的劣势,而使其可操作性受到广泛质疑.随着知识经济,网络经济的兴起,现代企业面对复杂多变,快变的外部环境已成为常态,竞争环境的多元,动态,不确定已经成为企业外部环境的主要特点,这使SWOT分析的假定条件的局限性日益明显.(二)SWOT模型的分析框架未充分重视"创新"因素的力量由于SWOT矩阵偏重于四个组合和相应的战略选择,这有可能阻止人们突破其思维框架,使更深刻的分析受到这种模型的约束.例如,模型对"劣势加威胁'倾向提出的建议是放弃,而不是通过创117新或增加投资来改善竞争地位,然而事实上,究竟是威胁还是机会常常是见仁见智的.另外,在SWOT分析模型中,其"面向未来"的战略分析思维是不存在的,SWOT分析强调当前的或基于历史的优势和劣势,而未对动态的,未来的企业发展进行充分的考虑.这就产生一个问题,弱势企业,弱势品牌如何发展?SWOT分析的一个基本观点就是规避劣势和威胁,那么,弱势企业,弱势品牌在SWOT分析框架里是无法找到生存发展的理论空间的_5].实际上,"威"与"机"是共存的,在劣势与威胁中可能包含有价值的企业机会,实践证明,弱势企业,弱势品牌获得竞争优势的最好途径就是创新,包括产品创新,市场创新,管理创新等.(三)新市场环境对Sw0T分析提出了更高的要求在SWOT分析的理论研究中,在公司或行业原型选择上大量运用的是成熟产业的资料,这些假设或基本环境认识是确定性环境假设,即在产业相对稳定,行业环境边界确定,环境因素可分析的条件下进行竞争分析和竞争战略制定.随着新技术的交叉渗透,全球化进程的加快,政府管制的减弱,企业间竞争与合作关系的交替发展以及不同产业市场间的相互融合,一度非常稳定的产业界线或企业边界已经开始被破坏,模糊与融合.这种发展不仅使竞争领域变得模糊和难以界定,同时也使竞争对手也变得越来越难以确定和预测.竞争环境的动态变化,产业边界与企业边界的模糊,知识要素地位的提升,竞争对手反击速度与强度的加强,这些变化使传统的SWOT分析难以适应,SWOT分析理论必须要有新的发展.1.信息量的激增使企业必须在不完全信息的条件下进行SWOT分析.随着经济的发展,市场竞争参与者的数量,规模都发生了显着变化,竞争者的产品差异性能力增强,竞争方式日趋多样化,市场信息的数量,更新速度也随之扩大.在这种情况下,尽管信息技术的出现可以使企业获得更多更详细的市场信息,但是随着竞争环境的日益复杂,任何一个企业要想获取决策所需的所有信息是不可能的,即使可能做到,企业也将发现信息收集的边际成本远远大于边际收益,因此,大多数企业都必须在不完全的信息条件下完成SwOT分析.2.激烈竞争的环境使得战略选择要着眼于战略创新.在传统的静态竞争条件下,企业实施竞争战略而建立起来竞争优势可能在较长时间里得以保持.但是,随着技术更新速度的加快,消费者需求的日益多元化,竞争者规模及实力的扩大,企业要想在很长时间内保持单一竞争优势已经变得非常困难.一方面,企业竞争中日益强调专利及新技术的开发能力,保守地坚守原有的专利技术就必然被更新的专利技术所取代;另一方面,消费者需求多元化的趋势使那些产品单一,竞争优势单一的企业难以满足消费者的需求;此外,竞争者规模的扩大使企业的单一竞争优势面临被轻易复制的尴尬境地.3.重视竞争对手在打击之下的学习能力和竞争的互动能力.传统竞争战略是以企业静态竞争为基本前提的,企业在制定竞争战略时很少考虑或预测竞争对手的反应和行为.静态SWOT模型只是在静态的条件下根据市场和竞争对手的现状进行分析,而很少考虑和预测竞争对手可能的反击行为,因此采用静态SWOT分析往往对竞争对手的反击行为准备不足,企业依此获得的竞争优势很容易被竞争对手击败.三,对SW0T分析模型的改进思路(一)基本思路1.注重企业内外联系的紧密性,充分认识优势,劣势和机会,威胁的相互转化.建立面向未来的思维,采取动态,辨证,关联的视野来识别优势,劣势,机会,威胁,注重内部资源,能力和组织的核心竞争力对各因素的影响,加强对优势,劣势和机会,威胁相互转化的考虑.其基本原则是:对于机会,威胁的识别要建立在企业资源和能力的基础之上进行;对于优势,劣势的判断主要依据对竞争者的分析,要识别出相对的竞争优势,劣势.在这一原则基础上,对机会,威胁,优势,劣势的各影响因素分析,主要是寻找创新因素和未来市场变化,竞争对手策略异动及科技发展趋势等对这些因素的影响.这一点对于处于动荡的市场竞争环境下的企业SWOT分析极其重要.2.在形成SWOT矩阵组合结论时要关注未来,注重创新.SWOT模型强调机会和优势,对威胁和劣势缺乏辨证及长远的视角.对于SWOT矩阵组合,应当关注未来的市场发展变化,关注竞争对118手的可能策略,更要关注企业在威胁劣势组合中可能的创新机会,在这方面,有必要引入博弈论相关理论来对未来的市场格局,竞争态势等做出合理的预测.在此基础上,得出合理的SWOT矩阵组合结论.这一结论,将更加关注市场发展趋势,消费需求变化,竞争对手的可能策略,企业的创新能力,从而对企业的实践更具指导性.3.重视对竞争领域的确定,明确竞争对手可能的行动.由于新技术的发展,产业融合,企业边界模糊,竞争对手规模与数量的扩张,竞争对手的反击速度与强度的加强,使得SWOT分析中对竞争对手的确定及其分析极其重要,特别是对竞争对手可能的反击行为更要引起特别的注意.网络经济条件下,竞争领域的界定,竞争对手的确定,竞争对手反击行动的预测更是SWOT分析的基础,要重视对竞争领域的确定,明确竞争对手可能的行动.(二)一个基于竞争和企业资源能力的SwoT分析框架由于竞争环境的动态性,不确定性,以及竞争对手可能会采取的反击行为,使原来通过研判环境,环境威胁,企业强项,企业弱项来进行SWOT分析面临太多的实际困难,因此,应从企业资源和能力出发,充分考虑竞争对手的可能行动,分析经营环境中的企业机会和企业威胁,以及相对于竞争对手的相对竞争优势和劣势,使SWOT分析更符合企业实际.基于这个分析,笔者提出如下一个SWOT分析框架(见表1)表1基于竞争和企业资源能力的SWOT分析框架这里的相对竞争优势S不是指企业自身的强项,而是把企业放在竞争环境中所能获得的相对竞争优势;W也不是指企业自身的弱项,而是企业在竞争环境中的相对竞争劣势.相对竞争优势s不仅仅是指存在于企业内部的内生优势,而且对于区域政府的政策支持,利用环境机会能力等因素都形成企业的相对竞争优势;相对竞争劣势W既来自于与竞争对手的静态比较,也来自于对竞争对手的可能行动预测的动态比较.这里的企业机会.不是指经营环境中的行业机会,而是指企业能够利用自身能力可以获得行业内超额利润的各种机会,更多表现为潜在的市场机会,隐形的市场机会,边缘市场机会或未来的市场机会;企业威胁T也不仅仅指环境的威胁,更多要考虑的是由于企业自身资源和能力限制而来自竞争对手的威胁,由于竞争对手成长而带来的威胁,也包括在未来市场竞争中的产品创新,市场创新,管理创新等方面的行业威胁.在进行战略匹配和选择时要坚持系统化的观点,使s,w,O,T与业务关联起来,并根据重要性程度进行自身的有序排列;然后进行S,W,O,T之间的关联与匹配,形成OS,OW,TS和TW的系列结论;在此基础上,进行OS,OW,TS和Tw战略的组合,进而形成企业的战略方向,战略步骤,策略组合等.在战略决策过程中,特别要重视Tw战略结论,一般情况下,Tw结论决定着企业的短期战略目标,其解决的是企业的生存问题;相对的,OS战略结论是企业的长期发展目标,要解决的是企业发展壮大问题.企业的战略步骤形成路径一般是Tw一0w\TS—OS,即短期内解决战略实施的短板问题;然后,以企业的优势对抗环境的威胁,通过捕捉(利用)环境的机会来克服企业的劣势,解决企业的发展问题;最后通过发挥企业的优势,抓抢市场的机会,形成企业的市场实力和市场竞争力,实现企业壮大,做大做强的战略目标.参考文献:[1]张建东,项宝华.SWOT的缺陷[J].企业管理,2005,(1):4447.[2]李龙一,姜振寰.动态能力的技术内涵解析[-JJ.自然辩证法研究,2005,(12):36—4O.[3]熊胜绪,王淑红.资源学派的战略管理思想及其启示[J].中南财经政法大学,2007,(1):1o4—1O9.[4]卢胜.企业与环境匹配——企业战略抉择的天性[J].当代经济,2008,(7):138一l4O.[5]黄炜,王兆峰.SWOT模型批判[J].管理科学文摘,2006,(8):586O.(责任编辑:肖加元)119。
波特五力模型及其缺陷分析
波特五力模型简介五力模型是由麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出的用于竞争战略的分析的模型，可以有效的分析客户的竞争环境。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
五力模型理论一）简介麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
（二）详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1. 供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
下面一些因素决定它的影响力：(1) 供应商所在行业的集中化程度。
(2) 供应商产品的标准化程度。
(3) 供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例。
(4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。
(5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。
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波特五力模型局限性刘益波特“五力模型”的缺陷及其改进[J].管理工程学报,1999,(4).1、局限性：2、改进措施：杨青松,李明生论波特五力模型及其补充长沙铁道学院学报(社会科学版)Dec.2005 Vol.6No.41.它没有专门考虑需求的数量或需求的增长。
行业之间在其特征和结构方面存在很大差别,行业竞争分析首先要从整体上把握行业中最主要的经济特性。
在任何行业,需求的数量或需求的增长都是最主要的经济特性之一。
需求的数量反映了市场规模,需求的增长反映了市场增长速度以及行业在成长周期中目前所处的阶段(初期发展阶段、快速成长和起步阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段)。
产业生命周期对企业竞争力的影响不可忽视。
行业竞争分析必须特别注意产业消长与环境的变化。
经营得好、富有竞争力的企业,迟早难逃产业生命周期兴衰的定律。
面对巨大而僵化的组织以及日渐不利的产业环境,能否壮士断腕,及时抽出资源另创新业,是企业永续生存的重要抉择。
产业生命周期理论表明,任何产业都要经历从诞生到衰退这样一种类似生命周期的变化。
行业竞争是动态发展的,每一个阶段对于企业竞争力都有特定的含义。
企业决策者在战略规划中必须对企业所处产业的生命周期进行确认并以此来指导自己的战略选择,通过战略的实施来实现企业竞争力的持续成长从而达到企业永续发展的目的。
五力模型假设在多数的竞争环境中,需求都是足够的大,从而使企业在市场中是有利可图的。
它没有重视需求的变化及产业生命周期。
进入壁垒怎样理解举例说明贝恩从在位企业的角度出发认为进入壁垒是在位企业拥有的相对于潜在进入企业的成木优势。
实际上,进入壁垒就是指允许在位企业赚取正常利润,而不受进入威胁的一切因素。
根据这一定义,贝恩把造成进入壁垒的因素分为四类:①规模经济。
如果产业技术特点决定的最小有效规模(MES)相对于整个行业需求比较大的话,则市场只能维持少量企业的生存,这些企业可以获得超额利润且不会引起进入。
②绝对成本优势。
在位企业通过经验累积(边干边学)或通过研究与开发(取得专利或秘密的创新)来获得生产技术优势,或者通过与供应商订立长期契约,以阻碍进入者获得重要的投入品或迫使其以高价格才能获得投入品。
③产品差别化优势。
在位企业可能取得了创新产品的专利,在产品市场上垄断了合适的位置,或者通过先动优势已经取得了消费者对其产品的忠诚或嗜好。
④融资方面的优势。
潜在进入者在筹集进入资本时会遇到种种困难,原因在于贷款人因回避风险对潜在进入者收取较高的利息。
这是因为进入者不如在位者知名,银行不愿向进入者贷款;或是在位者为了降低进入者的融资能力,在产品市场上采取某种策略(如降价、扩大产量等)使进入者进入之后蒙受损失,由于进入风险大,所以贷款人要潜在进入者支付较高的利率。
进入壁垒是新企业进入特定市场所存在的障碍。
这种障碍主要指与潜在进入者相比，现存企业享有种种有利条件，在竞争过程中潜在竞争企业处于不利地位，以至难以成功进入某一产业的相关因素。
色罗泼在1979年根据产生途径的不同把进入壁垒划分为两种类型,即“无意的(ｉｎｎｏｃｅｎｔ)”进入壁垒和“策略性的(ｓｔｒａｔｅｇｉｃ)”进入壁垒，无意的进入壁垒是企业利润最大化决策时所产生的不可避免的外生的附带效应,而不是针对潜在进入企业的行为结果。
这种进入壁垒是事后造成的不对称优势(诸如精湛的产品设计和低生产成本)。
策略性的进入壁垒则是被在位企业故意操纵的、有意针对潜在进入企业的行为所产生的事前不对称优势。
进入壁垒在理论上可以进行如此区分,但在现实中却难以了解和区分企业背后的意图,只能观察到客观的不对称优势。
在一定意义上，进入壁垒与垄断力量相联系。
一般，进入壁垒越高，市场的垄断程度也越大，价格越是偏离自由均衡价格，厂商所能获得的超额垄断利润也越多，相反亦然。
进入壁垒是把双刃剑，具有正负两面性。
一方面进入壁垒的存在引起价格扭曲。
造成社会福利损失。
另一方面进入壁垒存在又具有正面作用。
因为进入无壁垒的、原子型的完全竞争市场结构,尽管从理论说可以达到社会福利的极大化,但是它却是以资源配置效率的牺牲和产品效用的损失为其代价的,而具有一定高度的进入壁垒,则可以提高社会资源的配置效率和社会产品效用,其具体表现为:(1)完全竞争市场的前提条件之一是产品具有均质性。
这种均质产品显然不能满足现实社会的多样化的需求,造成社会产品总效用的损失。
在一般情况下,产品差别壁垒越高,产品越具有多样化的异质性,所实现的社会总效用就越多。
(2)无进入壁垒的完全竞争市场另一个前提是市场结构以原子型的小企业为主体,而原子型企业是与规模经济相冲突的。
特别是对于规模经济显著的部门来说,相互竞争性的小企业充斥市场,其结果往往只会降低生产的效率。
因此进入壁垒的存在,可以阻止低效率小企业进入市场,提高产业集中度,使社会获得规模经济收益。
(3)企业进入或退出市场,其实质就是资源重新配置的一种形式。
在其它条件(如资源转移的空间跨度、时间长度和埋没费用率)既定情况下,资源配置成本与资源转移频率呈正相关关系。
进入壁垒的提高,潜企业进入市场难度随之增大,只有实力强大、技术力里雄厚的企业才有能力超越障碍进入市场,而一旦进入后就在经营活动中具有相对的稳定。
举例：1.专利从现状上看,我国的专利状况在整体上处于一个非常“低端”的水平。
以2002年为例,截至10月30日,国外公司及个人在中国申请专利总数为39007项,国内申请专利数为162556项。
而在这么多专利中,国外公司有33458项是发明专利,而我们只有30914项是发明专利,分别占各自专利总数的86%和19%,专利质量之差,令人惊诧。
更可怕的是,中国企业很少意识到制定自己专利战略的必要性和重要性。
如国内的IT企业中,除了华为、联想、中兴、海尔等在这方面做得比较好外,其他企业很难说有自己的专利战略。
2.充分利用对重要资源例如：江西的稀土3、构建产品差别壁垒宝洁公司就利用多品牌的战略形成了产品差别壁垒。
它以消费者的需求特性为基础,在一定的特性区间里开发了多种品牌如“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”、“沙宣”等,这几大品牌占据了洗发护发用品一定的特性空间,品牌之间既有竞争又各有特色,并有协同保护的功能。
很显然,在找到能获利的需求空间难度非常大的情形下,潜在的或新进入者是不愿进入的,即使要进入亦是很难的。
可以说,只有那些深谙市场细分之道及针对目标细分市场构建品牌的企业,才能在与老道的国际品牌强者的角逐中立于不败之地。
4、构筑策略性壁垒长期以来,中国商品屡遭外国反倾销惩罚,从过去的鞋、家电、矿产等又扩展至农产品。
针对名目繁多的贸易壁垒。
中国彩电行业先后多次掀起价格战,其中1996年和1998年两次的规模较大,均始于处在霸主地位的长虹率先降价,两次降价幅度均在800～1000元左右。
据长虹称,这是“清理门户”,即当彩电价格降至令“杂牌军”难以生存的地步时,这些企业就只能选择“死亡”或“退出”,于是“门户”将得以清理。
再如,当两家厂商力量不等时,实力强大的一家向其竞争对手作出威胁后,处于劣势的对手会信以为真。
跨国公司涌入中国后,它们采用阻止定价行为的可信性要比国内厂商所采用的可信性大大增加。
这是因为,跨国公司这方面具有明显的优势:第一,相对于国内厂商来说,跨国公司拥有非常雄厚的资本实力,具有采取驱除性行为的能力,在某一国家的短期损失对整个公司的影响不会太大,但对于国内厂商来说,短期损失就可能使其无法正常地经营下去。
第二,跨国公司的全球生产和营销网络使它能通过内部价格转移来弥补在某国生产基地的损失。
此外,跨国公司还经常采取阻止进入投资策略行为来对付中国的企业。
尤其是在中国生产国内空白产品的市场上。
跨国公司进入之时所设计的生产能力远远高于中国目前的生产需求,初期的生产能力利用率极低,这种状况使得行业外的厂商形成该行业的市场发展余地已饱和的想法,从而有效地影响潜在的或新进入者在进入前对利润的预期,而且当所投入的资产专用性很强时,也会使自己的沉淀成本变大,结果使潜在的或新进入者意识到:原存厂商在自己进入所做出的降价大战的威胁是可信的,于是自己很可能放弃进入。
如在中国的高档轿车市场上,国际汽车霸主就有采取阻止进入投资策略行为的倾向。
因而,在规模、技术、品牌或市场信誉上处于劣势的中国企业,很少有通过设置策略性壁垒来与跨国公司较量的。
但笔者认为,随着规模不断增大、技术不断增强、市场信誉或品牌知晓度不断提高,中国将会有越来越多的企业开始考虑利用策略性壁垒来制定自己的竞争策略。
所以,构筑策略性壁垒将成为中国企业未来竞争战略的重要选择。
可以预见,从策略性壁垒的视角来考察企业竞争战略的研究,不仅可能成为企业战略管理理论前沿的重要方向,而且亦是中国企业制定未来竞争战略所要重点关注的课题。
零售企业的关键成功因素降低成本：低价是零售业最重要的战略之一，不论是天天平价、天天低价、买贵退差价等，这些都是利用促销活动以吸引人潮。
可是在天天低价的背后所隐藏的真正意义是如何降低企业成本，将其利润给予顾客，这样企业才会永续经营。
扩大经济规模：扩大经济规模是零售业生存的必要条件，中国市场已处于高度竞争的态势下，低价竞争已无可避免，因此如何压低进货成本，便成为其首要解决的问题，而累积采购能力、以量制价是最佳的策略，为达到此一目的，必须快速展店以达到经济规模，故采取购并及策略联盟的方式，在短期内扩大版图，增加大量采购能力，提高与供货商之间的谈判筹码，压低进货成本，使商品更便宜、更具竞争力。
顾客导向：要使顾客能放心地购买商品，关键在于不断地为顾客创造价值，要让顾客价值实现最大化，提高商品品质和服务品质，降低商品价格，加强与顾客的沟通，了解他们的价值取向，提供对顾客至关重要的商品和服务并常常超出顾客的期望。
本土化：本土化的管理可以让营运更上轨道，同时贴近立店所在的社区脉动，与当地的生活方式、习惯、文化相融合，要想在新进的市场立足，企业首先必须了解当地市场的特殊性，这样才能确定企业的经营模式中有哪些部分可以原封不动地保持下来，哪些需要进行本地化，还有哪些必须彻底改变。
本土化是一条必经之路，不论从行销任何角度来看，确实也会为企业带来降低成本与增加利润的作用，创造多赢的局面。
同时，这项战略对造就当地经济的繁荣也有相当的助益。
培训人才：各企业为了让企业本身更为获利，在不断开店的同时，无不积极的培训人才，以供企业在发展中之需，企业根据其业务发展趋向，加大专业培训力度，委派当地有才华的商业管理人员进行管理。
掌握多技能具有不可低估的优势。
当员工一人能做多种工作时，工作团体的灵活性和适应性就会得到很大的提高。
在有人生病和任务突然变化时，他们可以轻而易举地代替工作。
保持与供货商的关系：零售商场一般对于供货商的合约，常把对自己有利的权利写得满实满载：赊销、退货、换货、供货商自己查货；对自己的义务一笔代过，甚至只字不提，愿不愿意供货由你自便。