战略管理第五章(总体战略)
企业战略管理 第3版分章习题及参考答案 战略管理：(第5章公司总体战略习题)
第5章公司总体战略一、判断题1·安索夫的产品——市场矩阵中，难度最大的成长方向是多元化经营。
答:正确2.企业层战略就是确定经营领域和成长方向。
答:正确3.市场渗透战略更多地需要企业采取更大的营销力度，以增加现有产品在现有市场的销售。
答:正确4.部分纵向一体化是不可能的。
答:错误5.纵向一体化一直是大多数生产厂商关注的焦点。
答:错误6·纵向一体化因为投资较多，管理复杂，因而存在经营风险。
答:正确7·企业的成长方向包括保持稳定增长、快速发展和收缩经营范围。
答:正确8·企业可以通过共享活动和转移资金来获得由经济规模创造的价值。
答:错误9·当企业在跨部门间进行共享活动的时候，他们经常可以获得不断增长的战略竞争力和回报。
答:正确10·当企业能够以高出其竞争对手的价格出售其产品，或者其产品的生产成本低于其竞争对手时，或者两者同时具备时，就具有市场影响力。
答:正确11·当两家或两家以上的多元化企业在同一产品领域或地域性市场上竞争的时候，就存在着相互克制。
答:错误12.相互克制是指这样一种关系:两家或者两家以上的企业之间过度的竞争使得一到两家竞争中的企业认为相互之间的竞争是自我毁灭性的，于是他们不经过任何正式的协议就会停止这种自我毁灭性的竞争行为和反击。
答:错误13·不相关多元化战略可以通过两种金融活动创造价值高效的内部资本配置和收购其他企业并进行资产重组。
答:正确14·内部资本市场信息的好处包括限制外部竞争者接近和分析这些信息。
答:正确15·一个多元化企业内部的资本配置与其外部市场的资本配置相比，可以根据更特殊的标准进行调整。
答:正确16·在世界不发达的国家中很少发现有实行不相关战略的企业。
答:错误17，当实行重组战略时，成功通常要求聚焦于成熟、技术低的业务。
答:正确18·无论是对高层次的多元化还是低层次的多元化，都很少受政府政策的影响。
组织战略管理5_组织整体战略
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1.1纵向一体化
3、纵向一体化的缺点
不如专业化生产效率高。 机动性差。 需要较多的经营资金。 管理复杂。 容易忽视原有上游组织的技术研发。
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1.1纵向一体化
4、纵向一体化易犯的错误
容易为近期利益左右，缺乏统筹和长远考虑。 对经营能力过于自信。
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1.1纵向一体化
5、选择一体化战略的合作者
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2. 稳定战略的类型
无变化战略 维持利润战略 暂停战略 谨慎实施战略
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2. 稳定战略的类型
1、无变化战略。这种战略可以说是一种没有战略的战略。采 用此战略的组织一般具有两个条件：一是组织过去的经营相 当成功，并且组织内外环境没有重大变化；二是组织并不存 在重大经营问题或隐患，因而组织没有必要进行战略调整。 在这两种情况下，为保持组织现有市场地位、利润及组织平 衡发展，避免战略改变给组织带来组织、资源、市场、利润 等方面的不稳定甚至混乱，组织的战略目标、战略方向、战 略规划等基本保持不变。 2、维持利润战略。这种战略注重短期效果而忽略长期利益， 根本意图是度过暂时性的难关，一般在经济形势不景气时采 用，以维持已有的经营状况和效益。由于这是以牺牲组织未 来发展来维持目前利润的战略，所以如果使用不当，会影响 组织长期发展。
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[案例]GE保持长期发展的秘诀
第一阶段：1960年代，分权与多样化经营；
175个事业单位，45个部，10个大组，最高 办公室，强调“控制幅度” 第二阶段：1970年代，战略计划的制定； 在原有组织的基础上建立43个战略计划经营 单位;双重结构和双重任务：制定战略与执行 战略.
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[案例]GE保持长期发展的秘诀
第五章 公司层战略 《战略管理》PPT课件
扩张战略
扩张战略注重的是如何充分利用外界环境中的机会， 避开威胁，发掘和运用企业内部资源，求得企业的 快速发展。
扩张战略具有不断的资源投入、连续开发新产品和 新市场，市场占有率和企业规模急剧增长等特点。
紧缩战略
紧缩战略是指当企业外部环境与内部条件的变化都对 企业十分不利的时候企业只有采取撤退措施，才能抵 挡对手的进攻，保存企业实力，以便转移阵地或者积 蓄力量，准备东山再起。
水平整合提高企业效益
规模经济效应带来的成本降低； 范围经济效应带来的差异化； 复制商业模式带来的快速扩张； 减少竞争对手，控制产业竞争。
降低成本
水平整合扩大了企业的规模，规模经济效应带来单位成 本节约；
企业规模增大之后，增强了企业对供应商和购买者的讨 价还价的能力，一方面降低采购成本，另一方面稳定产 品价格；
技术相关多元
就是企业新开发的产品（业务）与原有产品（业务） 之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备及工 艺等方面较强的技术关联性，能够获得技术上的协同 作用，使新产品在产品质量、性能和生产成本方面都 具有一定的竞争力。
技术相关多元化的问题是在新产品与老产品在市场营 销方面差距较大，其销售渠道、促销手段都大不相同。
密集型战略
产品 老产品
新产品
现有市场 细 分 市 场 新市场
市场渗透 市场开发
产品开发 产品市场开发
市场渗透
市场渗透是指企业利用现有的产品，在现有的市 场扩大产品销售量的一种战略。市场渗透战略的 实施可以通过促销、开发现有产品的新功能等措 施来促使现有的顾客更多的购买产品，吸引竞争 者的顾客购买本企业的产品，或者刺激没有使用 过本产品的顾客加入到购买本产品的行列中。
产品市场开发
第五章公司总体战略
纵向一体化战略的风险
尾大不掉 规模增大退出变得不容易 管理复杂 多方面的技术需要掌握 自产自销 不利于新技术和新产品的开发 发展失衡 各环节最经济的生产批量不相同
是否纵向一体化取决于以下考虑
从经济性考量，纵向一体化是否可以使企业成本降低（协调更多阶段之间的
活动有关的投资成本）
从约束性考量，纵向一体化是否会提高关键环节的竞争力，减弱上下游对企
密集型增长战略 一体化增长战略 多元化增长战略
1.2.1密集型成长战略
——集中于单一产品或服务的成长
密集型成长当是前指产企品业在原有的生产范新围产内品充分利用产品
当和市场方面的潜力来求得成长发展，也别成为集约型成长。
前 市
市场渗透战略
产品开发战略
场
新
市
市场开发战略
场
一体化战略 多元化战略
市场渗透
产生以差别化为基础的竞争优势
将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，改 善公司对客户服务的能力，或者能够从其他的方面提 高企业最终产品的性能。 能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建立或 加强公司的核心竞争力。
能够增加那些能够提高客户价值的特色。
前向一体化战略的优势和适用性
前向一体化战略是指企业通过兴办或购入一个 或若干个企业而进入其产品的销售行业。它是 一种进攻型战略。 目的：为了促进和控制产品需求，搞好产品营销，
约束
费用或规付模出增的大代，价成本。上节升约交易费规用模是增签大约，实交行易纵费向用一下体降化的重要动机。 交易费用的大小主要受对交易以来程度的影响。 O.E.Williamson 将企业对某一交易的依赖性成为“资产专用性”，它 包括设备专用性，人力资源专用性、厂址专用性等。
05第五章战略管理
2、明茨伯格的5P战略
• （1）战略是一种计划（plan）——战略 是一种有意识、有预计、有组织的行动程 序，是解决一个组织如何从现在的状态达 到将来位置的问题。
• （2）战略是一种计谋（ploy）——战略 不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定 的环境下成为行动过程中的手段和策略， 一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的 工具。
（三）战略管理基本过程
战略 分析
确定使命与目 标
内外部环境分 析
拟定战略
战略 选择
评估战略
选择战略
战略实 施
战略评价 与控制
反馈 战略管理过程
（四）战略管理的重要性
• 1. 实施战略管理，有利于增强适应性 • 2. 实施战略管理，突出了战略在管理实践
中的指导作用 • 3. 实施战略管理，有利于资源的合理配置 • 4. 实施战略管理，增强了创新意识
2、中观环境
• （1）行业环境——行业在整个社会经济结构中所 处的地位以及行业自身的特点、行业规模、结构、 行业在其生命周期所处的阶段。
• （2）地理环境——组织所处的地理位置不同，在 政策、自然、资源等方面就具有很大的差别。
• （3）与组织经营相关的部门和机构——包括国家 政权机关、指导与协调部门、投资和新闻单位、信 息咨询机构、相关社会团体等。他们是微观环境的 管理者、监督者、支持者和限制者，一般采用政策、 法令、制度、计划、财政、税收、信贷等经济手段 或舆论宣传进行直接和间接控制。
2、基本步骤
（1）分析环境因素，获取信息：通过调查获 取机会与威胁，优势与劣势等信息资料。
（2）整理信息，构造SWOT分析表：将外部 环境与内部条件归类列表，按重要程度将各 因素罗列出来。
（3）分析信息，制定行动计划：通过对表格 进行SW、OT、SO、WO、ST、WT分析， 制定出适合组织发展的战略方案。
企业战略管理第5章 企业总体战略
引例
2022年9月,小米公司与中关村云计算产业联盟(以下简称云联盟)举行战略合 作伙伴签约仪式,携手建设生态直通中心、生态动力中心,人才中心三大中心。云 联盟发挥能力企业精准递送能力,以小米公司合作快速通道、合作企业软实力提升 及专业人才供应,开启产品、技术、研发等合作窗口。
从成立到现在,小米公司取得了巨大的成果,战略选择对小米公司的影响有很 多是值得我们深思的。
资料
4.技术环境 为了节约能耗，开辟新能源的利用，空调技术的研究发展很快，主流空调有：变频空调、 燃气空调、太阳能空调。其中，变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面的优势，越来越受 重视。2010年4月27日，在广东省轻工业协会组织的“新一代G-Matrik(又称“G10变频引擎”) 低频控制技术”科技成果鉴定会上,格力电器自主研发的“G10变频引擎”低频控制技术被专家 组一致鉴定为“国际领先”水平,其中格力G10变频空调被鉴定为“国际先进”水平。这是我国 空调产业第一项“国际领先”的变频技术,填补了行业空白,标志着我国变频空调产业开始从 “跟随型制造”向“引领型创造”转变动格力空调的发展。
一、企业总体战略的概念
战略管理是战略分析、战略制定、战略实施和战略评价控制四个部分相互联系而形 成的一个循环。在进行了企业战略内、外部环境分析之后,就进入战略选择阶段。企业战 略制定按管理层次分为四部分,分别是企业总体(公司层)战略、企业竞争(业务)战略、企 业国际化经营战略、企业并购与企业战略联盟,如图5-1所示。由于企业国际化经营战略 具有区域特殊性,企业并购与企业战略联盟的方式值得特别说明,这两部分的内容分别放 在第七章和第八章中讲解。
资料
（二）行业竞争分析（波特五力模型） 1.潜在进入者的威胁：主要是进入壁垒的高低 （1）规模经济：作为制造业的空调行业对固定成本的投入较高。 （2）差异化程度：近年来国内空调市场竞争从低层次的价格竞争逐渐转变为满足不同需 求的差异化竞争。物联网空调，太阳能空调，铜抑菌家用空调，热霸空调等等。随着对空调市 场的不断细分，顾客的不同需求不断被满足，产品产异化程度不断提高，行业进入壁垒会不断 增大。 （3）技术壁垒：技术是空调行业核心竞争力的来源，整个行业对技术研发的投入不断增 加，并且行业内技术的更新较快，同时国家鼓励支持企业自主创新，技术创新，要求产业转型 升级，因此对企业技术创新能力要求很高。
企业战略管理(第五章)
一、稳定发展战略的特点 P150 （1）企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或类似的战略目 标； （2）期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长； （3）企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。
二、采用稳定发展战略的原因 （1）管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险 ； （2）战略的改变需要资源配置的改变； （3）发展太快可能导致企业的经营规模超出其管理资源，进而很快 发生低效率的情况； （4）企业的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化 。
（二）纵向一体化战略的理论依据 1. 企业选择纵向一体化战略一个重要原因是技术条件。 P155 所谓交易费用是指市场交易中为了寻找交易对象、签约交易合同、监 督、执行和履行合同、建立保证合同履行的机构等能够使市场交易顺利 进行的活动所需要的费用或付出的代价。 ① 节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要依据； ② 交易费用的大小主要受交易依赖程度的影响； ③ 企业对某一项交易的依赖程度越高，则交易时的交易费用越高。
集中生产单一产品或服务的战略
市场结构 产品系列缺口
销售缺口 利用缺口 竞争缺口 公司的销售额
可供选择的公司发展战略
补充产品系列 扩展销售 促进更好地利用
保护目前地位
（二）集中生产单一产品或服务战略的益处与弊端 1. 益处 P152 集中生产单一产品或服务战略的最大益处是可以实现规模经济，即当 平均成本或单位产出成本随着生产的产品或服务的数量增加而下降所出 现的经济现象。如果用图形来表示的话，则平均单位成本与产出规模之 间存在着U型曲线的关系。
第二节 发展战略
（一）发展战略主要类型： （1）集中生产单一产品或服务的战略。 （2）纵向一体化战略； （3）多样化经营战略。
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公司战略管理第五章企业总体战略
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目录
1
第一节 发展型战略
2
第二节 稳定型战略
3
第三节 紧缩型战略
4
第四节 不同规模企业的发展战略
5
第五节 企业国际化经营战略
6
第六节 企业并购与战略联盟
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公司战略管理第五章企业总体战略
环境的影响
•原因
企业家的价 值观
一个企业能否实现 成功的发展，除了 外部环境的限制外 ，还取决于企业家 的价值观。
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公司战略管理第五章企业总体战略
二、发展型战略的基本类型
（一）集中型发展战略
1．集中型发展战略的含义
集中型发展战略是指企业集中人力、物力、财 力等，以快于过去的速度来增加某种产品的销售额 或市场占有率的战略。集中型发展战略通常应用于 企业的发展初期或起步阶段，企业需要通过一种或 少数几种产品的迅速壮大来奠定基础。
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公司战略管理第五章企业总体战略
2．紧缩型战略的特点
（1） 经营领域缩小。 （2） 生产规模降低。 （3） 削减各项开支。 （4） 具有过渡性。 （5） 锻炼企业的应变能力。 （6） 优化产业结构。 （7） 员工士气低落。
（二）紧缩型战略的原因
1．战略环境的影响 2．企业决策失误 3．企业产品结构调整
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公司战略管理第五章企业总体战略
2.企业集团的行业分布
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企业集团的行 业分布
战略管理总体战略
Independent 1988 年 在奥马哈市建立产品实验室和教育中心 1990 年 在现金和股票形式出资 13.6 亿美元购买比阿特丽期公司 1991 年 购买澳在利亚 Elda IXL 有限公司的肉类加工、麦芽制造、羊肉加工
装等综合型企业 1996 年 Conagra 下属的联合农药公司收购了英国的 Willmot Pectwee 农
药公司 1996 年 Conagra 下属的贸易和食品加工公司收购了墨西哥的 Verde Valle
公司 50%资产(从事大米、豆类、膨化食品、早餐食品、香料等生 产经营) 1996 年 Conagra 虾料公司购买了佛罗里达海洋公司,从事海洋食品的生产 加工 1997 年 Conagra 联合农药公司在南非建立合资企业,生产植物杀虫剂为农 场主服务
优势产品战略销售总额在95%70%;综合利用
技术相关产品战略 市场相关产品战略 市场技术相关产品战略
相关多元化 同心多元化
非相关产品战略
非相关多元化
3 多角化经营的动因
采用多角化经营战略的外部因素
宏观环境因素
需求带来的市场机会 新技术带来新兴产业
行业环境的因素
在集中度高的行业中经营的为获得增长的需要
1 纵向一体化的类型
后向一体化
指生产与供应之间的联合;目的是为了确保产品 或劳务所需的全部或部分原材料的供应;加强对 所需原材料的质量控制
前向一体化
指生产与用户或销售商之间的联合;目的是为了促 进产品销售;增强市场控制能力
一体化战略制造为例
后 原材料生产
第五章 总体战略——配置与构造创造价值的方式汇总
5.3.3 横向一体化战略的意义及适用性
以下情况适合横向一体化战略：
在不会被政府指控为有很大的削弱竞争倾向的前提下， 企业可以在特定地区获得一定程度的垄断；
企业在一个成长着的产业中进行竞争；
规模的扩大可以提供很大竞争优势；
企业具有成功管理更大的组织所需要的资金与人才；
《战略管理：思维与要径》
5.1 战略类型基本框架
公司的总体战略是一个系统性的问题，因而体
现在战略类型上涉及到竞争基础、发展方向、 发展态势与实施途径四方面的构建。
竞争 基础 成本领先战略 差异化战略 聚焦成本领先与 聚焦差异化战略 最优成本供应战 略 发展 方向 发展 态势 实施 途径
市场开发战略 产品开发战略 多元化战略
稳定型战略 扩张型战略 紧缩型战略
内部开发战略 并购战略 联盟或合资战略
《战略管理：思维与要径》
5.2 集中化战略
它是稳定型与扩张型战略中广泛采用的一种战
略类型。 可分为以下两种战略：
单一经营（Single business） 主业经营（Dominant business）来自《战略管理：思维与要径》
5.3.2 纵向一体化战略的利弊
纵向一体化战略潜在的危险：
向前一体化，自行组织产品的深加工或产品的销售网络， 不但需投入大理的资源，而且要得罪有中间商的危险。 进入新领域，是否有竞争力，是否能增加利润，有特验 证； 向后一体化，自行组织原材料，零部件等的生产，同样 需投入大量的资源，建设必要的生产设施，这些设备如 只限于满足企业自身的需要，可能规模太小，形不成规 模经济，如要获得规模经济，则有必要为其产品的开辟 新市场，并在那个市场上去竞争； 通过纵向一体化实现的规模扩大，是否能获得规模经济 和范围经济的效益并不能完全肯定，而且企业管理的难 度增大，对管理者素质的要求将大大提高。
《战略管理EMBA课程》整套教授讲义
带的新用途会增加产品使用人数;另一方面;也会因新用途而使 得现有产品的使用量增加
4 改进现有产品的特性
二市场开发战略
市场开发战略是密集型发展战略在市场范围上的扩展;它是将 现有产品或服务打入新市场的战略 它比市场渗透战略具有更多的 战略机遇;能够减少由于原有市场饱和而带来的风险;但也不能降 低由于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风险
3 改善的经营效果
由于发展速度较快;制定发展型战略的更容易获得较好的规模经济效 益;从而降低生产成本;获得超额的利润率 研究表明;奉行发展战略的比那 些处在同等环境中的销售收入 利润增长具有优势
4 倾向于采用非价格手段来同竞争者抗衡
由于采用增长型战略的不仅仅在开发市场上下工夫;而且 在新产品开发 管理模式上都力求具有优势;因而通常很少采 用会损伤自身利益的价格战;而是以生产相对更为创新的产品和劳 务及在管理上提高效率作为其竞争手段
1 外部的条件
在采取发展型战略之前;首先应判断的外部环境是否适宜采取此战 略;可以从下述几个方面进行分析
1 经济增长情况 3 政策 法律和社会方面的限制
2 产业环境和行业情况 4 科学技术的进步情况
2 自身的条件
发展型战略往往可以使面目一新;因此;人们往往容易过 于注意发展战略本身的功效;而忽视在采取发展战略前本身就 必须具备一些重要特征;这些特征是采取发展型战略所必需的
2 后向一体化发展战略是以初始生产或经营的产品业务项 目为基准;生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向后延伸;发 展原来生产经营业务的配套供应项目——即发展原有业 务生产经营所需的原料 配件 能源 包装和服务业务的生产经 营 也就是现有产品生产所需要的原材料和零部件等;由外 供改为自己生产
管理学基础-第五章 战略管理
第五章战略管理学习目标学完本章内容，你应该能够:给战略下定义描述战略的特征知道战略的五个构成要素描述战略管理过程的六个阶段及其任务界定各种类型的总体战略、竞争战略解释各种类型战略的特征及实施方法关键术语战略战略管理经营理念核心能力作为管理学的一个重要分支，战略理论是在第二次世界大战后，世界范围内的市场态势逐步向多样化的买方市场转化、市场竞争日益激烈的背景下发展起来的。
在科学技术飞速发展、顾客需求日益多样化和市场竞争进人超强时代的今天，不论组织规模大小，也不论组织处在什么样的发展阶段，都必须重视战略管理，因为它指明了组织来来的发展方向，为实现组织长期生存和发展提供了重要保证。
本章在介绍战略概念、特征和构成要素的基础上，重点阐述战略管理的基本过程、战略类型，选择战略的方法等内容。
第一节战略概述一、战略的含义和特征(一)战略的含义“战略”一词原本是一个军事领域的概念，原意是指指挥军队的科学和艺术。
著名的《孙子兵法》是中国历史上最早的一部研究军事战略的伟大著作，书中阐述的“知己知彼，百战不殆”等思想不仅是获取军事胜利的重要途径和保证，而且早已成为企业战略决策和竞争制胜的优秀管理思想。
将“战略”一词引入企业经营管理中，是基于市场如同战场、企业如同兵团、企业之间也有非常激烈的竞争的认识。
今天，战略管理已超出工商领域，像医院、学校、研究机构等非营利组织也都制定并实施发展战略。
关于什么是战略，目前学术界尚未形成统一的认识。
例如，有的学者认为，战略就是组织的发展目标以及实现目标的基本方针:有的学者认为，战略就是决定组织所从事业务的范围以及在某个具体的业务领域如何获得竞争优势;还有学者认为，战略就是协调和配置组织各种资源和市场活动来创造价值的方式。
归纳各种观点，我们认为，战略是指组织为了实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。
这些谋划是为了使组织在快速变化的环境中实现长期生存和发展而由组织最高管理层绘制的一张蓝图。
企业战略管理教程(第二版)第05章
3. 复合多样化发展战略 复合多样化又被称为混合多样化、不相关多样化或集团多样化。这是 一种通过合并、收购、合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大 不相同的新产品或新劳务的发展战略。这种战略通常适合于规模庞大 、资金雄厚、市场开拓能力强的大型企业。 1) 复合多样化发展战略的优点 (1) 可以通过向不同的产业渗透和向不同的市场提供服务，来分散企业经 营的风险，增加利润，使企业获得更加稳定的发展。 (2) 能够使企业迅速地利用各种市场机会，逐步向具有更大市场潜力的行 业转移，从而提高企业的应变能力。 (3) 有利于发挥企业的优势，综合利用各种资源，提高经济效益。 2) 复合多样化发展战略的缺点 (1) 导致组织结构的膨胀，加大了管理上的难度。 (2) 一味地追求多样化，企业有可能在各类市场中都不占领先地位，当外 界环境发生剧烈变化时，企业会首先受到来自各方面的压力，导致巨 大的损失。 企业实行多样化战略时，必须至少利用下列三个基本要素之一，即企 业的生产能力、技术能力以及特定的市场分销渠道。
二、密集型发展战略
密集型发展战略是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方 面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。该种战 略又称为集中型发展战略或集约型成长战略，是较为普遍采用的一种 公司战略类型。 Nhomakorabea
(一)市场渗透战略
市场渗透战略是以现有产品在现有市场范围内，通过更大力度的营销 努力提高现有产品或服务的市场份额的战略。这种战略比较适合于处 于成长期的市场，企业即使不进行新产品和新市场的开发，也能够通 过现有市场份额的增加获得销售总量的增长，经营风险小。 1．实施市场渗透战略的一般条件 (1) 当企业的产品或服务在当前市场中还未达到饱和时，采取市场渗透战 略具有潜力。 (2) 当现有用户对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过营销手段 进一步提高产品的市场占有率。 (3) 在整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降趋势， 这样，企业就可通过市场份额的增加获得收益。
战略管理-第五章公司战略(企业战略管理整套教学讲义)
第六章章战第五章公司战略公司战略名人名言明天总会到来，又总会与今天不同。
如果不着眼于未来，最强有不同如果不着眼于未来最强有力的公司也会遇到麻烦。
——杜拉克本章的主要内容z公司战略的种类z各种战略的优劣势比较z案例分析z战略分析工具介绍本章思考讨论题1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？22.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？3.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略.4. 请比较下企业实行发展战略不同方式4请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。
定义在企业外部环境约束下企特点企业对过去的成绩满意在企业外部环境约束下，企业准备在战略规划期使其资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略企业过去的战略是成功的企业以过去的产品和服务来满在目前状态和水平上的战略。
足社会（没有创新）外部环境内部实力决定9外部环境、内部实力决定9企业的经营风险小、利于积蓄待发9避免发展过快而导致的弊端9外部环境不稳定，战略面临着挑战9易产生安逸感觉，回避风险定义企业在现有的战略基础上向特点企业比同行业的市场增长的快更高一级的目标发展。
以发展为核心内容，注重产品、市场开发意在增长企业的企业比同行业的市场增长的快；企业利润超过社会平均利润；企业注重创新和差异化，而不市场开发，意在增长企业的竞争实力注重成本领先9外部环境比较乐观、内部条件和能力充分9利于企业的进一步扩张9通过创新和变革来保持企业的竞争能力9可能出现盲目扩张9对企业的整个素质是一个考验对企业的整个素质是个考验企业增长是全世界企业首脑所关注的问题市场成熟度•什么是增长的驱动因素？全球竞争•哪里竞争和如何竞争？•退出哪一项业务？产业合并激烈的竞争/ 变化的市场要求•应该把重点放在哪个发展机会？资源竞争变化市要求•怎样使增长持续下去？新的技术?增长的风险为什么增长对公司来讲十分重要? 不增长的风险为何增长?n 成为行业合并的牺牲品n脑力枯竭n 雇用人员时缺乏吸引力n 增加的股东价值雇用员时引力n 衰退的公司文化n 接触不到外部资本n 创造就业机会n 接触到高质量的人才n...n 接触到强大的联盟伙伴n 建立品牌知名度n 接触到外部资本n...企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够答两个关键问题个策略要能够回答两个关键问题高•继续扩张•保持成本优势策略分析•威慑新的潜在竞争者•投资建立防止新竞争者进入市场的障碍•发现和投资新的增长机会•改变行业结构进入哪一项新务市场份额•总的策略方向企业位置在哪里?新业务?市场和增长策略•撤出•提高质量和服务•近期经营举措退出哪一项现有业低•发现新的成长机会•加盟市场领先企业•寻找合作伙伴•发现市场特殊需求务?市场增长低高在此过程中还需要作出许多艰难的选择...企业增长增长增长现有业务发展新业务模式增加市场份额多元化地域性扩张与自身能力相关的扩张随市场而增长垂直一体化战略联盟自我创业合并收购增长方法发展战略9密集成长9市场渗透9产品开发9市场开发9多元化9相关多元化9不相关多元化体化9一体化9水平一体化向前一体化9向前体化9向后一体化企业发展方向退出当前产品新产品当巩固产品开发市渗前市市场渗透场新市场开发多元化（相关或不相关）市场定义企业通过市场营销管理将例子销售量产品使用人的数量每现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市场销售量=产品使用人的数量x每个使用人的使用频率（日常用品的例子）行销售来寻增加的市场份额常用品的例子9现有市场没有饱和9现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加9行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降行体市场稳定竞争对手市场份额下降9规模经济支持了更多的竞争优势定义将现有的产品或服务引入例子1扩大新的适用范围到新的市场中1 扩大新的适用范围2 在新市场寻找潜在的用户3 增加新的销售渠道9具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道9未开发的或未饱和的市场9生产能力过剩9基础工业快速的全球化快速的球化产品开发定义改善现有的产品或提供新例子计算机产品产品来促进销售的增长电子产品等9产品处于生命周期的成熟期在技快变中竞争9在技术快速变革的行业中进行竞争9在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品9在高增长率的行业中进行竞争9具有很好的研发能力企业的一体化成长战略企业的体化成长战略z企业一体化的类型9纵向一体化向后一体化：向价值系统的上游延伸向前一体化：向价值系统的下游延伸9水平一体化水平体化向前一体化向前体化定义在渠道销售方面赢得所有例子通用汽车收购了10%的销售渠在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制道9现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求9高质量的渠道可用性有限9公司所在的行业成长显著9现有的渠道具有高的边际收益向后一体化向后体化定义在公司的供应方面取得所例子有权或增加控制汽车厂与橡胶厂进行联合9现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求9供应商的数目少，竞争者的数目多9行业的某个部分高速度增长9公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业9现有供应商具有很高的边际收益水平一体化水平体化定义拥有竞争者的所有权或增例子海尔集团收购合肥黄山电子加对其的控制集团，为了扩大彩电的生产规模9在法律框架下，可以赢得行业的垄断9在高速增长行业中竞争9增加经济规模可以提供主要的竞争优势9本企业缺少管理专家或特殊的资源z向后一体化战略可以使企业对原材料具有更大的控向后体化战略可以使企业对原材料具有更大的控制权z如果原材料行业利润较多，企业可以通过向后一体化将成本转化为利润z向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道当企业的经销商具有很大利润时企业可以通过向z当企业的经销商具有很大利润时，企业可以通过向前一体化战略增加自己的利润z企业可以通过纵向一体化实现垄断企业可以通过纵向体化实现垄断z纵向一体化使企业范围和规模扩大，不宜掉头，提高企业的退出障碍z企业经营范围扩大，带来管理上的复杂化z向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新向前向后产品的相互关联和相互牵制不利于新技术和新产品的开发z可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题企业纵向体化战略的劣势（加）企业纵向一体化战略的劣势（加）z经营风险：z外部变动成本与内部相对固定成本的差异业务链的任何点波动都会引起整个链条的波动z业务链的任何一点波动都会引起整个链条的波动z上下游由于关系固定，可能弱化某些单位或部门的激励，可能出现“烂苹果”效应门的激励，可能出现烂苹果效应z启示：企业是否一体化，必须慎重！启示企业是否体化必须慎重多元化成长战略企业多元化战略存在多种分类：z水平多样化：同一专业，不同行业内z汽车厂生产轿车、卡车、公共汽车z垂直多样化：沿着生产过程向上下游延伸z汽车厂生产车轮同心多样化拥有个核心的多个业务组合这个z同心多样化：拥有一个核心的多个业务组合，这个核心可能是技术，也可能是市场z家电行业：包装、销售渠道、促销方式z混合式：没有任何联系的业务组合，美国杜邦化学、生产摄影器材、生物医药多元化成长战略最常用的分类方法：相关多元化：公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务战略关系的新业务非相关多元化：公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务多元化的动因多样化的程度内部动因：主业经营非相关经营相关限制获得更高回报为了平衡未来不确定的现金流降低风险适度多元化选择多元化风险经营风险=管理风险+业绩风险管理风险业绩风险0结果负相关程度适度多元化多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境）存在互为消长关系具有相关业务的公司吉列公司刀片和剃刀片梳妆品皮肤护理产品牙刷和牙齿护理产品书写设备和文具电动剃须刀、吹风机、电动牙刷具有相关务的公司具有相关业务的公司菲利普莫瑞斯公司香烟米勒饮料公司克拉夫特通用食品强生公司婴儿产品、绷带和伤口护理产品女性卫生产品、非医疗药物、手术女性卫生产品非医疗药物手术和医院用产品、牙科用产品、隐形眼镜、皮肤护理品具有不相关业务的公司沃特迪斯尼公司主题公园电影制作儿童服饰玩具和填充动物电视广播（ABC网和迪斯尼频道）相关多元化：相关多元化z将专有技能、关键技能由一种经营业务转移到另一经营业务中z将不同经营业务的相关活动合并在起，降低成本将不同经营业务的相关活动合并在一起，降低成本在新的经营业务中借用公司品牌的信誉z以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动非相关多元化：非相关多元化z公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险z多个部门单位在个公司内经营时，可以产生协同多个部门单位在一个公司内经营时，可以产生协同作用z可对公司内的各个经营单位进行平衡z公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力发展型战略实现方法•并购•联合开发和战略联盟•内部发展合并与收购并购:指两家或更多的独立的企业合并组成一家企业，从而来发展自身的资源和能力，以获家企业从而来发展自身的资源和能力以获取更好的竞争优势。
战略管理ppt课件 (6)
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什么是战略管理？
• 战略管理便是对组织的战略进行系统地分 析、制定、实施和调整的过程。
• 战略管理的过程：
1. 明确组织的使命与愿景。
2. 外部环境分析
3. 内部环境分析
4. 战略的选择或制定
5. 将选定的战略付诸实施
6. 战略的调整与变革
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外部 机会和威胁
核心竞争力具备以下几方面的特征，即：
– 有价值的 – 稀缺的 – 难以模仿的 – 不可替代的
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（四）波特的价值链模型
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波特价值链展示了企业总价值的构成：
• 首先，从横向看，包括价值活动和利润两大部分。
• 其次，从纵向看，波特把价值活动分为两大类：基本活 动和辅助活动。
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（二）业务组合矩阵
1.波士顿（BCG）矩阵
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• （1）明星类业务是指在增长型市场中拥有较大市场份额 的业务单位。这类业务具有高成长性、高占有率的特点。 明星通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。显 而易见，最佳战略是对明星进行必要的投资，从而维护或 改进其有利的竞争地位，从而在未来获取更多、更长远的 利益。换言之，明星类业务在增长和获利上有极好的长期 机会，但需要大量资金投入。
• 在应用价值链方法分析企业的资源和能力的时候，一般 从四个角度展开，即企业价值链的构成、价值链的特定 环节、价值链的内部联系及企业价值链与关联企业价值 链的联系。
• 价值链模型揭示了价值链条上的每个环节都创造价值，
都与产品的质量与成本息息相关。企业在价值链某些特
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主导产品战略（销售总额占95%以上，其余为附属产品
）
优势产品战略（销售总额在95%－70%，综合利用）
技术相关产品战略
相关多元化
市场相关产品战略
（同心多元化
市场技术相关产品战略 ）非相关多元化
非相关产品战略
3、多角化经营的动因
企业采用多角化经营战略的外部因素
宏观环境因素
需求带来的市场机会、新技术带来新兴产业
此战略的风险：
1、竞争加剧； 2、易错过更好的发展机会； 3、顾客兴趣改变； 4、技术突破。
评价：
企业采用市场渗透战略是希望通过对现有产品 进行小的改进，加大营销力度，从现有市场上 赢得更多的顾客。好处在于短期增加利润，但 面对激烈竞争时容易导致高风险。
这种战略的创新风险最小，但却有可能成为风 险最大的一种战略模式。
重点介绍纵向一体化：
企业确定纵向边界时经常要思考的问题
企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让 别人做（Make or Buy?），换句话说，是选择纵 向一体化，还是外包。在这两种完全相反的选择 后面，隐含的却是相同的战略逻辑——如何更经 济？
纵向一体化的类型（图解）
后向一体化
前向一体化
供应商
战略管理第五章(总体战 略)
2020年7月13日星期一
第一节 产品—市场战略
安索夫提出“产品与市场配合”的概念，从而 形成四种类型的企业战略。
现有产品
新产品
现有市场
市场渗透战略
产品开发战略
新市场
市场开发战略
多元化战略
一、市场渗透战略
市场渗透战略是由企业现有产品和现有市 场组合成的战略。
影响其渗透（销量扩大）的因素：
此战略的风险：
1、比渗透战略风险大； 2、需重新确定营销组合； 3、是一个短期战略； 4、仍然面临顾客减少或技术落后；
评价：
比前一个战略风险大些，关键在于找到市场 ——消费者，并确定一组营销组合来更好地 满足这些消费者。
三、产品发展战略
对企业现有市场投放仿制的新产品或利用 新技术改造现有产品，以此扩大市场占有 率和增加销售额的具有发展特征的战略模 式。
二、市场发展战略
市场开发战略是由现有产品和相关市场组 合而产生的战略。
实行这种战略有三种途径：
开发新市场(新的地理范围)
国内区域性市场 国际市场
寻找现有产品的潜在用户
计算机－集－家庭－个人
通过增加新的销售渠道开辟新市场
直销 连锁
此战略的优点：
1、发现新顾客，开辟新市场； 2、投入少，风险小； 3、易被消费者接受；
多角化：适应性好，资源利用高； 专业化：针对性强，效率高
研究表明，不采取多角化也能取得好的经营业绩。
5、多角化经营战略失败的原因
对新进入领域预测有误。
（1）误认为有发展潜力； （2）对新行业的竞争估计不足； （3）对宏观环境变化判断有误；
盲目自信。
（1）有经营能力； （2）有充足资源；（买资源，聘人力）
行业环境的因素
在集中度高的行业中经营的企业为获得增长的需要
微观环境因素
企业分散经营风险的需要
企业采用多角化经营战略的内部动因
企业要充分利用经营资源；
主导产品销售额增长缓慢，而企业又有余力 ；
企业达不到预期的经营目标或者在原有的经 营领域中发展较慢。
4、多角化经营战略应注意的问题
当企业规模较小时，不宜； 市场在不断增长时，不宜； 企业要明确多角化战略的类型； 多角化到什么程度。 要处理好多角化经营与专业化生产的关系。
一、一体化的基本形式
横向一体化战略 又称为水平一体化战略，这是 指与同行业竞争企业之间进行的联合，目的是为 了扩大生产规模、降低产品成本、提高市场占有 率、强化竞争优势、增强控制市场的能力。 纵向一体化战略 又称为垂直一体化战略，是生 产企业与原材料供应企业，或者生产企业与产品 销售商联结在一起的组织形式。
Conagra公司发展史表
续表
续表
Conagra公司
农
食
食
业
品
品
包
制
装
造
与
加
工
销
冷
售
冻
与
食
服
品
务
种 农 化 面 燕麦玉 调天 香食 猪牛布可
子 作 肥 粉 麦芽米 味然 精品 肉肉丁可
供 物 生 加 加生加 品香
添 产产 粉
应 杀 产 工 工产工
料
加 品品
虫 剂
营 膨 色 烹 乳 火 人 剂鸡 马 海 冷 墨 养 化拉调 鸡鸡 造蛋 铃产冻西
一体化战略（制造企业为例）
1、多角化经营的概念
两种不同的观点
多角化经营是指一个企业同时在两个以上行业 开展经营活动。
多角化经营是指企业同时生产或提供两种以上 产品和劳务的一种经营活动。（可能是系列产品 ）
多角化经营的定义是指企业同时生产和提 供两种以上基本经济用途不同的产品或劳 务的一种经营模式。
2、多角化经营的类型
型 食油油
产黄
薯品食哥
饮品 料
品油
产 品
品
风 味
食
品
美国Conagra公司业务组合图
正小 儿 布 无
餐菜 童 丁 骨
食
鸡
品
柳
罐三 法 比 冰
装明 式 萨 激
食治 面 饼 凌
品
包
美国Farmland公司业务组合图
第二节 企业一体化战略
企业一体化是将某种或某类产品的生产或交易的全过 程纳入到同一个企业来管理。
生产企业
销售商
产品流动方向
1、纵向一体化的类型
后向一体化
指生产企业与供应企业之间的联合，目的是为 了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的 供应，加强对所需原材料的质量控制。
前向一体化
指生产企业与用户企业或销售商之间的联合，目 的是为了促进产品销售，增强市场控制能力。
产业链上游
后向一体化 横向一体化 前向一体化
产品使用者人数、使用频率、每次使用量
渗透策略：
扩大使用者人数
转变费使用人、发掘潜在顾客、吸引竞争对手顾客
扩大使用频率和每次使用量
增加使用次数、增加使用量
改进产品特性（差异化）
提高产品质量、增加产品的特点、改进产品的式样
此战略的优点：
1、投入少，见效快； 2、风险最小； 3、市场处于成长期； 4、短期利润增长较快
实现的途径：
1）对现有市场投放新产品； 2）利用新技术增加产品的种类；
该战略的优点：
1）具有一定程度的创新性； 2）有助于提高竞争力；
该战略的风险：
1）投资较多； 2）开发难度增大； 3）风险较大；
四、多角化经营战略
多角化经营的概念 多角化经营的类型 多角化经营的动因 多角化经营应注意的问题 多角化经营失败的原因