第六讲战略评价与选择
第6章：战略评价与选择
企业战略管理
6.2.1影响战略选择的因素
1、影响战略选择的行为因素 （1）战略选择者对过去战略的偏爱 （2）战略选择者对待外部环境的态度 （3）战略选择者对于风险的承受能力 （4）中层管理人员参与战略选择的程度 （5）战略选择者对他人的影响力 （6）竞争者的反应
企业战略管理
• 2、影响战略选择的制度因素 （1）产权制度 • （1）公司治理结构 • 3、影响战略选择的文化因素 • （1）社会文化 • （1）企业文化
小资料
企业战略管理
海尔集团的战略选择
• （1）名牌战略阶段（1984年—1992年）。只做冰 箱一个产品，探索并积累了企业管理的丰富经验 ，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出了一 套可移植的管理模式。 • （2）多元化战略阶段（1992年—1998年）。从一 个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家 电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营， 以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最 低的成本把规模做大，把企业做强。
企业战略管理
福特公司的战略决策
• 一、集中生产单一产品的早期发展战略 • 在早期,福特汽车公司的发展是通过不断改进它的单一产 品——轿车而获得的。在1908年制造的T型轿车比以前所 有的车型有相当大的改进。在投产的第一年,就销售了1万 多辆。1927年,T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。 福特公司又推出了A型轿车,该车集中了流行的车体款式和 富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场,输给它的竞争 对手的时候,在1932年,福特公司又推出了V—8型汽车。6 年后,在1938年,Mercury型车成为福特公司发展中档汽车 的突破口。福特公司也通过扩大地区范围进行发展。在 1904年,它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是 在发展早期,它就采用了同心多样化的战略,在1917年,开 始生产卡车和拖拉机,并在1922年收购了林肯汽车公司。
战略管理课件评价方法与选择过程
强 加速发展
或撤退 不断强化
领先地位
19
第三节 生命周期分析法
生命周期法由亚瑟 利特尔咨询提出
1 行业生命周期——竞争地位矩阵的基本结构 与战略建议 ⑴基本结构
以行业生命周期投入 成长 成熟 衰退为横坐 标；
竞争地位支配 强大 有利 防御 软弱为纵坐 标;组成一个由20单元的生命周期矩阵
20
生命周期分析法
矩阵法 基本步骤续
2 绘制四象限图 • 以10%的市场增长率和11 5的相对市场占有率
为高低标准分界线;将座标图划分为四个象限； • 然后把全部产品按其市场增长率和相对市场
占有率的大小;在座标图上标出其相应位置圆 心；
• 定位后;按每种产品当年销售额的多少占总销 售额的比重;绘成面积不等的圆圈;顺序标上不 同的数字代号以示区别 定位的结果即将产品 业务划分为四种类型
的 盈利的业务
9
矩阵的财务特性
• 净现金流 经营收入直接成本追加投资
毛利润追加投资
明星 毛利润 + + 追加投资 + +
现金牛 毛利润 + + 追加投资 +
问号
毛利润
+
追加投资 + +
失败
毛利润
+
追加投资 + 10
BCG矩阵的优点
➢直观生动 ➢含有较少的主观因素 ➢可以用于战略研究初期阶段的分析工作
⑴发展/扩张类所在象限包括：A B C;称为绿 灯区
这类业务具有较强的竞争地位;同时这类行 业也很有发展前途;应采取扩张战略
15
行业吸引力—竞争能力矩阵
⑵选择性投资类所在象限包括：D E F;称为黄灯区 这类业务的竞争地位和行业前景都处于中间地位;
第六讲战略控制与评价
11
一些需要做出定性的和直觉性判断的附加问题： 一些需要做出定性的和直觉性判断的附加问题： •(1)是否在高 低风险投资间保持了适当的平衡？ 是否在高—低风险投资间保持了适当的平衡 是否在高 低风险投资间保持了适当的平衡？ •(2)是否在长期 短期投资间保持了适当的平衡？ 是否在长期—短期投资间保持了适当的平衡 是否在长期 短期投资间保持了适当的平衡？ •(3)是否在对慢速 快速增长市场的投资间保持了 是否在对慢速—快速增长市场的投资间保持了 是否在对慢速 适当的平衡？ 适当的平衡？ •(4)企业如何平衡了对各分部的投资？ 企业如何平衡了对各分部的投资？ 企业如何平衡了对各分部的投资 •(5)各种备选战略在何种程度上体现了对社会的责 各种备选战略在何种程度上体现了对社会的责 任？ •(6)企业关键内部 外部战略因素间的关系是什么？ 企业关键内部—外部战略因素间的关系是什么 企业关键内部 外部战略因素间的关系是什么？ •(7)主要竞争者对本企业的各种战略将做出何种反 主要竞争者对本企业的各种战略将做出何种反 应？
12
行动三： 行动三：采取纠正措施 • 纠正性措施应当能够使企业更好地发挥内部优势， 纠正性措施应当能够使企业更好地发挥内部优势， 更好地利用外部机会，更好地回避、 更好地利用外部机会，更好地回避、减少或缓和 外部威胁以及更好地弥补内部缺点。 外部威胁以及更好地弥补内部缺点。 • 应当为纠正措施制定明确的实施时间表和适当的 风险允许度。 风险允许度。 • 纠正行动会加强企业在产业中的竞争地位。 纠正行动会加强企业在产业中的竞争地位。
15
一些为企业所广为采用的权变计划： 一些为企业所广为采用的权变计划： • 若商业情报显示主要竞争者正在从特定的市场退 本公司将如何做？ 出，本公司将如何做？ • 若本公司销售目标未能达到，应采取何种措施防 若本公司销售目标未能达到， 止盈利损失？ 止盈利损失？ • 若对本公司新产品的需求超过原先计划，应采取 若对本公司新产品的需求超过原先计划， 何种措施以满足这一更大的需求？ 何种措施以满足这一更大的需求？ • 若某些灾难性事件发生，如计算机系统出现故障， 若某些灾难性事件发生，如计算机系统出现故障， 存在对本公司敌意接管的企图， 存在对本公司敌意接管的企图，专利被盗用或发 生大自然灾难等，公司应采取何种行动？ 生大自然灾难等，公司应采取何种行动？ • 若某种新技术使本公司的某些产品比预期的要提 前过时，公司应采取何行动？ 前过时，公司应采取何行动？
战略评价和战略选择ppt课件
back
3
市场增长率 高
明星
10%
金牛 低
幼童
业务转换方向 资金投向
余者放弃
瘦狗
清算
高
1.5
低
相对市场占有率
图8-1 增长率—市场占有率矩阵
back
4
应用BCG矩阵的战略选择
象 限
战略选择
增长 0.12 3 0.36 推销
0.30 3 0.90
价格 0.05 3 0.15 财务
0.10 4 0.40
竞争 0.20 3 0.15 管理能力 0.15 5 0.75
...... ...... ...... ...... ......
...... ...... ......
总计 1.00
3.38 总计
只相对不知晓
品相对不知晓 品被知晓
知晓
3.产品线范 围
4.竞争者数 目
窄、很少品种
竞争无统一规则； 数量通常增加
宽、多样化
最多，后开始 减少
宽、标准化 稳定或下降
窄、如果行业分 散的话则较少
最少
5.市场占有 率分布
6.市场占有 率稳定性
7.顾客稳定 性
8.进入行业 的难易
9.技术
无统一规律；通常 很分散 不稳定
back
6
BCG新矩阵
取
得 竞
多
争
优
势
途
径
的 数
少
量
分散化 死胡同
专门化 大量化
小
大
经营单位所具备的竞争优势的大小
战略评价方法与选择过程讲义(PPT43张)
第Ⅳ象限：狗类产品
它的市场占有率和业务增长率都很低， 因而带来的利润少，但却占用资金 资金陷阱 这类产品没有发展前途，可采取收缩战 略，如抽资、放弃、清算等方法
基本原则： 幼童产品，谨慎态度 明星产品，发展策略，扩大投资 金牛产品，重视之 败犬产品，亏或保本
企业近期和长远利益的平衡：“钱牛”产品保 证现实收入和经营安全，“明星、幼童”产品 开创企业的前途。 从产品组合角度考察资源分配：投入资源为了 培养更多的“明星、幼童”，避免投资于“败 犬”。 资源分配与产品/市场地位相协调，要注重研究 开发和设计，也要注重成熟产品的市场开发投 入。
占份额 小 大
投资 扩大 巨额
现金流 负值 负→正值
高额 少
少 不投
正值大 →负值
第Ⅰ象限：明星产品
它的市场占有率和业务增长率都高，所 需要和所产生的现金流量都很大，这表 明该产品的利润增长较快。 代表最有利润增长率、最佳投资机会 对该产品应采取扩张战略，进行必要的 投资，维持、改进其有利的竞争地位。
产品的生命周期
年销售 增长率 产品
< 10% 未定型
> 10%
0 .1% -- 10 % 产能过剩
负增长 换代产品 进入 减至停产 升 减量 降价处理 降低亏损 维持 缩小 退出 替代
产量 成本 销量 销价 利润 营销 策略
稳定工艺 扩大产能 仿制品进入 产量小 快速增加 生产销售费用高 降低 少 迅速增加 高 降低 亏损 显著增加 高价高促销 提高质量 低价低促销 改进设计 密集或渗透 低价高促销 找新市场 （抢占市场） 适当降价促 选择性渗透 高价低促销 销 （差异化）
战略评价与选择
战略评价与选择战略评价与选择是企业在竞争激烈的市场环境中采取行动的重要步骤。
战略评价是对企业现状、外部环境和内部资源的全面分析和评估，以确定企业目标和制定战略方向。
战略选择是根据评价结果，选择最合适的战略方案，以实现企业的目标并获取竞争优势。
在进行战略评价时，首先要全面了解企业内外部环境的动态变化。
外部环境包括经济、政治、社会文化和技术创新等因素，而内部环境则包括企业的组织结构、文化、资源和能力等。
通过对内外环境的评估，可以帮助企业了解市场需求、竞争对手和自身优势劣势，为战略选择提供决策依据。
其次，战略评价还需要考虑企业长期发展目标和价值观。
企业的使命、愿景和价值观是战略选择的基础，决定了企业未来的发展方向。
企业需要确定自己希望实现的目标，如市场份额的增长、利润的提高或品牌的价值提升等。
同时也要考虑到企业的核心价值观，如可持续发展、社会责任、创新等，以确保战略选择与企业价值观保持一致。
另外，战略评价还需要考虑到风险和不确定性。
在评估时，企业需要预估不同战略方案的风险和回报，并根据企业的风险承受能力和资源状况做出合理选择。
同时，也需要考虑到市场的不确定性因素，如技术变革、政策调整或竞争变化等。
企业应根据不同可能性进行预测和规划，以应对未来的挑战和机遇。
最后，战略选择是根据评价结果制定战略方案的过程。
根据评估的数据和信息，企业应选择最具竞争力和可持续发展的战略方案。
选择的依据可以包括市场需求、竞争优势、资源配置和创新能力等。
同时，战略选择还需要与组织内部的各个部门和利益相关者进行协商和沟通，确保战略方案的实施能够得到全面支持和合作。
综上所述，战略评价与选择是企业制定发展方向和实现目标的关键步骤。
通过全面评估内外部环境、考虑企业的长期发展目标和价值观、分析风险和不确定性因素，企业可以选择出最适合自己的战略方案，并在实施过程中动态调整和改进，以适应市场的变化和挑战。
这样，企业就能够获得竞争优势，实现可持续发展。
战略评价与选择讲义(PPT 43页)
山地 15% 800 1200 0.6
玩具 12% 400 2000 0.2
2013-4-1
高 明星
市 场 增 长 率
普通 金牛
问号 玩 具
瘦狗
低
2013-4-1
高
低
相对市场占有率
图8-3：该自行车公司的BCG矩阵
图8-3：该自行车公司的BCG矩阵
高 明星
市 场 增 长 金牛 率
问号 瘦狗
2013-4-1
2013-4-1
图 8-5 福特公司的 BCG 矩阵
案例
例8-2：福特公司的汽车业务
1988年福特全球汽车业务（包括轿车及卡车） 经营单位的销售额或量（当年福特业务）
相对市场占有率（1988年）= —————————————————— 主要竞争者的销售额或量（当年通用业务） 82193
= —————— = 0.7475 110228.5
明星
市高 场 增 10% 长 率低
金牛
幼童
业务转换方向 资金投向
余者 放弃
瘦狗
清算
2013-4-1
高 1.5 低 相对市场占有率
图 8-2 BCG 矩阵
象限 明星
表8-1 应用BCG矩阵的战略选择
战略 选择
经营单位 赢利性
所需 投资
维护或扩大市场占有率
高
多
金牛 维护或抽资转向战略
高
少
现金 流量
几乎为零或 微小负值
战略管理过程的一般模型
外部环境 分析
（第2章）
描述使命 确定目标 （第4章）
公司战略 选择
（第5章）
竞争战略 选择
（第6章）
国际化 战略
战略的选择与评价
内容摘要：众所周知，公司战略对公司的生存和发展至关重要，有效的战略既需要感性的洞察，又需要理性的分析。
一个有远见，明智的领导者总是需要根据企业的特点和对内外部环境的分析，来确定企业的总体目标和发展方向，并制定和实施企业发展总体谋划策略。
这种基于实际的可行性是企业制定战略规划时必须准确把握的尺度，就需要深入分析影响战略选择的各种可能因素，并创建好的战略框架。
关键词：战略选择，影响因素，战略框架古有：攻而必胜者，攻其所不守也。
——《孙子兵法·虚实篇》昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。
——《孙子兵法·形篇》今有：“有所为有所不为”“能够做的+可能做的”从以上名言我们可以看出战略选择的重要性，需要深入分析各种影响因素才能为企业量身定做适合的战略。
一，战略选择的必要性（企业生存发展的关键）联想集团的总裁柳传志先生曾经说过，企业发展有“三要素”：一是搭班子；二是定战略；三是带队伍。
其中第二条就是定战略，由此可见，深入分析企业内外影响战略选择的因素，制定出符合自身发展的战略目标，对企业的生存发展有多重要。
在这里，需要强调的是，战略的选择需要注意以下几点：（1）在民主协商的基础上；（2）综合考虑：所付成本；所能获得的收益；风险程度；（3）决策者要根据自己的专业知识，工作能力，业务水平，实际经验等从中取舍。
典型的例子：“电子机票的发展”就很好的说明了顺时选择战略改革的重要性。
二，影响战略选择的因素战略选择是确定企业未来战略的一种决策。
一般来说，备选战略提出以后，就要进行战略选择。
战略决策者经常面临多个可行方案，往往很难作出决断。
在这种情况下，影响战略选择行为因素很多。
其中，较为重要的有以下几个方面：1，战略决策者：包括以下几点：（1）对待外部环境的态度：在战略选择中，企业必然要面对供应商、顾客、政府、竞争旨及其联盟等外部环境因素。
这些环境因素从外部制约着企业的战略选择。
如果企业高度依赖其中一个或多个因素，其最终选择的战略方案就不能不迁就这些因素。
战略评估及选择
战略评估及选择本节主要内容简介：●战略适宜性的分析●战略筛选●战略的可行性分析●战略的可接受性分析●行动计划(省略)评判战略的成功标准：1.可行性标准：战略能否被实施"是否有足够的资源"2.可接受标准：战略能否被接受(利益相关者：投资回报+风险水平)"3.适宜性标准：战略在多大程度上解决了问题"是否适合企业的资源状况"一、战略适宜性的分析(理解)(一)评估战略适宜性的考虑因素适宜性是指备选战略是否与组织的期望和能力相一致，以及战略是否对周围相关的事件及趋势做出适当反应。
适宜性评估是用于战略筛选的有效方法，对可选战略进行以下提问：1.该战略是否充分利用了企业的优点。
2.该战略在多大程度上解决了分析中所识别的难题"3.所选择的战略是否与企业的目标一致"战略的适宜性的分析围绕着以下几个选择展开：(二)生命周期分析：生命周期各阶段之间存在联系;战略各要素之间存在联系;(三)资源和能力考虑：对任何新战略进行评估时，应重点考虑其是否适用于该企业的现有战略资源。
(四)企业概况分析：将可用的战略的预期效果与研究发现所确定的有利参数进行比较来评估备选战略的适宜性。
二、战略筛选(理解)三种主要的筛选方法：情景分析法、评级和评分法、决策树法1.情景分析法：将特定战略与一系列可能的未来结果匹配在一起，特别适用于存在高度不确定性的情况。
例子：使用情景分析法筛选图书出版商的公司战略。
第一步：通过不同的环境因素的组合来进行情景规划，找出那些影响重大、高度不确定的环境因素第二步：确定不同环境因素在将来可能发生的变化A:(i)适度变化(ii)急剧变化B:(i)喜欢的(ii)不喜欢的C:(i)成本稳定(ii)成本高而且还在上涨第三步：根据环境因素的可能变化的组合进行情景规划，列举两例如下：情景1:没有太大的变化相对于电子替代品，电子通信市场适度发展(A(i));消费者更喜欢纸质图书(B(i));纸X和其它原料的成本保持稳定(C(i))。
战略评价与选择讲义(PPT 32张)
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1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。 2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。 3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力! 4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟 无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃! 5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。 6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。 7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江 河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。 8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。 9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人， 人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。 10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。 11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。 12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。 13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发 悲心，饶益众生为他人。 14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。 15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋! 16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣， 但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。 17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。 18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
战略评价与选择(ppt 57)
第三节 生命周期分析法
二、生命周期法的企业战略建议： 发展战略 有重点的发展战略 调整战略与退出战略
37
图8—16行业生命周期中的基本战略模型
企业行业生周命投期 入 竞争地位 期
成长 期
成熟 期
衰退 期
支配 地位
强大 地位
有利 地位
发展 相应 发展
重点 有
调整
防御
退出
地位
软弱
38
三、生命周期分析法的局限性
根据不同经营单位在矩阵中所处的位置采取不同的战略
30
三、行业吸引力
——竞争能力矩阵的局限性 1.等级值计算的主观性
2.行业吸引力评价的模糊性
3.确定投资优先顺序的方法不完全适用
4.战略建议的笼统性
31
经弱 营 单 位 的 竞中 争 优 势
强 强
四、荷兰皇家
——壳牌石油公司指导矩阵
产业市场前景
无吸引力
22
第二节 行业吸引力——竞争能力矩阵 （GE矩阵）
一、行业吸引力——竞争
能力矩阵基本结构
行业吸引力
高
中
竞 强 投资发展 选择重点发展
争 实
中 选择重点发展
区别对待
力 弱
区别对待
利用/退出
低
区别对待 利用/退出 利用/退出
图8—1 行业吸引力——竞争能力矩阵
23
企业战略选择
扩张类：经营单位具有较强的竞争地位，同时这 类行业也很有发展前途，企业采取扩张战略，通 过多投资以促其快速发展。——绿灯区 维持类：这类经营单位的竞争地位和行业前景都 处于中间状态，企业应采取维持战略，通过市场 细分、选择性投资、纵向一体化等努力维护现有 的市场地位。——黄灯区 回收类：这类经营单位的行业吸引力和竞争能力 都很低，企业应采取维持战略。——红灯区
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第六讲战略评价与选择
图 6-2 BCG新矩阵
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经营单位竞争优势
第六讲战略评价与选择
方法二： 行业吸引力—竞争能力分析法
★ 行业吸引力一竞争能力分析法：由美国通用电器
公司与麦金西咨询公司共同发展起来的。
★根据行业吸引力和经营单位的竞争能力，制定出不同
的战略，行业吸引力——竞争力矩阵
▲由于市场增长得越快，维持其增长所需的资金就 越多，因而这样的机会也可能带来一些问题。
▲市场增长率的计算公式如下：
市场增长率=100%× （当年市场需求-去年市场需求）/去年市场需求
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第六讲战略评价与选择
3、 一般说来，高市场增长率被认为是高于10％， 而高与低相对市场占有率的分界线是1．5，也就 是说，如果某一经营单位的销售额是其主要竞争 对手的1．5倍或更多，则它被认为具有较高的 相对市场占有率。
▲这种划分并非绝对，根据不同的行业的需要，可 以采用不同的划分界限。
▲波士顿咨询公司认为，一个企业的所有经营单位 都可列入任一象限中，并依据它所处的地位(相 对市场占有率以及市场增长率)采取不同的战略。
▲根据BCG矩阵分析图其战略选择应用见表6-1：
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第六讲战略评价与选择
表6-1 BCG矩阵分析图战略选择应用
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第讲战略评价与选择
2、可接受性（Acceptability）：即一个战略被 执行后可能出现的结果是什么以及企业能否成功 地实施该战略。
ȅ企业内部资源的可承受力
ȅ风险与回报的可接受性
ȅ主要财务分析工具：资本收益率、回收年限和现 金流折现分析。
ȅ利益相关者（Stakeholder）对战略的反应与对战 略的可接受性
第六讲战略评价与选择
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2020/11/28
第六讲战略评价与选择
引导案例：韩国钢管（株）的战略选择
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第六讲战略评价与选择
本讲要点：
• 战略评价遵循的一般原则 • 常用战略评价方法 ——波士顿矩阵法（BCG） ——行业吸引力-竞争能力组合法（通用矩阵法） ——生命周期法 ——PIMS评估工具 ——战略选择象限组合法 • 战略选择过程
2、经营单位所具备的竞争能力按大小也分为高、中、低 三等，所评价的因素包括：（1）生产规模；（2）增 长情况；（3）市场占有率；（4）盈利性；（5）技术 地位；（6）产品线宽度；（7）产品质量及可靠性；
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第六讲战略评价与选择
★维度含义：
1、经营单位所处行业的吸引力按强度分成高、中、低三等，所评
价的因素一般包括：（1）行业规模；（2）市场增长速度；（3） 产品价格的稳定性；（4）市场的分散程度；（5）行业内的竞 争结构；（6）行业利润；（7）行业技术环境；（8）社会因素； （9）环境因素；（10）法律因素；（11）人文因素。
● BCG矩阵法提出，企业必须为经营组合中的每 一独立单位分别地制定战略。
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第六讲战略评价与选择
●分析模式： 波士顿咨询公司主张，一个经营单位的相 对竞争地位和市场增长率是决定整个经营组合中每一经 营单位应当奉行什么样战略的两个基本参数。以这两个 参数为坐标，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的 网格图，如图6—1所示。
第六讲战略评价与选择
战略评价的三原则
1、适合性（Suitability）：即评估所提出的战略 对在战略分析中所确定的组织情况的适应程度。
ȅ对企业优势和环境机会利用的完全程度 ȅ对企业内部劣势和外部环境威胁的解决程度 ȅ企业战略是否适合所要进入行业的某一阶段或正
在从事的行业的某一阶段 ȅ对企业竞争地位的强化程度 ȅ与企业的使命和目标的一致性程度
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第六讲战略评价与选择
通过本讲学习你应能够做到
1、掌握战略评价的一般原则
2、解释如何建立各类战略评价法的分析 矩阵
3、使用常用战略评价方法分析和解决企 业战略选择的实际问题
4、讨论战略评价与选择的直觉性与艺术 性
5、讨论战略组合中各类影响因素的作用 6、讨论战略选择的实质及影响因素
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第六讲战略评价与选择
方法一： 增长率——市场占有率矩阵法
● 该方法首先由波士顿咨询公司(BCG)提出，因 此亦称BCG增长率一占有率法。
●假定，最小的和最简单的公司除外，所有的公司 都是由两个以上的经营单位所组成。换言之，一 切经营单位都有若干在经济上有明显区别的产 品——市场片。在一个公司范围内的这些经营单 位合称为企业的经营组合。
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第六讲战略评价与选择
3、可行性（Feasibility）：即企业是否有能力和 资源来执行战略
ȅ企业现金流预测分析（如何获取和获取途径）
ȅ企业内部资源配置情况（必要资源与战略目标的 匹配程度、独特资源状况、在行业中的竞争位置）
ȅ战略收益性目标的盈亏平衡分析以及战略成本结 构
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第六讲战略评价与选择
▲任意一年某经营单位的相对市场占有率计算公式如下：
相对市场占有率=100%×经营单位销售额或量（当年）/主要竞 争者的销售额或量。
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图6-1 BCG增长率-市场占有率矩阵
第六讲战略评价与选择
2、在BCG矩阵图中，纵轴表示市场增长率。
▲市场增长率代表着对一个经营单位来说市场的吸 引力大小，也就是说它决定着投资机会的大小。 如果市场增长迅速，它为迅速收回资金、支付投 资收益提供了机会。
1、横轴代表经营单位的相对竞争地位，它以经营单位 相对于其主要竞争对手的相对市场占有率来表示。
▲相对竞争地位决定了该经营单位获取现金的速度。如果 一个经营单位较之其竞争对手有较高的市场占有率，它 就应该有较高的利润率，从而应得到较多的现金流量。
▲以相对市场占有率而非绝对市场占有率来代表竞争地位， 是由于前者更好地说明了与主要(或最大)竞争对手的关 系。
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第六讲战略评价与选择
BCG的评价
●局限性:
1、以市场增长率和相对市场占有率来决定经营单 位的地位及其战略未免过于简单化。
2、难以确定综合性产业的市场占有率。
3、“分享经验”问题。按照上述的处理方法，狗 不是被清算就是被放弃。有人指出位于低利润区 域的经营单位(狗)可获得有价值的经验，这些经 验对有关的高盈利的经营单位(明星或金牛)降低 成本是有帮助的。