集团ERP系统的前期准备和实施工作
erp 项目实施方案
erp 项目实施方案
ERP项目实施方案是指在实施企业资源计划（ERP）系统时，根据企业的实际情况和需求，制定出详细的项目实施计划和步骤。
以下是一个典型的ERP项目实施方案：
1. 项目启动阶段：在这个阶段，需要明确项目的目标、范围、预算和时间表，并组建项目团队。
同时，还需要进行需求分析和系统选择。
2. 数据准备阶段：在这个阶段，需要对企业现有的数据进行清理、整理和转换，以便能够与新的ERP系统集成。
3. 系统配置阶段：在这个阶段，需要根据企业的需求和业务流程，对ERP系统进行定制和配置。
4. 测试阶段：在这个阶段，需要对ERP系统进行全面的测试，包括功能测试、性能测试、安全测试等，以确保系统的稳定性和可靠性。
5. 培训阶段：在这个阶段，需要对企业内部的员工进行ERP系统的培训，使他们能够熟练地使用系统。
6. 上线阶段：在这个阶段，需要将ERP系统正式上线，并进行一段时间的试运行，以收集反馈并进行调整。
7. 后期维护阶段：在这个阶段，需要对ERP系统进行持续的维护和优化，以确保其长期稳定运行。
第7章 ERP系统的实施
②咨询人员的实践经验将使用户的项目人员少走弯路。咨 询人员具有对ERP软件更加深入的知识KNOW—HOW，而KNOW— HOW在供应商所提供的标准培训中是不包含的。
③对用户的业务流程的重组提出建议，以优化系统的实现， 达到软件开发者的设想，提高用户的满意度。他们应负责 分析和提出必要的用户化方面的问题。
(2)应首先进行BPR，理顺和规范企业管理。 (3)要协助用户进行信息标准化和规范化编码。 (4)要求企业提供适用软件的规范管理模式，能根据用户 的需求对软件进行客户化改造。
(5)ERP的实施耗费时间、人力与资金，实施周期短则半 年，长则二至四年。
ERP原理及应用
ERP的实施是改变和优化BPM的催化剂
ERP原理及应用
(l)ERP软件供应商的角色
(1)提供软件和相应的文档，为用户准备培训和测试环境。 (2)对用户的培训。内容包括：软件的功能，模块的结构， 信息的流程，操作的方法，注意的事项等等。通过培训， 将此通用产品成为用户的专用软件。
(3)技术支持。参与实施全过程，负责验证特定的限制，解 释有关技术问题，建议硬件配置的大小及软件使用的版本。
模式二：由ERP软件供应商供应软件，咨询公司提供咨 询服务。
模式三：集成商提供服务。
模式四：ERP项目由ERP软件供应商提供软件，集团 公司总部或某一分公司先行实施，以后当集团下属各 分公司实施ERP项目时，就由集团总部的信息部门人 员来担任集团各分公司ERP项目的顾问。在一个集团 中往往统一地使用相同的ERP软件。
(6)软件功能模拟运行（原型测 (11)总结评议，不断改进。 试）；
ERP原理及应用
7.2 ERP系统实施前准备工作
ERP原理及应用
1. 成立筹备小组
ERP五步实施法
一、远光五步实施法概论远光软件股份有限公司致力于我国电力行业的集团公司、各级公司企业和其他相关机构的ERP解决方案。
远光五步实施法是远光公司ERP软件产品实施工作的实施方法论。
远光ERP实现了电力行业的通用管理模型，它的开放的软件功能架构、内建的电力行业业务规则和流程、管理对象和业务单元框架为其实施提供了灵活的实施基础。
经过长期在电力行业对远光ERP项目的实施，远光公司的实施人员根据项目实施的具体情况和企业的管理状况总结了在各种情况下的实施方针和实施方案，包括项目组织、项目范围目标、项目管理和质量保障、实施标准、业务分析、远光ERP应用系统的建立、企业业务的转移策略、用户培训策略、以及远光ERP的上线运行、持续改进策略等一系列实施工作的标准和规范,形成了一套适合于电力行业特色的ERP产品实施方法论，即远光五步实施法。
远光五步实施法将远光ERP产品的项目实施划分成五个步骤，对于每一个实施步骤，五步实施法都定义了本阶段实施工作的里程碑，每一个里程碑的实现都预示着项目将进入了一个新的实施阶段。
每一个实施阶段都要求定义明确的任务，并为该实施步骤的所有任务定义明确的工作标准、责任人、考核标准、资源工期和成本限定的具体要求，确保实施工作有序地、沿着正确的方向进行。
具体的五个实施步骤定义如下：第一步：项目规划本阶段主要进行项目启动的必要准备和宣传工作，建立项目组织、工作岗位及其岗位职责、项目质量保障的各项制度，例如工作检查制度、工作汇报制度、工作会议制度、问题管理制度等。
针对项目变更建立变更控制流程，进而对项目进行策划，即对项目进行总体计划和下一阶段的工作计划。
当项目的一切工作准备就绪之后，即可进入下一阶段的工作。
选择合格的项目经理，成立双方项目实施小组，完成销售部门和实施部门的项目交接等事项，根据与客户多次沟通的结果，规划整个项目实施的方案，积极的推动和组织召开项目启动会。
召开项目启动会的目的是使客户的高层乃至全体员工对项目实施的过程和方法有清楚的认识，同心协力，推进项目实施。
集团ERP项目规划方案
集团ERP项目规划方案这ERP项目，一提到它，我就感觉到一股挑战的意味扑面而来。
十年方案写作经验，让我深知这其中的门道。
下面，就让我用意识流的方式，给大家详细梳理一下这个集团ERP项目规划方案。
得明确这ERP项目的目标。
简单来说，就是通过实施ERP系统，实现企业资源的整合，提高集团的管理效率，降低运营成本，提升企业竞争力。
听起来容易，做起来可没那么简单。
咱们得对现有的业务流程进行梳理。
这个过程中，要涉及到各个部门的协作，包括财务、采购、生产、销售等。
每个部门都有自己的业务流程，而且都有各自的需求。
这就需要我们深入到每个部门，了解他们的业务痛点，然后针对性地进行优化。
然后，是系统选型。
这个环节可重要了，选对了系统，项目就成功了一半。
现在市场上的ERP系统五花八门，功能各异。
我们要根据集团的实际需求，结合预算，选择一个性价比高的系统。
这中间，还要考虑到系统的扩展性、安全性、易用性等因素。
确定了系统后，就是实施阶段。
这个阶段，可是重中之重。
实施过程中，要涉及到系统的安装、配置、调试、培训等一系列工作。
这个过程中，要充分发挥项目管理的作用，确保项目按照既定的进度推进。
同时，要注重与各个部门的沟通，确保系统能够满足他们的需求。
在实施过程中，培训环节尤为重要。
要让员工掌握新系统的使用方法，才能保证系统上线后能够顺利运行。
培训内容要全面，包括系统的基本操作、业务流程、报表分析等。
还要定期组织培训，让员工能够不断提升自己的技能。
系统上线后，并不意味着项目就结束了。
还要进行后期维护和优化。
这个过程中，要密切关注系统的运行情况，及时发现并解决问题。
同时，要根据业务发展，不断优化系统功能，确保系统能够满足企业的需求。
在项目实施过程中，风险管理是必不可少的。
要充分考虑各种潜在的风险，包括技术风险、数据风险、人员风险等。
针对这些风险，制定相应的应对措施，确保项目能够顺利进行。
1.业务流程优化，提高工作效率；2.数据共享，降低信息孤岛现象；3.系统集成，提高数据准确性；4.业务协同，提升部门间协作效率；5.决策支持，为高层决策提供数据支撑。
南北公司ERP管理系统以及实施
北京南北天地科技有限公司公司及产品简介1.公司概况1.1公司成立时间和定位北京南北天地科技有限公司（以下称南北公司），成立于1994年5月，是一家专业从事行业企业（包括进出口贸易、工业生产、房地产、物流等行业）信息化建设的软件供应商和提供企业全面ERP系统和系统开发、实施、售后服务的专业信息化服务商。
1.2公司规模➢组织机构和人员规模公司在全国拥有员工400多人, 全部员工均为大专以上学历。
其中北京总公司240人(200人为开发、技术实施人员)，各地分支机构200人.北京南北天地科技有限公司浙江分公司（以下称浙江分公司）成立于 2008年，现有员工15人（其中技术实施和服务人员10人）,是南北公司在浙江地区设立的全资分支机构。
浙江分公司主要面向浙江省内各区域进行市场开拓，提供全面的企业管理咨询、项目实施及售后服务工作。
➢营业规模2007年全国ERP系统开发、实施、售后服务营业收入共计6000万元。
1.3品牌及荣誉在外贸行业，南北品牌知名度、市场份额、用户忠诚度和品牌美誉度均处于第一的绝对领先位置，占据了外贸行业90%的市场。
所获得荣誉有：✓南北《外贸财务/业务管理系统》连续获97、98年“全国优秀软件”奖，同时获得中国信息产业部软件评测中心Y2K认证。
✓2000年中国国际软件博览会暨技术研讨会金奖✓2001年开始连续通过中国软件测评中心与国家质量监督检验检疫总局的产品质量国家监督评测✓2001年南北外贸浏览器ERP管理系统与南北进销存管理系统获得中国国际软件博览会暨技术研讨会创新奖✓2002年南北N6ERP获2002年度《中国计算机报》年度精品评选之“编辑选择奖"。
✓N6ERP外贸行业版获中国软件评测中心与《中国计算机报》颁发的“行业特色奖"。
✓南北N6ERP在中国烟草进出口集团公司（合同金额近千万）的应用案例获《中国计算机报》、赛迪顾问、赛迪网等联合评选的“2002年软件产品10大优秀应用方案”.✓南北公司获北京信息化办公室、北京市工业经济联合会、北京软件行业协会联合推荐的首届北京市11家优秀信息化供应商。
erp实施工作方案(最新)
erp实施工作方案erp实施工作方案【1】一、目标及效益预测XXX集团有限公司实施计算机管理是引进先进的管理思想和管理模式，掌握科学的管理手段，从而提高企业的整体管理水平，使企业高层能更有效地决策及利用更有效地手段保证决策地实施和制定，最终的目标是提高企业的竞争能力，使企业快速发展壮大起来。
实施计算机系统后，可在下列几个方面产生明显的效益：1、业务技术·先进的管理结构·高效的业务流程：提供供应链式管理审核·全面的物流管理和高效决策流程2. 市场竞争·合理周转的库存，加速资金·通过有效的成本控制管理来提高市场份额3. 人员·通过软件技能的培训，满足XXX公司人员长期发展计划，提高企业的整体素质·资源的优化利用4. 经济效益的提高，高投资回报率二、成功的关键企业购买天心公司ERP系统后，并不能说明该企业已经成为一家ERP企业。
因为天心ERP系统不仅仅是一个软件系统，更主要的是它蕴含了现代化的管理思想。
而实施天心ERP系统的过程正是将这套思想在企业推行、发展的过程。
天心ERP系统的实施方法是天心公司通过实施国内多个企业后总结积累出来的，通过实践，它被用户证明是一种能使用户在短时间内快速和成功实施天心ERP系统的有效方法。
它简单，易行，用户只要按照实施步骤进行每一步操作，就会将保证项目在本企业实施的成功。
要使系统真正在企业运行起来，除了领导的支持、全体人员的全力合作、严格地按项目的实施方法执行外，还应注意以下4个环节：人——因为天心ERP系统系统涉及企业的产、供、销、人、财、物等多个部门，系统的最终用户也是个个部门，所以企业‘一把手’的重视和企业人员的培训和组织是一个非常重要的方面，经过国内外大量企业的实践证明，ERP系统能否应用成功，其关键在于“人的因素”。
数据——数据的整理与录入是天心ERP系统在企业实施过程中的一大障碍，数据的及时性、准确性和完整性是天心ERP系统系统的基本要求。
ERP项目实施工作任务书
M集团ERP项目项目实施工作任务书2024年02 月20 日内容目录第一章前言 (2)1.1.项目实施前提 (2)第二章项目实施范围 (2)2.1.项目组织与业务范围 (2)2.2.客户化开发 (4)2.3.数据转换 (5)2.4项目技术范围 (6)2.5培训范围 (6)2.6其他范围约定 (8)第三章项目组织与职责分工 (8)3.1双方项目组织 (8)3.2项目指导委员会 (8)3.3项目沟通 (9)3.4双方项目任务及职责 (9)第四章项目实施工作任务与计划 (18)第五章项目实施时间表 (21)第六章项目实过程风险控制机制 (21)附件1 工作成果接受程序 (23)附件2：变更控制程序 (24)附件3：争议解决程序 (26)第一章前言此工作任务书做为M集团ERP项目专业服务合同的附件，描述了该合同所涉及项目的目标、范围及任务分工。
本工作任务书中描述的甲方、乙方与主合同中的定义一致。
1.1.项目实施前提本项目的执行范围和计划基于如下前提，以下条件的变更将可能影响项目的实施计划与服务价格。
1、此工作任务书一经甲、乙双方签字认可，将取代有关本项目以前有关项目需求和范围的任何口头和书面的承诺。
但乙方提交的“M集团ERP项目技术标”将作为合同不可分割的一部分。
2、本项目的完成有赖于甲乙双方按各自的分工和责任积极配合，双方应建立与项目要求相符合的项目组织，保证双方人员的合理投入，根据本工作任务书约定的分工和计划对各自任务的质量和进度负责。
3、乙方产品的版本应在本项目的《软件最终用户许可合同》中确定，在实施过程中如乙方产品推出新版本、并且甲方要求升级，则因升级所产生的实施工作及实施费用将不包括在本工作任务书的范围内。
4、本系统涉及的硬件、乙方产品外其他软件的安装，以及甲方的硬件、网络的方案设计不包含在乙方的工作范围内，乙方将在甲方进行上述方案设计过程中，提供必要的顾问及咨询意见。
5、甲方应在本工作任务书规定之实施地点，提供适当的工作环境和相应的设施(包括网络、通讯、办公设备、培训设备等)。
ERP系统的原理与实施步骤
23
订货点法的局限性
❖ 只适用于物料稳定消耗的情况 ❖ 没有按照各种物料真正需用的时间来确定订
货日期，因此往往会造成较多的库存积压。
24
有没有更好的方法 能在最合适的时间 按照规定的数量得到 真正需要的物料呢
？？？
层次
的管理文件 物料号
物料 名称
计量 单位
数量 类型
生效日期
失效日期
成品率
累计 提前期
ABC 码
1 11000 A 件 1.0 M 20000101 99999999 1.00 26.0 A
. 2 11100 C 件 2.0 M 20000101 99999999 1.00 15.0 A
. . 3 11110 O 件 2.0 B 20000101 99999999 0.90 12.0 B
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
20
20
20
20
10
10
40
40
50 30 30 10 10 30 30 10 10 0 0 30
10
10
40 40
40
40
33
00C1HEN.02379
需求计算简例
料号
1222-00
物料名称: 微型马达 12V
提前期: 1
时区
当前期
毛需求
计划接受量
弃物
❖ 备品备件
❖ 包装材料、标签、合格证、说明书
❖ 工艺装备、工具
❖
能源
❖ 物料编码的重要性
19
物料的管理特性
❖ 相关性 任何物料都由于某种需要而存在 品种、规格、性能、质量、数量、时间的约束
企业ERP系统实施准备
３ 如 何 梳理 业 务 流 程 、
使 用 Ｓ Ｐ软 件 的 精髓 就是 要 给 企 业 带 来 管 理水 平 的提 升 ． 提 高 Ａ 而
化 的 管 理 思 想 为 企 业 决 策 层及 员 工 提 供 决 策 运 行 手 段 的 管 理 平 台 。
管 理 水 平 的 必 由 之路 就 是 业 务 流 程 的 梳 理 、 化 。没 有 特 定 的 组 织 架 优 构 ， 务 流 程无 从 梳 理 。 已 提 及 ， 务 自身 的实 际 情况 决 定 了它 的流 业 前 财
理流程可能不同（ 比如 一 个 差 旅 费 报 销 流 程 可 能 是 审 定 事 由一 税 管 人 员 审 核 发 票一 财 务 主管 一 厂 领 导一 往 来 挂 账一 资 金 预 算一 出 纳 付 款 ．
企业在决定 Ｅ ＲＰ项 目建 设 之 初 必 须 确 立 数 字 化 建 设 在 பைடு நூலகம் 业 管 理 和发 展 中的 地 位 和作 用 并 且 有 一 个具 体 实 施 目标 。 业 推 行 数 字 化 建 企 设 的 意 义 在 于 它 是 实 现 打 造 最 具 竞 争力 企 业 战 略 目标 的一 个 重 要 支 撑 点 ； 促 进 管理 手 段 创 新 、 高 企 业 管理 水 平 的必 由之 路 ： 整合 企 是 提 是 业 资 源 、 高 工作 效 率 、 低 生 产 成 本 的 客 观 需要 ： 提 高 职 工 队伍 综 提 降 是 合 素 质 的重 要 推 动力 。
也 可 能 是 其 他各 种 流 程 ） 。正 因 为 如 此 ， 范 财 务 核 算 、 理 中 的 各 个 规 管 流程 、 度 、 制 内控 体 制 尤 为 重 要 。另外 ， 现 有 软 件 系 统 的去 留 ， 应 尽 对 也
01_ERP系统总体实施计划_模板
2009年9月14日
2009年9月10日
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3 days? 1 day 7 days 4 days? 15 days? 3 days? 3 days 7 days 4 days? 15 days? 3 days? 3 days 7 days 4 days? 20 days? 3 days? 6 days? 5 days 3 days? 8 days 5 days 8 days 6 days 3 days 3 days 3 days 1 day 34 days? 1 day? 1 day? 1 day? 20 days? 5 days? 10 days 10 days? 3 days? 3 days 5 days? 11 days? 4 days? 3 days?
2.2.3.5 存货核算(财务) 2.2.3.6 成本管理(财务) 2.2.3.7物流及成本考试(待定) 2.2.4 生产制造培训 2.2.4.1 MPS\MRP培训 2.2.4.2 生产任务管理培训 2.2.4.3质量管理培训 2.2.4.4 复习交流答疑 2.2.4.5 制造考试 2.2.4.6培训结果确认 3. 基础资料编码(集团) 3.1 基础资料代码重新整理 3.1.1 科目 3.1.2 币别 3.1.3 费用要素 3.1.4 费用 3.1.5 成本项目 3.1.6 凭证字 3.1.7 仓位 3.1.8 部门 3.1.9 客户 3.1.10 供应商 3.1.11 计量单位 3.1.12 自定义核算项目 3.2 物料代码编码规则 3.2.1 物料代码大类规则 3.2.2 物料代码中类规则 3.2.3 物料代码小类规则 3.2.4 物料代码明细规则 3.2.5 物料代码编码方案确认 3.2.6 制作新的物料代码清单 3.3 BOM代码规则(天虎和苏州鼎虎) 3.3.1 BOM数据整理 3.3.2 BOM制定新的BOM方案 3.3.3布置新的BOM数据录入工作 3.3.4 BOM录入完成 4. 业务蓝图(试点公司) 4.1 原型测试 4.1.1 建立测试环境 4.1.2确定参加人员 4.2 销售业务流程讨论确定(试点公司)
ERP系统案例
ERP系统实施应用L11314081 刘婧烨信息管理与信息系统背景：ZL 面粉集团是国内最大的面粉加工企业之一，产品涵盖专用粉与民用粉两大市场，是食品工业及连锁餐饮领域的领头企业，目前国内拥有多家生产企业，分布在全国各地，设备先进，原料精选优质小麦，产品粉质细腻、色泽自然，已获得多项荣誉，也得到了广大消费者认可与好评。
由于面粉的生产技术含量相对较低，投资费用低，进入门槛较低，国内面粉加工企业数量较多，外部市场一直处于供大于需的局面，竞争异常激烈，ZL 面粉集团经过多年的摸索，已走出了一条独特的经营之路，借助 ERP 系统的先进管理工具，通过挖掘企业内部的潜力，提升企业的整体管理水平，在整体行业处于经营不佳的情形下，ZL 面粉集团取得了很好的经营业绩。
ZL 面粉集团在没有上线 ERP 系统前，所有的下属企业已各自建立自己的 ERP 系统，服务器的分散部署在不同地方，每家企业ERP 系统各部相同，有用友的、金蝶的和 ORACLE 等产品，即使是同一厂家提供的ERP 系统，使用的版本也各不系统，且 ERP 系统使用的模块不一致，有的上线模块多，有的上线的模块较少，另外，ERP 系统基础设置、组织架构及产品名称都各不相同，这是上线前 ERP 系统应用的基本情况。
由于没有统一的 ERP 系统，给集团的日常管理带来非常大的困难，日常报表全部通过手工汇总和整理，而数据的源头没有统一分类和统一的名称，汇总工作难度较大，更重要的是，集团管理团队不能实时了解各企业的经营数据，所有数据都是下月才能看到上月的数据，造成了管理比较被动，只能是事后管理，同时，企业间的整体协同能力较差，无论在统一市场策略与规模化采购方面，都没有发挥出应有的协同效应，以上是没有上线 ERP 系统前面临的主要问题。
面粉集团 ERP 应用的管理需求与解决方案：ZL 面粉集团在上线 ERP 系统前，已经确立了明确的管理需求和业务需求，并在系统上线前对这些需求进一步的明确和细化，详细需求概述如下：(1)实现集团“一套账”的 ERP 系统，统一各企业的基础档案分类，统一存货、客户、供应商、组织架构等；(2)实现企业生产过程批次化的管理，并能够对产品的质量全过程的进行管理与追踪；(3)统一各企业的组织架构与岗位，建立统一的人员的档案管理平台；(4)建立全集团统一的基础数据信息化管理平台；统一规划集团财务核算主体，核算期间，核算账簿，会计科目，实现标准化，制度化的全覆盖；(5)建立一个从供销管理、库存管理到财务管理的一体化业务管理平台，实现全面集成的物流、资金流、信息流一体化管理，提升企业管理水平；(6)梳理并优化企业业务流程，规范业务管理、库存管理，减少库存资金占用，提升工作效率，使各部门数据能准确、及时得到传达与共享；(7)建立全面、统一的数据分析报表，实现订单、出入库情况、库存量等信息的实时查询分析；(8)建立标准的报表格式，统一报表上报制度，实现集团报表的归集，汇总，财务指标对比分析，为进一步提升企业信息化管控打下基础。
ERP实施的五个步骤
ERＰ实行五步法管理软件项目旳实行在很大限度上决定了项目旳成功与否，ER Ｐ管理软件实行旳成功与否核心在于顾客方旳配合和注重限度,所谓“三分软件，七分管理”,就凸现了实行旳重要性。
五步法概述五步法依托规范旳实行流程,协助公司改善基础管理,规范、优化、固化业务流程,做好系统建设、数据准备和系统切换等各项工作,并提供专业旳项目管理服务，保证公司管理信息系统旳成功应用。
系统实行过程中,通过各类培训和与顾问旳共同工作,有效地实现知识与技能旳转移,为公司培养懂得经营管理并掌握现代管理手段旳骨干人才。
五步法涉及实行准备、应用模型设计、培训考核、辅助上线和验收交付五个阶段,每个阶段都明确了实行目旳、实行内容、交付成果和风险控制等，以保证各个阶段“里程碑”旳顺利完毕，随着里程碑旳推动，整个实行项目逐渐迈向成功。
第一步：实行准备凡事预则立不预则废!充足旳准备和计划，对后期旳实行工作将产生深远旳影响!任何项目在开始前,项目要素如项目范畴、主题计划、组织构造等必须要有明确旳界定,没有范畴旳界定,项目将不成其为项目，没有主题计划，项目旳进度将得不到控制;必须明确本次系统实行要涵盖哪些部门旳业务,哪些是核心旳，然后在此基础上制定阶段可控旳主题计划；此外，我们还要强调客我双方组织旳对等有效性,双方在领导层和执行层都能建立其相应旳沟通渠道。
本阶段总体目旳双方成立项目小组，展开对顾客基础信息旳调查，确立项目实行目旳，贯彻项目启动前旳各项准备工作，并拟定实行计划。
重要工作内容:双方项目小构成立;充足理解顾客旳网络硬件环境，有关旳组织构造,产品信息等；确立项目实行目旳；双方协商并贯彻实行计划；招开项目启动会议。
环节一：成立各自项目小组双方成立以项目为单位旳项目小组,顾客方旳项目协调人须在公司内部有较强旳沟通、协调能力,可以协调顾客各方面旳安排。
环节二：调查顾客旳软件、硬件、网络状况以及顾客旳组织构造通过访谈、索取顾客组织构造等方式，理解顾客旳组织构造；给顾客发调查问卷，通过调查具体理解顾客旳软件、硬件、网络状况。
某公司ERP系统项目实标准实施方案
1、工程启动1、1“一把手工程“ERP的实施是“一把手工程〞。
首先，最需要ERP的是企业的各级一把手，各级一把手是ERP的首要受益者；其次，ERP是一种信息化治理系统，ERP的实施要得到各级一把手的重视。
企业的一把手不仅要站在企业高层和全局的角度提出对ERP系统的需求，主持ERP实施的领导小组的工作，还要关注和处理好以下一些工作：1、1、1以人为本实施ERP系统必须“更新瞧念，深化改革〞，而深化改革的要害是转变瞧念。
因此，实施ERP系统，实质上是做人的工作，是一个治理咨询题。
如何更新瞧念，调动大伙儿的积极性，如何兼顾日常业务与ERP实施的人力调配，都要由企业一把手出面协调治理。
1、1、2企业文化一把手要创立一个有利于ERP实施的企业文化，要紧表现在两个方面：首先，要树立全体职员全球市场的竞争意识；其次，提倡团队精神。
1、1、3改革实施ERP的过程中，会发现企业一些不符合市场经济要求的治理模式，会有一些不合理的业务流程，会有一些不适应的组织形式，对这类咨询题，只有企业一把手来组织研究，提出解决方案，而不是听任不利于市场竞争的模式接着存在。
1、1、4协调在ERP工程实施的过程中，不可防止的会出现部门之间的矛盾和冲突，因此，企业的一把手要定期召开领导小组或各种工作会议，解决实施过程中发生的矛盾，协调各个部门之间的矛盾。
1、2工程治理ERP系统实施质量的好坏，取决因此否能够用先进的科学的治理方法来实施ERP工程。
那个地点所讲的科学的治理方法确实是根基工程治理。
工程治理的要紧精神是：合理组织、调配和利用材料、人力、资金等各种资源，保质量、保进度、保本钞票的完成预期工程目标。
1、2、1工程治理的全然内容1、2、2成立工程小组工程实施小组负责天心ERP系统实施的日常工作，在整个工程中起到承上启下的作用。
其要紧的职能是：●制定实施方案，保证方案实现；●组织、指导和推动职能组的工作；●负责数据预备，监控输进数据的正确和完整；●负责系统测试和导航，研究SUNLIKE系统同现行治理的区不，提出解决方法和建议；●开展厂内培训；●主持制定新的工作准那么和规程；●提交各时期工作成果报告。
实施ERP的前期准备
关键词 ： 企业 管理
Ｅ Ｒ Ｐ 永 续 经 营
据 统 计 ，在 所 有 ＥFra bibliotekＲ Ｐ系统 实 施 项 目中 ，一 般 只 有
Ｅ Ｒ Ｐ （ 企业 资 源计 划） 是从 最 初 的 ＭＲ Ｐ （ 物 料 需求 计 划） １ ０ ％一 ２ ０ ％能按期 、 按预 算成功 实施 ， 实 现 系统 集 成 ； 约 再 到后 来 的 ＭＲＰ ｌ ｌ（ 制造 资 源计 划） 发 展演 变 而来 的 ， 到今 有 ３ ０ ％一 ４ ０ ％ 系统 没 有 实现 系统 集 成 或只 实现 了部 分 集 天， Ｅ Ｒ Ｐ已被 越来 越 多的企 业运 用于 不 同行 业 领域 。 成； 约５ ０ ％ 的 实 施 项 目遭 到 失 败 。 失 败 的原 因主 要 表 现 １ Ｅ ＲＰ的产 生 背景 在： ①企业对实施 Ｅ Ｒ Ｐ系统缺 乏正确 的期望。② 企业不 Ｅ Ｒ Ｐ （ Ｅ ｎ ｔ ｅ ｒ ｐ ｒ ｉ ｓ ｅ Ｒ ｅ ｓ ｏ ｕ ｒ ｃ ｅ Ｐ ｌ ａ ｎ ｎ ｉ ｎ ｇ ） 又 称 企 业 资 源 能清晰、 明确地定义 自己的需求。③在选择 Ｅ Ｒ Ｐ系统时， 计划 ， 于 １ ９ ９ ０年 由美 国 的 Ｇ ａ ｒ ｔ ｎ ｅ ｒ Ｇｒ ｏ ｕ ｐ Ｉ ｎ ｃ （ 管 理 咨询 以技 术人 员 为主 而 不 是 以管 理 人 员 为 主 ：主要 考 虑 技 术 公司 ） 提出， Ｅ ＲＰ是 现代 企业 管理 的重 要理 论之 一。 运 用性 而 不是 管 理 运 用性 ： 只注 重效 益 而 忽视 风 险 。 ④ 缺 随着 市 场 竞争 的不 断加 剧 ，消 费 者 的需 求 朝着 个性 乏 、 忽 视 专业 咨 询 。 ⑤ 项 目实施过 程 中高 级管 理 人 员 的参 化、 多样化 方面 发展 。 各 企业 为 了满足 消费者 的不 同需求 ， 与程 度 不够 ，项 目小 组 的成 员 以技 术 人 员 为主 而 不 是 相 迅 速做 出反应 ， 缩 短产 品 或服务 上 市 时间 ， 降低 生 产成 本 ， 关 的 管理 人 员和 业务 人 员 。⑥ 对 实施 过 程 中 的组 织 架 构 不断 提 高 消 费者 的满 意度 ， 进 而 扩 大 市场 份 额 ， 增 加 企 业 和 业 务流 程 的转 变缺 乏准 备 。⑦ 企 业 过 多地 以现 行 的流 的经济 效益 。因此 ， 企 业 需要 重新 设计 供 需产 业链 ， 重 新定 程 冻 结 系统 ， 对商品化的 Ｅ Ｒ Ｐ软 件 提 出过 多不 切 实 际 的 义和 选 择供 应 商 、 制 造 商和 分销 商 ， 从 产 品 设计 研 发 的 同 修 改要 求 。 步 工程 发展 到 各 个 实体 业 务 的同步 运 行。 在这 种 环境 下 ， 引入 Ｅ Ｒ Ｐ系统 ，可 以说是 对 企 业整 体 队 伍 的一 次 深 便促 进 了 Ｅ Ｒ Ｐ的发 展 ， 由此可知 ， Ｅ Ｒ Ｐ项 目是 企业 整 合 内 化 改 造 ，因 为 引入 Ｅ Ｒ Ｐ系统 首 先涉 及到 整 个企 业 的 Ｂ Ｐ Ｒ 部、 外部 信 息 资源 ， 并 不是 简单 的 “ 面 向企业 内部供 应链 ” ， （ 业 务流 程 重组 ） ， 而且 管理 者 的管 理 思想 也会 深 刻地 体 现 而是 “ 面 向企 业 内部供 需链 ” 。 在企业的 Ｅ Ｒ Ｐ系统 中 。 ２ Ｅ ＲＰ与 ＭＲＰ和 ＭＲ ＰＩ ｌ 对 比 ３ ． ２ 成 功运 用 Ｅ Ｒ Ｐ的原 因分析 从 功 能上看 ， Ｅ Ｒ Ｐ项 目涉 及整 个价 值链 上 所 有 的制 造 Ｂ Ｐ Ｒ是针 对企 业业 务 流程进 行 重组 的理 念 ， 而 不是 企 商、 供 应商 和终 端 消费 者 ， 通过 实 施 Ｅ Ｒ Ｐ项 目可 以使生 产 业 在原 有 生 产模 式基 础 上 的改 善 ， 而是 一种 脱 胎换 骨 的 革 制造 更加 有 效地 进行 日常 运作。 新， 企 业组 织应 由流 程 而定 ， 而 不是 组织定 流 程。 许多 Ｅ Ｒ Ｐ 下表 用 以 区别 ＭＲ Ｐ 、 ＭＲ Ｐ ｌ Ｉ 和 Ｅ Ｒ Ｐ 失 败 的案 例 ， 其根 本原 因在于 企 业 旧有 的组 织 模 式 未能 为 Ｍ ＲＰ Ｍ ＲＰｌ ｌ ＥＲＰ 业 务 流程 而 变革 ， 企业 Ｂ Ｐ Ｒ不可 能一 蹴 而就 ， 因 为要 涉 及 起 源 １ ９ ６ ５年 １ ９ ８ ０年 １ ９ ９ ０年 到权 力 ， 职位、 利 益等 诸 多 方面 的重 新再 分 配 ， 这就 需 要 一 环 境 市 场 竞 争加 剧 ， 计 市 场 竞争 加 剧 ， 计 经济 全球 化 ， 计
ERP实施情况汇报
ERP实施情况汇报尊敬的各位领导、各位专家：首先衷心感谢领导从百忙之中、不辞辛劳莅临我厂检查指导工作，并把我厂作为此次检查的首站，充分体现了集团公司及领导对我厂的关心和厚爱，这既是对我们的鞭策更是对我们的鼓励，我们有信心也有决心把ERP系统建设好、应用好。
下面我将我厂ERP应用实施情况作简要汇报，不当之处请批评指正。
2010年10月1日，随着我厂ERP系统中财务管理业务顺利流转、物料管理系统中需求计划申报和出入库收发成功、设备管理系统检修业务顺利开展，标志着我厂ERP系统成功上线运行，这对我厂管理迈向精细化、标准化、规范化具有里程碑意义，为我厂信息化建设翻开了新的一页。
ERP系统在我厂成功上线，得到集团公司领导的大力支持和关怀，得到了伊尔普公司和集团公司项目实施组在技术、人力上的强力支持，是全厂干部职工辛勤汗水的结晶。
ERP系统在我厂成功上线，将改善我厂生产经营管理相对粗放的现状，真正实现全员参与生产经营，打破了管生产不过问经营、管经营不关心生产保守思想的束缚，实现了信息互通、资源共享，达到了集中管控的目的。
一、领导重视，组织有序2010年8月1日，集团公司部署各火电厂开始全面推广实施ERP系统建设工作，要求各火电厂在10月1日实现上线运行。
时间只有短短的三个月，且恰逢我厂#3机组A修、#4机组B修同时进行，任务相当繁重。
为了切实抓好ERP系统建设工作，做到生产经营与ERP建设工作“两不误”，盘南电厂成立了以总经理为组长，分管经营和生产的副总经理为副组长，各部门负责人为成员的ERP实施推广领导小组，成立了与集团公司相对应的需求组、技术组以及实施组，并由分管副总经理任工作组长，制定了详细的实施工作安排，做到了各小组分工明确，人员责任到位。
ERP建设是一个复杂的系统工程，基础数据管理工作量大，盘南电厂克服了大修任务繁重，人员少等困难，早在6月中旬我厂专门从设备管理部抽调了9名员工专门负责KKS编码工作，从商务部、设备管理部抽调两名员工参与金元集团物资编码和KKS 编码工作，为ERP的顺利实施提供了最大的人力保障。
《2024年包钢集团实施ERP系统成功关键因素研究》范文
《包钢集团实施ERP系统成功关键因素研究》篇一一、引言随着全球经济的不断发展和信息技术的迅速更新，企业资源规划（ERP）系统已经成为现代企业不可或缺的管理工具。
包钢集团作为国内知名的钢铁企业，其实施ERP系统的成功案例对于其他企业具有重要的借鉴意义。
本文旨在研究包钢集团实施ERP 系统的成功关键因素，以期为其他企业提供参考。
二、包钢集团实施ERP系统的背景包钢集团作为国内大型钢铁企业，面临着市场竞争激烈、管理难度大等问题。
为了提升企业的管理水平和竞争力，包钢集团决定实施ERP系统。
通过引入先进的信息化管理手段，实现企业资源的优化配置，提高企业的运营效率和经济效益。
三、包钢集团实施ERP系统的成功关键因素（一）领导层的重视与支持包钢集团在实施ERP系统的过程中，领导层给予了高度的重视和支持。
他们明确了实施ERP系统的目标和意义，为项目的推进提供了强大的动力。
同时，领导层还亲自参与项目的决策和实施过程，确保了项目的顺利进行。
（二）科学的需求分析与规划包钢集团在实施ERP系统之前，进行了科学的需求分析和规划。
他们充分了解了企业的实际需求，明确了系统的功能模块和业务流程。
在规划阶段，他们还充分考虑了企业的未来发展，确保了系统的可扩展性和灵活性。
（三）有效的团队合作与沟通包钢集团在实施ERP系统的过程中，注重团队合作与沟通。
他们建立了项目组，明确了各部门的职责和任务，确保了项目的顺利进行。
同时，他们还定期进行项目进度和成果的沟通与分享，及时解决了项目中遇到的问题。
（四）专业的技术支持与服务包钢集团在实施ERP系统的过程中，得到了专业的技术支持与服务。
他们选择了经验丰富的软件供应商和实施团队，确保了系统的稳定性和可靠性。
同时，他们还得到了及时的技术支持和培训，提高了员工的使用效率和系统性能。
（五）持续的优化与改进包钢集团在实施ERP系统后，注重系统的持续优化与改进。
他们根据企业的实际需求和市场变化，不断调整和优化系统的功能和业务流程。
集团ERP信息化项目实施策略与推进方案
财务系统
后端系统
统一门户
前端系统
4
生产过程全流程
核算规则
业务规则
风险控制
1
2
3
核算规则：通过将会计核算规则嵌入在前端业务过程环节，实现了业会自动转换与会计核算自动化业务规则：将管理制度与控制要求以“流程节点”与“控制开关”的形式利用流程给予承载，落实了集中化管控目标；风险控制：将风险控制与审计要求等规则嵌入业务流程中，有效防范了经营风险；
集团ERP信息化项目实施策略与推进方案
技术创新，变革未来
目 录
CONTENT
行业快速发展，整体规模进一步扩大，处于龙头地位的公司面临着更大的发展机遇和挑战
自上而下，管理驱动
核心先行、外围跟上
流程贯通、业务整合
规则统一，数据统一
项目推进思路与策略
1
3
2
4
要解决目前集团面临的挑战，必须遵循以下项目推进的思路和策略
稳健实施，万无一失
2
将利用特色的“项目问题管理仪表盘”，全面跟踪项目问题，保障项目高质量、低风险稳步推进
1
财务管理
日记账凭证流程
高
已完成
2
分销管理
销售流程
高
没开始
3
生产管理
生产管理流程
高
解决中
4
PLM管理
产品定义流程
中
解决中
（续）通过将核算规则、业务规则及风险规则等在流程中的嵌入，实现事前、事中控制及风险可控
资金计划控制
预算控制
合同条款控制
核算控制
预决算控制
运行费用控制
采购接收核算
库存接收核算
生产成本核算
财务报账核算
ERP系统的前期准备和实施工作
12-2 ERP项目的实施
ERP经过近十几、二十来年的发展，
已经形成了一套比较成熟的实施方法 论，本章主要介绍面向大中型企业的 ERP实施方法。
成立三级项目组织 制订项目实施计划
调研与咨询
安装软件 培训与业务改革开始
准备数据
原型测试 用户化
未完待续
二次开发 模拟运行
数据准备完成
建立工作点
并 行 正式运行
注：另外企业最好要请专门的咨询机构来参与企业的筹备工 作，这样使以后的工作更为有利。
2、ERP知识培训
知识培训的原因：
需要首先了解什么是ERP以及ERP的功能，只有 这样才可以为进一步的可行性分析、需求分析、 选型等提供理论基础；
企业是否上ERP系统，企业实施的财力、人力、 物力是否具备等问题必须在对ERP有一定了解的 基础上才可以进行。
走访ERP成功企业的应用范例；
注意软件的运行环境；
ERP软件与实施服务的价格；
方案比较。
思考题
实施ERP项目的前期工作有哪些？ 您认为实施ERP企业需要哪些条件？ ERP项目选型的步骤如何？ 项目选型有哪些注意要点？ 请模拟做一份测试数据收集表。 你们企业为什么要计划上ERP项目？
业务报表需求。企业的报表形式非常丰富，尤其我国的汉
字报表，更是千奇百怪，因此，对报表需求要列出清单，
标识出必要需求、一般需求或最好需求等。
数据接口的开放性。企业有或未来会有各种各样的信息系
统，如CAM、CAI、CAD、PDM、DSS等，因此，要考虑这些
数据的传输问题。
5、测试数据准备
企业要从各主要业务数据中抽取一些典型数据，
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经过企业领导决策批准后，正式对ERP项目 进行立项，作出项目各种预算，并由筹备小 组对有关的资源需求计划进行落实，同时启 动各项计划。
4、需求分析
在立项之后，筹备小组要对企业进行需求分析。每 个企业都有自身的不同特点以及不同的管理要求。需求 分析的时间可能比较长，而且需要相当的专业性，分析 结果的好坏直接关系到以后ERP的选型工作，因此，最 好在有关专家的指导下进行。 各个部门需要处理的业务需求。 考虑用计算机处理的业务数据的软件使用权限设置。
软件供应商与实施服务供应商的持续发展能力与服务能力； 走访ERP成功企业的应用范例； 注意软件的运行环境； ERP软件与实施服务的价格； 方案比较。
思考题
实施ERP项目的前期工作有哪些？ 您认为实施ERP企业需要哪些条件？ ERP项目选型的步骤如何？ 项目选型有哪些注意要点？ 请模拟做一份测试数据收集表。 你们企业为什么要计划上ERP项目？
第十二章 ERP的实施
ERP项目成功关键在于实施
本章节详细介绍了ERP项目实 施的全过程，能够有效指导企业、 实施人员进行ERP项目的实施。 项目实施前期工作 项目实施 业务流程重组
12-1 ERP实施的前期工作
企业实施ERP系统，要有目的、有计 划、有组织及在正确的方法指导下分步实施。 “良好的开始是成功的一半”，ERP实施的 前期工作是关系到是否能够取得预期的效益 的非常重要的一步。
ERP项目实施的条件
企业有适销对路的产品，良好的经济效益。否 则企业应该主抓产品研发、市场开拓与内部的 基础管理，因为这才是企业的问题根疥。
企业的各级管理者富有改革、能开拓与进取的 精神，并具有能从大局出发的全局观念。
企业的管理基础扎实，管理规范，且管理思想 比较先进，能贯彻ERP的管理理论，满足ERP的 应用培训要求。
业务报表需求。企业的报表形式非常丰富，尤其我国的汉 字报表，更是千奇百怪，因此，对报表需求要列出清单， 标识出必要需求、一般需求或最好需求等。
数据接口的开放性。企业有或未来会有各种各样的信息系 统，如CAM、CAI、CAD、PDM、DSS等，因此，要考 虑这些数据的传输问题。
5、测试数据准备
正式运行
1、成立三级项目组织
项目的实施必须落实责任和权利，ERP的项 目实施计划按照对项目的实施作用把项目组织分 为3个级别：
项目领导小组； 项目实施小组；
项目应用组。
2、制订项目实施计划
12-2 ERP项目的实施
ERP经过近十几、二十来年的发展， 已经形成了一套比较成熟的实施方法 论，本章主要介绍面向大中型企业的 ERP实施方法。
成立三级项目组织 制订项目实施计划
调研与咨询 安装软件 培训与业务改革开始 准备数据 原型测试 用户化
未完待续
二次开发 模拟运行
数据准备完成
建立工作点 并行
较好的方法是请进来，而且是请ERP领域的咨询机 构。因为通过中间机构（咨询机构）可以了解更多 的ERP行业情况：ERP的软件、实施力量、市场份 额及后续服务的保证等。而且通过请进来培训，可 以让企业的更多人员接触ERP知识。
3、可行性分析与立项
通过对ERP必要知识的理解，筹备小组要根据企业的 现状提出可行性分析报告。 ERP基础知识介绍； 实施ERP所需资源（管理环境、人员要求、资金 预算、时间计划等） 企业实施的必要性； 实施的目标与实施中预计的困难等。
企业实施ERP系统总体上分为两个阶 段：前期工作、项目实施。
前期工作
项目实施
企业实施ERP的原因
1. 企业的领导的认识，认为ERP能对企业有一定 的促进作用。
2. 企业的管理人员的认识，认为ERP能对企业有 一定的促进作用，进而向领导提出建议书。
3. 市场的导向。如政府机构的指令、建议等；同行 业的实施应用等；还有媒体的宣传等。这些因素 导致企业对ERP去感兴趣，进而去了解与立项。
2、ERP知识培训
知识培训的原因：
需要首先了解什么是ERP以及ERP的功能，只有 这样才可以为进一步的可行性分析、需求分析、 选型等提供理论基础；
企业是否上ERP系统，企业实施的财力、人力、 物力是否具备等问题必须在对ERP有一定了解的 基础上才可以进行。
ERP知识培训，可以外派人员去学习，也可以请一 些有关的咨询机构、软件公司进企业来授课。
各层管理人员、非直接生产的业务人员有一定 的文化素质，能操作计算机或通过培训能操作 计算机。
企业的业务数据处理量较大，占用企业业务人 员大量的时间。
推行ERP的前期工作流程
成立筹备小组 ERP知识培训
可行性分析 与立项
需求分析 测一般包括： 企业的管理者代表（如副总经理、副厂长等公司级或厂级 领导）、 企业管理部门（企管部、策划部等）主要领导、 计算机信息部门主要领导、 各业务部门的特选业务人员或管理人员（也可以作为联络 员，并不全部参与） 注：另外企业最好要请专门的咨询机构来参与企业的筹备工 作，这样使以后的工作更为有利。
企业要从各主要业务数据中抽取一些典型数据，作 为以后ERP选型的测试数据，各个业务部门填写数据 收集报表。
6、选型或转入开发
在选择ERP软件与实施服务时一般可以参考、注意以 下几个方面：
软件的功能是否适合本企业的需求与未来一段时期的发展； 软件供应商的维护、二次开发支持能力； 文档资料的规范与齐全性； 实施服务的方法与质量；
4. 企业自身的需求。企业确实因为要解决某些管理 问题、要提升企业的管理及发挥管理效益，经过 认证认为ERP可以提供这些问题的解决方案。
“ERP不是雪中送炭， 而是锦上添花”
误区：ERP的实施使许多陷入困境的企业起死回生
“ERP给企业带来的是锦上添花，而不是雪中送炭”， 这几乎已经成为一条公理。它是经济效益较好的企业谋求 进一步发展的道路，而不是困难企业脱贫致富的灵丹妙药。 使企业陷入困境的原因有很多，ERP可以解决管理上的问 题，尤其是成本、生产周期、生产效率等方面的问题，但 不可能让不畅销的产品变得畅销。