关键岗位人才盘点与发展(要点与难点)
关键岗位人才盘点要点与难点
关键岗位人才盘点要点与难点
人才盘点
一、人才盘点盘什么？
* 人才数量
* 人才结构
* 人才业绩
* 人才能力
二、怎么盘？
* 人才数量、人才结构盘点较简单；
* 人才绩效看过去2-3年的数据，查绩效评价及销售人员业绩
* 人才能力盘点：
第一步，确定关键岗位（即确定盘哪些岗位）
（方法是对规模数量的人才进行重要性、外部稀缺性、内部稀缺性、招聘成本的判断）第二步，确定人才标准（即搭建胜任力模型）第三步，基于胜任力模型对现有关键岗位人才进行评价
方法（领导主观判断、上中下级360评估、第三方机构评测）
三、人才盘点结果输出
* 分析人才数量及结构的报告
* 人才业绩的报告
* 各岗位人岗匹配的整体情况报告
* 还可基于上述报告提出招聘、培养、内部选聘计划、薪酬福利调整
四、待确定问题
* 业绩盘点查什么？不了解公司是否有绩效评价、调查销售人员哪些数据需业务部门协助* 岗位胜任力模型需借助外部力量
* 前期是否做了架构梳理及各岗位人才需求数量的工作。
关键岗位人才盘点报告
关键岗位人才盘点报告一、引言随着现代企业的竞争日趋激烈，人才对企业的重要性日益凸显。
关键岗位人才在企业的发展中起着至关重要的作用，他们担负着重要的职责，对企业的战略目标的实现起着决定性的作用。
为了更好地了解企业关键岗位人才的现状和发展趋势，特进行了本次关键岗位人才盘点，旨在为企业提供发展建议和人才培养方向。
二、关键岗位人才盘点情况1.关键岗位人才定义2.关键岗位人才招聘情况通过对企业关键岗位人才招聘情况的盘点，发现招聘岗位多集中在销售、技术研发和高级管理岗位，这些岗位对于企业的市场竞争力和创新能力起着重要的支撑作用。
而且，企业在招聘过程中注重人才的综合能力和潜力，通过综合评估面试、笔试、背景调查等手段来筛选出适合企业发展需要的关键岗位人才。
3.关键岗位人才的组成根据关键岗位的职能特点和企业发展需要，关键岗位人才主要分为以下几类：（1）销售类人才：拥有良好的市场洞察力和卓越的销售能力，能够积极发展客户资源并完成销售目标。
（2）技术研发类人才：具备较高的专业知识和技术能力，能够持续推动企业的技术创新和产品研发。
（3）高级管理类人才：具备卓越的领导力和管理能力，能够有效组织和协调企业各个部门的工作，推动企业整体发展。
4.关键岗位人才的发展趋势随着科技的发展和产业结构的变化，关键岗位人才的需求也在不断演变。
未来，企业将更多地需要具备较强的数字化技能、创新意识和国际视野的人才。
同时，随着企业的快速发展和全球化竞争的加剧，关键岗位人才的培养和发展将成为企业持续发展的重要保障。
三、关键岗位人才的培养和发展建议1.定期开展关键岗位人才的培训和学习活动，提升其专业知识和技术能力，使其能够适应企业发展的需求。
2.激励关键岗位人才的创新意识和团队合作精神，鼓励他们积极参与项目研发和业务拓展，提升企业的竞争力。
3.建立有效的岗位练习和晋升机制，为关键岗位人才提供晋升发展的渠道和机会，激发他们的积极性和工作动力。
4.加强关键岗位人才与企业之间的沟通和交流，建立良好的人才管理机制和企业文化，增强企业凝聚力和团队合作力。
关键岗位人才盘点与发展(要点与难点)
合作信任
公平性
学习发展
组织氛围调查结果示意
P/10
1-Excellent
2-Meet/Exc eed
3-Met Some
4-Deficient
5-Unrated
Lenovo 2006 Overall
C01. Our company is functioning well as a global organization.
步骤二：上级评价
主要策略： 两级评价体系：总监对下级的评价；总经理对下级的评价管理者是“下级评价和发展的”Owner，HR是工具方法的支持者 先综合个人经验、业绩、素质进行定性评价 再运用九格图方式，进行定量评价成果：对总监及以下管理者的定性和定量评价结果 按照HR提供的模板，准备好人才盘点会议（步骤三）的所使用的资料
Name (Current Title)
注意：盘点有多少个open的关键岗位？关键岗位有没有内部继任者？（如果没有）启动外部招聘
高潜力人才：来源于九格图的6、8、9
P养/20
步骤三：人才盘点会议
主要策略： 与公司领导、HR专家讨论每位下属的业绩、能力表现，以及“发展、激励和保留策略”商讨关键岗位上的后备人选 制定下属的发展计划成果：确定评价的最终结果 确定关键岗位的继任计划确定关键人才的发展计划（给出要点）HR根据盘点会议的要点，制定详细的个人发展计划
10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
360度评估
P/8
1.360度测评报告样例—能力方面
P/9
2. 360度测评报告样例—组织氛围调查
参与者自己的士气状况
关键岗位人才盘点与发展(要点与难点)
所在单位
直接上级
HR
职业期望 （3~4年）
1）
能力优势
2）
希望在一年 内提升的能
力
岗位实践（70% ）
人际关系（20%
）
培训（10%）
1）
晋升
导师制/辅导
阅读
2）
轮岗
学习模仿
课堂培训
3）
项目锻炼
网上学习
•人才盘点会议
能力 高
中
对张三的盘点 张三
低 低
业绩
中
高
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2. 360X度CH测高考评复习报之告现代样文阅例读 —组织氛围调 查
组织氛围调查结果示意
尘灰 教学课件
公平性
学习发展
合作信任
参与者自己的士气状况
公平性
学习发展
下属人员的士气状况
合作信任
P/10
© 2008 DUST Manufacture © 2008 尘灰 制造
3. 360X度CH测高考评复习报之告现代样文阅例读 —敬业 度
每位总监与HR专 家、公司领导讨 论自己的业务规 划、人才状况、 人才培养建议 由公司领导参加 的对总监的盘点 会议 对20%左右的高 潜力人才制定个 人发展计划
周期为1年 实施人才培 养
由直接上级对下 属人员进行“发 展反馈” HR协助业务部门 领导实施高潜力 人才的个人发展 计划
© 2008 DUST ManPuf/a6cture
© 2008 DUST ManPuf/a4cture
© 2008 尘灰 制造
XCH 高考复习之现代文阅读
方案实施流程
公司的领导力模型
尘灰Байду номын сангаас教学课件
关键岗位人才盘点报告
关键岗位人才盘点报告咱今儿个来唠唠关键岗位人才盘点报告这事儿。
你想啊，一个公司就像一台大机器，每个岗位都是一个小零件，而关键岗位那可就是特别重要的大零件啦。
做人才盘点，就像是给这些零件做个大检查。
关键岗位上的人，那都是挑大梁的。
他们能力要是强，那公司就像开了挂似的，蹭蹭往前跑。
要是能力差点，就有点像小马拉大车，费劲得很。
所以啊，盘点人才就是要看看这些关键岗位上的人到底啥情况。
从能力方面来说呢，有些人才华横溢，就像哆啦A梦的口袋一样，啥本事都有。
解决问题的时候那速度，比火箭还快。
但也有一些呢，可能还在成长阶段，有点像刚学走路的小娃娃，摇摇晃晃的。
这时候就得给他们指条明路，是要培训培训呢，还是调整岗位更合适。
态度也很重要哦。
那些对工作充满热情的人，就像小太阳一样，自己发光还能照亮别人。
每天上班都开开心心的，干劲十足。
可也有一些就有点像霜打的茄子，提不起精神。
这态度要是不端正，能力再强也有点白搭呀。
经验这个东西也不能小瞧。
有经验的就像老司机，路上的坑坑洼洼都知道怎么躲。
他们知道在啥时候该踩油门，啥时候该刹车。
新人们就得跟他们取取经。
不过呢，新人也有新人的好处，他们的想法就像新鲜的水果，充满了创意，能给公司带来不一样的活力。
再说人际关系这块儿。
那些人缘好的，就像小蜜蜂一样，在公司里飞来飞去，和谁都能合作愉快。
大家都愿意和他一起工作。
可要是有个别人，和谁都合不来，就像个小刺猬，那可就有点麻烦啦。
从潜力方面看呢，有些就像藏在土里的小种子，只要给点阳光雨露，就能长成参天大树。
这种潜力股可一定要好好发掘。
而有些可能已经到了自己的天花板，那就要看怎么安排才能发挥最大的作用。
咱做这个人才盘点报告啊，就是要把这些事儿都搞清楚。
这样公司就能把合适的人放在合适的位置上，大家都能开开心心工作，公司也能越发展越好，就像一艘大船，在商海里稳稳当当的航行，大家都能到达幸福的彼岸呢。
2024年人才盘点工作方案
360测评新增高层文化践行度评价，分数单列不计入360总分
评价维度
文化和价值观行为评价（题目）
诚实坦诚 √ 做人做事诚实守信，言行一致，遵守规则和底线 （1-5分评价） √ 待人处事公平公正，即使面对冲突和分歧时也能做到
【标杆】4-5分
攻坚克难 √ 面对压力和挑战，始终积极作为，传递正能量，正向影响团队 （1-5分评价） √ 不畏难、敢填坑，带头攻坚克难，啃硬骨头，推动问题解决
客户导向 √ 把兑现客户价值放在重要位置，想客户所想，急客户所急 （1-5分评价） √ 内、外部合作时，主动担当，追求长期互利和共赢
“六不要” （0或1评价）
× 为业绩、利益弄虚作假、损人利己 × 瞒报、谎报，报喜不报忧 × 欺上瞒下、抢功甩锅、推诿责任 × 投机取巧，为短期业绩损害长期发展 × 轻视、忽视、过度承诺 × 公私利益界限不清晰 × 以上都没有 × 无法判断
4类:绩效不佳
3类:中坚力量
2类:表现出色
70% 中 须明确改进要求， 限期若无明
显改善，应调岗/降职降级/优化
进一步培养和开发， 持续观察发展动向
3类+ 基于目标岗位，给予重点培养和
发展 保持薪酬竞争力，1年内可
（部分优秀人员可落位3类+） 向上发展
5类:不胜任-双低
10% 低
尽快剥离出组织
3类:表现尚可
二、本次盘点评价模型及变更点
业绩达成 能力潜力 管理风格 文化践行
评价模型
面向高层管理人员新增“管理风格”&“文化践行度”测评，供决策层参考 针对中基层员工，新增“发展建议”，推动个人刻意练习转变提升 基于业绩达成/能力评价，输出人才落位9宫图，本次新增“3类+”
关键岗位人才盘点与发展
关键岗位人才盘点与发展首先，关键岗位人才的盘点是组织进行人力资源管理的基础。
通过对关键岗位人才进行盘点，可以清楚了解组织当前的人力资源状况，包括关键岗位上的人员是否满足需求、关键岗位人才的流失情况等。
通过这些信息，组织可以更好地制定人力资源策略，确保关键岗位上的人员稳定和流动，保持组织运转的稳定性。
其次，通过关键岗位人才的盘点，组织可以发现潜在的关键岗位人才。
有些员工可能在一些岗位上表现出色，但由于历史原因或其他原因，没有被认定为关键岗位人才。
通过对岗位中的员工进行全面的评估和分析，组织可以发现这些潜在的关键岗位人才，并制定相应的发展计划，将他们培养成为真正的关键岗位人才，提高组织的核心竞争力。
关键岗位人才的发展是组织持续发展的关键因素之一、关键岗位人才通常具备核心竞争力，并在岗位上发挥重要作用。
然而，随着环境的变化和组织的发展，关键岗位人才也需要不断发展和成长，以适应新的需求和挑战。
因此，组织需要为关键岗位人才提供相应的发展机会和培训计划，帮助他们提升能力，完成岗位要求，并不断推动组织的发展。
在进行关键岗位人才的发展时，组织可以采取以下措施：首先，组织可以通过制定明确的岗位标准和职责，帮助岗位人员了解自己的工作职责和要求。
这有助于他们更好地理解自己岗位上的定位和作用，并为自己的发展制定明确的目标。
其次，组织可以为关键岗位人才提供培训和学习机会，帮助他们提升专业知识和技能。
培训可以根据岗位要求和个人需求进行定制，包括内外部培训、岗位轮岗等形式，以帮助他们适应新的岗位要求和挑战。
此外，组织还可以定期进行关键岗位人才的绩效评估和反馈，帮助他们了解自己的工作表现和存在的问题，并制定相应的改进措施。
同时，还可以通过设置晋升通道和提供激励机制，激发关键岗位人才的工作积极性和发展动力。
最后，组织可以建立关键岗位人才的维护机制，如工作环境改善、员工关怀等，帮助他们更好地融入组织，增强他们对组织的认同感和忠诚度。
关键岗位人才盘点与发展(要点与难点)
•各自的领导优势
导
•各自的领导力丌足
力
•3、我们的建议
诊
•组织领导力
•4、下一步行劢方案
告
和 P/13
精选ppt
个人层面的成果：个人领导力测评报告
为每一位接受评估的干部提供一份《个人领导力测评报告》，报告中包含 各项测评结果、发展建议、行劢计划模版等； 组织3-5场“领导力测评报告解读”培训，辅导管理者更好地解读测评报 告，增进自我认知，制定行劢计划。 整合内部培训资源，提供培训课程清单，供管理者后续自行报名参加培训。
精选ppt
领导力测评标准
实际利润增长
可持续发展 忠实客户
股票增值
1. 我知道对我的工作要求 。
2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备。
3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
4.
在过去的七天里，我因工作出色而
受到表扬。
5.
我觉得我的主管或同事关心我的个
人情况。
6.
工作单位有人鼓励我的发展。
1. 建立具有激励性的分配机制； 2. 清楚自己的人才家底、明确要保留的重点和后备梯次； 3. 开展有针对性的培养活动，加速人才成长。
P/2
精选ppt
在人才管理方面，公司的年度核心任务是
四大任务
1. 根据A公司领导力模型，对现有干部的胜任能力进行摸底，找出未 来重点培养的高潜力人才（High Potential)；
7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 81.0.公我司在的工使作命单/位目有标一使个我觉最得要我好的工朋作友重。要。 91.1.我在的过同去事的们六致个力月于内高，质工量作的单工位作有。人和我谈及我的进步。
12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
【人才盘点】企业关键人才管理体系关键岗位人才盘点精选文档
1
用一个常见的案例来开始吧
A公司，处于一个人才竞争激烈的行业。人员规模数千人，公司业务发 展良好，产品和品牌都具有竞争力。人才保留工作是各业务部门 和HR共同关心的话题。
HR推动高层管理者在人才管理上达成共识，大家都认为，在当前情况下 要想保留关键岗位上的人才，需要：
1、建立具有激励性的分配机制； 2、清楚自己的人才家底、明确要保留的重点和后备梯次； 3、开展有针对性的培养活动，加速人才成长。
重点岗位，就其中的2-3个岗位有 针对性地制定加速培养计划，并
开始实施。
分成两个子项目来开展： 1、子项目一：
人才盘点（上述前3条）
2、子项目二：关键人才培养与发展（上述第4条） 3
3
领导 力标 准与 测评
关键岗位要求
业绩要求
能力要求
高潜力人才
子项目一：人才盘点
所有经理级以上人员，以 及关键核心技术骨干。
2、实施网上测评
3、制定个人测评报 告
4、完善个人档案
1、根据HR提供的 工具表格完成对下 级的评价
2、把下级放入九 格图，并进行综合 排序
3、对下级的职业 发展提供书面建议
1、每位总监与HR专 家、公司领导讨论 自己的业务规划、 人才状况、人才培 养建议
2、由公司领导参加 的对总监的盘点会 议
3、对20%左右的高 潜力人才制定个人 发展计划
2 2
在人才管理方面，公司
的年度核心任务是：
四大任务： 1、根据A公司领导力模型，对现有干部的胜任能力
进行摸底，找出 未来重点培养高潜力人才（High Potential）。
2、对每个干部进行能力评估和组织氛围调查反馈，明确个人可提
人才盘点(干货)
人才盘点：企业持续发展的关键一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想持续发展，就必须注重人才的管理与培养。
人才盘点作为一种科学的人才管理方法，可以帮助企业全面了解员工的能力、潜力与职业发展需求，从而实现人才的合理配置与优化，提升企业的核心竞争力。
本文将详细介绍人才盘点的概念、作用、实施步骤及注意事项，为企业的人才管理提供有益的参考。
二、人才盘点的概念与作用1.概念：人才盘点是指对企业内部员工进行系统、全面的分析与评估，以了解员工的能力、潜力、业绩、职业发展需求等方面的信息，从而为企业的人才战略制定、人才梯队建设、人才培养与激励等提供依据。
（1）为企业的人才战略制定提供数据支持，确保人才战略与企业发展战略相匹配；（2）识别关键岗位与关键人才，确保企业核心业务的稳定与发展；（3）发现员工的潜在能力与职业发展需求，为人才培养与激励提供依据；（4）优化人才梯队结构，提高企业的人才储备与使用效率；（5）降低人才流失风险，提升企业的整体竞争力。
三、人才盘点的实施步骤1.确定盘点范围与目标：明确人才盘点的范围，如全公司、某个部门或特定岗位，并设定明确的盘点目标，如了解员工能力、潜力、业绩等。
2.制定盘点方案：根据盘点目标，制定具体的盘点方案，包括盘点方法、工具、时间安排等。
3.开展盘点工作：按照盘点方案，对员工进行能力、潜力、业绩等方面的评估，并收集相关数据。
4.数据分析与报告：对收集到的数据进行整理与分析，形成人才盘点报告，包括员工能力、潜力、业绩等方面的总结与建议。
5.制定人才培养与激励计划：根据人才盘点报告，制定有针对性的人才培养与激励计划，如培训、晋升、激励政策等。
6.实施与跟踪：将人才培养与激励计划付诸实践，并持续跟踪与评估实施效果，为下一轮人才盘点提供依据。
四、人才盘点的注意事项1.确保盘点过程的客观性与公正性，避免主观臆断与偏颇；2.充分调动员工的参与积极性，确保盘点数据的真实性与准确性；3.注重员工隐私保护，避免泄露员工个人信息；4.将人才盘点与企业的战略发展相结合，确保人才管理工作的有效性；5.持续优化人才盘点方法与工具，提高人才盘点的科学性与实用性。
关键岗位人才盘点及发展要点及难点共34页文档
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境Байду номын сангаас
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
关键岗位人才盘点及发展要点及难点 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
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12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
敬业员工
Q12调研
或组织氛围
从此进入 发现优势
360度评估
领导力素质
（A公司领导力模型+核心价值观）
因才适用
P/8
1.360度测评报告样例—能力方 面
P/9
2. 360度测评报告样例—组织氛围调 查
组织氛围调查结果示意
公平性
学习发展
合作信任
参与者自己的士气状况
每位总监与HR专 家、公司领导讨 论自己的业务规 划、人才状况、 人才培养建议
由公司领导参加 的对总监的盘点 会议
对20%左右的高 潜力人才制定个 人发展计划
周期为1年 实施人才培 养
由直接上级对下 属人员进行“发 展反馈” HR协助业务部门 领导实施高潜力 人才的个人发展 计划
P/6
步骤一：实施网上领导 力测评
4.
在过去的七天里，我因工作出色而
受到表扬。
5.
我觉得我的主管或同事关心我的个
人情况。
6.
工作单位有人鼓励我的发展。
7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 81.0.公我司在的工使作命单/位目有标一使个我觉最得要我好的的工朋作友重。要。 91.1.我在的过同去事的们六致个力月于内高，质工量作的单工位作有。人和我谈及我的进步。
公平性
学习发展
下属人员的士气状况
合作信任
P/10
3. 360度测评报告样例—敬业 度
也可以选择用Q12来替代
C01. Our company is functioning well as a global organization. C02. My fellow employees are optimistic about the company’s future. C03. Employees take accountability for the results they are expected to deliver. C04. My supervisor encourages me to take calculated risks. C05. Highly talented people are attracted to join our company. C06. I trust that the company will always act in the employee’s best interests. C07. The skills of our employees will allow us to achieve our strategy. C08. The strategy of the company provides a clear direction for the employees. C09. There are the right processes and systems in the company to delivery on our strategy. C10. My supervisor provides helpful coaching and feedback. C11. The company values communicated by our management are meaningful to me. C12. The company changes and improves faster than our competitors improve.
3）
项目锻炼
网上学习
•人才盘点会议
能力 高
中
对张三的盘点 张三
低 低
业绩
中
高
P/5
4周
网上领导力 测评
准备测评者和 评价者名单 实施网上测评 制定个人测评 报告 完善个人档案
实施步骤
3周
3周
上级评价
人才盘点
根据HR提供的 工具表格完成 对下级的评价
把下级放入九 格图，并进行 综合排序
对下级的职业 发展提供书面 建议
4. 明晰目前需要重点培养的几类重点岗位，就其中的2-3个岗位有针 对性地制定加速培养计划，并开始实施；
分成两个子项目来开展：
1. 子项目一： 人才盘点 （上述前3条）
2. 子项目二：关键人才培养与发展（上述第4条）
P/3
领导 力标 准与 测评
关键岗位要求
项目针对的对象
子项目一：人才盘点 所有经理及以上人员， 以及关键核心技术骨干。
业绩要求
能力要求
高潜力人才 HIPOS
子项目二：关键人才培养与 发展 依据人才盘点选出的核 心人才 （大约占上述干部总数的 15%-20%左右），设计针对 性的培养计划并实施。对基层 和新任管理者实施《核心管理 四任务培训）
P/4
方案实施流程
公司的领导力模型
输入
•平时行为表现 •业绩表现
•360度评估
P/2
在人才管理方面，公司的年度核
四大任务
心任务是
1. 根据A公司领导力模型，对现有干部的胜任能力进行摸底，找出未 来重点培养的高潜力人才（High Potential)；
2.
对每个干部进行能力评估和组织氛围调查反馈，明确个
人可提升 的领域；
3. 完善干部选拔和评价制度，进一步明晰干部的责任和胜任要求，完 善干部档案;
•组织氛围调研
•上级评价
（在HR协助下填写评价表， 准备人才盘点会议的资料）
落实 培养 措施
姓名
个人发展计划（IDP）
所在单位
直接上级
HR
职业期望 （3~4年）
1）
能力优势
2）
希望在一年 内提升的能
力
岗位实践（70% ）
人际关系（20%
）
培训（10%）
1）
晋升
导师制/辅导
阅读
2）
轮岗
学习模仿
课堂培训
主要策略： 基于A公司领导力模型、通用文化价值观，实施 360度评估 组织氛围调查或Q12员工敬业度测评
完善干部履历表
成果： 个人测评报告
P/7
领导力测评标准
实际利润增长
股票增值
可持续发展 忠实客户
1. 我知道对我的工作要求 。
2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备。
3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
用一个常见的案例来开始吧
A公司，处于一个人才竞争激烈的行业。人员规模数千人，公司业务发 展良好，产品和品牌都具有竞争力。人才保留工作是各业务部门和HR 共同关心的话题。
HR推动高层管理者在人才管理上达成共识。大家都认为，当前情况下 要想保留关键岗位上的人才，需要：
1. 建立具有激励性的分配机制； 2. 清楚自己的人才家底、明确要保留的重点和后备梯次； 3. 开展有针对性的培养活动，加速人才成长。