波特三种基本战略分析
波特的三种战略
25.03.2020
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三种战略介绍及其特点
迈克尔·波特在《竞争战略》一书中提出了企业的一般 竞争战略或基本竞争战略理论。波特认为，在与五种 竞争作用力抗争中，企业的基本战略可以归纳为三种 具有内部一致性的战略：
总成本领先战略（overall cost leadership） 标歧立异战略（differentiation） 目标集聚战略（focus）
25.03.2020
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迈克尔·波特(Michael E. Porter)
被誉为哈佛大学“镇校之宝” 全球著名“竞争战略之父” 在1999年由世界著名媒体《商业周刊》 公布的排名中，与彼德·德鲁克、格林斯潘 并肩名列为“20世纪对全球经济影响力最大 的50位人物”前3名 在2002年5月世界著名咨询公司埃森哲公布的“当代最顶尖的50位管理学
1979 年，Harnischfeger 公司开始只有15％的市场份额，后来公司重新 设计起重机，采用模块化部件和更新结构使之便于生产，易于维修，同时 降低了材料消耗。然后，公司建立了与产业规范相去甚远的几个装配区和 一个传输主装线，采取大批量零配件定货以节约成本。所有这些使该公司 生产出的产品质量可被接受、价格则下降15％。Harnischfeger 的市场份 额迅速增长到25％且仍继续增长着，Harnischfeger 公司液压设备 （HydrauliC Equipmenl）分部总经理威利斯菲希尔曾这样说道：
差异化战略的重点是创造被全行业和顾客都视为独特 的产品和服务以及企业形象。实现差异化的途径多种 多样，如产品设计、品牌形象、技术特性、销售网络、 用户服务等。
应当强调，歧异战略并不意味着公司可以忽略成本， 但此时成本不是公司的首要战略目标。
解释说明迈克尔波特教授的基本竞争战略
解释说明迈克尔波特教授的基本竞争战略
迈克尔·波特教授的基本竞争战略包括以下三种：
1. 成本领先战略：这意味着企业必须通过降低成本来获得竞争优势。
这可以通过提高效率、优化流程、使用低成本材料等方式实现。
2. 差异化战略：这意味着企业必须在产品或服务的质量、设计、功能、可靠性、服务等方面与竞争对手区分开来。
通过这种方式，企业可以吸引那些对特定产品或服务有特殊偏好的顾客。
3. 集中化战略：这意味着企业必须将注意力集中在特定的目标市场上，为这些客户提供特殊的产品或服务。
这种方式可以帮助企业在狭窄的市场上建立强大的地位，吸引那些需要特殊产品或服务的顾客。
这些基本竞争战略可以帮助企业在其产业中获得竞争优势。
但是，实施这些战略需要企业具备相应的能力、资源和组织文化。
此外，这些战略也必须在适当的情况下进行实施，以避免不必要的风险。
波特的竞争战略理论(3篇)
第1篇一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想在众多竞争对手中脱颖而出，实现可持续发展，就必须掌握有效的竞争战略。
迈克尔·波特（Michael E. Porter）的竞争战略理论为企业提供了宝贵的理论指导和实践参考。
本文将从波特的竞争战略理论的核心内容、竞争优势的源泉以及竞争战略的选择等方面进行阐述。
二、波特竞争战略理论的核心内容1. 五力模型波特五力模型是波特竞争战略理论的核心内容之一。
该模型从以下五个方面分析企业所处行业的竞争态势：（1）行业竞争者之间的竞争：包括现有企业之间的竞争、新进入者的威胁、替代品的威胁等。
（2）供应商的议价能力：供应商在行业中的地位、供应资源的稀缺性、供应商的集中度等。
（3）购买者的议价能力：购买者在行业中的地位、购买资源的稀缺性、购买者的集中度等。
（4）潜在进入者的威胁：行业进入壁垒、行业增长速度、行业现有企业的反应等。
（5）替代品的威胁：替代品的性能、价格、市场接受度等。
2. 竞争战略类型波特将竞争战略分为三种基本类型：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
（1）成本领先战略：企业通过提高生产效率、降低成本，使产品价格低于竞争对手，从而获得市场份额。
（2）差异化战略：企业通过提供独特的产品或服务，满足消费者特殊需求，从而获得较高的利润。
（3）集中化战略：企业专注于特定市场或细分市场，通过提供满足特定需求的产品或服务，实现较高的市场占有率。
三、竞争优势的源泉1. 成本优势成本优势是企业获得竞争优势的重要途径。
企业可以通过以下方式实现成本优势：（1）规模经济：企业通过扩大生产规模，降低单位产品成本。
（2）技术进步：企业通过技术创新，提高生产效率，降低成本。
（3）垂直一体化：企业通过垂直整合供应链，降低采购成本。
2. 差异化优势差异化优势是企业通过提供独特的产品或服务，满足消费者特殊需求，从而获得竞争优势。
企业可以通过以下方式实现差异化优势：（1）产品创新：企业通过不断研发新产品，满足消费者需求。
解读波特竞争三部曲
解读波特竞争三部曲波特竞争三部曲是美国学者迈克尔·波特于1980年代提出的理论框架，用于解析企业竞争和战略选择。
该理论被广泛应用于商业领域，对企业战略规划和竞争优势的研究产生了深远的影响。
本文将深入探讨波特竞争三部曲的核心概念和应用，帮助读者更好地理解和运用这一理论。
第一部曲：行业结构分析波特竞争三部曲的第一部分着重分析行业的结构特征，即企业所处的竞争环境。
波特提出了五种竞争力量，即威胁新进入者、替代品的威胁、供应商的议价能力、买家的议价能力和现有竞争对手之间的竞争关系。
通过对这几个方面的分析，企业可以了解自身所面临的市场情况，有助于制定相应的竞争战略。
例如，对于威胁新进入者这一竞争力量，企业可以通过建立壁垒来减少新进入者的威胁，比如专利技术、品牌认知度和规模经济等手段。
对于买家和供应商的议价能力，企业可以选择与其建立长期稳定的合作关系，以降低成本并提高产品质量。
通过行业结构分析，企业可以在激烈竞争的市场中找到自己的竞争优势。
第二部曲：竞争战略选择波特竞争三部曲的第二部分是竞争战略选择。
在了解了行业结构之后，企业需根据自身资源和能力制定最适合的战略。
波特提出了三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和专注战略。
成本领先战略指企业通过降低成本来获得竞争优势，以价格低于竞争对手来吸引消费者。
差异化战略则是通过在产品、服务或品牌上的差异化来吸引消费者，并以此建立竞争优势。
专注战略是指企业选择在特定市场上专注经营，以满足特定消费者群体的需求。
通过对波特竞争三部曲的第二部分的理解和应用，企业可以明确自己的核心竞争策略，避免盲目跟风和竞争混乱。
第三部曲：价值链分析波特竞争三部曲的第三部分是价值链分析，通过对企业内部各个环节的分析，找出降低成本和提高价值的关键点。
价值链分析将企业的各个活动分为主要活动和支持活动两类。
主要活动包括原材料采购、生产制造、产品分销、营销推广和售后服务等环节，支持活动包括技术研发、人力资源管理和企业基础设施等。
波特的竞争战略(3篇)
第1篇一、引言在激烈的市场竞争中，企业要想脱颖而出，实现可持续发展，就必须制定一套有效的竞争战略。
迈克尔·波特（Michael E. Porter）的竞争战略理论为企业提供了重要的理论指导。
本文将从波特的竞争战略理论出发，分析企业成功的关键因素，为企业制定竞争战略提供参考。
二、波特竞争战略理论概述波特竞争战略理论主要包括以下五个基本竞争力：1. 供应商的议价能力供应商的议价能力主要取决于以下因素：（1）供应商的数量：供应商数量越多，企业议价能力越低；供应商数量越少，企业议价能力越高。
（2）产品差异化程度：产品差异化程度越高，供应商议价能力越低；产品差异化程度越低，供应商议价能力越高。
（3）供应商的集中度：供应商集中度越高，企业议价能力越低；供应商集中度越低，企业议价能力越高。
2. 购买者的议价能力购买者的议价能力主要取决于以下因素：（1）购买者的数量：购买者数量越多，企业议价能力越低；购买者数量越少，企业议价能力越高。
（2）购买者的集中度：购买者集中度越高，企业议价能力越低；购买者集中度越低，企业议价能力越高。
（3）产品差异化程度：产品差异化程度越高，购买者议价能力越低；产品差异化程度越低，购买者议价能力越高。
3. 潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁主要取决于以下因素：（1）进入壁垒：进入壁垒越高，潜在进入者威胁越低；进入壁垒越低，潜在进入者威胁越高。
（2）产品差异化程度：产品差异化程度越高，潜在进入者威胁越低；产品差异化程度越低，潜在进入者威胁越高。
4. 替代品的威胁替代品的威胁主要取决于以下因素：（1）替代品的性能：替代品性能越好，威胁越高；替代品性能越差，威胁越低。
（2）替代品的价格：替代品价格越低，威胁越高；替代品价格越高，威胁越低。
5. 现有竞争者的竞争程度现有竞争者的竞争程度主要取决于以下因素：（1）行业集中度：行业集中度越高，竞争程度越高；行业集中度越低，竞争程度越低。
（2）产品差异化程度：产品差异化程度越低，竞争程度越高；产品差异化程度越高，竞争程度越低。
波特的基本战略
波特的基本战略
波特的基本战略是企业在市场竞争中提高自己的竞争力，从而获取更高的市场份额和盈利能力。
波特提出了三种不同的基本战略：成本领先战略、差异化战略和专注战略。
成本领先战略
成本领先战略是指企业在生产过程中采取一系列措施，尽可能地降低生产成本，从而可以在市场上提供相对较低的价格，吸引更多的消费者。
成本领先战略的优势在于，企业可以在竞争激烈的市场中赢得更多的市场份额，同时保持相对较高的利润率。
成本领先战略的风险在于，如果企业不能保持低成本的生产方式，其优势将会被其他企业所超越。
差异化战略
差异化战略是指企业在产品或服务方面采用独特的设计、技术、品牌、服务等方式，使其在市场上与竞争对手区别开来。
差异化战略的优势在于，企业可以通过独特的产品或服务吸引更多的消费者，提高其品牌价值和市场份额。
差异化战略的风险在于，如果企业不能保持创新能力或不能满足消费者的需求，其优势将会被其他企业所超越。
专注战略
专注战略是指企业在特定的市场细分领域中专注于某一产品或服务，集中资源和精力提高其在该领域的市场份额和盈利能力。
专注战略的优势在于，企业可以通过专注于某一领域，提高其在该领域的专业知识和技术能力，从而提高市场竞争力。
专注战略的风险在于，如果企业不能满足消费者的需求或不能保持其在该领域的领先地位，其优势将会被其他企业所超越。
总结
波特的基本战略是企业在市场竞争中提高自己的竞争力，从而获取更高的市场份额和盈利能力。
成本领先战略、差异化战略和专注战略是企业实现基本战略的三种方式。
企业应根据自身的情况和市场需求选择适合自己的战略，从而在市场竞争中取得优势。
三种国际竞争战略的实际案例分析
贝因美面临的市场竞争情况：
近年来，中国的婴幼儿配方奶粉市场竞争激烈，并且高 端奶粉市场几乎为国外品牌所垄断。国内品牌在婴幼儿 配方奶粉研制上起步比较晚，国内品牌与洋品牌竞争就 被置于一个相对弱势的地位，甚至被挤入到中低端市场， 并且难以突破从低端向高端转变的瓶颈。贝因美在这个 对决中不仅成就论文自身品牌成长，也为国内品牌突破 重围提供了积极借鉴。从品牌定位到产品研发，从传播 策略到渠道构建都与洋品牌形成差异化。
娃哈哈面临的市场竞争情况：
中国饮料行业已经进入诸侯纷争的时代，可口可 乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有娃 哈哈、汇源、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业 各分一杯羹。整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞 争和市场瓜分。跨国公司凭借其深厚的品牌资源和 雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验， 对中国大陆本土饮料企业构成合围之势，使我国本 土饮料企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。
贝因美的差异化战略内容总的概括为：
产品成分与包装的差异化。在包装上寻求新的突破， 选定有封口的立袋作为袋装奶粉的包装。 重点营销区域的差异化。贝因美锁定的目标客户分布 在国内外大品牌所不集中的二三线城市与富裕的乡镇。 市场推广的差异化。用终端导购的推广策略对于没有 巨额广告投入的贝因美来说是一个有效的方法。 产品定位的差异化。贝因美定位于国产高端奶粉品牌 ，价格略低与外资品牌，给人以“相同品质，更加实惠 ”的感觉。
三种国际竞争战略的 实际案例分析
波特“三大”竞争战略
成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于 竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一 种战略。
差异化战略，是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比 独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。
麦克尔波特竞争战略
麦克尔波特竞争战略麦克尔波特竞争战略是由麦克尔·波特于1980年代提出的一种理论框架，被广泛应用于企业战略规划中。
该竞争战略分析工具有助于企业评估和定位自身在竞争环境中的优势和劣势，以及制定相应的竞争策略。
本文将对麦克尔波特竞争战略进行详细阐述。
一、波特竞争五力模型麦克尔波特提出的竞争五力模型是指：市场竞争者的强度、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力以及买家的议价能力。
这五个力量可以帮助企业全面而系统地评估市场竞争环境，确定自身的竞争优势。
首先，市场竞争者的强度是指目前市场上已存在的竞争对手数量和实力，以及彼此之间的竞争程度。
在竞争激烈的市场中，企业需寻找差异化的竞争策略，以凸显自身的独特价值。
其次，潜在进入者的威胁指的是新的竞争对手进入市场对已有企业的挑战。
企业需要考虑市场准入的难易程度以及潜在竞争对手的实力和资源，以制定相应的对策。
再次，替代品的威胁意味着存在其他替代产品或服务能够满足相同消费需求。
在面对替代品威胁时，企业需要寻找差异化优势，提升自身产品或服务的价值。
供应商的议价能力和买家的议价能力是企业面临的另外两个关键力量。
供应商议价能力较强时，企业可能面临原材料价格上涨等压力；而买家议价能力较强时，企业可能被迫接受更低的售价，进而影响利润。
因此，企业需要建立稳定的供应链和与买家的紧密合作，以应对这两个力量的挑战。
二、竞争战略基于麦克尔波特竞争五力模型的分析结果，企业可以制定合适的竞争战略。
麦克尔波特提出了三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和专注战略。
这三种战略可以根据企业所处的市场环境和资源优势进行灵活组合。
成本领先战略是指通过降低生产成本、提高效率和规模经济，以为消费者提供具有竞争价格的产品或服务。
这种战略要求企业在成本控制、供应链管理和运营效率方面具备优势。
差异化战略侧重于通过创新、品牌、设计、服务等方面的差异化来吸引消费者，以获得市场份额和溢价定价的能力。
迈克尔波特竞争战略(3篇)
第1篇一、引言迈克尔·波特（Michael E. Porter）是当代最著名的战略管理学家之一，他的竞争战略理论对全球企业管理产生了深远的影响。
波特提出了著名的五力模型和三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
本文将深入解析波特的竞争战略理论，并探讨其在企业管理中的启示。
二、波特竞争战略理论1. 五力模型波特认为，一个行业中的竞争状态取决于五种基本竞争力量的平衡，这五种力量分别是：（1）行业新进入者的威胁：指新进入者进入该行业可能带来的竞争压力。
（2）替代品的威胁：指行业内产品或服务的替代品可能带来的竞争压力。
（3）供应商的议价能力：指供应商对产品或服务的价格、质量等方面的影响力。
（4）购买者的议价能力：指购买者对产品或服务的价格、质量等方面的影响力。
（5）现有竞争者之间的竞争：指行业内现有竞争者之间的竞争压力。
2. 三种基本竞争战略（1）成本领先战略：企业通过降低成本，使产品或服务的价格低于竞争对手，从而获得更大的市场份额。
（2）差异化战略：企业通过产品或服务的差异化，使消费者对企业的产品或服务产生独特的认知，从而提高企业的竞争力。
（3）集中化战略：企业将资源集中于某一细分市场，通过满足该市场的特定需求，实现市场份额的最大化。
三、波特竞争战略理论在企业管理中的启示1. 明确行业竞争态势企业应充分了解自身所处的行业竞争态势，运用五力模型分析行业中的竞争力量，从而制定相应的竞争策略。
2. 选择合适的竞争战略企业应根据自身资源、市场环境等因素，选择合适的竞争战略。
如成本领先战略适用于资源丰富、市场容量较大的行业；差异化战略适用于市场细分、消费者需求多样化的行业；集中化战略适用于资源有限、市场细分的企业。
3. 强化内部管理企业应加强内部管理，提高生产效率，降低成本，以实现成本领先战略。
同时，注重产品或服务的创新，提升企业核心竞争力，以实现差异化战略。
此外，关注细分市场，深入了解消费者需求，以实现集中化战略。
波特竞争战略理论(3篇)
第1篇一、引言竞争战略是企业为实现其市场地位和竞争优势而采取的一系列行动。
波特竞争战略理论作为竞争战略领域的经典理论，对企业管理实践产生了深远的影响。
本文将从波特的竞争战略理论的核心内容、实践意义以及在我国的应用现状等方面进行阐述。
二、波特竞争战略理论的核心内容1. 五力模型波特五力模型是波特竞争战略理论的核心内容之一。
该模型从五个方面分析企业所处的竞争环境，即：（1）供应商的议价能力：供应商数量、供应商产品差异化程度、供应商替代品供应能力等。
（2）购买者的议价能力：购买者数量、购买者集中度、购买者对产品需求的差异化程度等。
（3）潜在进入者的威胁：行业壁垒、行业规模、现有企业规模等。
（4）替代品的威胁：替代品数量、替代品质量、替代品价格等。
（5）现有竞争者的竞争程度：竞争者数量、竞争者市场份额、竞争者竞争策略等。
2. 竞争战略类型波特将竞争战略分为三种类型：（1）成本领先战略：通过降低成本，提高产品竞争力，实现市场份额的最大化。
（2）差异化战略：通过产品差异化，提高产品附加值，满足消费者个性化需求，从而实现竞争优势。
（3）集中化战略：针对特定市场细分领域，专注于满足该领域消费者的需求，实现市场领先地位。
三、波特竞争战略理论的实践意义1. 帮助企业认识竞争环境波特竞争战略理论通过五力模型，使企业能够全面了解所处竞争环境，从而制定出符合市场需求的竞争战略。
2. 提高企业竞争力企业可以根据波特竞争战略理论，选择合适的竞争战略，提高产品竞争力，实现市场份额的最大化。
3. 指导企业战略决策波特竞争战略理论为企业战略决策提供了理论依据，有助于企业制定科学、合理的战略规划。
四、波特竞争战略理论在我国的应用现状1. 企业竞争战略选择我国企业在面对激烈的市场竞争时，普遍运用波特竞争战略理论进行竞争战略选择。
如：一些企业采取成本领先战略，降低产品成本，提高市场竞争力；一些企业则采取差异化战略，满足消费者个性化需求。
迈克尔·波特：企业成功的三种基本战略
迈克尔·波特：企业成功的三种基本战略迈克尔·波特：企业成功的三种基本战略有三种提供成功机会的基本战略方法，可能使公司成为同行中的佼佼者：·总成本领先（overall cost leadership）战略·差异化（differentiation）战略·专一化（focus）战略有时公司可能成功地寻求一种以上的方法作为其基本目标，但这种情况实现的可能很小。
有效地贯彻任何一种基本战略，通常都需全力以赴，并辅以一个组织安排。
如果公司的基本目标不只一个，则这些力量将被分散。
这些基本战略使公司得以在产业竞争中胜过对手；在某些产业中，结构意味着所有的公司都可能取得高收益；而在另外一些产业中，一种基本战略的成功在绝对意义上讲仅使公司获取勉强可接受的收益。
总成本领先战略成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。
尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。
尽管可能存在着强大的竞争作用力，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的收益。
其成本优势可以使公司在与竞争对手的争斗中受到保护，因为它的低成本意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司仍然可以获取利润。
低成本地位有利于公司在强大的买方威胁中保卫自己，因为买方公司的压力最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平。
低成本也构成对强大供方威胁的防卫，因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性。
导致低成本地位的诸因素通常也以规模经济或成本优势的形式建立起进入壁垒。
最后，低成本地位通常使公司与替代品竞争时所处的地位比产业中其他竞争者有利。
这样，低成本可以在全部五类竞争作用力的威胁中保护公司。
竞争战略的理论与实践分析
竞争战略的理论与实践分析竞争是市场经济中不可避免的现象。
在竞争中，企业需要寻找自己的竞争优势，并制定相应的竞争战略，以在市场中获取更大的利益。
本文将结合理论和实践，分析竞争战略的理论和实践问题。
一、竞争战略的理论1.波特的五力模型：五力模型是由哈佛大学教授波特提出的，用于分析企业所处的竞争环境，并制定相应的竞争战略。
该模型将竞争环境分为五个力量：竞争对手、潜在进入者、供应商、买家和替代品。
企业需要通过分析这五个力量的强度，来确定自己的竞争策略。
例如，在竞争对手强度高，进入门槛低的行业，企业需要采取差异化的竞争策略，以区别于竞争对手。
在买家强度高的行业，企业需要保持低成本，以吸引消费者。
2.三种竞争战略：波特提出了三种基本的竞争战略：成本领先战略、差异化战略和专注战略。
成本领先战略是指通过企业自身的规模效应、技术优势等措施，使企业成本较低，从而在市场上具有价格优势。
差异化战略是指企业通过产品外观、性能、服务等方面的创新，来提高产品的附加值，以吸引消费者，在市场上具有独特的竟争优势。
专注战略是指企业专注于某一个市场细分领域，在这个领域内进行差异化或成本领先策略。
这种策略通常适用于小型企业或刚进入市场的企业。
二、竞争战略的实践1.华为的差异化战略：华为是全球知名的通信设备供应商，以其强大的研发实力和高质量的产品享誉全球。
华为的差异化战略主要表现在两个方面：技术创新和品牌形象。
技术创新方面，华为每年都投入大量资金进行研发，以满足客户的需求。
华为有自己的研究院，研究院的目标是在未来10年内创造5项世界领先的技术成果。
这种技术创新不断提升了华为的产品质量和可靠性，使得它在通信设备市场上具有独特的竞争优势。
品牌形象方面，华为在海外市场上投放了大量的广告和宣传，一个显著的例子是在英格兰超级联赛(英超)上的大力宣传。
它与英超的赞助协议，为华为的品牌形象带来了很大的提升。
2.阿里巴巴的成本领先战略：阿里巴巴是中国的电子商务巨头，它通过规模效应和技术优势，实现了成本领先策略。
论三种战略管理理论的比较分析
论三种战略管理理论的比较分析引言战略管理是一个关于组织如何通过制定和实施战略来达到其目标的领域。
在过去几十年里，许多理论和模型已被开发用于指导战略管理的决策和实践。
本文将重点比较和分析三种主要的战略管理理论，包括波特的竞争战略、哈姆尔和普拉哈尔的核心竞争力理论以及土耳其战略学派的宏观环境分析理论。
波特的竞争战略波特的竞争战略是由迈克尔·波特在他的著作《竞争优势》中提出的。
波特提出，企业应该通过实施不同的竞争战略来获得持久的竞争优势。
他将竞争战略分为三种：成本领先、差异化和专注。
成本领先战略追求以低成本提供产品或服务。
企业通过降低成本来获得较高的利润率，并以低价格吸引客户。
差异化战略则通过提供独特的产品或服务来吸引客户。
企业通过不同于竞争对手的特征来获得市场份额和溢价价值。
专注战略则将企业的资源和能力集中在特定的市场领域或客户群体上，以满足其特定需求。
波特的竞争战略理论强调企业应通过选择适合其资源和能力的战略来实现竞争优势。
然而，一些评论家对波特的理论提出了批评，认为其太过静态和二分法，并忽视了变革和创新的重要性。
哈姆尔和普拉哈尔的核心竞争力理论哈姆尔和普拉哈尔的核心竞争力理论强调企业应通过发展和利用其独特的核心能力来获得竞争优势。
核心竞争力是指企业在特定领域或行业中相对于竞争对手拥有的独特能力。
该理论认为，企业应特别注重发展那些能够增强其与竞争对手之间差异化的能力。
核心竞争力理论提供了一种动态的战略思维方式，使企业能够不断适应变化的市场环境和竞争动态。
它强调企业应发展能够与市场需求和竞争对手不断演变的能力，以保持竞争优势。
尽管核心竞争力理论在战略管理中得到了广泛的应用，但也有一些争议。
有些批评者认为，该理论往往过分强调企业内部的资源和能力，并忽视了外部环境的影响。
土耳其战略学派的宏观环境分析理论土耳其战略学派的宏观环境分析理论是由土耳其战略学者开发的。
该理论强调企业应考虑外部环境中的各种因素，并在其战略决策中加以利用。
波特基本竞争战略
波特基本竞争战略
波特基本竞争战略指的是麦肯锡咨询公司创始人迈克尔·波特提出的三种基本的竞争战略，包括成本领先、差异化和专注战略。
第一种是成本领先战略，它的核心是通过在生产、采购、物流等方面的高效运作，以及规模经济效应等手段，不断降低企业的生产成本，使产品价格具有竞争力，从而在市场中取得优势地位。
这种战略适用于市场需求大、产品同质化程度高的行业，如零售、超市等。
第二种是差异化战略，它的核心是通过创新、研发等手段，让产品在质量、功能、服务等方面与竞争对手不同，从而吸引目标客户群体，获得高利润。
这种战略适用于市场需求变化快、顾客对品牌和质量有高度认知的行业，如高端电子产品、奢侈品等。
第三种是专注战略，它的核心是专注于某一细分市场，通过深耕细作、了解目标客户需求、提供个性化服务等手段，从而在小而专注的市场中建立优势地位，获得高利润。
这种战略适用于市场需求分散、竞争激烈的行业，如手工艺品、高档餐厅等。
以上三种战略并非孤立的选择，企业可以根据自身情况和市场需求进行相应的组合和调整，以达到最佳的竞争效果。
竞争战略迈克尔波特(3篇)
第1篇在商业世界中，竞争无处不在。
企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，就必须制定一套有效的竞争战略。
迈克尔·波特（Michael E. Porter）作为竞争战略领域的权威专家，他的理论为众多企业提供了宝贵的指导。
本文将详细介绍波特的竞争战略理论，并探讨其在现实商业环境中的应用。
一、波特五力模型波特五力模型是波特竞争战略理论的核心，它从五个方面分析了企业所面临的竞争压力。
1. 供应商的议价能力供应商的议价能力取决于以下因素：（1）供应商数量：供应商数量越多，议价能力越低。
（2）供应商集中度：供应商集中度越高，议价能力越强。
（3）替代品的可用性：替代品越丰富，供应商议价能力越低。
（4）产品差异化程度：产品差异化程度越高，供应商议价能力越强。
2. 买家的议价能力买家的议价能力取决于以下因素：（1）买家数量：买家数量越多，议价能力越低。
（2）买家集中度：买家集中度越高，议价能力越强。
（3）产品差异化程度：产品差异化程度越高，买家议价能力越低。
（4）信息获取程度：信息获取程度越高，买家议价能力越强。
3. 新进入者的威胁新进入者的威胁取决于以下因素：（1）规模经济：规模经济越高，新进入者威胁越小。
（2）产品差异化程度：产品差异化程度越高，新进入者威胁越小。
（3）资本需求：资本需求越高，新进入者威胁越小。
（4）法律和政策壁垒：法律和政策壁垒越高，新进入者威胁越小。
4. 替代品的威胁替代品的威胁取决于以下因素：（1）替代品质量：替代品质量越高，威胁越大。
（2）替代品价格：替代品价格越低，威胁越大。
（3）替代品可获得性：替代品可获得性越高，威胁越大。
5. 行业内现有竞争者的竞争程度行业内现有竞争者的竞争程度取决于以下因素：（1）竞争者数量：竞争者数量越多，竞争程度越高。
（2）产品差异化程度：产品差异化程度越低，竞争程度越高。
（3）市场增长率：市场增长率越低，竞争程度越高。
（4）固定成本：固定成本越高，竞争程度越高。
波特的三种战略
2020/2/19
BACK6ຫໍສະໝຸດ 总成本领先战略 这种战略在1970 年代由于经验曲线概念的流行而得 到日益普遍的应用，那就是通过采用一系列针对本战 略的具体政策在产业中赢得总成本领先。
成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施， 在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费 用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推 销、广告等方面的成本费用。
者”的排名中，迈克尔·波特高居第一 5次获得麦肯锡奖(McKinsey Awards)(仅次于管理宗师彼德▪得鲁克的6
次) 1983年，应邀担任里根总统(Ronald Reagan)的产业竞争委员会主席，开
创了企业竞争战略理论，引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮，带动 了美国当时的经济复苏
2020/2/19
设计或品牌形象（Fieldcrest 在毛巾被和床单产业的名声最响。 Mercedes Benz 在汽车业中声誉卓著）
“我们没有去开发在性能上显著优于他人的机器，我们想要开发的产品在 制造上的确简便，并意识地作为一种低成本机器来标价”。
2020/2/19
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总成本领先战略的特点
严格的成本控制 前期需要较大的投资数额、激进的定价和承受初始亏损 在全部五类竞争作用力的威胁中，可以保持竞争优势 获得收益高于产业平均水平 以规模经济或成本优势的形式建立起进入壁垒 要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如良好的原材料供应等 过多注意生产成本，容易忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾
波特的三种战略
2020/2/19
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结构
迈克尔·波特介绍 三种战略介绍及其特点 三种战略的风险 “夹在中间”是最糟糕的
2020/2/19
波特的“五力模型”与“三大战略”
波特的“五力模型”与“三大战略”迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。
在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
迈克尔·波特明确地提出了三种通用战略。
波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功战略思想，这三种思路是：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。
波特认为，这些战略的目标是使企业的经营在行业竞争中高人一筹：在一些行业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些行业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能赢得微利的必要条件。
有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。
因为有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。
总成本领先战略成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。
尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。
赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其他优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等。
总成本领先地位非常吸引人。
波特三种基本战略
潜在进入者
竞争的基本战略
新加入者 的威胁
供应商
供应 商的 议价 力量
产业竞争者
现有公司之 间的竞争
客户 议价 力量
客户
替代品或替代 服务的威胁
替代品
为了抵挡五个竞争因素所采取的三种基本战略
战略优势 在顾客眼中独一无二 战 略 目 标
整个产业
低成本地位
差异化
总成本领先
特定区域
集中经营
三种基本战略：
成本领先战略的驱动因素：
• • • • • • • • • • 规模经济：不经济 学习：eg：安排改变、进度改进、劳动效率提高等 生产能力利用模式：eg：季节性 周期性 供求变化 联系：eg：价值链内部联系、企业与供应商之间的联系 相互关系：eg：姐妹业务单元、专门知识 整合：一项活动的的纵向整合程度可能影响其成本 时机选择：eg:首创品牌、经济周期 自主政策：eg：产品造型、服务水平、交货时间等等 地理因素：eg：劳动力成本 机构因素：政府法规、免税期
适用条件：
• • • • • • 市场需求具有较大的价格弹性 所处行业的企业大多生产标准化产品，从而价格因素决定 了企业的市场地位 实现产品差异化的途径很少 多数客户以相同的方式使用产品 用户购买从一个销售商改变为另一个销售商时，转换成本 很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品 如：戴尔、富士康、西南航空
波特基本战略
竞争战略（Competitive Strategy）的提出
• “竞争战略”是由当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之 父”的美国学者迈克尔.波特（Michael E.Porter）于1980年在 其出版的《竞争战略》（ 《Competitive Strategy》 ） 一书 中提出，属于企业战略的一种，它是指企业在同一使用价值的 竞争上采取进攻或防守的长期行为。波特为商界人士提供了三 种卓有成效的竞争战略，它们是总成本领先战略、差别化战略 和专一化战略。
基本竞争战略(波特三大一般性战略)
基本竞争战略波特三大一般性战略简介基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出.基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略.企业必须从这三种战略中选择一种,作为其主导战略.要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值;要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围.这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
成本领先战略（Overall cost leadership)1．成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消.(2)改进设计型成本领先战略；(3）材料节约型成本领先战略；(4）人工费用降低型成本领先战略；（5)生产创新及自动化型成本领先战略；2．成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；(2)企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；(3）实现产品差异化的途径很少;(4)多数顾客使用产品的方式相同；(5）消费者的转换成本很低;（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
企业实施成本领先战略,除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；(2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；(5）低成本的分销系统。
3．成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于:（1）抵挡住现有竞争对手的对抗; （2）抵御购买商讨价还价的能力; （3）更灵活地处理供应商的提价行为；(4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。
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案例沃尔玛公司：低成本战略
• 1962年，山姆。沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL—MART）商店。迄今沃尔玛 商店已成为世界第一大百货商店。 沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉， 对顾客的服务优质上乘。
• 沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营 成本方面下功夫的结果。
习专有，即控制信息的传播、保留骨干 雇员等。 eg：劳动效率的提高 • 生产能力利用模式：均衡产量（淡旺季 定价、营销活动） eg：季节性、周期性、 供求变化
• 充分利用联系： eg：价值链内部联系、 企业与供应商之间的联系
• 相互关系： ： eg：姐妹业务单元 • 整合： ： eg：一项活动的整合程度可
• 通用汽车公司对开发一套完整的车型进行资本投资有所准备。 福特公司曾为把被淘汰车型的生产成本降至最低付出巨额投 资，这些投资现在变成了顽固障碍，使得福特公司的战略调 整面临极大代价。
差异化战略
• 所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成 与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有 价值的独特性。
(5)将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的 技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”；（eg：福 特汽车） （6）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制， 从而带来管理上的简便。
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集中化战略的风险
(一)容易限锚获取整体市场份额 专一化战略目标市场总具有一定的特殊性，目标市场独立性越强，与
三种基本竞争战 略
低成本 歧异性
成本领先 标歧立异 集聚战略
一、成本领先战略
• 成本领先战略要求公司积极建立达到有效规模的生产设施， 在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控 制，以及最大限度减少研究开发、服务、推销、广告等方面 的成本费用。为达到成本领先，要在管理方面加强成本控制， 使成本低于竞争对手，获得同行业平均水平以上的利润。
波特基本战略
竞争战略（Competitive Strategy）的提出
• “竞争战略”是由当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之 父”的美国学者迈克尔.波特（Michael E.Porter）于1980年在 其出版的《竞争战略》（ 《Competitive Strategy》 ） 一书 中提出，属于企业战略的一种，它是指企业在同一使用价值的 竞争上采取进攻或防守的长期行为。波特为商界人士提供了三 种卓有成效的竞争战略，它们是总成本领先战略、差别化战略 和专一化战略。
• 沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。沃尔玛说：“你关心你的同事，他们就会 关心你。”员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶。从 经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这 使沃尔玛的商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率为2%，从而使沃尔玛大 量降低成本。
竞争的基本战略
潜在进入者
新加入者 的威胁
供应
商的
供应商
议价
力量
产业竞争者
现有公司之 间的竞争
客户 议价 力量
客户
替代品或替代 服务的威胁
替代品
为了抵挡五个竞争因素所采取的三种基本战略
战
略 整个产业 目
标 特定区域
战略优势
在顾客眼中独一无二
低成本地位
差异化
总成本领先
集中经营
三种基本战略：
两种基本形式
案例沃尔玛公司：低成本战略
• 压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。沃尔玛公司每年只在媒 体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50—100次的水平。沃尔玛认为， 价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客买1美元的东西，就得承担20— 30美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感 兴趣。
• 成本领先者不能无视差异化战略。eg:西南航空 • 要求企业成为成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个
企业之一。
适用条件：
• 市场需求具有较大的价格弹性 • 所处行业的企业大多生产标准化产品，从而价格因素决定
了企业的市场地位 • 实现产品差异化的途径很少 • 多数客户以相同的方式使用产品 • 用户购买从一个销售商改变为另一个销售商时，转换成本
它们旗下的每个产品品牌都个性迥异，针对不同的细分市场进行产品设计、 价格定位、广告传播及渠道建设，满足消费者差异化的市场需求。 这样， 每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。
2、进入中国的十多年中，宝洁一直坚持它那有名的“品牌经理制”，推行 一品多牌策略，依靠细分品牌精耕市场，试图书写1＋1＞2的营销公式。 而事实证明，宝洁走出了一条属于自己的差异化道路。
1920 年代的福特汽车公司
• 福特公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向整合、采 用高度自动化的设备、减少改型以促进学习积累，以及通过 学习积累严格推行低成本化措施等，取得过所向无敌的成本 领先地位。
• 然而，当许多收入升高、已购置了一辆车的买主考虑再买第 二辆时，市场开始偏爱有风格的、改型的、舒适的及封闭型 汽车而不是敞篷车。客户愿意为得到这些性能多出价。
3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期 时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差 异；
4．过度差异化。
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宝洁的差异化战略案例
•飘逸柔顺
头屑去无
飘柔
踪，秀发
更出众
海飞丝
营养头发，更健康 更亮泽
潘婷
大众市场
一条完整的美发护发染发的产品线，最大限度的瓜分了市场。
技术进步（技术上的变化将过去的投资与学到的经验抵消） 改变了经济规模，比如柔性加工系统的出现、电子商务的
出现。 新加入者的模仿
新加入者通过模仿或者以其对高技术水平设施的投资能力， 用较低的成本进行学习 注意力过分专注于成本
没有发现消费者的需求变化，比如福特汽车案例 难以和采用其他战略的公司保持足够的价差 反倾销的威胁
差异化的来源：
来源于企业的价值链：实际上任何一种价值活动都是独特性的一个潜在来源， eg：原材采购和其他投入能够影响最终产品的性能（喜力、米其林）；发货后 勤系统能够影响发货速度和稳定性（联邦快递）；独特的产品设计（三星、苹 果） 来源于活动的广度或竞争空间：（1）广度（花旗银行、宝洁）（2）竞争空间： 在任何地方满足买方需要的能力；设买方服务点；产品设计的通用性，简化买 方的维护等等（eg：加油站、麦当劳、售后服务中心、T型车）
• 沃尔玛每周五上午召开经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报告说某一商 品在其他商场的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品在沃尔玛价格最 低。沃尔玛成功运用低成本竞争战略，在激烈的市场竞争中取胜。
获取成本优势的方法：
NO.1:控制成本的驱动因素
• 规模经济： • 学习：利用学习曲线进行管理；保持学
染化市场
GDE/010215/SH-PR(2000GB)-Part3
宝洁五种洗发水产品占据了75%的市场
2010年中国市场各种品牌洗发水市场占有率
34.5 %
14.8% 8% 6%
资料来源: URC市场调研
3% 2.5% 2% 2%
3-17
宝洁的差异化战略案例
1、宝洁的多品牌战略都采取了差异化营销策略，它们把产品的整体市场划 分为若干细分市场，从中选择两个以上甚至全部细分市场作为自己的目 标市场，并为每个选定的市场制定不同的市场营销组合方案，同时多方 位地分别开展针对性的营销活动。也就是采取全面进入市场策略。
整体市场份额的差距就越大。例如，为愿意支付高价的顾客而进行专 门设计加工服装的企业，将失去中低档服装市场。有很多企业为了获 得专一化优势的同时又进入了广泛市场，这种矛盾的战略最终会使企 业丢失其专有的市场。 (二)企业对环境变化适应能力差 实行专一化战略的企业往往是依赖特殊市场而生存和发展的，一旦出 现有极强替代能力的产品或者市场发生变化时，这些企业容易遭受巨 大损失。例如，滑板的问世对旱冰鞋的市场构成极大的威胁。 (三)丧失目标集聚的成本优势（技术革命等）、丧失目标集聚的歧异 优势（模仿） （四）目标市场中顾客需求减小 （五）目标集聚的其他公司在目标市场中找到新的细分市场
★ 两种形式：成本集聚和歧异集聚 ★ 企业的目标市场与其它细分市场毫无差别，那么集聚 战略不会成功
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集中化战略优势
(1)以特殊的服务范围来抵御竞争压力。
专一化战略往往利用地点、时间、对象等多种特殊性来形成企业的专门
服务范围，以更高的专业化程度构成强于竞争对手的优势。例如，位于交通
要道或人口密集地区的超级商场具有销售优势；口腔医院因其专门的口腔医
往能形成一种竞争优势，特别是对于抵抗拥有系列化产品或广泛市场的竞争
对手明显有效。例如，挪威的造船业难以在整体上与欧、美、日等实力强大
的造船企业匹敌，则几种选择制造破冰船而大获成功。另外，针对多品种糕
点企业的广泛市场，专营的蛋糕店常能成功占有一席之地。
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集中化战略优势
(4)集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资 源，更好地服务于某一特 定的目标；
专一化战略(Marketfocus/focusstrategy)
集聚战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的 购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的 核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。 。
“中华牌”香烟：目标专一战略
面向高消费群体
• 用五力模型分析实施差异化战略的意义在于： • （1）建立起顾客对企业的忠诚； • （2）形成强有力的产业进入障碍； • （3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高