海尔集团案例分析资料
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析【篇一:海尔集团案例分析】ppt制作:张帅资料整理:朱笑生资料搜集:陈文洁 ppt宣讲:吕望公司慨况公司慨况企业简介企业历程企业架构经营成果成功之道成功之道市场定位分析发展战略企业文化管理特色新型理念其他其他公益事业启示海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
在全球建立了29个制造基地, 8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工总数超过6万人,已发展成为大规模的跨国企业集团。
在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下,先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略,并于2005年底,进入了第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
经过创业24年的拼搏努力,海尔品牌在世界范围的美誉度已大幅提升。
自2002年以来,海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等 19个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
目前海尔已跻身世界级品牌行列,其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
2008年大事记董事长推进本部监事会主席资金流入本部物流推进本部商流推进本部产品本部技术装备本部商用空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部电冰箱产空调产品本部董事长秘书独立董事副董事长董事总经理副总经理职工监事监事财务负责人组织结构职能对应关系类型时间奖项名称奖项说明品牌 2009.06.09 市场年度销量第一品牌海尔洗衣机蝉联08年中国洗衣机市场销量第一品牌。
2009.05.19 中国空调市场品牌三强海尔空调在专家评价分析的五项指标上不仅综合得分明显高于其他国产品牌,为海尔空调进入中国空调市场品牌三强一举奠定胜局。
也大大缩小了与日本国际化大品牌的差距。
2009.05.15 国家机关政府采购招标综合排名第一在“2009-2010年度中央国家机关空调集中采购项目”中,凭借领先的省电技术、卓越的产品质量以及完善的售后服务,海尔省电空调在此次投标的10 多家国内外企业中脱颖而出,成为中标型号最多且综合排名第一的企业。
海尔案例分析报告
案例分析报告一、案例综述海尔的名牌战略是中国商界乃至世界商界的经典案例。
从1984年两个濒临倒闭的小厂合并成立青岛电冰箱总厂,到发展为年营业额超800亿,世界最具影响力品牌100名内,海尔用了20年完成了一次次飞跃。
上世纪80年代,许多行业的生产还停留在计划经济的模式中。
质量不重要,只要生产出产品就能出厂。
上任伊始的厂长的张瑞敏发现,中国市场上除了洋品牌,基本没有中国自己的名牌。
这激发了张瑞敏的品牌情节。
他果断提出高质量,创名牌的战略。
然而在当时的大环境中改变质量是件艰难的工作。
张瑞敏导演了着名的砸冰箱事件,以此立下自己的质量宣言。
不破不立,张瑞敏的班子从此动了真格。
不久,海尔引进德国技术生产的高质量电冰箱问世,在当时的市场上鹤立鸡群,迅速获得消费者青睐。
甚至在原材料涨价失控的局面下,海尔对产品提价,销售情况却不降反升。
依靠质量在行业洗牌中大获全胜的海尔,下一步走向了规模扩张。
扩张之初一度混乱。
张瑞敏迅速调整策略,成立了海尔集团公司,使各个分厂成为独立的利润中心,以海尔模式统一管理,而在整个集团层面进行统筹。
下属企业各自为战,但是不能各自为政。
在这种管理模式下,海尔大踏步开始了多元化扩张之路。
经过十余年发展,海尔成为了中国家电业的领头羊。
然而这样的日子并不轻松,外有国外品牌的强势侵入,内有组织结构臃肿的压力。
张瑞敏意识到公司进入了一个临界点,必须制定新的发展战略。
为此海尔进行了多方考察。
结论是,市场份额决定企业命运,而服务水平决定市场份额。
据此,海尔提出了“服务重于利润”的战略思想,并以此制定了二次创业的核心目标。
通过一系列架构改革,采取星级服务措施和计算机化等先进手段,使海尔产品在行业中始终处于制高点。
张瑞敏还善于于细微处捕捉需求。
海尔陆续推出了针对小空间的瘦长冰箱,针对农村用电环境的宽幅冰箱,针对夏天洗衣任务的小型洗衣机等特色产品,填补了市场空缺。
时至今日,海尔已经以907.62亿人民币的品牌价值连续十年位居“中国最有价值品牌”第一名。
海尔案例分析完整
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海尔集团组织变革
海尔集团
海尔集团
海尔集团
的组织发展 的组织结构 的流程再造
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海尔的组织管理
创业阶段 引导阶段 授权阶段 协调阶段 合作阶段
海尔集团只是一个拥有几百人手工作坊式的企业,组织结构不正规, 管理混乱,企业的决策是由高层管理者一人独立作出,缺乏完整的 组织结构形态
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海尔集团
目前,海尔在全球建立了21个工业园,24个制造工厂,10个 综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工超过7万人。
海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币,同比增 长9%,其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海 尔品牌价值已达207.65亿元,连续六年蝉联《中国品牌500 强》,2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布,海尔集团 以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰 箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集 成等19个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被 国家质检总局评为首批中国世界名牌。
真正发展仅仅十年的时间
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海尔的品牌发展:
• 1991年组建松散型集团,1992年导入CIS实施名 牌战略。
1、企业标识系统(VI)的动态演进,三步到位,同国际接轨; 2、统一品牌定位,海尔总商标下名牌产品群的大名牌战略; 3、产品形象追求个性化、人格化、系统化、注入高附加值; 4、“真诚到永远”的理念传播 5、CIS的管理创新,OEC管理模式建立; 6、无形资产兼并盘活有形资产,迅速扩大集约化经营规模; 7、“三个三分之一”的品牌国际化战略; 8、完整丰富的理念识别与价值观体系; 9、CIS统筹下的广告运动与形象推广。
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析海尔集团是中国乃至全球白色家电领域的知名企业,以其卓越的产品质量、创新的技术和良好的售后服务而广受消费者喜爱。
本文将从公司背景、市场定位、产品策略、营销策略、供应链管理、公司文化与价值观、创新与研发、国际化战略、财务表现、竞争优势和未来挑战等方面,全面剖析海尔集团的成功之路。
1. 公司背景海尔集团成立于1984年,由张瑞敏担任CEO。
自创立以来,海尔一直致力于成为全球领先的白色家电制造商。
经过几十年的发展,海尔已在全球范围内建立了完善的制造和销售网络,为用户提供优质、便捷的家电产品和服务。
2. 市场定位海尔集团的市场定位为中高端市场,以年轻人和家庭为主要目标客户。
在竞争激烈的白电市场中,海尔凭借其创新的产品设计、卓越的品质和良好的售后服务,脱颖而出。
其主要竞争对手包括美的、格力、西门子等国内外知名品牌。
3. 产品策略海尔集团的产品策略注重多元化和个性化。
产品种类涵盖冰箱、洗衣机、空调、热水器、彩电等多个领域,且在每个领域都有所建树。
在产品质量方面,海尔始终坚持高标准、严要求,以用户需求为导向,不断创新产品,满足消费者日益多样化的需求。
4. 营销策略海尔集团的营销策略注重品牌建设和渠道拓展。
通过多年的努力,海尔已在全球范围内树立了良好的品牌形象。
其营销活动主要包括广告宣传、线上线下推广、合作伙伴营销等。
同时,海尔还积极开拓线上销售渠道,如海尔商城、京东、天猫等,以满足消费者不同的购买需求。
5. 供应链管理海尔集团的供应链管理注重协同和高效。
公司采用全球采购策略,与一流的供应商建立长期战略合作关系,确保原材料的稳定供应。
同时,海尔通过信息化手段,实现库存的精准管理,降低成本并提高运营效率。
此外,海尔还非常重视供应商的关系维护,通过与供应商的紧密合作,实现双方共赢。
6. 公司文化与价值观海尔集团的公司文化和价值观围绕用户至上、创新创业、合作共赢展开。
公司的使命是致力于为全球用户提供优质的家电产品和服务,创造更美好的生活。
海尔集团信息化成本管理案例分析
海尔集团信息化成本管理案例分析海尔集团信息化成本管理案例分析一、案例背景海尔集团是中国著名的家电制造企业,通过多年的发展,已经成为全球最大的家电企业之一。
为了适应市场竞争的变化和提高企业的运营效率,海尔集团决定进行信息化建设,将各个部门的业务流程和信息系统进行集成,并进行统一的管理。
然而,在信息化建设过程中,海尔集团面临着众多挑战,特别是成本管理方面的问题。
二、成本管理问题1. 高投入信息化建设需要大量的投入,包括硬件设备、软件系统、人员培训等方面的费用。
海尔集团在信息化建设初期,由于对相关技术和成本把握不准确,导致投入过大,使得企业在信息化建设初期就面临了巨大的财务压力。
2. 成本控制困难信息化建设往往是一个长期的过程,各个阶段都需要不断地投入资金。
然而,由于整个信息化建设的复杂性和不确定性,海尔集团很难准确控制每个阶段的成本。
这导致了海尔集团在信息化建设过程中,无法有效地控制成本,造成了资源的浪费。
3. 培训成本高为了确保信息系统有效运行,海尔集团需要对员工进行培训,使其掌握相关的知识和技能。
然而,培训成本对于企业来说是一个相对较大的开支,特别是对于规模庞大的企业而言。
对于海尔集团来说,培训成本不仅包括培训师的工资,还包括员工培训期间的工资和培训材料等费用。
三、成本管理策略为了解决海尔集团在信息化建设中的成本管理问题,采取以下策略:1. 成本预算和控制在信息化建设初期,海尔集团需要对各个阶段的投入进行明确的预算,并制定相应的成本控制措施。
同时,海尔集团还需根据实际情况进行定期的成本评估,及时调整预算,确保成本的有效控制。
2. 选择合适的供应商在选择信息化建设的供应商时,海尔集团需充分考虑供应商的技术实力和价格竞争力,确保能够获得最佳性价比的产品和服务。
与供应商建立长期的合作关系,可以在一定程度上降低成本,并提高建设质量。
3. 强化项目管理信息化建设是一个复杂的项目,要求相关部门的密切配合和协调。
海尔案例分析
一、海尔营销案例(电器行业)创立于1984年的海尔集团,经过19年的持续发展,现已成为享誉海内外的大型国际化企业集团。
1984年海尔只生产单一的电冰箱,而目前它拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。
海尔的产品出口到世界160多个国家和地区。
2003年,海尔全球营业额实现806亿元。
2003年,海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。
2004年4月31日,世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓,海尔排在第95位,是唯一入选的中国企业。
2003年12月,全球著名战略调查公司Euromonitor公布了2002年全球白色家电制造商排序,海尔以3.79%的市场分额跃升至全球第二大白色家电品牌。
2004年8月号《财富》中文版评出最新“中国最受赞赏的公司”,海尔集团紧随IBM中国有限公司之后,排名第二位。
冰箱、空调、洗衣机等产品属于白色家电。
作为在白色家电领域最具核心竞争力的企业之一,海尔有许多令人感慨和感动的营销故事。
1996年,一位四川成都的一位农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵,服务人员上门维修时发现,这位农民用洗衣机洗地瓜,泥土大,当然容易堵塞。
服务人员并不推卸自己的责任,而是帮顾客加粗了排水管。
顾客感激之余,埋怨自己给海尔人添了麻烦,还说如果能有洗红薯的洗衣机,就不用烦劳海尔人了。
农民兄弟的一句话,被海尔人记在了心上。
海尔营销人员调查四川农民使用洗衣机的状况时发现,在盛产红薯的成都平原,每当红薯大丰收的时节,许多农民除了卖掉一部分新鲜红薯,还要将大量的红薯洗净后加工成薯条。
但红薯上沾带的泥土洗起来费时费力,于是农民就动用了洗衣机。
更深一步的调查发现,在四川农村有不少洗衣机用过一段时间后,电机转速减弱、电机壳体发烫。
向农民一打听,才知道他们冬天用洗衣机洗红薯,夏天用它来洗衣服。
这令张瑞敏萌生一个大胆的想法:发明一种洗红薯的洗衣机。
海尔集团创业案例分析概述
海尔集团创业案例分析1.海尔集团创始人简介 (4)1.1创始人简介及管理成就 (4)1.1.1张瑞敏管理思想 (4)1.1.2张瑞敏语录 (5)1.2海尔集团简介 (5)1.2.1海尔文化 (5)1.2.2海尔理念 (5)1.3公益事业 (6)1.4近两年所获荣誉 (7)2.海尔集团创业历程 (7)2.1海尔集团创业历程 (9)2.2海尔公司的国际化历程 (10)2.3海尔的国际行销活动 (14)3.海尔集团成功经验 (14)3.1在不断创新中转变增长方式 (14)3.2创新无止境 (15)3.3用人要疑疑人要用 (17)3.4只有功劳没有苦劳 (17)3.5源头喷涌大河满 (18)3.6天下大事必做于细 (18)海尔集团创始人张瑞敏,山东莱州人,高级经济师,中国科技大学工商管理硕士,现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官,十六、十七届中共中央候补委员。
1.1创始人简介及管理成就1949年1月5日张瑞敏出生于山东省莱州市。
1984年就任青岛冰箱总厂厂长。
该厂冰箱1988年9月首次获得“国优金奖”,1990年被中国质量管理协会、国家技术监督局“国家质量管理奖”,1991年被消费者投票选为“中国十大品牌”之一。
1995年,他荣获“中国经营大师”称号,荣获亚洲周刊“1997年度企业家大奖”,1998年3月应哈佛大学邀请在商学院授课,1999年12月入选英国《金融时报》“30位世界最受尊敬商界领导人”,2000年5月就任海尔集团公司首席执行官(CEO),2001年8月6日美国《福布斯》封面刊登张瑞敏头像,2001年9月中国国家质量管理奖励工作委员会授予其“全国质量最优秀奖”。
1.1.1张瑞敏管理思想最成功的经验:以变制变,变中求胜最深刻的教训:永远兢兢业业,永远如履薄冰最大的遗憾:很多别人想做而没做到的事,我们做成了,但也有很多我们想做的事却无法做成最重要的转折:1984年,由青岛家电公司副经理改任青岛电冰箱总厂厂长影响最大的一本书:德鲁克的管理著作影响最大的一个人:杰克韦尔奇张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔发展历程,在每一个不同的发展阶段,海尔都抓住时代机遇进行战略创新。
海尔案例分析
关于“海尔”的案例分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商,也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位,在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过五万人,重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业。
下面是有关“海尔”一些案例分析。
一、海尔配送作业流程海尔建立了2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物流中心,该物流中心以用户的定单信息为核心,通过对物流信息管理手段的实施,对库存进行有效控制,实现JIT按单配送模式,彻底消除资源浪费。
海尔的仓库不再是储存物资的水库,而是一条流动的河,河中流动的是按单采购来生产必须的物资,也就是按定单来进行采购、制造等活动。
古代商人有句话叫“货不停留利自生”,海尔物流就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了呆滞物资和库存。
两个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、LGV等先进技术,实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术,使其呈现“两高两零”的特点:高速、高效、零库存、零流动资金贷款。
物流中心通过信息化加快了物品流动速度,目前物流中心货区面积7200平方米,但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米,同样的工作,海尔物流中心只有10个叉车司机,而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人,这样既提高了经济效益,又提高了社会效益。
而且海尔物流整合以来,仓库面积减少90%,库存资金减少77%,不但节约了物流费用,而且也大大节约了社会流动资金。
二、海尔如何降低配送成本企业内部的库存管理将实施JIT管理,增加批次减少批量,以库存速度替代库存水平。
在进行ABC分类分析的基础上,成品将实施配送需求计划(DRP),并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略,仓储配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障。
集团将对企业内部的运输资源进行整合重组,按照物流一体化的策略构建运输互前行,从张瑞敏砸冰箱开始,首开海尔观念转变之先河,从此一发不可收拾,才有现在的海尔。
海尔案例分析完整资料
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海尔的发展历史简介: 1984-1991,青岛电冰箱总厂 ,琴岛-利勃海尔牌电冰 箱 1991年由青岛电冰箱总厂、电冰柜总厂和青岛空调器 厂组建琴岛-海尔集团 1992年导入CIS 1993年9月更名为海尔集团 1995年,兼并青岛红星电器,海尔牌洗衣机 1996年,西湖电子,进入黑色家电,海尔牌电视机 1997年以后,快速发展进入多个领域,108亿 2000年以后,实现国际化,2001年实现602亿
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海尔案例分析
主讲:郑红星
组员:马洋、蔡江南、王现纪、黄铭、王帅
一、海尔集团相关介绍
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海尔企业介绍
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海尔集团总部在中国青岛。是中国第一大白色家电制造商。 企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度 中国企业500强中名列第二十五、2007年度名列二十八。 海尔将U-Home(智能家居)集成作为重点,掌控专利标准的话 语权,进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。同时,以 “三位一体”的本土化模式整合全球研发、制造、营销资源,创 造全球化品牌。 海尔集团创立于1984年,创业27年来,坚持创业和创新精神创 世界名牌,已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有8 万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。海尔 已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌,并被美国《新闻周刊》 (Newsweek)网站评为全球十大创新公司。
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海尔集团的组织流程改造
原有结构问题 • 企业内部官僚 主义作风 • 对外部市场反 应日益迟缓
改革目标 • 创造激励创新 的氛围 • 强化顾客导向 和市场反馈
设计思路 把满足客户需求作为一切工作的 起点,逆向组织企业的营销、生 产和科研开发活动,以市场价值 链创造的方式贯穿整个企业的经 营活动,并以此确定相应的报酬 激励制度。以流程为导向的方法 创造出集团自身的竞争优势,提 高企业的活力
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析海尔集团是中国青岛的一家大型的家电制造企业,在世界同行业中处于技术领先水平,海尔品牌是中国最具价值的品牌,海尔集团是中国最具世界竞争力的家电集团,连续多年列中国企业500强前30位。
海尔集团在首席执行官张瑞明确立的名牌战略指导下,先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,现在海尔在欧美、中东、日本等国家和地区都有子公司或销售网点,已进入全球化品牌阶段。
第一部分:背景介绍一、海尔集团简介:海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂,1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后,改组成立海尔集团公司。
在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。
在中国,海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭;在海外,海尔产品已出口到世界160多个国家和地区,销售了400多万台海尔家电。
海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中:----营业额:2000年实现全球营业额406亿元,而1984年只有348万元,2000年是1984年的11600多倍;----利税:1984年资不抵债,2000年实现利税30亿元,自1995年以来,累计为国家上缴税收52亿元;----职工人数:2000年职工人数达到3万人,而1984年只有800人,2000年是1984年的37.5倍;----品牌价值:2000年海尔品牌价值达到300亿元,是1995年第一次评估时的7.8倍,是中国家电行业第一名牌;----产品门类:1984年只有一个型号的冰箱产品,目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群;----出口创汇:已在海外建立了38000多个营销网点,产品已销往世界上160多个国家和地区,2000年实现出口创汇2.8亿美元,自1998年以来,出口创汇每年以翻一番的速度增长,是中国家电业出口创汇最多的企业。
在山东省,海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
海尔集团
多元化战略阶段(1992年—1998年)
• 特征:从一个产品向多个产品发展( 1984 年只 有冰箱, 1998 年时已有几十种产品),从白色 家电进入黑色家电领域,以“吃休克鱼”的方式 进行资本运营,以无形资产盘活有形资产,在最 短的时间里以最低的成本把规模做大,把企业做 强。
国际化战略阶段(1998年—2005年)
海尔领导管理
OEC管理法 斜坡球体定律 领导素质及人力资源赛马机制 SST市场链体系 “休克鱼”理论
OEC管理法
• “OEC”管理法,即英文“Overall、Every、 Control and Clear”的缩写。其内容: O— Overall(全方位)、E—Everyone(每人)、 Everything(每件事)、Everyday(每天)、C— Control(控制)、Clear(清理)。“OEC”管理 法也可表示为:“日事日毕、日清日高”即:每 天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有 所提高。
• 启示之三:学习海尔,关键是要学习海尔的管理思路,而 不是学习海尔的具体做法。因为管理是使理念变成行为的 过程,所以在这个过程当中,管理者扮演着重要的角色, 必须根据企业的实际情况进行重新的打造与磨炼。另外还 应看到,在WTO面前,海尔本身还是一个不成熟的企业, 它也不是万能的神,因为它国际化经营的时间还很短,仍 然需要在国际化经营的搏斗当中不断积累经验。 • 启示之四:在应用海尔经验前,企业要仔细审视一下海尔 的制度与你的企业的理念之间有多大的脱节?实际上制度 与理念之间是一个函数关系,理念变了,环境变了,那么 制度也应该随之发生改变。而环境影响着理念,理念指导 着行为,环境制约着理念,理念又影响着行为。当环境改 变的情况下,效仿企业将制度依然照搬,这种理念与制度 的脱节自然难以避免企业最终的失败。 • 启示之五:学习海尔,关键要活学活用,因为海尔管理再 好,但它是海尔的,它只适用于一种特定的海尔文化。我 们要学海尔的管理经验和技巧,就必须结合本企业实情进 行必要的扬弃。
海尔集团案例分析课件
2.2.4 现有竞争者之间的竞争程度
01 众多或势均力敌的竞争对手
从品牌的搜索重合度看,海尔的最大竞争对手是美的和西门子,美的在空调、冰箱等 市场均取得傲人的成绩,对海尔在白色家电领域的优势地位构成威胁。此外,格力、 三星、海信等也是海尔的竞争对手,海尔与格力的竞争主要表现在 空调领域,海尔与 三星的竞争主要是在电视机、冰箱领域。
2.3 竞争对手分析:西门子
01 未来目标:西门子家电在中国的目标是:成为中国家电业最具竞争力的品牌
这个目标的内涵是: ① 以创新保持行业内的技术优势,以高技术含量、高附加值、高品质保持产品的高 档形象 和价位优势,尽可能满足消费者的需要。 ② 以“质量第一,数量第二”的方针平衡规模与效益的关系,以坚持规范有序的市 场秩序,保障品牌对于客户的利润优势,建立客户对品牌的绝对忠诚,使客户为我 们的合作而感到愉快。
西门子公司充分认识到了新经济对于公司的战略意义以及未来的市场竞争必将从以效率为核心的规模优势竞争转移到以速度为核心的创新优势竞争而在此过程中信息技术应用是形成未来战略优势的关键并将最终导致传统产业的结构转变但是西门子公司又处在一个传统产业领域为了适应未来竞争的要求西门子提出将自身核心能力定位在基于新技术的全集成自动化
2.2.5 供应商讨价还价的能力
03供应方的市场地位
在全球品牌市场占有率排序中,海尔冰箱排名第二,洗衣机排名第三。对全球厨房家 电品牌进行排名中,海尔成为继惠而浦、伊莱克斯、通用电气、西门子及韩国三星的 全球第六大家电品牌。
2.2.5 供应商讨价还价的能力
04供方所提供的投入要素其价格构成了买主产品总成本的比例:
02 政府及社会约束
近年来家电企业普遍掀起了产业升级的风潮,再加上“家电下乡”政策的刺激,行业 增长速度加快,从而使家电行业的竞争更加激烈。政府出台刺激消费的政策将拉动国 内家电需求,促进行业增长。
海尔集团案例分析
以人为本
海尔集团注重将员工视为企业最 重要的资源,充分尊重和关注员 工的成长和发展,以激发员工的 创造力和潜能。
战略导向
海尔集团的人力资源管理紧密结 合企业发展战略,以支撑企业实 现可持续发展。
市场化和全球化
海尔集团积极应对市场变化,推 动人才全球化,培养具有国际视 野和跨文化沟通能力的人才。
人力资源管理体系和措施
国际化战略
海尔集团的国际化战略不仅仅是产品的出口,更是技术和品 牌的输出。通过与国际知名企业的合作,海尔集团不断扩大 品牌的国际影响力,推动中国制造向中国创造转变。
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海尔集团案例分析
汇报人:XXX xx年xx月xx日
目录
• 海尔集团概况 • 海尔集团的国际化战略 • 海尔集团的创新发展 • 海尔集团的财务管理 • 海尔集团的人力资源管理 • 海尔集团的未来发展
01
海尔集团概况
公司背景
1 2 3
1984年成立
海尔集团起源于1984年,由张瑞敏担任CEO, 以生产冰箱起家。
01
招聘与选拔
海尔集团拥有一套科学完整的招 聘与选拔体系,以确保招聘到高 素质人才。该体系包括校园招聘 、社会招聘、内部推荐等多种渠 道,并重视人才评估和选拔标准 的制定与实施。
03
02
绩效管理
培训与发展
海尔集团重视员工培训与发展,通 过制定培训计划、建立培训体系和 评估培训效果,以提高员工素质和 技能水平。此外,海尔集团还注重 员工职业生涯规划,为员工提供多 元化的晋升通道。
创新战略的风险和挑战
技术风险
海尔集团在技术研发过程中可能面 临技术难题和未知风险。
市场风险
在推广新产品时可能面临市场接受 度不高、销售不佳等风险。
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析•关于海尔•前身:1955年组织起来的一个手工业生产合作社•海尔集团创立于1984 年,由两个濒临倒闭的集体小厂发展起来•84年张瑞敏出任厂长时,员工800人,亏损147亿元,经过20多年的持续稳定发展,现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
•海尔”旗下现拥有240多家法人单位,并在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过五万人,重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,现已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团•海尔发展的三个阶段•第一阶段是“直线职能型”组织管理•第二阶段是进入产品多元化战略阶段后,实行“矩阵型”管理、事业部制管理•第三阶段是“市场链”管理模式——国际化战略下的组织架构第一阶段“直线职能型”组织管理直线职能型结构特点:组织中各种职位是按垂直系统直接排列的,各级行政领导人执行统一指挥和管理职能,不设专门的职能机构。
这种组织结构设置简单、权责分明、信息沟通方便,便于统一指挥、集中管理。
直线职能型结构就像一个金字塔,最下面是普通员工,最上面是厂长、总经理。
好处:比较容易控制终端。
在海尔规模还比较小时,由于各部门间的联系长期不发生大的变化,使得整个组织系统有较高的稳定性,有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能,从而强化了专业管理,提高了工作效率。
海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。
•海尔1996年开始实行事业部制,这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革,首创于20世纪20年代美国通用公司和杜邦公司。
•经过第二阶段的调整,海尔集团的组织结构可以描述为:集团总部是决策的发源地,管辖一些职能中心;下边是事业部,事业部是一个利润中心,是市场竞争的主体。
事业部制高度分权,对市场销售具有有效刺激。
但是,在多元化经营环境下,随着时代的发展,其不可避免的一些缺点也渐渐显露,如各事业部自主经营、独立核算,考虑问题往往从本部出发,忽视整个企业的利益,影响事业部间的协作;各个事业部都需要设置一套职能结构,因而失去了职能部门内部的规模经济效应;事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建,往往会导致产品线之间缺乏协调,失去了深度竞争力和技术专门化,产品线间的整合与标准化变得更加困难等等。
案例分析海尔
“OEC”内容: O----Overall E----Everyone Everyday Everything C----Control Clear 全方位 每人 每天 每件事 控制 清理
海尔的OEC管理方法分析
• 所谓 OEC是指每天的工作每天完成,每天工作要 清理并要每天有所提高。 • OEC管理即为日事日毕、日清日高 ,要求每人、 每天、每事都执行到位。对问题“三不放过” 即 找不出责任人不放过、找不出问题发生原因不放 过、找不出问题的解决措施不放过,并不断的发 现并解决问题。一切以效果为导,拒绝任何理由 和借口,今日事,今日毕。日清日高即是今天完 成的事情必须比昨天有质的提高,明天的目标必 须比今天更高,不断改善、不断的提高。
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一 管理职能分析
• 1、海尔集团计划以冰箱为突破口,建立名牌冰箱市场, 其核心是提高产品质量。在提高产品质量之后,占领更大 的市场。(计划) • 2、组织企业走名牌路线,并将企业所有产品提价10%。 企业在国内市场占有一定比率时,又带领企业向国外进军 。(组织) • 3、张瑞敏领导员工生产搞质量的品牌。通过“砸冰箱事 件”砸出全厂员工的质量意识,名牌意识。激励员工,树 立员工对企业的信心,让员工相信企业有发展的潜力,相 信他们的选择是对的。(领导) • 4、控制企业的全面发展,做到统筹规划,建立高质量名 牌企业。先占领国内市场,后占领国外市场,采用“先难 后易”策略,先进入发达国家和地区市场,再进入发展中 国家和地区市场。(控制)
OEC的效果
OEC方法以追求的零缺陷、高灵敏度为目标, 把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围 ,使经济损失降到最低,逐步实现了管理的精 细化。它清除了企业管理的所有死角,并将过 去每月对结果的管理变为每日的检查和分析, 对瞬间状态的控制,使人、事、时、空、物等 因素不断优化,为生产提供了优质保障,不良 品率、材料消耗大幅度下降,管理达到了及时 、全面、有效的状况。
海尔集团案例分析1.doc
海尔集团案例分析1海尔集团案例分析海尔集团是中国青岛的一家大型的家电制造企业,在世界同行业中处于技术领先水平,海尔品牌是中国最具价值的品牌,海尔集团是中国最具世界竞争力的家电集团,连续多年列中国企业500强前30位。
海尔集团在首席执行官张瑞明确立的名牌战略指导下,先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,现在海尔在欧美、中东、日本等国家和地区都有子公司或销售网点,已进入全球化品牌阶段。
第一部分:背景介绍一、海尔集团简介:海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂,1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后,改组成立海尔集团公司。
在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。
在中国,海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭;在海外,海尔产品已出口到世界160多个国家和地区,销售了400多万台海尔家电。
海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中:----营业额:2000年实现全球营业额406亿元,而1984年只有348万元,2000年是1984年的11600多倍;----利税:1984年资不抵债,2000年实现利税30亿元,自1995年以来,累计为国家上缴税收52亿元;----职工人数:2000年职工人数达到3万人,而1984年只有800人,2000年是1984年的37.5倍;----品牌价值:2000年海尔品牌价值达到300亿元,是1995年第一次评估时的7.8倍,是中国家电行业第一名牌;----产品门类:1984年只有一个型号的冰箱产品,目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群;----出口创汇:已在海外建立了38000多个营销网点,产品已销往世界上160多个国家和地区,2000年实现出口创汇2.8亿美元,自1998年以来,出口创汇每年以翻一番的速度增长,是中国家电业出口创汇最多的企业。
在山东省,海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
经典案例分析-海尔分析
我认为海尔成功的原因
我认为海尔的成功关键是人力资源开发和企 业文化建设相结合的成功。在市场经济条件下, 两种力量是最可怕的,一是资本的力量;二是文 化的力量。资本主要解决“物”的问题,是物质 方面的事情;而文化主要解决“人”的问题,是 精神、追求和创造力方面的事情。当二者结合到 一快的时候,企业就会产生巨大的能量,推动企 业快速发展。
企业扩大了,张瑞敏又酝酿出“斜坡球体论”,即一个企业在越做越大 的情况下,必须依靠两个力,一个是止动力,不能让球从坡上滑下来,要不 断提升基础管理。另一个是上升力,即创新,继续让球往上滚动。也正是依 靠这种“上升力”。1992年后,海尔大胆决策,筹建了当时国内规模最大的 家电工业园,1995年,张瑞敏率领5000名员工将海尔总部东迁至青岛高新 区,实现了海尔第二次创业的重大战略转移。也正是依靠这种“上升力”, 海尔先后兼并了18个企业,共盘活了包括5亿亏损在内的18亿资产,企业全 部扭亏为盈。红星电器厂原是生产洗衣机的工厂,被海尔兼并时净资产只有 一个亿,但亏损为2.5亿,兼并后海尔只派了三个人去,员工还是原来的员工, 设备还是原来的设备,兼并当月亏损700万,第二个月减亏,到第五个月即盈 利100余万。后来,这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象,即“海尔文化 激活休克鱼”案例。
后谋利——海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在,人人都有市 品牌是
帆,用户为师——海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户——海尔的服务走
出去、走进去、走上去——国际化的海尔管理的本质不在于“知”而在于
“行”——海尔的管理之。海尔在未来的时间里要想取得长足的发展,
必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。
“东方亮了再亮西方”、“斜坡球体论”理念的提出,直接诞生 了“多元化战略”
海尔公司案例分析
科研开发能力分析
从洗衣机全球首发的“se复式平衡技术”发布到空调产品的变频、节能、 智能、健康化,逐渐使海尔成为家电企业的“巨星”。
目前,海尔集团拥有一个国家级技术研发中心,五个综合研究中心,八 个全球设计中心。
2019年底海尔集团成立了中国唯一一家“数字化家电重点实验室”, 2019年又建立了数字家电领域唯一一家工程实验室。
政治因素
世界:政治格局基本稳定,除了小规模的战争。但对企业的 发展没有什么太大影响,在全球以资本主义为主流的世界 竞争和环境
中国:实行社会主义制度政府大力支持国内企业走出去的原 则,给于一定的政治经济优惠。比如出口退税等
法律:随着中国特色社会主义市场经济的进一步完善,中国 的经济环境渐渐走入两人正规,在«国家工商行政管理总 局令第 64 号令»其提到
产品优势:技术创新是西门子家电的核心能力,以高技术含量、高
附加值、高品质保持产品的高档形象和价位优势,尽量满足消费者的 需要。
服务优势:西门子家电强调在零售终端建立“一对一”交流机制。
美的中央空调业务在国内品牌中稳坐头把椅---产品线最全、技术最 全,如今美的的中央空调已经拥有四大类、十二个系列、上千个品种, 覆盖了所有中央空调的品种。并且借力家电下乡,渗透三四级市场
海尔与德国、日本等国际一流科研机构及清华大学、西安交大、上 海交大等国内一流科研院所达成了多项产学研合作意向,这些合作正 式实施后,必将进一步增强海尔的高科技创新实力,提高我国整个家 电行业的市场竞争力。
潜在进入者进入能力
规模经济:
由于受规模经济的影响,该领域存在较低的进入壁垒,潜在竞争者进 入的风险低。而家电市场的需求潜力巨大,所以这也在客观上吸引了更 多的企业进入这个领域。但资金和技术限制使得许多新进入者难以进一 步发展。
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海尔简介之公司文化
海尔文化的核心是创新 有生于无是海尔的文化观 海尔的人才观----人人是人才,赛马不相马 海尔的战略观:先谋势,后谋利 海尔的品牌营销:品牌是帆,用户为师 海尔的服务观:企业生存的土壤是用户
海尔的形象观:真诚到永远
海尔简介之产品与服务
冰箱 洗衣机 空调 热水器 计算机 手机 吸油烟机 燃 气灶 彩电 DVD MP3 药业类 家居类 房地产
O:机会 T:威胁 外部:与国内外企业合作争取发展空间,家电企业的不断兴起,技术的飞速发展, 海内外市场需求大获取利润空间,名牌 信息化越演越烈,竞争对手模仿能力大 效应带来发展机遇 幅度提升,这就是海尔所面临的威胁 内部:拥有许多待开发项目,拥有很多 有能力的有开创精神的人才
下面请XX带来海尔财务管理目标分析
海尔砸冰箱
公司环境(PEST分析)
三、宏观环境分析(上市后)
1.人口环境:世界人口迅速增长,各国内部及国际间人口流动 性加大。 2.法律环境:国家通过了一系列如《反不正当竞争法》、《消 费者权益保护法》、《大气污染防治法》等法律法规来保护 竞争和保护消费者利益不受伤害。 3.经济环境:抓住了有利的发展时机,地处经济发展迅速、具 有深厚文化底蕴的山东省,尤其是位于以孕育全国著名企业 著称、交通便利的青岛市。 4.技术环境:成立了海尔中央研究院,自主研发新产品;采用 了新的营销方式。 5.社会文化环境:最早出现在我国市场上的家电企业,品牌观 念深入人心。
公司环境(五力模型)
二、微观环境分析(上市前)
1984年海尔的前身青岛电冰 箱总厂产品滞销人心涣散亏空 147万元,员工没有质量意识 也没有团队意识,没有市场意 识。在分析了当时电冰箱产业 品种繁多,竞争激烈的形式后, 制定海尔发展的名牌战略。严 抓质量,实施全面质量管理, 为后来的发展奠定良好基础。
负责海尔公司微观环境分析
负责对其海尔公司面临的宏观环境的分析
公司 简介
公司 环境
海尔 职工
海尔
财管 目标 财务 管理
下面请XX带来海尔公司简介
海尔简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、1984年创立于中国青 岛,现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。 中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合 研发中心,19个海外贸易公司,全球员工总数超过7万人,已发 展成为大规模的跨国企业集团,2008年海尔集团实现全球营业额 1190亿元。 海尔发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、 速决速胜”的工作作风,深入推进信息化流程再造,以人单合一 的自主经营体为支点,通过“虚实网结合的零库存下的即需即供” 商业模式创新,努力打造满足用户动态需求的体系,一如既往地 为用户不断创新,创出中华民族自己的世界名牌!
下面请XX带来海尔公司SWOT分析
公司环境(SWOT分析)
S:优势 W:劣势 外部:海尔集团在国内外堪称知名品牌,外部:产品在国外进行本土化难,产品 有良好的口碑,在海内外有众多生产销 适应当地需求急,面临的竞争压力大。 售网点 内部:海尔未能有效地将品牌定位与所 内部:独有的企业文化,先进设备及管 在社会的时代文化心理结合在一起。 理体制,现代化物流中心,内部研发, 自主创新,优质售后服务,从产品的设 计、制造到销售一体化
公司环境(五力模型)
四、微观环境分析(上市后)
1.供应商:NEC、日本三棱等作为竞争对手或合作伙伴 的供应商 2.销售中介:大中国美连锁店、海尔专卖 3.顾客:个人消费者、生产者、专卖者及国际市场 4.竞争对手:长虹、美的 5.企业内部环境:拥有许多有待开发项目,拥有许多有 能力有开发创新精神的人才。
海尔公司——财管目标
(1)海尔公司以实现企业价值利润最大化为其主 要的财务管理目标,集中体现在该企业以充分利用 资源,避免闲置带来损失的多元化经营以及企业文 化与财务管理目标的相互作用,相互影响。
(2)海尔公司上市之前,生产用资金主要靠企业 自身积累及银行贷款,上市后公司从根本上转变了 经营机制,企业的产权关系也更加明晰。公司严格 按照有关要求,建立、健全了法人治理结构,理顺 了股东大会、董事会、监事会、经理层的关系,并 在公司内部形成了股东、员工、用户互动的价值链, 使公司的发展目标与股东的投资回报有效的结合起 来。 下面请XX对海尔财管目标进行进一步分析
海尔简介之CEO简介
张瑞敏 男 汉族 1949年1月5日出生,山东省 莱州市人,高级经济师。 1995年获中国科技大学工商 管理硕士学位,现任海尔集 团董事局主席兼首席执行官。
1984年,张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱 总厂厂长。他确立了“名牌战略”,带领员工抓住机遇,加快 发展,创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。26 年来,海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂,发展成为 2007年全球营业额1180亿元的中国家电第一品牌,并在全世界 获得越来越高的美誉度。2008年3月,海尔第二次入选英国 《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
ห้องสมุดไป่ตู้下面请XX带来公司环境分析
公司环境(PEST分析)
一、宏观环境分析(上市前)
1.政治法律环境因素分析:时值改革开放初期,1985年起,国家相继 在长江三角洲,珠江三角洲,闽东南地区和环渤海地区开辟经济开放 区,海尔也抓住这个机会在山东青岛落地发展。 2.经济环境因素分析:国家实行改革开放,各个行业的经济开始蓬勃 发展,海尔也抓住了这个时机发展。 3.社会文化环境因素分析:海尔公司1984年成立是我国最早出现在市 场上的家电企业,品牌观念深入人心,而且海尔紧抓质量的行为在消 费者心里留下了良好的印象,给企业的发展铺垫了良好的基础。 4.科技环境因素分析:上个世纪八十年代正值改革开放初期,包括海 尔很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备。那时,家电供不应求, 很多企业努力上规模,只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产 量,而是严抓质量,实施全面质量管理,提出了“要么不干,要干就 干第一”。当家电市场供大于求时,海尔凭借差异化的质量赢得竞争 优势。
LOGO
海尔集团
TB1团队
魅力财管
奋进三班
小组成员及任务分配
成员 任务分配
组长,负责协调小组任务的分配及海尔财务管理和职工
负责海尔公司资料的搜集 负责对海尔公司资料搜集的整理,撰写海尔公司简介 负责海尔公司财务管理目标分析 负责海尔公司微观环境分析
不参与
负责海尔公司财务管理目标分析 负责对其海尔公司面临的宏观环境的分析