公司并购中的七大问题及对应解决方案
公司并购中的七大问题及对应解决方案
公司并购中的七大问题及对应解决方案企业并购涵盖股权并购与资产并购两种形式。
通常而言，企业并购特指收购方取得目标公司超过半数股权的交易行为，而低于此比例的股权交易则被视为股权转让，不构成严格意义上的企业并购。
鉴于税务负担等因素，资产并购往往最终采取股权并购的形式，因此本文将重点讨论股权并购，并附带探讨其他并购形式，以供学习与交流之用。
本文将着重阐述股权并购过程中出现的复杂问题，对于普遍性问题则不予详述。
一、员工安置问题员工安置在公司并购过程中占据至关重要的地位，其不仅关乎员工的个人福祉，也对目标企业的平稳过渡及社会秩序的维护具有深远影响。
因此，收购方必须对员工安置工作给予高度重视。
通常的做法是全面接纳目标公司的所有员工。
相较于私营企业，国有企业员工对企业的依赖性较强，这在国有企业收购时尤其需要谨慎处理。
这些员工往往对企业及国家抱有深厚的依赖感，他们将个人的生存与荣誉几乎完全寄托于企业之上，并对企业提出较高要求，期望企业能够提供全面的社会保障，包括养老、医疗、失业、住房、工伤等“五金”福利。
相比之下，许多私营企业甚至未能为员工提供“三金”福利，更遑论“五金”。
对于有国企背景的员工而言，一旦其利益受到损害，他们可能会选择上访或进行静坐示威，这无疑会给企业及政府带来巨大的压力。
因此，对于此类员工的安置工作必须细致入微。
以下是一些基本原则，供参考之用。
1. 原则上，所有员工将被接收，其原有的薪酬及福利待遇将保持不变，并将提供一个过渡期，通常不超过两个月，以确保收购过程的顺利进行；2. 过渡期结束后，所有继续留任的员工需通过竞争上岗，并重新签署书面劳动合同；3. 对于2008年1月1日《劳动合同法》实施前以及该法实施后至收购基准日之前未签署书面劳动合同的情况，目标公司需补签书面劳动合同，以规避可能产生的双倍赔偿责任；4. 收购方原则上不会主动解雇任何员工，以避免可能产生的经济补偿金支出；5. 对于特殊员工，例如处于“三期”（孕期、产期、哺乳期）的女职工，以及工伤或工亡员工，将给予特殊考虑，以确保企业稳定及收购过程的顺利推进。
企业并购中的会计问题及处理策略
企业并购中的会计问题及处理策略企业并购是指一家公司通过收购另一家公司来扩大规模或实现战略目标的过程。
在企业并购中，会计问题是一个重要的方面，需要仔细处理。
以下是一些常见的会计问题以及处理策略。
1. 合并确认的处理：合并确认是指确定被收购公司被并入收购公司的会计处理。
一般来说，被收购公司的资产和负债将被列入收购公司的资产负债表中。
可能存在一些特殊情况，比如被收购公司的资产和负债不能完全转移给收购公司，或者被收购公司的相关方交易需要调整。
在这种情况下，需要仔细研究相关的会计准则，并与审计师进行讨论，确定最合适的处理方法。
2. 关联交易的处理：在企业并购中，可能存在关联交易，即被收购公司与收购公司或其他关联方之间的交易。
这些交易可能会对被收购公司的财务状况产生影响，需要透明披露并进行适当的会计处理。
通常情况下，应该确保这些交易以公平、合理的条件进行，并遵循相关的会计准则对其进行处理。
4. 财务报表的整合：在企业并购后，需要整合被收购公司和收购公司的财务报表。
这涉及到统一会计政策和处理方法，确保财务报表的准确性和可比性。
可能需要进行一些调整和重分类，以确保财务报表的一致性和一致性。
5. 关键假设和估计的处理：在企业并购中，可能需要对一些关键假设和估计进行处理，比如商誉的减值测试、退休福利责任的估计等。
在这方面，需要进行详细的审查和分析，确保关键假设和估计的合理性。
如果必要，可能需要进行减值测试或调整。
在处理企业并购中的会计问题时，应该遵循相关的会计准则和法规，并与审计师密切合作。
对于一些复杂的会计问题，可能需要咨询专业的会计师或律师来提供意见和指导。
最重要的是，确保会计处理的准确性和透明度，以满足投资者和监管机构的需求。
公司并购中的七大问题及对应解决方案
公司并购中的七大问题及对应解决方案近年来，随着经济全球化的加速和市场竞争的日益激烈，公司并购成为许多企业实现快速发展和拓展市场的重要手段。
然而，在公司并购的过程中，常常会面临各种问题和挑战。
本文将探讨公司并购中的七大问题，并提供相应的解决方案，以帮助企业顺利实现并购目标。
一、战略合理性问题在进行并购之前，公司需要明确并购的战略目标和合理性。
一些企业过于追求规模扩张，但忽视战略匹配度，导致并购失败。
解决这一问题的关键在于制定明确的并购战略规划，综合考虑市场需求、自身实力和未来发展方向，确保并购具备合理性和可持续性。
二、财务评估问题在并购过程中，进行准确的财务评估是非常关键的。
对被收购企业的财务状况进行全面、客观的评估，包括资产负债表、利润表、现金流量表等，以确保并购后的整合效果和经济效益。
同时，应当谨慎考虑被收购企业的财务风险，并采取相应的风险控制措施。
三、文化融合问题在不同企业进行合并时，会面临文化差异的问题。
不同的企业有不同的经营理念、规范和价值观，在文化融合上存在一定的难度。
解决这一问题的方法是开展文化尊重、沟通和融合的工作，建立良好的沟通机制，培养团队合作精神，以实现文化的有机融合。
四、组织结构调整问题并购后，企业可能需要对组织结构进行调整以实现资源的优化配置和运营效率的提升。
面对这一问题，企业应当进行详细的组织结构设计和人员安排，合理规划并购后的岗位设置、职责分工和人员流动，确保员工的合理安置和岗位匹配，降低组织结构调整给企业带来的不稳定因素。
五、员工福利问题并购可能会导致岗位变动、人员流动，对员工的福利待遇和职业发展带来一定的影响。
为了解决这一问题，企业应当及时与员工进行沟通，依法保障员工的权益，提供良好的培训和发展机会，积极营造稳定的工作环境，以减少员工的不确定性和抵触情绪，促进员工的积极参与和合作。
六、知识产权保护问题在并购中，被收购企业的知识产权问题需要引起足够的重视。
企业在并购前应对被收购企业的知识产权进行调查和审查，确保其合法性和有效性。
企业并购中的财务问题及处理策略
企业并购中的财务问题及处理策略随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业并购已成为企业发展壮大的重要手段之一。
通过并购，企业可以快速扩大规模，实现资源整合，提高市场份额，降低成本，获取核心技术和人才等优势，从而实现增长和盈利能力的提升。
企业并购也伴随着众多财务问题，只有合理处理这些问题，才能确保并购活动的顺利进行以及取得预期的效益。
本文将就企业并购中的财务问题及处理策略进行详细探讨。
一、财务问题1. 资金筹集企业并购需要支付大量的资金用于收购目标企业的股权，其中包括收购价格、相关手续费用、整合成本等。
资金的筹集一直是企业并购活动中最重要的问题之一。
很多企业并购需要动用大量现金，但自身现金流量不足，因此往往需要通过银行贷款、债券发行、股票发行等方式来筹集资金。
如何选择合适的融资方式，以及合理安排融资结构，成为影响并购成功的关键因素。
2. 财务风险企业并购活动存在着众多风险，例如市场风险、信用风险、汇率风险、利率风险等。
在并购过程中，由于收购企业的财务状况、经营风险等原因，可能会导致并购后的整体风险水平升高。
一旦风险暴露，将对企业财务造成严重影响，甚至影响到企业的正常经营活动。
如何对财务风险进行科学评估和有效管理，是企业并购活动中的关键问题。
3. 财务整合企业并购后，需要对两家公司的财务进行整合，包括会计政策、报表结构、财务制度、业绩评价、成本控制、风险管理等方面。
在并购后，如何快速、顺利地整合两家公司的财务，使其实现“一加一大于二”的效果，是企业并购活动中的难点之一。
4. 税收问题企业并购往往涉及到大额资金的流动，其交易结构、资金流向、收购方式等都可能对企业的税务筹划产生重要影响。
如何在并购中规避税务风险，最大限度地减少税务负担，是企业并购中一个不可忽视的财务问题。
5. 资产评估企业并购过程中，需要对目标企业的资产进行评估，以确定其真实价值和潜在风险。
资产评估的准确性直接影响到并购交易的成败，也影响着后续的经营和财务整合工作。
企业并购审计的关键问题和解决方案
企业并购审计的关键问题和解决方案随着经济全球化的不断深入发展，企业并购成为了公司发展和扩张的重要方式之一。
而在企业并购过程中，审计作为一种重要的风险控制和决策支持工具，扮演着关键的角色。
本文将介绍企业并购审计中的关键问题，并针对这些问题提出解决方案，以帮助企业实现顺利的并购。
一、目标公司真实性问题在企业并购过程中，目标公司的真实性是一个关键的问题。
目标公司可能存在虚增收入、隐瞒负债、不良资产等情况，这些都可能导致并购后企业陷入困境。
为了解决这个问题，审计师需要通过审查目标公司的财务报表、核查资产负债表的真实性、与目标公司管理层交流等方式，辨别出目标公司是否存在信息失真的情况，并提出修正措施。
二、管控风险的问题企业并购过程中，由于并购双方的规模、经营模式、文化等方面的差异，可能会带来一定的风险。
例如，两个企业的内部控制体系可能不一致，业务流程产生冲突，管理层的合作可能存在问题等。
为了解决这个问题，审计师需要在并购前期进行充分的尽职调查，评估并购企业的风险，制定风险管理计划，并在整个并购过程中持续监控风险的发生并及时采取措施进行管控。
三、数据整合问题在企业并购过程中，数据整合是一个常见的问题。
并购双方的财务数据、客户数据、供应链数据等需要进行整合，而这些数据来自不同的系统、格式各异，可能存在一致性和完整性的问题。
为了解决这个问题，审计师需要进行数据清洗、数据转换和数据验证等工作，确保数据整合的准确性和合规性。
四、合规性问题企业并购涉及到多种法律法规和监管要求，如反垄断法、证券法、税法等，如果在并购过程中不合规，可能会面临法律风险和财务风险。
为了解决这个问题，审计师需要对并购过程中的法律风险进行全面的风险评估，确保并购过程的合规性，如果有必要，还需与相关的律师和顾问进行合作。
五、业务整合问题在企业并购完成后，如何进行业务整合是一个重要的问题。
并购后，可能面临着业务流程调整、人员优化、组织结构重建等挑战。
企业并购整合时常见问题一览
企业并购整合时常见问题一览在当今的商业世界中，企业并购整合已成为企业发展壮大、优化资源配置、提升竞争力的重要手段。
然而，这一过程并非一帆风顺，往往伴随着一系列的问题和挑战。
以下是企业并购整合时常见的一些问题：一、战略规划不清晰企业并购整合的首要问题往往是战略规划的不清晰。
在进行并购之前，如果没有明确的战略目标和规划，很容易导致并购决策的盲目性。
例如，有些企业仅仅是为了追求规模的扩大而进行并购，却没有考虑到并购后的整合难度以及是否与自身的核心业务和长期发展战略相契合。
这样的并购往往难以实现预期的协同效应，甚至可能成为企业的负担。
二、文化冲突不同企业往往具有不同的文化，包括价值观、管理风格、工作方式等。
当两个企业合并时，文化冲突可能会成为一个严重的问题。
例如，一家注重创新和灵活性的企业与一家强调纪律和层级制度的企业合并后，员工可能会在工作理念和方法上产生分歧，导致内部矛盾和工作效率低下。
文化的融合需要时间和耐心，如果处理不当，可能会导致人才流失和团队凝聚力的下降。
三、人力资源整合难题人力资源的整合是企业并购整合中的关键环节。
常见的问题包括关键人才的流失、员工的安置和激励机制的调整等。
在并购过程中，由于不确定性和变革带来的压力，一些关键岗位的人才可能会选择离开，这对企业的运营和发展会造成不利影响。
此外，如何合理安置被并购企业的员工，以及建立公平有效的激励机制，激发员工的积极性和创造力，也是需要解决的重要问题。
四、财务风险并购整合涉及大量的资金投入和财务安排，如果财务规划不合理，可能会带来财务风险。
例如，过高的并购价格可能导致企业负债增加，影响企业的财务状况和偿债能力。
同时，对被并购企业的财务状况评估不准确，可能会隐藏一些潜在的债务和风险，给企业带来经济损失。
五、业务整合不畅并购后的业务整合是实现协同效应的关键。
但在实际操作中，可能会出现业务流程不兼容、产品线重叠、市场定位不清晰等问题。
例如，两个企业的生产流程和质量标准不同，整合后可能会出现生产混乱和产品质量下降的情况。
企业并购中存在的问题解决对策
企业并购中存在的问题解决对策1、确定目标企业在企业并购中，企业的首要任务是发现具有并购价值的目标企业。
具有并购价值，就是指一个公司通过收购另外一家公司，使得公司的整体业绩好于两个公司原来的业绩的总和。
在确定了目标企业之后，还必须进一步进行详细的财务审查，因为从以往许多失败的并购案例中可以发现案例中可以发现，草率的审查作业也是致使并购行为遭致失败的关键因素。
严格的财务审查结束后，在进入实质性的并购谈判之前，企业要对目标企业的价值做出估算，并在此基础上确定谈判时的底价，是谈判中采用灵活的出价策略的关键。
因此目标企业价值评估问题是企业并购财务问题中最重要的问题之一。
2、目标企业的财务审查从以往许多失败的并购案例中可以发现，草率的审查作业，易使并购行为遭致失败，因此买方公司在并购决策上一定要清楚地了解准备并购的公司现状如何，这对目标企业的出价、并购融资方式的选择，乃至并购财务整合，都具有很重要的意义。
由此可见，财务审查工作不仅不能忽略，且需谨慎执行。
目标企业的财务审查工作分为四个阶段进行：第一阶段：全面搜集并购相关资料，明确审查目标。
第二阶段：对公司的财务报告进行分析性复核，以确定审查重点。
第三阶段：重点项目重点审查。
第四阶段：汇总审查结果。
财务审查牵涉面广，政策性强，审查项目全面，风险性较高，光凭企业自身力量是难以完成的，因此，这就要求审计人员要同有关政府部门、法律专家、投资银行专家密切联系，必要时可要求其提供专业意见。
同时，要与被兼并企业管理层进行良好沟通，以寻求其对审查工作的配合，使财务审查工作圆满完成，为交易的顺利进行提供决策依据。
3、目标企业的价值评估对目标公司价值评估实际上是并购企业对并购成本的确定过程，预期并购成本的高低对于未来的收益和风险都有重要影响，甚至可以决定企业是否进行并购，因此它是财务分析的重要内容。
在对目标公司进行初步考察后，就应该对目标公司进行估价，以便确定理论上的合理价格和收购成本。
企业并购中存在的主要问题及对策
企业并购中存在的主要问题及对策企业并购是指一个企业通过购买、合并或收购其他企业的股权或资产，以实现自身的扩张或转型战略。
在实施并购过程中，企业可能会面临一系列问题，如文化差异、组织整合、经营风险等。
下面将详细介绍企业并购中存在的主要问题及对策。
一、文化差异问题在企业并购过程中，文化差异是一个常见的问题。
不同企业之间可能存在着不同的价值观、管理风格、组织结构等方面的差异，这可能导致员工的不适应和冲突。
为了解决文化差异问题，企业可以采取以下对策：1. 共同价值观：在并购前，企业应该对双方的价值观进行充分了解和沟通，寻找共同点，并确立共同的企业文化和价值观。
2. 文化整合：在并购后，企业需要进行文化整合，通过培训、沟通等方式，促进员工之间的相互理解和融合，建立一个统一的企业文化。
3. 管理团队调整：如果文化差异较大，企业可以考虑调整管理团队，选择具有跨文化管理经验的人才来帮助企业进行文化整合。
二、组织整合问题组织整合是企业并购过程中另一个重要的问题。
不同企业之间可能存在着不同的组织结构、业务流程、决策机制等方面的差异，这可能导致效率低下和资源浪费。
为了解决组织整合问题，企业可以采取以下对策：1. 梳理业务流程：企业在并购前应对双方的业务流程进行梳理和对比，找出差异并进行优化，以提高整体效率。
2. 重组组织结构：企业可以考虑对双方的组织结构进行重组，将相似的部门合并，消除重复岗位，实现资源整合和效益最大化。
3. 沟通与协调：并购后，企业需要进行有效的沟通和协调，确保各部门之间的协作和信息流通畅，避免信息孤岛和决策滞后。
三、经营风险问题在企业并购过程中，经营风险是一个不可忽视的问题。
并购可能会导致企业面临市场风险、财务风险、管理风险等方面的挑战。
为了解决经营风险问题，企业可以采取以下对策：1. 充分尽职调查：在并购前，企业应进行全面的尽职调查，对目标企业的财务状况、市场前景、法律合规等进行评估，避免盲目决策和未来风险。
企业并购整合的常见问题及解决方案有哪些
企业并购整合的常见问题及解决方案有哪些在当今的商业世界中，企业并购整合已成为企业实现快速扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，这一过程并非一帆风顺，往往伴随着诸多问题和挑战。
本文将深入探讨企业并购整合中常见的问题，并提出相应的解决方案。
一、战略规划不清晰在企业并购整合中，战略规划不清晰是一个常见的问题。
许多企业在进行并购时，没有明确的战略目标，只是盲目追求规模扩张或短期利益，导致并购后的整合无法与企业的长期发展战略相匹配。
解决方案：在并购前，企业应进行充分的市场调研和战略分析，明确自身的发展战略和并购目标。
要考虑并购对象是否与企业的核心业务相关，是否能够补充企业的产品线、拓展市场渠道、提升技术水平等。
同时，要制定详细的整合计划，明确整合的时间表、步骤和责任人，确保整合工作能够有序推进。
二、文化冲突企业文化是企业的灵魂，不同企业往往具有不同的文化特点和价值观。
在并购整合过程中，文化冲突可能会导致员工之间的沟通障碍、工作效率低下、人才流失等问题。
首先，企业在并购前应充分了解并购对象的企业文化，评估文化差异的大小和影响程度。
在整合过程中，要注重文化的融合和创新，建立一种包容、开放的企业文化氛围。
可以通过组织文化培训、团队建设活动等方式，促进员工之间的交流和理解，增强员工对新企业文化的认同感。
同时，企业高层要以身作则，积极推动文化融合，树立良好的榜样。
三、人力资源整合不当人力资源是企业的核心资源之一，在并购整合中，人力资源整合不当可能会导致关键人才流失、员工士气低落、组织效率下降等问题。
解决方案：在并购前，要对并购双方的人力资源状况进行全面评估，包括员工的数量、素质、结构等。
在整合过程中，要制定合理的人员安置方案，尽量减少裁员，对于优秀的人才要予以保留和激励。
同时，要建立公平、公正的绩效考核体系和薪酬福利制度，为员工提供良好的职业发展机会，激发员工的工作积极性和创造力。
此外，要加强员工的培训和沟通，帮助员工尽快适应新的工作环境和组织文化。
企业在战略并购中的问题及对策研究
企业在战略并购中的问题及对策研究随着全球经济一体化的加深，企业之间的并购越来越普遍。
并购有助于企业扩大规模、增强市场竞争力、提高盈利能力，但同时也存在一些潜在风险和挑战。
本文将从企业在战略并购中遇到的问题以及应对策略展开探讨。
一、并购的风险1.并购价值评估不准确在并购过程中，对被收购企业的核心价值进行评估至关重要。
如果评估不够准确，可能会导致对被收购企业的估值过高或过低，进而影响后续的经营和盈利。
此外，如果评估不充分，企业也可能会错过并购可能带来的机会。
2.企业文化融合困难由于企业文化的多样性和独特性，企业在并购过程中往往面临文化融合问题。
如果企业不能有效地整合文化差异，可能会导致员工士气下降、员工流失，进而影响企业的经营效率。
3.财务风险并购可能存在重重的财务风险，如被收购企业的债务层高、现金流不畅、不可控成本增加等。
这些风险可能会对并购后企业的财务状况产生重要的影响。
二、并购的策略和对策对于企业在并购过程中遇到的问题，可以采取以下策略和对策：1.加强调查和评估企业在并购前应该加强对被收购企业的调查和评估，包括对其商业模式、财务状况、政策背景、品牌价值、人才储备等各方面进行全面的评估。
同时，企业需要采用科学的估值方法，确保评估的准确性和客观性。
2.培育并购文化在并购过程中，企业应该协调并促进不同文化之间的整合。
通过定制培训计划、组织文化交流活动、交流文化价值观等方式，倡导并购文化，促进企业间的文化融合和互通。
3.预防和管理财务风险企业在并购过程中应该制定完善的风险管理计划，包括财务尽职调查、风险评估、需求和资产整合规划等方面。
通过细致的财务管理和预测，预防和管理财务风险，保障企业经营稳定和持续发展。
综上所述，面对并购中的风险和挑战，企业应该采取相应的策略和对策，保证稳健、预防和处理潜在问题，提高企业持续发展的能力。
我国企业并购存在的问题及对策
我国企业并购存在的问题及对策中国经济进入市场经济运行周期，企业采用垂直及水平并购成为一种迅速发展的增长模式。
企业并购有许多独特的优点，可以改善企业的规模效率、降低成本、改善竞争力以及形成有效的企业治理结构。
然而，企业并购的风险也不容忽视。
本文将深入了解我国企业并购存在的问题及其应采取的对策。
第一，我国企业并购存在的问题有：（一）投资者保护问题。
由于我国目前的投资者保护相对薄弱，投资者可能会将资金投入不正当的并购活动，造成资金损失。
尽管中国有资本市场监管机构，但投资者保护仍然存在着种种漏洞，监管不及时、审慎程序不严格，投资者缺乏足够的选择机会。
（二）信息不对称问题。
由于双方参与并购活动的信息不对称，客观上存在信息不对称，被收购方可能不明确地被操纵，面临技术、财务、经营等方面的损失。
（三）收购有风险的隐患。
当一家企业通过并购把其他公司收购时，面临法律、道德及金融上的风险,如企业收购后存在财务不清楚真实情况、收购方的不良债务、合同没有经过有关部门审核、财务报表假象等。
（四）管理风险增加。
企业并购中，无论是收购方还是被收购方都可能面临管理风险的增加，即双方企业经营管理存在混乱不堪以及把控不到位的情况。
第二，应对我国企业并购存在的问题，可以采取的对策有：（一）加强投资者保护。
加强投资者保护，向投资者提供完整的信息，提高投资者的风险意识，减少投资者在并购活动中被损害的可能性。
（二）健全信息披露制度。
通过信息披露，使并购双方拥有完整、公正、准确的信息，可降低信息不对称对双方带来的风险。
（三）强有力的风险控制。
应采取科学的风险防范措施，并购双方收集、分析加强和控制风险，从而确保双方的信息真实、完整，有效防止受到收购方的虚假宣传和隐瞒等影响。
（四）加强公司治理。
要注重企业治理机制的建立和完善，向公司提供管理、指导、监督、保护和激励有效的服务，以减少操作风险，降低并购成本，获得更好的发展成果。
综上所述，在企业并购过程中存在许多风险隐患，因此，有关部门应加强对企业并购的监管，健全投资者保护制度，加强信息披露，加强风险控制，加强公司治理，以期减少企业并购所带来的风险，创造一个安全、高效、有序的企业并购市场环境。
企业并购整合的常见问题有哪些
企业并购整合的常见问题有哪些在当今的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置和提升竞争力的重要手段。
然而，并购后的整合阶段往往充满挑战，如果处理不当，可能会导致并购的预期效益无法实现，甚至给企业带来沉重的负担。
接下来，我们就来探讨一下企业并购整合中常见的一些问题。
一、战略规划不清晰企业并购往往基于一定的战略目标，如扩大市场份额、进入新的业务领域、获取关键技术或资源等。
但在整合过程中，如果没有明确的、可执行的战略规划，就容易导致方向迷失。
比如，并购后没有明确是侧重于整合双方的产品线，还是侧重于整合销售渠道；是追求协同效应最大化，还是侧重于保留被并购方的独立性以获取特定的市场优势。
战略规划不清晰，会使整合工作缺乏重点和方向，各部门之间也难以协调配合，从而影响整合的效果和效率。
二、文化冲突企业文化是企业在长期发展过程中形成的价值观、行为准则、工作方式等的总和。
不同的企业往往具有不同的文化特点，当两个企业合并时，文化冲突在所难免。
例如，一家强调创新和快速决策的企业并购了一家注重流程和稳定性的企业，可能会在决策方式、工作节奏、沟通风格等方面产生冲突。
文化冲突如果得不到妥善解决，会影响员工的工作积极性和归属感，导致人才流失，甚至破坏团队的协作和企业的凝聚力。
三、组织架构不合理并购后的企业需要建立一个合理的组织架构来适应新的业务需求和管理模式。
然而，在实际操作中，常常会出现组织架构重叠、职责不清、权力分配不均等问题。
比如，某些部门可能存在职能重复，导致资源浪费和效率低下；或者关键岗位的职责界定模糊，使得工作推诿扯皮的情况时有发生。
不合理的组织架构会阻碍信息的流通和决策的执行，影响企业的正常运营。
四、人力资源整合困难人力资源是企业最重要的资产之一，在并购整合中，人力资源的整合至关重要。
常见的问题包括员工的裁减和安置、薪酬福利体系的统一、关键人才的流失等。
如果在并购过程中没有妥善处理员工的利益和需求，可能会引发员工的不满和抵制情绪。
企业并购中的财务问题及处理策略
企业并购中的财务问题及处理策略企业并购是企业进行扩张、增强实力的一种重要手段，而在这一过程中，财务问题是一个不可避免的挑战。
财务问题包括资金问题、财务风险、财务调整等方面，对企业并购至关重要。
在企业并购中，如何处理好财务问题，是企业成功实现并购的关键因素之一。
下面，我们就企业并购中的财务问题及处理策略进行详细的分析。
一、企业并购中的财务问题1、资金问题资金问题是企业并购中最重要的财务问题之一。
在企业并购中，通常需要大量资金用于支付收购款、完成整合、缓解收购后的财务压力等。
如果企业自身资金不充裕，则需要通过银行贷款、发行股票或债券等方式筹集资金。
资金问题还包括如何合理安排资金使用、降低资金成本等方面。
2、财务风险企业并购往往伴随着一定的财务风险。
收购方可能无法按时支付收购款、被收购企业财务状况不符合预期、企业并购后的经营风险等。
如何识别和评估并购过程中可能出现的财务风险，并采取有效措施予以应对，是企业并购中需要重点关注的问题。
3、财务调整企业并购后，需要对被收购企业的财务进行调整、整合。
这包括对被收购企业的财务数据进行清查、核对、整合，以确保财务数据的真实准确。
还需要对被收购企业的财务制度、财务流程等进行调整，使之与收购方相匹配，以实现企业整体运营的协调一致。
二、企业并购中的财务处理策略1、充分评估风险在企业并购之前，需要充分评估并购过程中可能面临的各种财务风险。
这包括对被收购企业的财务状况进行全面的尽职调查，识别潜在的风险点，并制定相应的风险应对策略。
还需要对自身企业的财务状况进行深入分析，以确保自身具备足够的抵御风险的能力。
2、合理融资在企业并购中，融资是解决资金问题最常见的方式之一。
企业可以选择通过银行贷款、债券发行、股权融资等方式筹集资金。
在选择融资方式时，需要充分考虑其成本、风险、期限等因素，并合理安排资金使用，降低融资成本，确保融资能够有效支持并购活动的顺利进行。
3、合理评估和谈判在企业并购中，被收购企业的财务情况对并购的成功与否起着至关重要的作用。
我国企业并购中存在的问题及对策
我国企业并购中存在的问题及对策一、存在问题1.并购动机不明确在我国企业并购实践中，许多企业为了追求规模扩张、多元化经营等短期利益，盲目地进行并购。
这些企业缺乏明确的战略目标和并购动机，往往没有进行充分的市场调研和风险评估，导致并购后无法实现预期的效益。
2.并购整合不力企业并购后的整合是并购成功的关键。
然而，在我国企业并购中，许多企业往往只注重并购前的谈判和交易过程，而忽略了并购后的整合工作。
这导致并购后企业内部存在许多矛盾和问题，如组织结构、管理风格、企业文化等方面的冲突，严重影响了企业的正常运营和发展。
3.缺乏并购经验和管理能力企业并购是一项复杂的系统工程，需要丰富的并购经验和管理能力。
然而，我国企业在并购实践中，往往缺乏必要的经验和能力，导致并购过程存在许多漏洞和不足。
例如，并购团队组建不合理、并购策略不科学、估值不合理等问题，都会影响并购的顺利进行。
4.法律法规不健全企业并购涉及到众多的法律法规，包括公司法、证券法、反垄断法等。
然而，我国目前的法律法规体系还存在许多不足和漏洞，对企业并购的规范和管理还存在盲区。
这导致企业在并购过程中存在法律风险和合规问题，严重影响了并购的合法性和可行性。
二、对策建议1.明确并购动机和战略目标企业在并购前应该进行充分的市场调研和风险评估，明确自身的战略目标和并购动机。
企业应该根据自身的发展战略和市场环境，制定合理的并购计划和目标，确保并购活动的可行性和效益性。
2.加强并购整合工作企业应该充分认识到并购整合的重要性，加强并购后的整合工作。
在整合过程中，企业应该注重组织结构、管理风格、企业文化等方面的融合，确保企业内部稳定和协同发展。
同时，企业还应该建立有效的整合管理团队，加强整合过程的监督和控制。
3.提升并购经验和能力企业应该加强自身在并购方面的专业能力和经验，提高并购活动的科学性和成功率。
企业可以聘请专业的并购顾问或咨询机构，提供专业的并购策略和方案设计，确保并购活动的顺利实施。
企业并购中的财务问题及处理策略
企业并购中的财务问题及处理策略企业并购是现代企业发展的重要战略之一，通过并购可以实现快速扩张、市场份额的增加以及资源整合等目的。
并购过程中伴随着各种财务问题，如资金筹措、盈利能力分析、财务风险管理等，这些问题需要企业充分考虑并采取有效的处理策略。
本文将从财务角度出发，探讨企业并购中的各种财务问题及处理策略。
一、资金筹措在进行并购时，资金的筹措是首要问题。
大规模的并购需要大量的资金支持，而企业往往无法依靠自身的资金实力来完成。
企业需要通过多种途径来筹措资金，如银行贷款、股权融资、债券发行等。
在选择筹措资金的途径时，企业需要充分考虑不同途径带来的成本、风险以及对企业的影响。
企业还需根据自身的财务状况和未来发展规划来确定筹措资金的规模和时间节点，以确保资金的有效利用和并购交易的顺利进行。
在资金筹措过程中，企业还需要注重财务与法律的衔接，确保资金筹措的合法合规。
企业还需做好资金流动的管理，避免由于资金筹措不当而导致的资金紧张问题，影响并购交易的顺利进行。
二、盈利能力分析并购是企业为了实现盈利能力的增强而进行的行为，在并购前需对并购对象的盈利能力进行充分分析。
企业需要了解并购对象的财务状况、盈利模式、成本结构等情况，以及并购后的盈利预期。
通过对并购对象盈利能力的深入分析，企业可以更准确地评估并购交易的风险和收益，从而制定更合理的并购策略。
在进行盈利能力分析时，企业还需要综合考虑并购后的整体盈利能力，并根据各种不同的风险来进行风险管理。
企业还需关注并购后的财务整合问题，确保并购后的盈利能力得到持续稳定的增长。
三、财务风险管理并购过程中伴随着各种财务风险，如企业价值评估不准确、交易结构不合理、资产负债表不平衡等。
企业需要在并购前审慎评估各种风险，并制定相应的风险管理策略。
在进行财务风险管理时，企业需要充分考虑并购对象的财务状况、行业环境、市场变化等因素，综合分析各种风险的概率和影响，在此基础上采取相应的风险防范措施。
浅析企业并购中存在的问题及对策
浅析企业并购中存在的问题及对策引言企业并购是现代经济中常见的一种经营策略。
通过合并、收购或兼并等方式，企业可以获得更大的规模和资源，提高市场竞争力。
然而，企业并购也面临着一系列问题和挑战。
本文将就企业并购中存在的问题进行分析，并提出相关对策。
问题一：文化差异在企业并购过程中，文化差异是一个常见且重要的问题。
不同企业之间的价值观、管理风格、沟通方式等方面存在差异，如果不加以妥善处理，可能导致员工离职、业务混乱等问题。
对策：在并购前进行充分的文化审查和尽可能的沟通与了解。
在并购完成后，建立文化整合团队，制定合理的沟通和协作机制，积极推动文化融合。
问题二：人才流失企业并购可能引起人才的流失。
对于被收购的企业，员工可能感到不安、不满和不确定性，进而选择离职。
而对于收购方企业，员工可能感到不满意新合作对象的文化、管理方式等，也可能选择离职。
对策：在并购前制定人才留住计划，包括提供激励制度、职业发展机会等，以增加员工的归属感和忠诚度。
并且，在并购完成后进行全面的人力资源整合和培训，以提高员工的适应能力和满意度。
问题三：业务整合业务整合是企业并购中一个重要的环节。
不同企业的业务模式、流程、系统等方面存在差异，如何将其整合起来，形成有利于企业发展的新模式，是一个关键问题。
对策：在并购前制定详细的业务整合方案，明确目标、时间表和责任。
在并购完成后，积极推进各业务部门的互动和合作，及时解决遇到的问题，确保整合的顺利进行。
问题四：财务风险企业并购可能带来一定的财务风险。
并购需要支付大量的资金，如何筹措充足的资金，并确保并购后的企业能够正常运营和偿还债务，是一个挑战。
对策：在并购过程中，进行充分的财务尽职调查，评估被收购企业的财务状况和风险。
制定合理的资金筹措方案，并确保合并后的企业能够稳定运营和偿还债务。
结论企业并购是企业发展的一种重要方式，但也存在一系列问题和挑战。
处理好文化差异、人才流失、业务整合和财务风险等问题，是确保并购成功的关键。
公司并购中的七大问题及对应解决方案
公司并购中的七大问题及对应解决方案会计网2014-12-18 11:45 |分享到：收藏文章公司并购业务是律师业务中的高端业务,涉及的专业问题较多、涉及的社会问题比较复杂,需要律师具务良好的协调能力、沟通能力和运作能力,同时需具备深厚的社会经验和扎实的法律专业知识。
公司并购包括股权并购和资产并购。
公司并购一般是指收购方收购目标公司50%以上股权的收购行为,低于50%的收购行为只能算是股权转让,不能算是严格意义上的公司收购。
资产收购因为税负等原因,一般最终还要采取股权收购的方式,故本文以股权收购为主,兼谈其他收购,供大家学习和交流。
本方主要股权收购中的疑难问题,对于一般性问题,不再赘述。
一、员工安置问题员工安置是公司并购中的头等大事,既关系到员工的个人利益,也关系到目标企业的顺利交接以及社会的稳定,所以收购方务必做好员工的安置。
常见的做法是,全盘接收目标公司的全部员工。
私营企业的员工对企业的依附性较小,故在私营企业的收购中,员工安置的问题不大。
而对于有国企背景企业的收购,则需特别慎重。
因为,这些企业的员工对企业和国家有一种莫名其妙的依赖,他们将自身的生存、荣辱几乎全押在企业身上,对企业的要求也高,“五金”(养老、医疗、失业、住房、工伤)必须全部买齐。
而不少私营企业,连“三金”都没买,“五金”更是奢侈。
有国企背景的员工,一旦自身利益受损,要么上访、要么静坐示威,给企业、给政府带来很大压力。
所以,对该类员工的安置工作一定要做细。
几个大的原则,供大家参考：1、所有员工原则上全部接收,原工资、福利待遇保持不变,并给过渡期,一般控制在两个月(或更长时间)以内,以保证收购的顺利进行;2、过渡期结束后,所有留下来的员工,一律竞争上岗,重新签订书面劳动合同;3、在2008年1月1日《劳动合同法》实施之前,以及该法实施后至收购基准日之前,未签书面劳动合同的,要求目标公司一律补签书面劳动合同,以避开双倍赔偿的问题;4、原则上,收购方不主动开除任何员工,以避开可能支出的经济补偿金;5、特殊员工,比如“三期”中的女职工,以及工伤、工亡员工,特殊对待,以保证企业的稳定和收购的顺利进行。
公司并购实务中的七大关键问题及解决方案
公司并购实务中的七大关键问题及解决方案随着全球经济的发展和企业竞争的加剧，公司并购成为了提升企业规模和实现战略目标的一种重要手段。
然而，公司并购过程中常常面临一系列关键问题，这些问题不仅涉及到资金、法律和人力资源等方面，还关乎企业文化、经营管理等关键因素的整合。
本文将针对公司并购实务中的七大关键问题，提出相应的解决方案。
第一，战略规划和目标的一致性问题。
在公司并购过程中，双方往往由于战略规划和目标的差异而产生分歧。
解决这一问题的关键是在并购前就明确双方的战略规划和目标，并通过充分沟通和协商，在实践中不断调整和完善。
只有确保双方的战略规划和目标一致，才能够推动并购的顺利进行。
第二，法律合规性问题。
并购涉及到大量的法律合规性事项，包括反垄断法、公司法等方面的规定。
为了解决这一问题，公司在进行并购前应当充分了解相关法律法规，并咨询专业的法律顾问，确保并购过程的合法性和合规性，避免因法律问题导致并购失败或产生法律纠纷。
第三，财务尽调和估值问题。
在公司并购过程中，财务尽调和估值是非常重要的环节。
为了解决这一问题，公司需要组织专业的财务团队对目标公司进行全面的财务尽调，并结合市场情况和行业发展趋势进行科学合理的估值，确保并购价格的合理性和确定性。
第四，人力资源整合问题。
并购后的人力资源整合是一个复杂而关键的问题。
为了解决这一问题，公司应制定完备的人力资源整合计划，明确双方的组织架构、岗位设置和人员安排等细节，并及时进行沟通和协调，保持员工稳定和积极性，确保并购后的顺利推进。
第五，技术和业务整合问题。
并购往往涉及到技术和业务的整合，这需要公司在并购前进行充分的技术尽调和业务评估，明确整合方向和策略。
为了解决这一问题，公司可以考虑建立专门的整合团队，制定详细的整合计划和时间表，确保技术和业务的平稳过渡和相互融合。
第六，企业文化融合问题。
并购后，企业文化的融合是一个重要的任务。
为了解决这一问题，公司应深入了解双方的企业文化，创造一个积极和谐的文化环境，通过培训和交流等方式促进企业文化的融合，提高员工的归属感和凝聚力。
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公司并购中的七大问题及对应解决方案会计网 2014-12-18 11:45 |分享到：收藏文章公司并购业务是律师业务中的高端业务，涉及的专业问题较多、涉及的社会问题比较复杂，需要律师具务良好的协调能力、沟通能力和运作能力，同时需具备深厚的社会经验和扎实的法律专业知识。
公司并购包括股权并购和资产并购。
公司并购一般是指收购方收购目标公司50%以上股权的收购行为，低于50%的收购行为只能算是股权转让，不能算是严格意义上的公司收购。
资产收购因为税负等原因，一般最终还要采取股权收购的方式，故本文以股权收购为主，兼谈其他收购，供大家学习和交流。
本方主要股权收购中的疑难问题，对于一般性问题，不再赘述。
一、员工安置问题员工安置是公司并购中的头等大事，既关系到员工的个人利益，也关系到目标企业的顺利交接以及社会的稳定，所以收购方务必做好员工的安置。
常见的做法是，全盘接收目标公司的全部员工。
私营企业的员工对企业的依附性较小，故在私营企业的收购中，员工安置的问题不大。
而对于有国企背景企业的收购，则需特别慎重。
因为，这些企业的员工对企业和国家有一种莫名其妙的依赖，他们将自身的生存、荣辱几乎全押在企业身上，对企业的要求也高，“五金”(养老、医疗、失业、住房、工伤)必须全部买齐。
而不少私营企业，连“三金”都没买，“五金”更是奢侈。
有国企背景的员工，一旦自身利益受损，要么上访、要么静坐示威，给企业、给政府带来很大压力。
所以，对该类员工的安置工作一定要做细。
几个大的原则，供大家参考：1、所有员工原则上全部接收，原工资、福利待遇保持不变，并给过渡期，一般控制在两个月(或更长时间)以内，以保证收购的顺利进行;2、过渡期结束后，所有留下来的员工，一律竞争上岗，重新签订书面劳动合同;页脚内容13、在2008年1月1日《劳动合同法》实施之前，以及该法实施后至收购基准日之前，未签书面劳动合同的，要求目标公司一律补签书面劳动合同，以避开双倍赔偿的问题;4、原则上，收购方不主动开除任何员工，以避开可能支出的经济补偿金;5、特殊员工，比如“三期”中的女职工，以及工伤、工亡员工，特殊对待，以保证企业的稳定和收购的顺利进行。
二、债权债务问题对于债权问题，目标公司的原股东更为关注，一般不会出现问题。
出现最多的是债务问题。
一般情况下，收购方与原股东会在股权收购协议中约定：基准日之前的债务由原股东承担，基准日之后的债务由新股东(收购方)承担。
此种约定，实质上是目标公司将自己的债务转让给了原股东或新股东，是一份债务转让协议。
债务转让，需经债权人同意。
故，此种约定在没有债权人同意的情况下，是无效的。
虽然此种约定对外无效，但在新老股东以及目标公司之间还是有法律约束力的。
实务中，收购方一般会采取让老股东或第三人担保的方式进行约束。
或有债务，是收购方关注的另外一个债务问题。
实务中有以下几种处理方式：1、分期支付股权收购款。
即，在签订股权转让合同时，付一部分;办理完工商变更登记后，再付一部分;剩余部分作为或有债务的担保。
2、约定豁免期、豁免额。
例如，约定基准日后两年零六个月内不出现标的在X万元以下的或有债务，则原股东即可免责。
约定豁免额，以体现收购方的收购诚意;约定豁免期两年，是考虑到诉讼时效，而六个月是体现一个过渡期。
3、约定承担或有债务的计算公式和计算比例。
需要指出的是，原股东承担的或有债务，一般是以原股东各自取得的股权收购款为限的。
企业与员工之间形成的债务问题也要妥善处理。
由于种种原因，企业可能向员工有借款，或员工名为持股，实为借贷，内部债券等等，这些问题务必妥善处理，否则就容易滑向非法集资的泥潭，很可能导致刑事犯罪的发生。
三、土地、房产问题页脚内容2公司收购，一般都是收购方看中了目标公司的土地、房产等重大财产，或者是看中了目标公司的许可证、资质证等经营许可手续，否则不会收购。
经常会遇到目标公司的净资产是零甚至是负数，但收购方竟愿意出高价收购的情形，其用意就在于此。
通过股权收购的方式，收购方节省了大量的土地增值税、房产税、营业税等税收，避免了资产收购需要支付的巨额税费，同时也便于目标公司的顺利交接。
土地和房产一般遵循的是“房地一体”的原则，即房产证与土地使用权证登记的是同一人。
但实务中往往出现“房地分离”的情形。
“房地分离”并不违法，值得探讨的是如何解决房与地之间的使用权问题。
实务中，有的采取“回赎”的方式，有的采取维持现状的方式。
还需要注意的是，土地的用途是商业用途还是工业用途，土地的剩余使用期限，以及土地上是否存在抵押等。
以上土地均系国有土地，而农村集体建设用地是公司收购中另外一个棘手的问题。
根据《土地管理法》第六十三条的规定：“农民集体所有的土地的使用权不得出让、转让或者出租用于非农业建设;但是，符合土地利用总体规划并依法取得建设用地的企业，因破产、兼并等情形致使土地使用权依法发生转移的除外”。
也就是说，除了因破产、兼并等情形致使土地使用权发生转移之外，农村集体建设用地不得对外出租，不得流转。
其原因在于，农村的建设用地系无偿划拨取得，在没有依法征为国有建设用地的情况下，是不能对外流转获取收益的。
该法第八十五条特别指出：“中外合资经营企业、中外合作经营企业、外资企业使用土地的，适用本法;法律另有规定的，从其规定”。
但实践中，为了节省成本，私营生产型企业大都租赁农村集体建设用地，有的甚至不是建设用地，而且租赁期限一租就是五十年甚至更长。
河南省根据实际情况，对农村集体建设用地能否流转、以及如何流转，做了一些突破性规定。
《河南省国土资源厅关于进一步加强和规范农村集体建设用地使用管理的暂行意见》(豫国土资发【2009】52号)规定，农村集体建设用地在符合下列条件下的前提下，可以依法流转，即可以以租赁方式作为生产厂地：在土地利用总体规划确定的城市(含县城)建设用地范围外，符合乡(镇)土地利用总体规划和乡(镇)、村规划;符合产业政策和区域经济发展要求;经依法批准或者依法取得;权属明晰，界址清楚，持有合法的土地权属证书;不得改变土地集体所有性质，不得擅自改变土地用途，不得损害农民合法权益。
并且，土地的对外出租需经各农村集体经济组织村民会议2/3以上成员或2/3以上村民代表同意。
在符合上述条件的前提下，农村集体建设用地可以作为目标企业的生产厂地。
租地期限超过二十年的问题，一般采取两种方式解决。
第一种，采取分别订立一份20年的租赁合同、两份附期限生效的租赁合同，即以“20 20 10”的方式解决。
第二种，采取联营的方式，即农页脚内容3村集体经济组织与目标企业签订联营合同，目标企业一次性或分期支付联营费。
第二种方式对于非上市企业，可以采取，但对于拟上市企业一般不要采取，其原因：一是上市企业对土地的使用有严格的要求，二是此种方式凭空增加了拟上市企业的关联方，人为的增加了企业上市的难度。
最近几年，煤炭经营许可证、药品经营许可证、网吧经营许可证等经营许可证特别难以获得审批，而通过收购股权的方式，顺利达到了收购方的预期目的。
四、股权收购价格股权收购款的支付价格，有平价、低价、溢价以及零价格转让。
实务中，个别工商登记机关对股权转让价格不干涉，听凭转让双方的真实意思。
但大多数工商登记机关均以“注册资本非经法定程序，不得增加或减少”为由，要求平价转让，否则不予办理变更登记手续。
为解决此种难题，实务中，一般会制作两份股权收购协议，工商登记机关一份，股东自己留一份。
提交给工商登记机关的是平价转让，股东自己留的是低价或溢价，甚至零价。
不过，提交给工商登记机关的协议上，一般会写上这样一句话，以做好两份协议的衔接：“此份股权收购协议，仅为办理工商登记所用。
在股权收购过程中，双方可达成补充协议，补充协议与本协议不一致的，以补充协议为准”，工商登记机关对此特约条款，一般不作干涉。
股东自己留存的股权收购协议中，也会在“鉴于条款”中列明：“本股权收购协议系提交给工商登记机关的股权收购协议的补充协议，两者不一致的，以本协议为准”。
上述两份“阴阳”合同的法律效力如何，尚有争议。
笔者认为，对于内资收购来讲，“阴”合同系当事人的真实意思表示，也未损害第三人的合法权益，尽管不具有对抗第三人的效力，但在当事人之间是有法律约束力的，不应单纯以“协议未经备案”而确定其无效。
对于外资收购来讲，上述“阴”合同系无效合同。
“阴”合同属于“阳”合同的补充协议，对股权转让的价格进行了实质性变更，违反了《最高人民法院关于审理外商投资企业纠纷案件若干问题的规定(一)》(法释〔2010〕9号，2010年8月16日起施行)第二条的规定，属于绝对无效的条款。
该司法解释第二条规定：“当事人就外商投资企业相关事项达成的补充协议对已获批准的合同不构成重大或实质性变更的，人民法院不应以未经外商投资企业审批机关批准为由认定该补充协议未生效。
前款规定的重大或实质性变更包括注册资本、公司类型、经营范围、营业期限、股东认缴的出资额、出资方式的变更以及公司合并、公司分立、股权转让等”。
为防止国有资产的流失，对于外资收购，审批机关(商务局)依据《外国投资者并购境内企业的规定》规定，都会要求提交目标企业的资产评估报告、净资产审计报告、法律意见书，且经“招拍挂”程序，以公允的价格收购目标企业，否则不予审批。
页脚内容4五、外资并购中注册资本的计算问题关于注册资本，在资产并购的情形下，确定注册资本较简单，与所有新设外商投资企业一样，该并购后新设外商投资企业的所有中外投资者的出资总额，即为企业的注册资本。
在股权并购的情形下，由于目标公司的法人资格继续存在，因此注册资本的确定相对复杂。
这里需要区分三种情况：第一种，外国投资者仅购买目标公司原股东的股权，未认购企业的增资。
这时，目标公司仅仅是股东和企业性质发生变化，其注册资本未变化。
因此，并购后新设外商投资企业的注册资本就是其变更登记(由境内公司变为外商投资企业)前的注册资本额;第二种，外国投资者不仅购买目标公司原股东的股权，而且还单独或与其他投资者一同认购目标公司的增资。
虽然股东变更不影响企业注册资本额，但由于目标公司还有增资，所以其所有者权益(净资产)会因该增资部分而增加，所以并购后新设外商投资企业的注册资本，应为“原境内公司注册资本与新增资额之和”，外国投资者与目标公司原其他股东，在目标公司资产评估的基础上，确定各自在外商投资企业注册资本中的出资比例;第三种，外国投资者不购买目标公司原股东的股权，仅认购目标企业的增资。
这时，目标公司同样会因该部分增资，导致其注册资本同步增加。
所以，并购后新设外商投资企业的注册资本亦为“原境内公司注册资本与增资额之和”。
需要指出的是，在境内公司(目标公司)是股份公司的情况下，如果其以高于票面价值的方式“溢价”增发股票，其注册资本即股本总额应为原公司注册资本额与增发股票的票面总值之和。