管理决策ppt课件
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管理学2讲决策PPT课件
November 11
二、团体决策
（一） 团体决策之优缺点 （二） 团体决策之改善方法
November 11
（一） 团体决策之优缺点
1.优点
• 1 .提供更完全的信息和知识 • 2. 三个臭皮匠胜过诸葛亮 • 3. 提供更多样的经验和观点 • 4. 可以开发更多的可行方案(alternatives) • 5. 提高解决方案的接受程度 • 6. 增加正当性
• 例：换轮胎、铺货上架，服务生把汤撒到顾客身上。
November 11
• 非程序化的决策适用于非重复性的、非结构性 的、新奇的和没有明确定义的情况。（偏主观 判断、经验）
• 必须量身订做以解决独特和非重复问题的决策。 例：创业中的并购决策、再造流程以提升
效率、是否卖掉赔钱的业务等 • 新的问题、环境因素各异 • 非结构化的问题
注意： 大多数决策往往既不是完全程序化 的也不是完全非程序化的，而是两者的结合。
November 11
问题、决策类型、组织层次三者之间的关系
November 11
2. 决策者的风格
— 直接的(directive) 》模糊忍受度低 + 理性思考 》既逻辑又有效率，注重短期快速做决策 — 分析的(analytic) 》模糊忍受度高 + 理性思考 》决策前搜集完整的信息，设想各种可行方案 — 概念的(conceptual) 》模糊忍受度高 + 直观思考 》注重长期的，创造性的解决之道 — 行动的(behavioral) 》模糊忍受度低 + 直观思考 》容易与人合作，接受建议，关心为其工作的人。
决策准则(decision criteria)是做决策所 考虑的重要因素。非决策准则与决策准则虽 同样重要，与决策无关。例：买车子。非决 策准则：产地；决策准则：价格、样式(双门 或四门)、 大小、厂牌、配备(自排、冷气)、 省油与否、维修纪录。 • 加权决策准则
二、团体决策
（一） 团体决策之优缺点 （二） 团体决策之改善方法
November 11
（一） 团体决策之优缺点
1.优点
• 1 .提供更完全的信息和知识 • 2. 三个臭皮匠胜过诸葛亮 • 3. 提供更多样的经验和观点 • 4. 可以开发更多的可行方案(alternatives) • 5. 提高解决方案的接受程度 • 6. 增加正当性
• 例：换轮胎、铺货上架，服务生把汤撒到顾客身上。
November 11
• 非程序化的决策适用于非重复性的、非结构性 的、新奇的和没有明确定义的情况。（偏主观 判断、经验）
• 必须量身订做以解决独特和非重复问题的决策。 例：创业中的并购决策、再造流程以提升
效率、是否卖掉赔钱的业务等 • 新的问题、环境因素各异 • 非结构化的问题
注意： 大多数决策往往既不是完全程序化 的也不是完全非程序化的，而是两者的结合。
November 11
问题、决策类型、组织层次三者之间的关系
November 11
2. 决策者的风格
— 直接的(directive) 》模糊忍受度低 + 理性思考 》既逻辑又有效率，注重短期快速做决策 — 分析的(analytic) 》模糊忍受度高 + 理性思考 》决策前搜集完整的信息，设想各种可行方案 — 概念的(conceptual) 》模糊忍受度高 + 直观思考 》注重长期的，创造性的解决之道 — 行动的(behavioral) 》模糊忍受度低 + 直观思考 》容易与人合作，接受建议，关心为其工作的人。
决策准则(decision criteria)是做决策所 考虑的重要因素。非决策准则与决策准则虽 同样重要，与决策无关。例：买车子。非决 策准则：产地；决策准则：价格、样式(双门 或四门)、 大小、厂牌、配备(自排、冷气)、 省油与否、维修纪录。 • 加权决策准则
周三多管理学决策ppt课件
在1985年和1986年英特尔公司关闭了8家存储芯片 生产厂，减员30%，削减工资，他们的战略展望就是使英 特尔成为在开发功能更强大的微处理器上成为领导者，并使 英特尔设计的芯片在逐渐强大的个人电脑中成为行业标准。 10年过去了，在1996年英特尔的销售收入达到了208亿美 元，利润8亿美元。目前英特尔终于成为世界上最大的和最 具有影响力的芯片制造商。
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
英特尔公司的战略
英特尔公司是目前世界上最大的芯片制造商，到上世纪 80年代，存储芯片仍然是英特尔的主要业务，占年收入的 70%。但是日本的存储芯片公司为了占领全球市场，在 1985年开始了一场积极的降价行动，他们的战略就是总比 美国生产商价格低10%，日本企业的低成本使得他们的产 品的价格低于美国的厂商。面对如此的竞争英特尔公司在 1986年的销售额仅为13亿美元，亏损2.6亿美元。当时 公司提出了几种解决的方法： 一是建立大的工厂，达到规模经济，打破日本的价格垄断。 二是加快技术开发，生产更先进的存储芯片。
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
第一份企业家《忏悔录》
决策的浪漫化
不计成本、不预算利润
决策的模糊性
强调产业多元化、涉足不熟悉领域
决策的急躁化
缺乏全局思考、片面决策、危险决策
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
英特尔公司的战略
英特尔公司是目前世界上最大的芯片制造商，到上世纪 80年代，存储芯片仍然是英特尔的主要业务，占年收入的 70%。但是日本的存储芯片公司为了占领全球市场，在 1985年开始了一场积极的降价行动，他们的战略就是总比 美国生产商价格低10%，日本企业的低成本使得他们的产 品的价格低于美国的厂商。面对如此的竞争英特尔公司在 1986年的销售额仅为13亿美元，亏损2.6亿美元。当时 公司提出了几种解决的方法： 一是建立大的工厂，达到规模经济，打破日本的价格垄断。 二是加快技术开发，生产更先进的存储芯片。
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
第一份企业家《忏悔录》
决策的浪漫化
不计成本、不预算利润
决策的模糊性
强调产业多元化、涉足不熟悉领域
决策的急躁化
缺乏全局思考、片面决策、危险决策
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
《管理学决策》PPT课件_OK
9
有人曾对高管做过一项调查，要他们回答三 个问题： 1、你每天花时间最多的是哪些方面？ 2、你认为最重要的事情是什么？ 3、你在履行职责时感到最困难的工作是什么？
绝大多数人的答案只有两个字：决策
10
即学即练：
在你成长的记忆中，曾做过哪些重要决 策？
你认为大学四年中你会做哪些决策？
11
什么是决策？
中期目标：指导组织的战术决策
短期目标：指导组织的业务决策
目标的特征：可以计量或衡量、规定有时间期限、可确
定责任者。
22
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 拟定方案：方案要有创造力和想象力，要提出尽量
多的备选方案，而且要善于征求他人的意见； 备选方案能够相互替代，不能相互包容。
✓ 筛选方案：
1、方案实施的条件是否具备，付出何种成本？ 2、方案实施能带来何种利益？ 3、方案实施中的风险及失败的可能性？ 要统筹兼顾、要注意反对意见、要有决策的魄力。 23
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 执行方案：充分利用各种资源，化解方案执行中遇
到的阻力； 1、确保方案被参与者充分理解 2、实行目标责任制及合理的奖惩制度 3、管理者要善于授权
✓ 评估效果：
1、检查是否有偏差？ 2、进行完善或调整。
24
即学即练：
对你影响重大的一次决策是怎样作出的？
25
小节作业：
成长历程
• 1918年，山姆·沃尔顿出生在美国俄克拉何马州的金 菲舍镇，是一个土生土长的农村人。
• 7岁的时候，山姆就开始打零工了，他靠送牛奶和报纸 赚得自己的零花钱，另外还饲养兔子和鸽子出售。
• 18岁的时候，山姆进入密苏里大学攻读经济学学士学 位，并担任过大学学生会主席。
有人曾对高管做过一项调查，要他们回答三 个问题： 1、你每天花时间最多的是哪些方面？ 2、你认为最重要的事情是什么？ 3、你在履行职责时感到最困难的工作是什么？
绝大多数人的答案只有两个字：决策
10
即学即练：
在你成长的记忆中，曾做过哪些重要决 策？
你认为大学四年中你会做哪些决策？
11
什么是决策？
中期目标：指导组织的战术决策
短期目标：指导组织的业务决策
目标的特征：可以计量或衡量、规定有时间期限、可确
定责任者。
22
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 拟定方案：方案要有创造力和想象力，要提出尽量
多的备选方案，而且要善于征求他人的意见； 备选方案能够相互替代，不能相互包容。
✓ 筛选方案：
1、方案实施的条件是否具备，付出何种成本？ 2、方案实施能带来何种利益？ 3、方案实施中的风险及失败的可能性？ 要统筹兼顾、要注意反对意见、要有决策的魄力。 23
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 执行方案：充分利用各种资源，化解方案执行中遇
到的阻力； 1、确保方案被参与者充分理解 2、实行目标责任制及合理的奖惩制度 3、管理者要善于授权
✓ 评估效果：
1、检查是否有偏差？ 2、进行完善或调整。
24
即学即练：
对你影响重大的一次决策是怎样作出的？
25
小节作业：
成长历程
• 1918年，山姆·沃尔顿出生在美国俄克拉何马州的金 菲舍镇，是一个土生土长的农村人。
• 7岁的时候，山姆就开始打零工了，他靠送牛奶和报纸 赚得自己的零花钱，另外还饲养兔子和鸽子出售。
• 18岁的时候，山姆进入密苏里大学攻读经济学学士学 位，并担任过大学学生会主席。
管理学--决策 ppt课件
➢长期决策：有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决 策，又称长期战略决策，如：投资方向的选择、人力资源开发
➢短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称 短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备
7
决策的类型（续）
（二）战略决策、战术决策与业务决策 ➢战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组
执行方案
➢制定相应的具体措施，保证方案的正确实施 ➢确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解 ➢应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人 ➢建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整
评估效果
不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势 ➢连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析
织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等 ➢战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决
策执行过程中的具体决策 ➢业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工
作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响
8
决策的类型（续）
（三） 集体决策与个人决策
➢集体决策：指多个人一起作出的决策 ➢个人决策：指单个人作出的决策
可确定 ➢不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策
10
五、决策的特点
6.动态性
1.目标性
决策的特点
2.可行性
3.选择性
5.过程性 4.满意性
11
六、决策的理论
古典决策理论
➢基于“经济人”假设提出的 ➢主张应该从经济的角度来看待决策问题 ➢忽视了非经济因素在决策中的作用
1
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
➢短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称 短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备
7
决策的类型（续）
（二）战略决策、战术决策与业务决策 ➢战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组
执行方案
➢制定相应的具体措施，保证方案的正确实施 ➢确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解 ➢应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人 ➢建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整
评估效果
不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势 ➢连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析
织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等 ➢战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决
策执行过程中的具体决策 ➢业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工
作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响
8
决策的类型（续）
（三） 集体决策与个人决策
➢集体决策：指多个人一起作出的决策 ➢个人决策：指单个人作出的决策
可确定 ➢不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策
10
五、决策的特点
6.动态性
1.目标性
决策的特点
2.可行性
3.选择性
5.过程性 4.满意性
11
六、决策的理论
古典决策理论
➢基于“经济人”假设提出的 ➢主张应该从经济的角度来看待决策问题 ➢忽视了非经济因素在决策中的作用
1
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
管理学之管理就是决策(PPT 49张)
思考题：什么时候我们 需要进行决策？ 需实现的目标
决策或是为 了解决某个 问题，或是 为了实现一 定的目标
没有目标就 无从决策， 没有问题则 无需决策。
因此，决策的前 提条件是：
– 要解决的问题必 须十分明确。 – 所追求的目标必 须可检验可衡量 。
需解决的问题
决策依据：信息
2019/2/19
决策离不开信息。 信息的数量和质量 直接影响决策水平 。收集数据、处理
分 析 比 较 方 案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方 案
明确决策准则 了解备选方案 评价各备选方案 分析各方案利弊 比较各方案优劣 进行综合评价 提出推荐方案
决策标 准
学历
大专 1 本科 2 研究生 3
学习 能力
弱 1 中 2 强 3
交际 能力
弱 1 中 2 强 3
行业 知识
弱 1 中 2 强 3
应聘者C
2019/2/19
察 觉 和 分 析 问 题
明 确 决 策 目 标
制 订 可 行 方 案
分 析 比 较 方 案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方 案
【思考题】选 择时是不是就 是选经过比较 最好的那个方 案？
抉择时注意事项
– 不要一味追求最佳方案
– 在最终选择时，应允许 不作任何选择。 – 任何方案均有风险
• 要紧紧围绕着所要解决的问题和 所要达到的决策目标
• 根据已经具备和经过努力可以具 备的各种条件
• 充分发挥参与决策者的积极性、 创造性和丰富的想象力
激发他人创造性的方法
2019/2/19
提问题。一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题 是激发多角度思维最有效的途径，它可让人们从另一角度看问题。
决策管理概论ppt(36张)
7
（三）集体决策和个人决策
——从决策的主体看可划分为集体决策和个人 决策
1.集体决策（优点：更多信息、方案和认同， 更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不 明） 2.个人决策
8
（四）初始决策和追踪决策
——按决策的起点划分
1.初始决策：零起点决策
a.决策是面向尚未发生的事件 b.决策追求“一次成功率”
决策离不开信息。信息的数量和质量直接影 响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息 的成本应低于信息所带来的效益
a.有明确的决策目标。 b.若干可行的备选方案 c.方案可进行评价和比较 d.决策结果合理或满意 e.决策的主体是管理者 f.决策是一个分析判断过程
4
（四）决策的特点 a.目标性 b.可行性 c.选择性 d.满意性 e.过程性 f.动态性
22
决策分枝 决策点
状态点 状态分枝
例1：
开工
天气好0.2 5
2 天气不好0.8-0
1
不开工
天气好0.2
10 -1
3
天气不好0.8 0.5
23
d.分析步骤 ①划分经营单位； ②计算业务（市场）增长率和相对竞争
地位（市场占有率） ； ③计算各经营单位的相对规模； ④绘制组合图； ⑤确定各经营单位的活动方向及组合。
决策
★ 决策的定义、原则与依据 ★ 决策的类型 ★ 决策的过程 ★ 决策的方法
1
一、决策的定义、原则与依据
• （一）决策的定义
• “从两个以上的备选方案中选择一个的过程” ——杨洪兰
• “所谓决策，是指组织或个人为了实现某种 目标而对未来一定时期内有关活动的方向、 内容及方式的选择或调整过程” ——周三多等
（已知确定状态的发生） 2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率 3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策
（三）集体决策和个人决策
——从决策的主体看可划分为集体决策和个人 决策
1.集体决策（优点：更多信息、方案和认同， 更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不 明） 2.个人决策
8
（四）初始决策和追踪决策
——按决策的起点划分
1.初始决策：零起点决策
a.决策是面向尚未发生的事件 b.决策追求“一次成功率”
决策离不开信息。信息的数量和质量直接影 响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息 的成本应低于信息所带来的效益
a.有明确的决策目标。 b.若干可行的备选方案 c.方案可进行评价和比较 d.决策结果合理或满意 e.决策的主体是管理者 f.决策是一个分析判断过程
4
（四）决策的特点 a.目标性 b.可行性 c.选择性 d.满意性 e.过程性 f.动态性
22
决策分枝 决策点
状态点 状态分枝
例1：
开工
天气好0.2 5
2 天气不好0.8-0
1
不开工
天气好0.2
10 -1
3
天气不好0.8 0.5
23
d.分析步骤 ①划分经营单位； ②计算业务（市场）增长率和相对竞争
地位（市场占有率） ； ③计算各经营单位的相对规模； ④绘制组合图； ⑤确定各经营单位的活动方向及组合。
决策
★ 决策的定义、原则与依据 ★ 决策的类型 ★ 决策的过程 ★ 决策的方法
1
一、决策的定义、原则与依据
• （一）决策的定义
• “从两个以上的备选方案中选择一个的过程” ——杨洪兰
• “所谓决策，是指组织或个人为了实现某种 目标而对未来一定时期内有关活动的方向、 内容及方式的选择或调整过程” ——周三多等
（已知确定状态的发生） 2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率 3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策
管理学决策-PPT课件
6–5
决策制定过程:
Step 1: 识别决策问题 Step 2: 确认决策标准 Step 3:为决策标准分配权重 Step 4:开发备择方案. Step 5 :分析选择备择方案 Step 6:选择备择方案 Step 7:实施备择方案. Step 8:评估决策结果
Exhibit 6.1
6–6
Step 1: 识别决策问题
• 规则
明确陈述管理者可以做什么不可以做什么.
eg. Managers must approve all refunds over $50.00.
6–19
问题和决策的类型（续）
• 决策类型:
结构不良问题和非程序化决策.
结构不良问题
– 问题新颖. – 问题不常发生. – 有关问题的信息模糊不完整.
• 问题
现状与希望状态之间的差异.
• 问题的三个特征
意识到问题的存在. 迫于压力采取行动. 拥有行动所需的资源.
6–7
Step 2: 确认决策标准
• 确认决策标准对解决问题来说非常重要，也即决 策者必须决定什么与制定决策有关。
Step 3: 为决策标准分配权重
• 决策标准并非都是同等重要的:
Step 7: 实施备择方案
• 将决策付诸行动.
把决策传达给相关人员去执行.
6–10
Step 8: 评估决策结果
• 通过实施的结果来评估选择的方案.
选择的方案多大程度上地解决了问题? 如果问题没有解决，是哪里出现了偏差?
6–11
作为决策者的管理者
• 制定决策是管理者所有四个职能的组成部分，这也是管理者在计划、 组织、领导和控制是通常被称为决策制定者的原因。 • 几乎管理者所做的每一件事都包含决策
管理的计划与决策课件
决策是指为实现某一目标，从两个或多个可供选择的方案中，选择一个最优或最 合适的方案的过程。在组织中，决策的重要性不言而喻，它决定了组织未来的发 展方向和资源配置，对组织的生存和发展具有至关重要的作用。
决策的类型
总结词
根据不同的标准，可以将决策分为多种 类型，如战略决策、战术决策和业务决 策等。
VS
详细描述
决策过程是一个系统化的过程，包括确定目 标、制定方案、评估方案和选择方案等步骤 。首先，要明确组织的目标和限制条件；其 次，根据目标和限制条件制定多个可供选择 的方案；接着，评估每个方案的优缺点和潜 在风险；最后，选择一个最优方案并实施。
决策的方法与工具
要点一
总结词
有效的决策需要借助科学的方法与工具，以提高决策的准 确性和效率。
风险的应对策略
01
02
03
04
风险规避
通过改变计划或采取措施来消 除风险或消除风险的根源。
风险转移
将风险转移给其他实体，如通 过保险或外包。
风险减轻
采取措施降低风险的潜在影响 程度。
风险接受
明确接受风险，并制定应急计 划以应对可能发生的不利后果
。
风险控制与监控
风险控制
实施风险管理计划，确保组织能够有 效地应对和减轻风险。
对政治、经济、社会和技 术等因素进行分析，以评 估外部环境对企业的影响 。
SWOT分析
分析企业的优势、劣势、 机会和威胁，以便更好地 制定战略。
五力模型分析
对行业内竞争、供应商议 价能力、客户议价能力、 替代品威胁和潜在进入者 威胁进行分析。
战略选择
成本领先战略
通过降低成本、提高效率等方式 ，获得竞争优势。
略的实施。
决策的类型
总结词
根据不同的标准，可以将决策分为多种 类型，如战略决策、战术决策和业务决 策等。
VS
详细描述
决策过程是一个系统化的过程，包括确定目 标、制定方案、评估方案和选择方案等步骤 。首先，要明确组织的目标和限制条件；其 次，根据目标和限制条件制定多个可供选择 的方案；接着，评估每个方案的优缺点和潜 在风险；最后，选择一个最优方案并实施。
决策的方法与工具
要点一
总结词
有效的决策需要借助科学的方法与工具，以提高决策的准 确性和效率。
风险的应对策略
01
02
03
04
风险规避
通过改变计划或采取措施来消 除风险或消除风险的根源。
风险转移
将风险转移给其他实体，如通 过保险或外包。
风险减轻
采取措施降低风险的潜在影响 程度。
风险接受
明确接受风险，并制定应急计 划以应对可能发生的不利后果
。
风险控制与监控
风险控制
实施风险管理计划，确保组织能够有 效地应对和减轻风险。
对政治、经济、社会和技 术等因素进行分析，以评 估外部环境对企业的影响 。
SWOT分析
分析企业的优势、劣势、 机会和威胁，以便更好地 制定战略。
五力模型分析
对行业内竞争、供应商议 价能力、客户议价能力、 替代品威胁和潜在进入者 威胁进行分析。
战略选择
成本领先战略
通过降低成本、提高效率等方式 ，获得竞争优势。
略的实施。
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多属性决策问题（有限方案的多目标决策问题） 多目标决策问题（无限方案的多目标决策问题） 多准则决策问题 区别： 1. 前者的决策空间是离散的，后者是连续的； 2. 前者的选择余地是有限的、已知的，后者是无穷的、未 知的。
4
4. 基本术语
准则 (criteria) 是对决策事物或现象有效性的某种度量，是事 物或现象评价的基础。它在实际问题中有两种基本表现形式， 即目标和属性。 目标(objective)是关于被研究问题的某种决策者所希望达到的 状态的陈述，它表示决策者的愿望或决策者所希望达到的、 努力的方向。 属性 (attribute) 是指方案所固有的特征、品质或性能参数，它 是对基本目标达到程度的直接度量。对于每一种属性应该能够 使用一定的方法来测量其水平的高低，即属性是可测得量，它 反映了特定目标（该属性所联系的目标）被达到的程度。
j s 1 j 1
16
第二节 化多目标为单目标的方法
6．功效系数法（几何平均法）
适用情形：有的目标要求越大越好，有的要求越小越好，有 的要求适中为好。 f1(x) f2(x) … d1 d2 … dN 功效系数 dj∈[0,1]，j = 1, 2, … , N
当目标达到最满意值时，取dj =1；
13
第二节 化多目标为单目标的方法
3．平方和加权法
基本思想：为所有目标 fj(x), j=1,2, … ,N 确定一个预期达 到的目标值fj*，使作出的决策与这些目标值越接近越好。 构造评价函数
*2 Ux ( ) w [ f ( x ) f j j j] j 1 N
要求U(x)最小。其中权系数wj反映了各个偏差的重要性。
当目标达到最差值时，取dj =0。
7
第一节 多目标决策问题
二、多目标决策问题解的概念
f2
E
非劣解
C
D
B f2
A
F
A f1 G B f1
Y
E
选好解
C
D
8
第一节 多目标决策问题
三、多目标决策方法的分类
1.优化之前给出偏好
2.优化之后给出偏好
3.优化之中逐步给出偏好
9
第二节 化多目标为单目标的方法
1．数学规划法
设有N个目标f1(x), f2(x), … , fN(x) ，从中选择一个最重 要的目标fk(x) ，使它满足最大或最小，而其它目标只要 满足一定规格要求即可。从而构成了一个以重要目标fk(x) 为单目标，以其余目标为约束的一个数学规划问题。
10
第二节 化多目标为单目标的方法
例：某厂生产A、B两种产品以供应市场的需要。生产两种产品所
需的设备台时、原料消耗定额及其限制量、单位产品利润等如下表 所示。在制定生产计划时工厂决策者考虑了如下三个目标：第一， 计划期内生产产品所获得的利润为最大；第二，为满足市场对不同 产品的需要，产品A的产量必须为产品B的产量的1.5倍；第三，为 充分利用设备台时，设备台时的使用时间不得少于 11个单位。 产品 资源 设备台时 原料 单位利润 A 2 3 4 B 4 3 3.2 资源限制 12 12
5
第一节 多目标决策问题
一、多目标决策问题的一般形式
目标函数 （Vp） Max f(x)=( f1(x), f2(x), … , fN(x) ) gi(x)≤0，i=1, 2, … , m 约束条件
f1(x), f2(x), … , fN(x)为目标函数 gi(x)≤0，i=1, 2, … , m为约束条件 x为决策变量
12
第二节 化多目标为单目标的方法
2．线性加权和法
当目标函数 f1(x), f2(x), … , fN(x)都要求最小（或最大）时， 可构造新的目标函数
U(x) wj f j (x)
j1 N
注：在运用线性加权和法时，所有的目标都必须具有相同的 量纲。如果量纲不同，则需要统一量纲或做无量纲化处理。 在多目标决策问题中，或由于各个目标的量纲不同，或有些 目标值要求最大而有些要求最小，则可首先将目标值变换成 效用值或无量纲值，然后再用线性加权和法计算新的目标函 数值并进行比较，以决定方案取舍。
x X
m infj* fj(x ) j1NΒιβλιοθήκη /p p 1 15
第二节 化多目标为单目标的方法
5．费用——效益分析法
f1(x), f2(x), … , fs(x), fs+1(x), … , fN(x)
费用型目标
N
效益型目标
s
m a x U ( x ) f x ) f x ) j( j(
管理决策
第三章
主要内容：
多目标决策
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
多目标决策问题 化多目标为单目标的方法 目标分层法 目的规划法 逐步法
2
1. 什么是多目标决策？
干部选拔、大学生择业、购物
2. 多目标决策问题的特点
目标多于一个 目标之间的不可公度性
目标之间的矛盾性
3
3. 多目标决策问题的分类
向量优化问题（Vector optimization problems，简称VOP）
6
第一节 多目标决策问题
二、多目标决策问题解的概念
最优解 设x*∈X，如果对任意的x∈X ，均有f(x)≤ f(x*), 即对一切的j=1, 2, …, N，均有fj(x)≤ fj(x*)，则称x*为多目 标决策问题（Vp）的最优解。
14
第二节 化多目标为单目标的方法
4．理想点法
设有N个目标f1(x), f2(x), … , fN(x) ，每个目标单独优化后
* o p tf () xj , 1 , 2 , , N ; 则F* = (f1*, f2*, … , 的最优值为 f j j
fN*)T是一个理想点。 基本思想：定义一个范数，在这个范数意义下找一个点尽 量接近理想点。
11
第二节 化多目标为单目标的方法
解：设x1为产品A的产量，x2为产品B的产量，则以利润最大
作为目标，其它两个目标可作为约束条件，其数学模型如下：
m a x z 4 x 3 . 2 x 1 2
2 x1 4 x2 12 3 x1 3 x2 12 s .t . x 1 1 .5 x 2 0 2 x 4 x 11 2 1 x1, x2 0
4
4. 基本术语
准则 (criteria) 是对决策事物或现象有效性的某种度量，是事 物或现象评价的基础。它在实际问题中有两种基本表现形式， 即目标和属性。 目标(objective)是关于被研究问题的某种决策者所希望达到的 状态的陈述，它表示决策者的愿望或决策者所希望达到的、 努力的方向。 属性 (attribute) 是指方案所固有的特征、品质或性能参数，它 是对基本目标达到程度的直接度量。对于每一种属性应该能够 使用一定的方法来测量其水平的高低，即属性是可测得量，它 反映了特定目标（该属性所联系的目标）被达到的程度。
j s 1 j 1
16
第二节 化多目标为单目标的方法
6．功效系数法（几何平均法）
适用情形：有的目标要求越大越好，有的要求越小越好，有 的要求适中为好。 f1(x) f2(x) … d1 d2 … dN 功效系数 dj∈[0,1]，j = 1, 2, … , N
当目标达到最满意值时，取dj =1；
13
第二节 化多目标为单目标的方法
3．平方和加权法
基本思想：为所有目标 fj(x), j=1,2, … ,N 确定一个预期达 到的目标值fj*，使作出的决策与这些目标值越接近越好。 构造评价函数
*2 Ux ( ) w [ f ( x ) f j j j] j 1 N
要求U(x)最小。其中权系数wj反映了各个偏差的重要性。
当目标达到最差值时，取dj =0。
7
第一节 多目标决策问题
二、多目标决策问题解的概念
f2
E
非劣解
C
D
B f2
A
F
A f1 G B f1
Y
E
选好解
C
D
8
第一节 多目标决策问题
三、多目标决策方法的分类
1.优化之前给出偏好
2.优化之后给出偏好
3.优化之中逐步给出偏好
9
第二节 化多目标为单目标的方法
1．数学规划法
设有N个目标f1(x), f2(x), … , fN(x) ，从中选择一个最重 要的目标fk(x) ，使它满足最大或最小，而其它目标只要 满足一定规格要求即可。从而构成了一个以重要目标fk(x) 为单目标，以其余目标为约束的一个数学规划问题。
10
第二节 化多目标为单目标的方法
例：某厂生产A、B两种产品以供应市场的需要。生产两种产品所
需的设备台时、原料消耗定额及其限制量、单位产品利润等如下表 所示。在制定生产计划时工厂决策者考虑了如下三个目标：第一， 计划期内生产产品所获得的利润为最大；第二，为满足市场对不同 产品的需要，产品A的产量必须为产品B的产量的1.5倍；第三，为 充分利用设备台时，设备台时的使用时间不得少于 11个单位。 产品 资源 设备台时 原料 单位利润 A 2 3 4 B 4 3 3.2 资源限制 12 12
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第一节 多目标决策问题
一、多目标决策问题的一般形式
目标函数 （Vp） Max f(x)=( f1(x), f2(x), … , fN(x) ) gi(x)≤0，i=1, 2, … , m 约束条件
f1(x), f2(x), … , fN(x)为目标函数 gi(x)≤0，i=1, 2, … , m为约束条件 x为决策变量
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第二节 化多目标为单目标的方法
2．线性加权和法
当目标函数 f1(x), f2(x), … , fN(x)都要求最小（或最大）时， 可构造新的目标函数
U(x) wj f j (x)
j1 N
注：在运用线性加权和法时，所有的目标都必须具有相同的 量纲。如果量纲不同，则需要统一量纲或做无量纲化处理。 在多目标决策问题中，或由于各个目标的量纲不同，或有些 目标值要求最大而有些要求最小，则可首先将目标值变换成 效用值或无量纲值，然后再用线性加权和法计算新的目标函 数值并进行比较，以决定方案取舍。
x X
m infj* fj(x ) j1NΒιβλιοθήκη /p p 1 15
第二节 化多目标为单目标的方法
5．费用——效益分析法
f1(x), f2(x), … , fs(x), fs+1(x), … , fN(x)
费用型目标
N
效益型目标
s
m a x U ( x ) f x ) f x ) j( j(
管理决策
第三章
主要内容：
多目标决策
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
多目标决策问题 化多目标为单目标的方法 目标分层法 目的规划法 逐步法
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1. 什么是多目标决策？
干部选拔、大学生择业、购物
2. 多目标决策问题的特点
目标多于一个 目标之间的不可公度性
目标之间的矛盾性
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3. 多目标决策问题的分类
向量优化问题（Vector optimization problems，简称VOP）
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第一节 多目标决策问题
二、多目标决策问题解的概念
最优解 设x*∈X，如果对任意的x∈X ，均有f(x)≤ f(x*), 即对一切的j=1, 2, …, N，均有fj(x)≤ fj(x*)，则称x*为多目 标决策问题（Vp）的最优解。
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第二节 化多目标为单目标的方法
4．理想点法
设有N个目标f1(x), f2(x), … , fN(x) ，每个目标单独优化后
* o p tf () xj , 1 , 2 , , N ; 则F* = (f1*, f2*, … , 的最优值为 f j j
fN*)T是一个理想点。 基本思想：定义一个范数，在这个范数意义下找一个点尽 量接近理想点。
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第二节 化多目标为单目标的方法
解：设x1为产品A的产量，x2为产品B的产量，则以利润最大
作为目标，其它两个目标可作为约束条件，其数学模型如下：
m a x z 4 x 3 . 2 x 1 2
2 x1 4 x2 12 3 x1 3 x2 12 s .t . x 1 1 .5 x 2 0 2 x 4 x 11 2 1 x1, x2 0