组织诊断方案2020(含分析报告模板)

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组织诊断市场分析报告

组织诊断市场分析报告1.引言1.1 概述概述部分的内容如下：概述本市场分析报告旨在对组织进行全面的诊断和市场分析，以帮助组织更好地了解当前市场环境和竞争对手情况。

通过对组织背景、市场概况和竞争对手分析的详细调查和分析，我们将提供具体的SWOT分析和针对性的建议，为组织未来的发展提供有力支持。

同时，本报告也将对市场的发展趋势和未来展望进行讨论，以帮助组织做出明智的决策。

希望本报告能为组织在激烈的市场竞争中提供有力的参考和指导。

1.2 文章结构文章结构主要分为引言、正文和结论三个部分。

在引言部分，我们将对文章的概述进行介绍，包括对组织诊断市场分析报告的简要说明；文章结构部分展示了本文的各个章节和各章节的重点内容，帮助读者对全文有一个整体的把握；目的部分则说明了为什么需要进行组织诊断市场分析；最后在总结部分对引言部分进行一个简要的总结。

在正文部分，将对组织的背景进行介绍，包括组织的历史、发展状况、经营模式等内容；接着将介绍市场的概况，包括市场规模、市场趋势、市场需求等方面的分析；最后将对竞争对手进行分析，包括对竞争对手的数量、实力、市场份额等内容。

在结论部分，将进行SWOT分析，对组织的优势、劣势、机会和威胁进行分析；然后给出建议与展望，对未来的发展给出一些建设性的意见和展望；最后对全文进行一个总结，对文章的重点内容进行概括和强调。

1.3 目的：本市场分析报告的目的在于全面了解和评估当前市场情况，包括行业背景、市场概况和竞争对手分析等方面的信息，以便为组织提供有针对性的决策支持和战略规划。

通过对市场情况的深入研究和分析，可以帮助组织更好地把握市场趋势，准确把握市场机会与挑战，优化组织资源配置，提高市场竞争力。

同时，通过SWOT分析，可以对组织的优势、劣势、机会和威胁进行全面评估，从而为组织未来的发展提供合理有效的战略建议和规划。

最终目的是为了帮助组织在激烈的市场竞争中保持竞争优势，实现长期稳健发展。

1.4 总结总结部分将总结整篇文章的主要内容，并强调文章的重点和结论。

13 组织诊断报告

组织诊断及战略研究框架
战略
•战略目标 •理解认同 •核心能力
组织
•组织体制 •机构职位 •岗位职责 •权限授权 •业务流程 •部门协作
文化
•价值理念 •工作氛围 •创新意识 •危机意识
领导
•领导方式 •决策程序 •调控能力 •决策结果
Hale Waihona Puke 沟通•沟通渠道 •情况反馈 •信息管理 •内外关系
制度
•目标计划 •规章制度 •价值分配 •机会分配
40 30 20 10 0 1年以下
样本年限分布图
1－2年
2－5年
5年以上
机械事业部集团办物监业察部审金计海部瑞公司企划部采购三部和工配业送中其心它部门
样本年龄分布图
样本学历分布图
60岁以上0 50－60岁 40－50岁 30－40岁 30岁以下 0 10 20 30 2 2 33 32 40
计划与目标费用控制应收款控制政策
要素
学习创新危机意识
公司认识
竞争认识
指挥协调
销售团队
企业文化
团队协作
整体协调
渠道
第9页
第一部分
关于组织诊断说明
二、诊断工具与研究方法（续3）
工作访谈时间、内容与范围：
访谈时间：2002年6月18－25日主要内容：公司的基本情况；公司各业务单元的运作情况；所在行业的基本情况；
第2页
目录
第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分
关于组织诊断说明基本情况表象描述问题总结与系统分析解决问题的思路展望
第3页
第一部分

组织诊断分析

•总部对国际实业实行全面深入地直接管理，造成了国际实业经营层和职能部门工作角色的错位和弱化，也在一定程度上影响了国际实业管理层的工作及机井和主动性
•高管虽然有了业务单元的分工，但缺乏公司层面的战略考虑
企业财发务展部部
•高管层内部角色错位，总经理负责麻黄素业务的具体业务国国拓展信瑞置物 •生产经营部和贸易管理部没业业有充分发挥营业本部的作用销公 •对于新业务的建设和管理，售司国际实业也没有及早参与
战略投资部
审计部
经营管理部
财务部
技
生
术
采
产
营
研
购
管
销
发
理
把握全局的计划控制类沿价值链方向的经营操作类
信息中心
法律管理部
行政管理部
外联企划部
人力资源部
提供服务的基础架构类
目前计划控制层的主要问题是战略管理职能和运营监控职能没有落实到位
战
略
投
资
部
审
经营
计部
财
管
务
理
部
部
技
生
术采产
• 管理层对下下达的成本预算和业绩指标会出现偏离实际的情况
• 实际从事生产经营的人员很少有机会和管理层进行沟通 • 基层员工对公司的发展方向和远景不了解 • 基层员工对公司经常发生的中高层人事变动无所适从
对xx集团职能效率的评估覆盖职能架构的主要方面
我们把xx集团目前的主要职能部门按工作侧重不同部畅通的流动和评价，难以实现资源的优化配置
• 造成了下级单位的无效工作，并影响了整体效率
• 部门功能定位模糊，管理目标不确定，职能部门满足于从事操作性的事务

系统的组织诊断分析报告

系统的组织诊断分析报告为帮助公司发现或判断经营管理上存在的问题，确诊产生问题的原因，制订出行之有效的改善方案，以及实现改善方案的措施，特制定此报告一、组织诊断分析（一）职能结构：直线职能制，能够适应公司初创阶段的运作需要，但是难以满足公司未来发展需要，在单纯的直线职能管理模式下，项目没人全面承担日常管理的责任，综合协调的事务只能上升到高层，于是总经理常常陷于事务之中，难以脱身；战略规划不清晰，员工缺乏对公司远景规划的了解。

（二）层次结构：公司目前是一种高度集权的模式，这种模式不利于发挥职工的积极性，也不利于培养人才和增加员工的责任心；上下级部门之间沟通效果差，没有形成鼓励员工提合理化建议的氛围（三）部门结构：部门结构在工作中逐步完善，但是仍有部分职能缺失；各部门只作自己的计划，没有部门对公司整体计划的制定、整体计划与部门计划地结合与控制负责；在工程实施与项目策划之间，由于缺少设计部门作为连接，影响方案的顺利实施；职能缺失将直接导致职能部门管理效应发挥不足，如人力资源部从事的多为事务性工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥（四）职权结构：职权划分不清，容易出现推诿扯皮现象；虽然有比较完善的制度，但是由于种种原因，造成了制度成为“摆设”，如物资采购制度二、市场运营中心分析（一）职能结构：中心只能对其职能范围内负责，谁都能管项目但谁也不能最后负责，很难达到预定目标。

（二）层次结构1.公司目前是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织，统一指挥，强化控制。

但同时也降低决策质量、降低组织适应能力、降低组织成员工作热情。

（三）部门结构目前的市场运营中心只有少量的策划辅助工作，难以承担公司项目整体策划的需要（四）职权结构：授权不充分、不明确，各岗位的工作职责不好界定，导致关系、流程紊乱，关系协调复杂。

三、优化建议（一）提高组织效能从组织绩效、人力效能以及组织健康度等方面对组织效能进行综合评估。

组织诊断的六个维度与一个报告范例(两篇)2024

引言概述：组织诊断是评估和诊断组织在运营和管理方面的现状和潜力，为改进和提升组织绩效提供依据。

在进行组织诊断时，需要关注多个维度，以全面了解组织的运作情况。

本文将介绍组织诊断的六个维度，并提供一个报告范例，旨在帮助读者深入理解组织诊断的概念和方法。

正文内容：1.组织结构维度1.1组织结构的定义和目的1.2组织结构的类型和演变1.3组织结构对组织绩效的影响1.4组织结构的诊断方法1.5组织结构优化的建议2.组织文化维度2.1组织文化的概念和特征2.2组织文化对组织绩效的影响2.3组织文化的诊断方法2.4组织文化改变的策略2.5组织文化的测量和评估3.组织过程维度3.1组织过程的定义和分类3.2组织过程对组织绩效的影响3.3组织过程诊断的方法3.4组织过程改进的策略3.5组织过程的监控和评估4.组织人员维度4.1组织人员的组成和特征4.2组织人员对组织绩效的影响4.3组织人员诊断的方法4.4组织人员发展和激励的策略4.5组织人员的绩效评估和管理5.组织环境维度5.1组织环境的外部和内部因素5.2组织环境对组织绩效的影响5.3组织环境诊断的方法5.4组织环境变革的策略5.5组织环境的监测和评估总结：引言概述：组织诊断是一种系统性的方法，用于评估和分析组织的各个方面，以了解其问题和需要改进的领域。

它可以帮助组织发现潜在的机会和挑战，并为发展和改进提供指导。

本文将探讨组织诊断的六个维度，并提供一个报告范例，以帮助读者更好地理解和应用该方法。

正文内容：一、目标和策略1. 组织的目标设定是否明确，并与整体战略一致？2. 目标是否具体、可衡量和可达成？3. 组织是否有明确的战略规划和行动计划？二、领导力和管理1. 领导者的能力和品质如何？2. 是否有有效的管理团队和管理层级？3. 组织的决策过程是否清晰和高效？4. 领导者是否能够激发员工的潜力和积极性？三、组织文化和价值观1. 组织的价值观是否清晰，并与员工价值观相匹配？2. 是否有积极的组织文化，并且能够促进员工的发展和忠诚度？3. 是否有有效的沟通和反馈机制，以支持员工参与和合作？四、人力资源管理1. 组织是否有合适的人员配置和招聘流程？2. 是否有有效的员工绩效管理和奖励制度？3. 是否有发展和培训计划，以提升员工的技能和能力？4. 员工满意度和离职率如何？五、组织结构和流程1. 组织结构是否合理，是否能够实现预期的工作效率和协作？2. 工作流程是否顺畅和透明？3. 是否有适当的激励和承认机制？六、绩效和成果1. 组织的绩效评估和监控机制如何？2. 是否有明确的指标和目标，以评估组织和员工的绩效？3. 组织的业绩和成果是否符合预期？报告范例：组织诊断报告一、目标和策略1. 目标设定不明确，缺乏具体性和可衡量性。

组织诊断报告范本

引言2XXX年XX月XX日，XX总公司成立中国人民大学-XX公司联合课题组，专门研究XX公司战略转型与组织管理问题。

经过一个月的紧张工作，联合课题组提出了本项组织诊断报告，供公司领导与XX全体员工参考，并希望获得来自各方面的意见反馈，以便更好地把握XX的问题和优势，从而为战略调整的实施奠定基础。

（一）、课题研究的背景和缘由XX公司的业务大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的极度关注，公司新任领导受命于危难之际，决心通过机制调整实现XX公司的变革，对XX公司向市场化的转变夯实管理基础。

（二）、本项报告的主要任务理清XX当前生存与发展的挑战与问题，解析XX公司的管理运行机制，揭示XX公司可持续发展的关键点，分析XX公司组织变革的内外部条件与变革着眼点。

（三）、本项报告的基本逻辑结构：（四）、课题研究的意义透析XX公司的现状，提出XX公司生存与可持续发展的基本命题，引入XX变革与发展的理念，为XX管理层的决策提供参考意见；对XX公司中高层管理人员进行集思考、文化、知识于一体的培训；激发XX公司全体员工对一些重大原则性问题的思考和讨论，力求增进公司内部的共识程度。

（五）、数据来源：1. 问卷调查：对XX公司近XXX人的组织问卷调查分析结果（详见“XX公司组织诊断问卷”统计分析报告）；2. 深度汇谈：对XX公司经营领导层、所有部门总经理、京内子公司总经理、京外东北公司、西北公司XX位中高层主管的非结构化深度访谈；3. 实地调研：对XX上海公司、南方公司、深圳公司的实地调研与访谈；4. 文献研究：对国家经贸委64号文件、通用集团战略规划与XX公司XXXX年、2XXX年财务分析报告以及“XX公司领导与各部门座谈会内容摘要”、“XX总公司分配机制的变革及思路”大量文献的研究分析；5.职能定位：对XX公司职能部门的职能定位调查分析和部门总经理以上经营管理团队的人力资源结构分析。

（六）、成果的表达本报告是联合课题组共同努力的成果，而课题项目的顺利开展则完全得益于公司领导层的大力推动和亲自参与，得益于公司全体员工特别是中层干部的大力配合和积极支持。

诊断分析总结报告范文(3篇)

第1篇一、前言随着我国经济的快速发展，各行各业都在不断寻求创新与突破。

为了确保企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，我们需要对企业的经营状况、管理现状以及存在的问题进行深入的诊断和分析。

本报告针对XX公司进行了一次全面的诊断分析，旨在找出企业存在的问题，并提出相应的改进措施，以促进企业的持续健康发展。

二、企业概况XX公司成立于20xx年，主要从事XX行业产品的研发、生产和销售。

公司总部位于我国XX地区，下设多个分支机构，员工总数达300余人。

近年来，公司业务发展迅速，市场份额不断扩大，已成为该行业的重要企业之一。

三、诊断分析（一）经营状况分析1. 市场份额：XX公司在XX行业中的市场份额逐年上升，但与行业领先企业相比仍有较大差距。

2. 产品结构：公司产品线较为丰富，但部分产品在市场竞争中缺乏竞争力。

3. 销售渠道：公司销售渠道较为单一，主要依靠线下渠道，线上渠道拓展不足。

4. 盈利能力：公司盈利能力一般，毛利率和净利率均低于行业平均水平。

（二）管理现状分析1. 组织架构：公司组织架构较为复杂，部门间沟通不畅，决策效率低下。

2. 人力资源管理：公司人力资源管理存在一定问题，员工招聘、培训、考核等方面缺乏系统性的规划。

3. 财务管理：公司财务管理较为混乱，成本控制能力不足。

4. 技术研发：公司技术研发投入不足，创新能力较弱。

（三）问题分析1. 市场竞争力不足：公司产品在市场竞争中缺乏优势，导致市场份额难以提升。

2. 管理效率低下：公司组织架构复杂，部门间沟通不畅，决策效率低下。

3. 人力资源管理问题：员工招聘、培训、考核等方面缺乏系统性的规划，导致人才流失。

4. 财务管理混乱：成本控制能力不足，财务管理较为混乱。

四、改进措施（一）提升市场竞争力1. 优化产品结构：加大研发投入，开发具有竞争力的新产品。

2. 拓展销售渠道：积极拓展线上渠道，提高市场覆盖率。

3. 提升品牌知名度：加大品牌宣传力度，提高品牌知名度。

组织诊断报告总结范文

一、前言随着我国经济社会的快速发展，企业组织结构和管理模式不断调整。

为提高企业核心竞争力，加强组织效能，我司于近期开展了组织诊断工作。

本次诊断旨在全面了解企业组织现状，找出存在的问题，并提出改进建议，以推动企业持续健康发展。

二、诊断背景本次组织诊断工作主要针对我司的组织结构、人力资源、管理流程等方面进行。

诊断过程中，我们结合企业实际情况，运用科学的方法和工具，对组织各环节进行了全面、深入的分析。

三、诊断结果1. 组织结构方面（1）部门职责不清，部分岗位重叠，导致工作效率低下。

（2）组织层级过多，信息传递不畅，影响决策效率。

（3）部门间沟通协作不足，存在条块分割现象。

2. 人力资源方面（1）人员结构不合理，专业人才缺乏，制约企业发展。

（2）员工激励机制不完善，员工积极性不高。

（3）培训体系不健全，员工技能提升缓慢。

3. 管理流程方面（1）部分流程环节繁琐，影响工作效率。

（2）审批流程过长，导致决策效率低下。

（3）信息化程度不高，数据共享困难。

四、改进建议1. 优化组织结构（1）明确部门职责，避免岗位重叠。

（2）精简组织层级，提高信息传递效率。

（3）加强部门间沟通协作，打破条块分割。

2. 优化人力资源（1）加强人才引进和培养，优化人员结构。

（2）完善激励机制，提高员工积极性。

（3）建立健全培训体系，提升员工技能。

3. 优化管理流程（1）简化流程环节，提高工作效率。

（2）缩短审批流程，提高决策效率。

（3）加强信息化建设，实现数据共享。

五、总结通过本次组织诊断，我们全面了解了企业组织的现状，找出了存在的问题。

针对这些问题，我们提出了相应的改进建议。

相信在全体员工的共同努力下，我司的组织效能将得到有效提升，为企业持续健康发展奠定坚实基础。

组织能力诊断分析报告

调整管理层级
简化管理层次，提高决策效率，缩短信息传递链条。
强化横向协作
建立跨部门协作机制，促进部门间的信息共享和资源整合。
塑造组织文化的建议
培养共同价值观
倡导积极向上的价值观，强化员工对组织的认同感和归属感。
建立激励机制
通过合理的薪酬体系和晋升通道，激发员工的积极性和工作热情。
总结词
强化价值观、提升凝聚力
决策效率
评估组织架构对决策效率的影响，是否能够快速响应市场变化。
组织文化诊断
价值观一致性
检查组织的价值观是否明确，员工对价值观的认同程度。
员工满意度
了解员工对组织的满意度，以及员工的工作态度和归属感。
创新氛围
评估组织是否鼓励创新思维，员工是否愿意尝试新方法和新思路。
组织流程诊断
流程效率
分析各项业务流程的效率，是否存在不必要的环节或冗余操作。
创新能力
组织在产品研发和市场开拓方面表现突出，具
有较强的创新能力。
人才储备
组织在人才培养和引进方面有待加强，需要建立更加完善的人才储备
机制。
下一步行动计划
优化组织结构
根据业务发展需要，适当调整组织结构，提高管理效率和决策质量。
提升创新能力
鼓励创新思维，加强研发投入，保持组织在行业中的竞争优势。
建立职业发展通道
为员工提供多通道的职业发展空间，激发员工的潜力。
完善人才激励机制
通过合理的薪酬、奖金、福利等措施，激发员工的积极性和创造力。
05
结论
主要发现
组织结构
组织结构较为扁平，层级较少，有利于提高决
策效率和灵活性。
团队协作

某公司组织诊断报告

某公司组织诊断报告一、背景及问题描述近期，公司面临一系列经营问题，包括销售额下降、市场份额减少、员工流失率上升等。

为了解决这些问题，该公司决定进行组织诊断，找出问题的原因和解决方法。

二、组织诊断方法为了进行有效的组织诊断，我们采用了以下的方法和工具：1.定性和定量研究：我们通过问卷调查、个别访谈和焦点小组讨论等定量和定性的研究方法，获得员工对公司现状和问题的看法和意见。

2.数据分析：我们收集了公司的财务数据、销售数据和员工数据，并进行了数据分析，以找出问题和趋势。

3.SWOT分析：我们对公司的优势、劣势、机会和威胁进行了分析，以了解公司的竞争力和发展潜力。

4.环境扫描：我们对公司所处的外部环境进行了扫描，了解行业趋势和竞争对手的战略举措。

5.组织结构分析：我们分析了公司的组织结构、岗位设置和权责分配，以了解公司的组织效能和信息流动情况。

三、诊断结果根据我们的研究和分析，我们得出以下结论：1.市场竞争加剧：行业竞争日趋激烈，公司面临来自新进入者和现有竞争对手的压力。

这导致公司销售额下降和市场份额减少。

2.产品竞争力不足：公司产品的质量和创新力不足，无法满足消费者的需求和期望。

这导致了市场份额减少和客户流失。

3.组织结构僵化：公司的组织结构缺乏灵活性，信息流动不畅，导致决策滞后和反应迟钝。

4.员工流失率上升：由于公司的福利待遇和职业发展机会不够吸引人，员工流失率上升，导致公司的人力资源稳定性下降。

四、解决方案基于上述诊断结果，我们提出以下解决方案：1.加强产品研发和创新：为了提高产品竞争力，公司应加大对研发和创新的投入，开发出更具市场竞争力的产品。

2.优化组织结构：公司应重新设计组织结构，增加横向沟通和协作，提高信息流动效率。

同时，应建立灵活的决策机制，以便能够快速响应市场变化。

3.提升员工福利和职业发展机会：公司应提高员工的薪酬和福利待遇，同时提供广阔的职业发展机会，以增加员工的工作满意度和留存率。

组织诊断实施方案

组织诊断实施方案一、背景分析。

组织诊断是指对组织进行全面深入的分析和评估，以识别组织内部存在的问题和挑战，为组织改进和提升提供依据和支持。

在当今竞争激烈的市场环境下，组织诊断显得尤为重要。

只有深入了解组织的现状和问题，才能有针对性地制定实施方案，推动组织持续发展。

二、组织诊断的重要性。

1. 发现问题，组织诊断可以帮助组织发现存在的问题和隐患，包括人员管理、流程设计、资源配置等方面的问题，为解决问题提供依据。

2. 提高效率，通过诊断，可以发现组织运作中的瓶颈和低效环节，有针对性地进行改进，提高组织的整体运作效率。

3. 促进发展，诊断结果可以为组织未来的发展提供方向和支持，帮助组织制定长远发展规划和战略。

三、组织诊断实施步骤。

1. 收集信息，通过员工访谈、问卷调查、数据分析等方式，全面收集组织内部的信息和数据，包括人员结构、工作流程、绩效数据等。

2. 分析评估，对收集到的信息和数据进行全面分析和评估，发现存在的问题和瓶颈，找出问题的根源和影响因素。

3. 制定方案，根据诊断结果，制定针对性的改进方案和实施计划，明确改进目标和时间节点，确定责任人和资源投入。

4. 实施改进，按照制定的方案和计划，有序推进改进措施的实施，监督和跟踪改进效果，及时调整和优化方案。

5. 评估总结，对改进效果进行全面评估和总结，总结经验教训，为未来的组织发展提供借鉴和支持。

四、组织诊断实施的注意事项。

1. 全员参与，组织诊断需要全员参与，包括领导层、中层管理者和基层员工，形成共识，增加改进的可行性。

2. 数据支持，诊断过程需要充分依托数据和事实，避免主观臆断和片面看问题。

3. 持续改进，组织诊断不是一次性的工作，需要持续跟踪和改进，保持组织的活力和竞争力。

五、实施方案的效果评估。

1. 绩效指标，通过制定合理的绩效指标，对实施方案的效果进行量化评估，包括成本降低、效率提升、员工满意度等指标。

2. 反馈机制，建立有效的反馈机制，及时收集员工和管理者的反馈意见，发现问题和不足，及时调整和优化方案。

组织诊断报告实习

一、实习背景随着我国经济的快速发展，企业间的竞争日益激烈。

为了提高企业的核心竞争力，组织诊断成为企业发展的关键环节。

本报告通过对某企业进行组织诊断实习，分析其组织结构、组织文化、组织流程和组织人才等方面存在的问题，并提出相应的改进建议。

二、实习目的1. 了解组织诊断的基本原理和方法；2. 培养实际操作能力，提高解决问题的能力；3. 提升对企业组织管理的认识，为今后从事相关工作奠定基础。

三、实习内容1. 组织结构诊断（1）现状分析：某企业组织结构较为复杂，部门设置较多，存在职责交叉、沟通不畅等问题。

（2）问题分析：组织结构不合理导致工作效率低下，部门间协作困难，影响企业整体竞争力。

（3）改进建议：优化组织结构，明确各部门职责，加强部门间沟通与协作，提高企业整体效率。

2. 组织文化诊断（1）现状分析：某企业组织文化较为保守，员工创新意识不足，团队凝聚力不强。

（2）问题分析：组织文化问题导致员工积极性不高，影响企业创新能力和团队凝聚力。

（3）改进建议：加强企业文化建设，营造积极向上的工作氛围，激发员工创新意识，提高团队凝聚力。

3. 组织流程诊断（1）现状分析：某企业组织流程较为繁琐，审批环节过多，影响工作效率。

（2）问题分析：组织流程问题导致企业决策缓慢，影响市场竞争力。

（3）改进建议：简化组织流程，提高工作效率，加快企业决策速度，增强市场竞争力。

4. 组织人才诊断（1）现状分析：某企业人才结构不合理，缺乏专业人才，员工素质参差不齐。

（2）问题分析：人才问题导致企业核心竞争力不足，影响企业发展。

（3）改进建议：加强人才培养和引进，优化人才结构，提高员工素质，提升企业核心竞争力。

四、实习总结通过本次组织诊断实习，我对企业组织管理有了更深入的认识，掌握了组织诊断的基本原理和方法。

以下是我对实习的总结：1. 组织诊断是一个系统性的工作，需要从多个方面进行分析，找出问题根源。

2. 组织诊断的关键在于发现问题、分析问题和解决问题。

组织诊断报告模板

***公司组织诊断报告一、诊断项目整体进程回顾二、公司发展及所处阶段回顾三、诊断结果详述四、目前核心问题及解决思路正文内容一、诊断项目整体进程回顾二、公司发展及管理所处阶段回顾1.公司发展回顾2.公司成功基因分析（1）战略（2）团队（3）文化……3.公司管理所处阶段分析4.目前公司发展与管理的主要矛盾点分析三、诊断结果详述1.Box1使命目标（战略规划能力）（1）基于使命愿景的战略目标、里程碑节点是否清晰？（2）大家是否认同、兴奋？（3）实现战略落地的核心抓手是什么？（关键成功要素）（4）核心KPI是否清晰可衡量，是否有效分解到部门？2.Box2结构组织（组织规划能力）（1）组织架构的现状是什么？（2）架构中哪些部门是支撑主营业务的？哪些部门是支撑辅助业务的？横向和纵向是否责权清晰、汇报关系明确？（3）架构中哪些是关键岗位？现在的关键岗位是否真的是架构中的核心点？核心岗位现有人员的匹配状况如何？（关键人才到岗及时率及匹配度、人员盘点、胜任力模型）（4）基于未来组织还需要搭建哪些能力？（架构调整、人员配置、后备人才梯队建设）3.Box3流程关系（1）核心职能有哪些？（2）核心流程有哪些？运行的现状如何？（3）正式组织内不同层级的关系如何？（4）非正式的小团体有哪些？4.Box4奖励激励（1）对什么行为和结果给予奖励？（价值观）（2）多长时间给予一次奖励？奖励的方式有哪些（绩效、薪酬、福利）？（3）奖励是否公平、有效（是否支持业务的发展）？5.Box5支持工具（1）可以使用的内外资源有哪些（硬件、软件）？（2）是否有彼此都认可的解决问题的工具及方法？6.Box6管理领导力（1）目前的管理者是否能指明方向，使众人行？（2）目前的管理者是否能排兵布阵，知人善用？（3）目前的管理者是否能建机制，造土壤？（4）目前的管理者是否能驱动梦想，奖罚分明？（5）目前的管理者是否能协调资源，扩大影响力？四、目前核心问题及解决思路1.使命愿景与战略意图方面（组织动力）2.价值观与企业文化方面（组织合力）3.战略规划能力方面（1）业务规划能力（2）组织规划能力4.组织执行能力方面（1）目标问责能力（2）人才选育能力（3）组织变革能力5.专业能力方面（1）人力资源（2）财务（3）研发（4）产品设计（5）供应链（6）渠道（7）销售（8）营销（9）品牌…………。

组织诊断报告范文

组织诊断报告范文一、背景介绍本诊断报告旨在通过对组织进行全面的分析和评估，揭示组织内部的问题和潜在挑战，并提出相应的解决方案，以实现组织的持续发展。

本次组织诊断的对象为XXXX公司，该公司成立于XXXX年，是一家专注于XXXX领域的企业，目前已经发展壮大为XXXX规模。

二、诊断方法在本次诊断中，我们采用了多种方法进行数据收集和分析。

包括但不限于：面谈与座谈会、员工问卷调查、文件和数据资料的收集、绩效评估和观察等。

通过综合利用这些方法，我们得以对组织内部的各个方面进行深入的了解和评估。

三、组织分析1.组织结构与管理通过对组织结构的分析，我们发现XXXX公司的组织结构相对扁平，决策权下放到具体部门和岗位层面。

然而，这种结构也存在一些问题，比如组织内部沟通不畅、责任不明确等。

此外，对于跨部门协作和团队合作的机制还不够完善，需要加强与不同部门之间的沟通与协作，提高工作效率和协同能力。

2.人力资源管理在人力资源管理方面，XXXX公司存在一些问题，如员工流失率较高、员工满意度不高等。

我们发现原因主要有：薪酬福利待遇不够吸引人、晋升通道不明确、员工发展机会有限等。

建议公司加强员工福利待遇的考核和改善，搭建员工晋升通道，提供更多的员工发展机会，以提高员工满意度和减少员工流失。

3.组织文化XXXX公司的组织文化表现出积极向上、以客户为中心的特点，员工对公司的认同感较高。

然而，仍然存在一些不足之处，比如沟通不畅、创新氛围不浓等。

建议公司加强沟通和协作培训，鼓励员工提出新思路和创新点子，为企业发展注入更多活力。

四、问题与挑战在分析和评估过程中，我们发现了一些问题和潜在挑战，主要包括但不限于：1.组织内沟通不畅，导致信息传递不及时、工作效率低下等问题。

2.员工流失率较高，员工满意度不高，需要关注员工的福利待遇和发展机会。

3.跨部门协作和团队合作机制不够完善，需要强化与不同部门之间的沟通与协作。

4.创新氛围不浓，需要鼓励员工提出新思路和创新点子。

公司组织结构诊断报告

公司组织结构诊断报告公司的组织结构在集体化阶段是适应内外条件的，但是，适应集体化阶段的组织结构未必适应公司下一步的发展战略，主要体现在现行组织结构无法满足公司对供应链管理和对风险进行有效控制的需要。

正如“公司塑造核心竞争能力”战略所述，公司必须强化产品供应链管理能力，同时探索和培育具有高成长性的业务领域，从而实现公司的可持续发展。

根据“结构跟随战略”的理论，公司的组织结构必须服从战略的安排，从而逐步实现从集体化向规范化的过渡。

当组织结构和战略要求的不适应性出现时，公司从集体化向正规化阶段迈进就会出现危机。

访谈记录和调查问卷的分析结果证实了这种危机的存在。

危机主要体现在业务职能部门混合管理诱发的职能部门作用发挥不充分、供应链管理和风险控制能力不足、部门设置不合理、岗位职责不清晰、职责重叠弱化现象突出、制度体系不健全等方面。

报告拟从组织架构、部门职能、部门协作、岗位职责和制度体系具体分析公司的组织结构问题。

诊断的核心是当前的组织结构是否能够对公司战略起到服务和支持作用。

1.组织架构诊断一、管理层次与管理幅度管理层次是指从公司最高一级管理职位到最低一级管理职位的职位等级数目，每个职位等级即为一个管理层次。

在一定的组织规模之下，管理层次的多少主要由管理幅度的大小来决定。

管理幅度是指一名管理者直接、有效地领导下级人员的数量。

它揭示了上级领导人员直接控制和协调的业务活动量的多少。

管理幅度的大小与管理者的能力、被管理者的成熟度有关。

管理幅度和管理层次具有反比例的数量关系，也就是说在组织规模一定的前提下，管理幅度增大就可以减少管理层次，减少管理者的数量，从而降低管理成本，反之亦然。

1.管理层次公司目前的在岗员工共有42人，有四个管理层级：总经理、副总经理、部门经理、员工。

公司的管理层次的问题主要体现在如下两个方面：1.管理层次过多。

访谈过程中，我们经常听到员工包括部门经理对于公司管理层级过多的抱怨。

公司的业务特点决定了四十人左右的公司适宜采取扁平化的组织结构：一方面产品业务供应链运作复杂，需要对客户需求和市场变化快速反映，另一方面非产品业务面临较高风险，需要对风险及时控制，这两点决定了公司不易设较多管理层级。

组织诊断报告PPT模版

岗位说明书
岗位说明书是绩效考核指标的基础考核过程中也可以对岗位职责不断明确
考核指标设立
绩效考核与人员优化的分析
绩效考核评价单一性
绩效评价只由团队项目经理/销售经理评价，比较片面，没有实现多方评价，会造成评价比较片面的情况，评价来源单一，不具备普遍性；
绩效考核主观性
目前市场部属于远程团队，存在项目经理本身对自己团队成员了解不够深，甚至，自己团队成员入职许久，自己都没接触过的局面；这样，对于团队成员的评价是否科学客观？
人员优化的作用 1、通过淘汰旧有人员，引进新进人员，可以刷新组织氛围，为组织带来新气象，新的风貌； 2、在淘汰过程中，通过裁减富余人力，为组织节约人力成本； 3、通过淘汰平庸人员，提升组织的绩效； 4、在实施有效淘汰管理过程中，提升组织的管理水平，增加主管的管理责任，以刺激组织不断改进管理，从而提升组织绩效；要实施有效的员工淘汰管理，建立良好的员工退出机制。
组织人事相关工作绩效考核现状
线下表单，内部流程，各个板块HRBP负责归档
组织人事相关工作
表单格式未统一，管理混乱
各个板块的所需的表单格式未统一，管理混乱，造成hrbp自身开展某一项工作时，需花一些时间找对应表单，也存在多种情况用不同表单的情况，容易造成工作失误等情况
没有文件发布&查看统一窗口
绩效考核与人员优化的分析
绩效没有与薪酬挂钩，未起到应有的激励作用
员工需要了解自身绩效被认可程度，管理层需要考核员工优劣，然而目前考核结果基本没有与其他任何指标挂钩，
无法起到激励和约束的作用。
发现组织中存在的问题
保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致
员工有效性
使员工认识到自己的不足，员工职业发展明确今后的努力方向