跨文化管理论文

吉利控股集团跨文化管理案例分析学号：0604110420姓名：曹雪阳浙江吉利控股集团有限公司跨文化案例一、案例题目浙江吉利控股集团有限公司跨文化管理案例分析二﹑首页注释本案例是根据浙江吉利控股集团有限公司在收购沃尔沃跨文化管理实践整理汇编而成。

只用于教学目的，不对企业的经营管理做任何的评论。

三﹑内容提要及关键词内容提要；本文通过吉利收购沃尔沃这一实例，从对人性的看法﹑人们对自身与外部自然环境关系的看法﹑人们对自身与他人之间关系的看法﹑人的活动导向﹑人们的空间﹑时间观念分析吉利跨国并购的文化差异。

同时从识别文化冲突，理性看待文化差异﹑清除语言障碍是当务之急﹑合理制定企业并购整合策略﹑建立有效的文化沟通途径﹑促进企业人力资源管理模式的创新等方面来分析吉利公司跨文化管理的应对策略。

关键词；吉利集团跨文化管理跨国并购四﹑引言/开头-开门见山/点题伴随着20世纪80年代全球化的发展浪潮，许多具有开拓精神的中国企业逐渐将全球扩张提上议事日程。

UNCTAD发布的2000年度报告显示，80%以上的国际直接投资是通过跨国并购方式完成的，因此，跨国并购受到很多中国企业家的青睐。

如2004年，TCL集团与法国汤姆逊公司成立合资企业；同年，联想收购了“蓝色巨人”IBM的PC业务；紧接着，上汽收购了韩国双龙。

然而，上述三桩并购案均以失败或亏损告终。

这些失败的前例未能阻挡更多的中国企业通过并购实现全球化的步伐。

2010年3月28日，吉利CEO李书福与美国福特汽车公司签订协议收购瑞典的沃尔沃汽车公司100%的股权。

据统计，在全球范围内企业重组的成功率只有43％，80%以上的并购失败案都是由间接或直接的文化整合失败引起的。

吉利能否在中国的海外并购史上翻开新的一页，大获全胜，主要取决于其能否将文化背景、价值标准、道德标准和行为方式不同的中瑞员工凝聚在一起，形成强有力的团队，共同应对经营策略，正确对待两国不同文化，消除团队成员心理上的距离感，妥善处理团队成员间的冲突。

本文运用霍夫斯坦德的文化维度理论角度分析中国吉利汽车公司收购瑞典沃尔沃的案例，从而为吉利如何正确处理跨文化冲突提供一定的理据。

五﹑相关背景介绍5.1吉利汽车公司简介浙江吉利控股集团有限公司（简称“吉利控股”）自1997 年进入轿车领域以来发展迅猛，连续八年进入中国企业500 强，被评为首批国家“创新型企业”。

2011 年，吉利控股合并吉利汽车和沃尔沃轿车报表后销售收入达到1 400—1 500 亿元，总资产突破1 100 亿元，顺利跻身世界500 强（吉利控股，2011）。

目前吉利控股注册资本为8.30 亿元，李书福及其儿子李星星分别持股90%和10%。

李书福通过吉利控股掌握整个吉利系汽车产业的控股权。

这种“拉长族谱（金字塔式）”的控股做法，仅仅以较小的资本杠杆，就能控制庞大的产业体系，而且便于融资。

5.2企业文化5.2.1理念浙江吉利控股集团有限公司本着“沟通、合作、敬业、创新”的精神，不断推陈出新，积极参与国际竞争与合作，以先进的技术、优质的产品和细微的服务，全心全意地圆中国老百姓的汽车梦，实践着“造老百姓买得起的好车，让吉利轿车走遍全世界的”诺言！5.2.2宗旨发展民族汽车工业，为老百姓造买得起的好车，所以要以虚心的态度，向管理水平好的同行学习，向前辈学习，要多了解中国民族汽车工业的现状。

谦虚好学，不断提高，是中国人的美德，对吉利这个新兴的汽车生产企业的发展来说尤为重要，良好的信誉、周到的服务、可靠的质量是公司发展的立足点，让国内外客户满意则是公司乃至吉利控股集团的一贯经营宗旨。

5.2.3创新集团投资数亿元建立了吉利汽车研究院，总院设在临海；研究院已经具备较强的整车、发动机、变速器和汽车电子电器的开发能力，每年可以推出4-5款全新车型和机型；自主开发的4G18CVVT发动机，升功率达到57.2kw,处“世界先进，中国领先”水平；自主研发并产业化的Z系列自动变速器，填补了国内汽车领域的空白，并获得2006年度中国汽车行业科技进步唯一的一等奖；自主研发的EPS，开创了国内汽车电子智能助力转向系统的先河；同时在BMBS爆胎安全控制技术、电子等平衡技术、新能源汽车等高新技术应用方面取得重大突破；已经获得各种专利718项，其中发明专利70多项，国际专利26项；被认定为国家级“企业技术中心”和“博士后工作站”，是省“高新技术研发中心”六﹑主题内容6.1从价值取向理论分析吉利跨国并购的文化差异在吉利之前，中国已经出现了TCL收购英国汤姆逊、联想收购美国“蓝色巨人”IBM的PC业务以及上汽收购韩国的双龙汽车等几大跨国并购案例，这些案例基本上均以失败或者亏损而告终。

据研究表明，跨国并购的成功率比较低，在45%左右，吉利此次收购可谓顶着重重“阴影”。

下面，我将运用克拉克和斯乔贝克的六大文化价值取向理论来具体分析中国和瑞典两国的文化差异，以及吉利和沃尔沃两家汽车公司之间可能存在的文化差异和冲突表现。

6.1.1对人性的看法我国深受儒家文化“人之初性本善”的影响，认为人性本善，奉行一种耻感文化，所以制度设计较为松散，制度实施灵活性过大。

西方社会普遍认为人性本恶或人性是不确定的，所以他们会严格制度设计，认真把控制度的运行和实施，争取把犯错误的机率和危害降低到最小程度。

因而，吉利和沃尔沃两家汽车公司在企业制度层面必然存在较大的差异，制度统一和融合的难度较大。

制度设计的不同导致双方企业权力距离的不同。

中国是高权力距离的国家，集权化程度明显。

瑞典权力距离比较小，差异性容忍程度高，提倡人人参与和平等决策。

这种权力距离的较大差异会成为双方冲突表现的根源。

6.1.2人们对自身与外部自然环境关系的看法人们屈从自然、控制自然还是与自然和谐相处，是人们对于自身与自然环境关系的看法。

中国古代奉行屈从自然，认为自然是神秘和伟大的，违背自然规律将受到自然的惩罚，新中国成立后，我们主张人定胜天，妄图控制自然，随意破坏自然，虽然近年来我们提出科学发展观，但是我们国人和企业对于自然环境的重视程度仍然不够，和谐观念远远没有建立。

西方社会在经历了许多发展弯路之后，早已经形成人与自然和谐相处的发展理念，体现在经济生产和社会生活的方方面面。

吉利同沃尔沃的发展历史相差甚远，造车理念明显滞后，技术水平和品牌形象存在巨大的差距，这都将对双方在工厂选址、车型引入、平台构建和营销方式等方面产生不利影响。

6.1.3人们对自身与他人之关系的看法中国奉行集体主义的价值观念，“和为贵”、“舍小家保大家”均体现了集体利益高于个人利益的价值取向，传统的家族思想导致员工对于亲近远疏和裙带关系特别重视。

而瑞典则倾向于个人主义文化，个人发展赢得上级的支持和尊重，强调自身努力是成功的不二法门。

这会对员工之间的交流、相处、职业晋升和工作氛围产生不利影响。

6.1.4人的活动导向人的活动导向是指文化中的个体是否倾向于不断行动。

中国自古以来提倡“以静制动”、“以不变应万变”，主张无为而治，中国人总是面对问题时，总是习惯于静观其变，待到时机成熟才去解决问题。

瑞典是一个活动取向的国家，人在社会中只有不断行动，不断做事，不断主动去解决各种问题才能获得自身的发展和进步。

这会对双方的战略实施和其他一系列行动计划的施行产生较大的阻力。

6.1.5人的空间观念中国人倾向于把空间看成公共的东西，没有太多隐私可言，自己总是处于随时被打扰的状态。

而瑞典人则重视个人隐私，极富家庭观念，他们会严格遵从上下班的时间，并且在下班之后关闭手机以期免被打扰。

这就对吉利公司工作任务的安排、时间的把控和生产流程的管理提出了极大地考验。

6.1.6人的时间观念对时间的看法主要涉及两个层面。

一个是关于时间的导向，即一个民族和国家是注重过去、现在还是未来。

另一个层面是针对时间的利用，时间是线性的还是非线性的。

中国企业注重过去和现在，对于未来的预测和安排做的不尽如人意，所谓的长期导向则显得过于空泛。

另外，中国人的时间是非线性的，缺乏明确的时间规划和安排，工作和生活总是被随意打扰和打乱。

而瑞典是一个更加关注未来的国家，瑞典企业目光长远，注重企业长期的成长性和战略的完整性，并且他们的时间是极其线性的，工作和生活都安排的井井有条，很难会被随意的分割。

这可是吉利公司的管理智慧面临的巨大难题。

此外，瑞典的工会组织强大，工人力量不可忽视，如何协调好企业、工会和政府之间的关系也是一大难题。

6.2吉利公司跨文化管理的应对策略6.2.1识别文化冲突，理性看待文化差异文化的差异和冲突是客观存在的，吉利公司首先必须理性看待这种客观存在的文化不同。

管理人员先应由浅入深，首先从两个企业表层的文化开始，即先要认识到中国和瑞典的文化差异。

然后深入到企业的行为文化、制度文化、观念文化和道德文化等深层次把握文化特点。

越到后面，工作越艰巨，因为文化因素是植根于每个员工内心深处的。

这就需要吉利的管理人员积极耐心的收集沃尔沃企业的文化信息，与员工建立有效的沟通模式，从倾听和沟通开始。

6.2.2清除语言障碍是当务之急语言障碍是当前面临的最大问题之一，没有统一的语言就不会有有效的沟通，因而要组织员工学习中瑞两国不同的语言，尤其是要着力加强双方英语的沟通能力和理解能力。

6.2.3合理制定企业并购整合策略吉利公司不应把同沃尔沃公司之间的关系看成父子关系，而应该着力建立一种兄弟关系或者是夫妻关系。

尽量保持沃尔沃公司管理制度和企业文化的完整性，采取平行的企业管理策略，充分尊重沃尔沃公司的管理自主性，但同时，吸收双方文化的共同点和优势所在，培育新型的企业文化共识，建立新型的企业制度和企业发展的理念，只有具备了共同的核心价值观，两者才能最大限度和最好的融合在一起。

6.2.4建立有效的文化沟通途径吉利公司要加大对于员工关于文化方面的培训，让员工认清文化的特质和客观存在的文化差异，中瑞两国风俗习惯、道德规范、法律以及宗教规范等也应纳入培训体系，以减少摩擦和冲突。

同时，帮助员工掌握多种实用的、现代的和先进的文化沟通技巧，加强员工之间的协作和交流，适当建立团队模式，以小团队带动大集体的和谐相处。

七﹑结尾本文通过探索吉利和沃尔沃的文化异同，为解决跨文化冲突提供可行的解决方法和策略。

由于未调查吉利和沃尔沃员工阶层的价值观等文化差异，本文还存在一些不足之处。

尽管跨文化差异是客观存在的，但是双方应该保持积极的态度，正确处理跨文化冲突，促进文化整合，努力实现协同效应的最大化，通过并购，获取新的资源、技术以及人才，提高公司的软实力，增强公司的盈利能力。

八﹑脚注﹑图表﹑附注等九﹑英文案例名称﹑摘要﹑关键词Title: The intercultural case of Zhejiang GEELY Group Company Limited Abstract: In this paper, through the acquisition of V olvo, to analyze the cultural differences of GEELY transnational merger and acquisition. The content of the analysis are view of human nature people view on their own relationship with the outside environment, people view on the relationship between self and others activities, people oriented the concept of time space. Simultaneously, analyze GEELY cross-cultural management strategies. The content of the analysis are recognition of cultural conflict rational, view of cultural differences, remove the language barrier is a pressing matter of the moment, the reasonable formulation of M&A international strategy, the establishment of cultural communication channels, effectively promote the innovation of enterprise human resources management mode and so on. Keyword: GEELY Group Cross cultural transnational mergers andacquisitionsReferences[1]杨培强.企业跨国并购的风险管理与防范[J].企业经济,2008(26).[2]刘青.企业并购中的整合问题[J].经济纵横,2004(7).[3]李良成.吉利收购沃尔沃的风险与并购后整合战略分析[J].企业经济,2011(1).[4]理查德r. 盖斯特兰德.跨文化商业行为[M].企业管理出版社,2004.[5]周长伟.人力资源管理中的跨文化培训[J].中外企业文化,2003(5).[6]阳泉. 跨国企业中的跨文化管理[J].人力资源开发,2003(2).[7]Davis Linell. Doing Culture Cross-culture Communication in Action[M].Foreign Language Teaching and Research Press,2001.。