组织行为学读书笔记-第五章
《组织行为学》读书笔记完整版(上)
资源分配者
做出或批准组织中的重大决策
谈判者
在重要谈判中代表组织
8
人际角色
9
信息传递者角色
10
决策角色
11
1.2.3 管理者的技能
概念 技能
产生新想法并 加以处理，并 将关系抽象化 的思维能力
人际技能
成功与人打交道并沟通。 理解、沟通、激励、
支持他人，倾听、冲突管理
技术技能
特定领域的过程、惯例、方法、工具
以实现一个或一系列共同目标。
6
1.2.1 管理者的职能
管理者的五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。 ——亨利·法约尔
协调和指挥就是
领导职能：
激励下属；
指导别人的活动；
选择有效的最沟
通渠道。
指挥
解决成员间冲突。
协调
组织
管理者的五项职能
监控；比较；纠正；
7
控制
计划
决定要完成的任务； 谁来承担这些任务？ 如何进行任务分类？ 谁向谁报告工作在什么地方做 决策？
者的信任，其个人建议容易被高层采纳，工作满意度得到提升，同时个人 也容易获得成长和晋升的机会。
5 01
1.2 管理者做什么
• 管理者：
– 通过他人来完成工作。 – 通过做决策、分配资源、指导他
人的活动来实现工作目标。
• 组织：
– 人们有目的地组合起来的社会单 元
– 由两个或多个个体组成 – 在一个相对连续的基础上运作，
01
《组织行为学》第一篇 导论
第1章 什么是组织行为学
学习目标
• 人际关系在工作场所中的重要性 • 管理者的职能、角色和技能 • 组织行为学是什么？ • 系统研究组织行为学的价值？ • 对组织行为学有贡献的科学分支 • 组织行为学中没有绝对的真理，为什么？ • 当前应用组织行为学面临的主要挑战和机遇 • 组织行为学模型的三种分析水平
组织行为学读书笔记-第五章
第五章人格与价值观读书笔记姓名：行永乐学号：0247专业：管理科学与工程学院：商学院任课老师：刘洪伟一、脉络框架图二、内容梗概人格人格的定义人格：人格视为个体对他人的反应方式和交往方式的总和，它常常通过个体表现出来的可以测量的人格特质进行描述。
测量人格：自我报告—个人就一系列因素进行自我评估；观察者评定测量法—由以为同事或者另一名观察者进行评定。
人格的决定要素：人格是遗传和环境因素的产物；而研究已经倾向于支持遗传的重要性超过环境。
迈尔斯-布里格斯类型指标（MBTI）根据个体区分：外向的或内向的（E/I）、领悟的或直觉的（S或N）、思维的或情感的（T/F）、判断的或感知的（J/P）。
这一方法最大的优点就是能够提高人们的自我意识，并且能够提供职业指导。
但是，MBTI的结果似乎与工作绩效无关，可能并不适合管理者把它作为员工选拔的工具。
大五模型“大五”人格模型的五个基本维度是其他维度的基础，并且它们包含了人格特质中最重要的变量：外倾性、随和性、责任性、情绪稳定性、经验开放性。
责任心对于管理者来说与一线员工同等重要，在责任心上得分较高的个体，在工作相关知识方面水平也更高；在情绪稳定性上得分高的人比得分低的人幸福；在经验的开放性维度上得分高的个体在科学和艺术方面要比得分低的个体更有创造性。
其他人格特质对组织行为的影响核心自我评价：拥有积极核心自我评价的人喜欢自己，认为自己是有效能和能力的，能够控制周围的环境。
马基雅维利主义：高马基雅维利主义的个体讲求实效，保持情感的距离，相信结果能替手段辩护。
自恋：指一个人具有极度自我重要的感觉，希望获得更多的称赞，有权利意识，并且自大。
自恋的人会被评为更差的领导者，自恋的人会被老板评价为工作低效。
自我监控：指的是个体根据外部情境因素调整自己行为的能力。
高自我监控者低自我监控者更密切关注别的行动，适应能力更强。
他们的绩效评估得分更高，更容易成为领导者，得到更多的晋升机会。
冒险性：研究表明，与管理小型公司的成长导向型企业家相比，大型组织的管理人员更容易选择规避风险。
组织行为学——第五章
• 特点：
① 内容以正式组织不愿传播的消息为主
② 扩散快速
③ 渗透力强
2.小道消息的传播形式
3.控制谣传的方法
①排除起因
②辟谣工作 ③用事实驳斥谣言 ④重视核心人物作用 ⑤注意倾听
案例：谣言的危害
厦门灌口工业区的YJ有限公司是一家生产服装的中型企业， 一部分产品是自产自销，而绝大部分产品是按照国外订单生产， 然后出口到国外。公司一直都保持着稳定的发展，但自从公司的 前厂长离开自己创业后，整个形势就开始慢慢地变化。老总开始 物色具有丰富服装生产和出口经验的管理者，结果前后来了三任 厂长都改变不了车间混乱的状况，生产的服装几乎每批都被外贸 公司退回返工，产品的质量达不到要求，一方面让公司大幅亏损， 另一方面由于公司采取的是计件工资制，也导致员工的工资锐减。 一时间公司内部流传着各种消息，如：又要换厂长了；刚做的一 单又要返工；这个月的工资老板会压着不发；老板准备放弃这家 企业等等 而这时公司的老总正在和深圳的一家贸易公司谈判，希望能 获得一个100万元的海外订单，在离开公司之前虽然他也知道公 司内部人心不稳，但他认为只要能签到大额的订单就可以稳住员 工的心，然后生产也会走向正常。结果，当他给员工发了上个月 的工资，回到车间却发现已经有40%的员工集体在领到工资后就 已经辞职。他发现这些一起离开的员工大多是来自同一个省份， 或者以前在同一家公司工作过。
交换的过程。
• 沟通的效率和效果常常是评价一个组
织系统是否有效的重要指标。
非正式沟通的良好方式：下午茶
下午茶是英国对世界文明的贡献之一。维多利亚时代的英国 社会缩影，总有几位举止优雅的女士，一边拿着银制小勺在精致 的瓷杯中轻轻搅动，一边与同伴们窃窃私语。下午茶是她们最私 人、最随意的交际时间。 现在，这一传统在来中国开拓商机的外企里得到发扬。虽然 旧时的那份悠然自得已不在，但短短数十分钟的下午茶时间，依 然让神经紧绷了六七个小时的员工们得以稍稍放松一下。员工对 此自然是喜爱有加，而从企业的角度来说，自然而然地构建起非 正式沟通的渠道。 据说，剑桥大学特有的下午茶制度，就培养出了60多位诺 贝尔奖金获得者。这种说法虽然是夸张了些，却也有几分道理。 剑桥大学每天下午有两个小时的时间，供不同学科的权威级教授 共进午茶。每位教授可以随意阐述自己研究领域的问题和方法， 同时每位教授又在吸取其他领域的知识和方法。也许正是这种无 障碍的自由沟通，才激发出大量的边缘学术思想。
组织行为学第五章群体行为与团队管理
团队的形成及分类
自我管理型团队(self-managed team)
自我管理型团队是一种真正独立自主的团队，它们不仅探 讨解决问题的方法，而且亲自执行解决方案，并对工作承担 全部责任。自我管理型团队一般由每天必须一起工作以生产 一种产品或提供一种完整服务的人员组成。
自我管理型团队可以减少管理层次，形成扁平式的组织机 构，对于员工的益处在于，相对于传统的管理团队，自我管 理团队有更高的成长满意度、社会满意度和信任感
➢一般而言，12个人以上的大群体更善于吸收多种不同的 观点，所以，大群体适合于完成诸如调查事情的真相之 类的工作目标。 ➢相反，小群体善于完成像生产性任务那样比较明确的工 作目标，因此，成员在7人左右的群体在执行生产性任务 时，将更为有效。
组织 行为学
二、群体结构
4.群体成员结构： 群体成员结构是指群体成员的组成部分。群体
三、群体行为特征
1.群体压力、从众性和去个性化
群体成员的行为常具有跟从群体的现 象，当一个人在群体中与多数人的意 见分歧时，会感觉到群体压力。
拓展思考：为什么从众现象会 这么普遍存在呢？
社会心理学中，把在群体情境下，个 人受到群体压力，而在知觉，判断与 行为上，和群体中多数人趋于一致的 倾向称为群体从众性。
（2）每个群体成员匿名并独立地完成 第一份问卷；
（3）把第一次问卷调查的结果在另一 个中心地点整理出来；
（4）把整理和调整的结果匿名分发给 每个人一份；
（5）在群体成员看完整理结果之后， 要求他们再次提出解决问题的方案，
结果通常是启发出新的解决办法，或 使原有方案得到改善；
（6）在没有形成最终方案之前重复步 骤4和步骤5，直到找到大家意见一致 的解决办法为止。 组 织 行 为 学
《组织行为学》读书笔记完整版(中)
《组织行为学》第二篇 个体
第7章 动机概念
学习目标
• 描述动机的三要素； • 评估早期动机理论在当今的适用性； • 应用自我决定理论解释内部奖励和外部奖励； • 阐述员工的工作投入在管理上的意义； • 描述目标设置理论、自我效能理论和强化理论； • 解释组织公平是如何改进公平理论的； • 应用期望理论的基本原则来激励员工； • 比较当代的动机理论；
– 把信息固定在初始阶段。一旦固定，就无法对接下来的信息做出全面判断。
• 验证偏见
– 理性决策的过程假设我们会客观地收集信息。实际上我们是偏向于收集那些能够支持我们观点的信息。
• 易获性偏见
– 人们倾向基于那些易获得的信息做出判断，更有可能估计那些发生性不大的事件。
• 代表性偏见
– 错误的认为现状的状况与过去的一致，并按此评估一件事的可能性
• 6.2.3 捷径在组织中的具体应用
– 招聘面试
• 面试官0.1秒内形成对别人的印象 • 应聘者前五分钟表现决定面试成败
– 绩效期望
• 人们总是试图证明自己对现实的知觉，即使这些知觉时错误的。 • 自我实现预言。 • 他人的期望决定个体的行为
– 绩效评估
• 绩效评估很大程度上依赖于知觉过程。
• 6.3 知觉与个体决策之间的联系 – 【决策】（decisions）
4 01
6.1 什么是知觉
• 【知觉】（perception）：
– 个体为给自己所处的环境赋予意义而组织和解释其感觉印象的过程。
知觉者
– 人类行为的基础是对现实的感知而非现实本身； – 这个世界是人们感知的世界，而非本来的世界。
• 态度 • 动机 • 兴趣
• 影响知觉的三个因素：
• 经验
组织行为学-C5
第五章 态度与管理
积极性
5.2 工作满意度
四、员工对不满意的表达
退出 建议 破坏性 建设性
忠诚
忽略
消极性
图5－1 员工表达工作不满意的方式
第五章 态度与管理
5.2 工作满意度
1．退出：离开组织的行为。包括寻找一个新 的职位或者辞职。 2．建议：采取积极性和建设性的态度试图改 善目前的环境。包括改进的建议，与上级讨论 所面临的问题和某些形式的工会活动。 3．忠诚：消极地但是乐观地期待环境的改善。 包括面临外部批评时为组织说话，相信组织及 其管理层会作出正确的决策。 4．忽略：消极地听任事态向更糟糕的方向发 展。包括长期缺勤和迟到，降低努力程度，增 加错误率。
第五章 态度与管理
5.1 态度
3．态度改变的方法与技巧 （1）态度改变的方法 第一，强迫接触法。 第二，角色扮演法。 第三，团体影响法。 第四，活动参与法。
第五章 态度与管理
5.1 态度
（2）态度改变的技巧 第一，员工更可能对那些受人喜欢、值得信任、 有说服力的人所作的改变态度的努力作出反应。 第二，如果员工还没有对某一态度作出明确承 诺时，改变这种态度是比较容易的。相反，对 态度的信念越强烈，改变它就越困难。而且， 已经公开表示过的态度更难以改变，
第五章 态度与管理
5.2 工作满意度
（四） 融洽的同事关系 人们从事工作不仅仅为了挣钱和获得看 得见的成就，对于大多数员工来说，工 作还满足了他们社会交往的需要。
第五章 态度与管理
5.2 工作满意度
（五）人格与工作的匹配 人格与职业的高度匹配能给个体带来更 高的满意度。
第五章 态度与管理
5.2 工作满意度
第五章 态度与管理
5.1 态度
组织行为学第五章领导
•低组织（低结构化）低关怀人： •对组织对人都不关心,一般说来, •这种领导方式效果差
•高组织（高结构化）低关怀人： •最关心的是工作任务
•一般来说，高-高型风格能够产生积极效果，但同 时也发现了足够的特例表明这一理论还需加入情 境因素。
组织行为学第五章领导
•2、密执安大学的研究 •密执安大学的研究群体也将领导行为划分为两个 维度：员工导向和生产导向。员工导向的领导者重 视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认 人与人之间的不同。相反，生产导向的领导者更强 调工作的技术和任务事项，主要关心的是群体任务 的完成情况，并把群体成员视为达成目标的手段。 •研究结论： •员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意 度成正相关； •生产导向的领导者与低群体生产率和低工作满意 度联系在一起。
•关怀维度指的是一个人具有信任和尊重下属的看法 与情感的这种工作关系的程度。高关怀的领导者帮 助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对 待每一个下属，并对下属的生活、健康 、地位和满 意度等问题十分关心。
组织行为学第五章领导
•四分图
•低组织（低结构化）高关怀人： •高组织（高结构化）高关怀人： •关心领导人与下级之Байду номын сангаас的合作, •对工作和人都比较关心。 •重视互相信任和相互尊重的气 •一般说这种领导较好。 •氛
•领导风格—命令型
• 领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见) • 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么
和怎样去完成各种任务。 • 决策由领导者自己决定 • 交流是单向(自上而下)的 • 监督 • 规则和纪律约束
组织行为学第五章领导
•命令型领导如何做？ • 协助下属发现问题 • 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 • 明确指导下属并产生行动计划 • 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 • 明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈
罗宾斯《组织行为学》笔记和课后习题详解(第14版)
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01 思维导图
03 读书笔记 05 目录分析
目录
02 内容摘要 04 精彩摘录 06 作者介绍
思维导图
本书关键字分析思维导图
笔记
考试
文化
教辅
多元化
经典
结构
习题
辅导
图书 基础
态度
组织
工作
第篇
个体
人力资源
谈判
动机
内容摘要
内容摘要
圣才电子书产品内容全面，涵盖考研考博教辅图书；国内外经典教材辅导系列；证券金融类、工程类等各种 资格考试辅导用书；各种职称考试辅导图书；外语、经济、理工类等相关考试辅导图书。
第十六章组织文化
第十七章人力资源政 策与实践
第十八章组织变革与 压力管理
作者介绍
同名作者介绍
谢谢观看
读书笔记
读书笔记
试卷的纸质不错，印刷的也很清晰，监考老师很好，考试环境也很好，五星好评，嗯，下次不会再来了。 是一部提纲式的教材，比较适合有一定工作经验/管理经验的人阅读。 第一次尝试笔记类读物，对于无需深入的领域感觉很有帮助，可以快速搭建起对这门学科的框架知识，体验 很不错。 《原著书》读起来比较枯燥，是那种上大学时候的做教材用的，以理论居多，主要是对内容速读了一遍后续 有需要的时候进行查证。 组织及人资管理的最底层的思考。 简单过了一篇内容.从各个方面分析组织对性质，中规中矩的解说！看起来随然有点枯燥，里面人，性格， 解说管理，组织架构等这些还是有一定的说服力！。 这本书读了18个小时，里边的概念词汇从不解到慢慢的熟悉，到最后的恍然大悟，具有很强的实操价值，是 一本工具指导书。 大学时候因为太贵而没舍得扔的教材，在工作5年的时候再一次翻开，经典、全面概括。
组织行为学第五章读后感
组织行为学第五章读后感篇一组织行为学第五章读后感哇塞，读完组织行为学第五章，我这小心肝可是被震得“扑通扑通”的！这一章真的是让我大开眼界，也让我这脑袋瓜子转得跟个陀螺似的。
你说这一章里讲的那些个关于个体决策的东西，我一开始还觉得，哎呀，不就是做个决定嘛，能有多复杂？可仔细一瞧，我去，这里头的门道可多了去了！就拿那理性决策模型来说吧，也许在理想状态下，它能让我们做出最完美的决定，可现实中呢？咱们哪能掌握那么全的信息呀，对吧？有时候我觉得自己可能能像个超级理性的大神一样思考，可实际上，一遇到事儿，说不定就慌了神，啥理性都抛到九霄云外去了。
还有那直觉决策，我就在想，这玩意儿到底靠不靠谱啊？有时候跟着直觉走，好像还真能误打误撞做出不错的选择；可有时候又觉得，哎呀，这直觉是不是在忽悠我呢？我到底能不能信它呀？真让人纠结得要死！再说这决策过程中的偏见和错误，我就忍不住要吐槽一下自己了。
我可能经常就陷入了过度自信的坑里，觉得自己啥都能行，啥都能搞定，结果呢？被现实啪啪打脸！还有那确认偏差，一旦我心里有了个想法，就拼命找支持它的证据，对那些反对的声音充耳不闻，这不是自欺欺人嘛！不过读完这一章，我也在反思，以后自己做决定的时候，可得多长点心眼儿，不能再那么莽撞了。
但话说回来，谁能保证自己每次都能做出最明智的选择呢？我觉得吧，可能在不断犯错和反思中，才能慢慢成长，你们说是不是这个理儿？篇二组织行为学第五章读后感哎呀妈呀，组织行为学第五章，可把我给整得够呛！这一章讲的个体决策，真的是让我又爱又恨。
你瞧，那理性决策模型，听起来好像很牛掰的样子，啥都考虑得面面俱到，可现实中谁能做到啊？我就问问，谁能？也许只有那些超级聪明的学霸或者经验丰富的大佬能行吧，像我这种小菜鸟，只能望尘莫及。
直觉决策呢？有时候我觉得它就像个神秘的小精灵，突然在我脑子里冒出来个念头，然后我就跟着走了。
可万一这小精灵不靠谱呢？我不就掉坑里啦？就像上次我决定参加那个社团活动，就是凭直觉觉得会很有趣，结果呢？累得要死，还啥也没学到！这能怪谁？只能怪我自己太相信直觉啦！还有那些偏见和错误，我觉得我自己简直就是个“犯错大王”！过度自信的时候，觉得自己无所不能，结果一做事，傻眼了。
组织行为学第五章读后感
组织行为学第五章读后感篇一组织行为学第五章读后感最近读了组织行为学的第五章，哎呀，真的是让我感触颇多！这一章讲的东西，也许对有些人来说可能有点枯燥，但对我来说，就像是打开了一扇新的大门。
一开始，我觉得这东西不就是一堆理论嘛，能有啥实际用处？可能就是老师们拿来为难我们的。
但当我深入读下去，我发现我错得离谱！比如说，里面提到的关于团队合作的部分。
我就想到了我们之前做小组作业的时候，那简直就是一场“灾难”！大家各有各的想法，谁也不服谁，最后弄得乱七八糟。
这不就正好印证了书里说的，团队合作需要有效的沟通和明确的分工嘛。
我就想啊，如果当时我们能早点读到这部分内容，也许就不会那么惨了。
不过呢，我又觉得书里说的也不是全对。
也许在理想情况下，那些理论是完美的，可在现实中，哪有那么容易？人都是有脾气有个性的，怎么可能都按照书上说的来？就像我们班的那个“刺头”，谁能管得了他？但是再仔细想想，虽然现实复杂，可这些理论还是有指导意义的。
就像在黑暗中摸索，好歹给了我们一点光亮。
也许不能完全解决问题，但至少能让我们少走点弯路。
读了这一章，我觉得自己对组织中的行为有了新的认识。
也许未来在工作中，我能用上这些知识，谁知道呢？但不管怎样，这一趟阅读之旅，还挺有意思的！篇二组织行为学第五章读后感嘿，朋友们！今天我想跟你们聊聊组织行为学第五章，这可真是让我大开眼界啊！一开始接触这一章，我心里直犯嘀咕：“这能有啥新鲜的？”结果读着读着，我发现自己大错特错！书里讲的那些关于激励机制的内容，让我不禁想起了自己打工的那段经历。
那时候，老板天天画大饼，说什么好好干就有奖励，可最后啥也没有。
这不就和书里说的那种无效激励一个样嘛！我当时心里那个气啊，干活都没劲儿了。
还有关于领导风格的部分，我就在想，我们班主任算哪种风格呢？有时候凶巴巴的，像个专制型领导；有时候又和我们打成一片，好像是民主型的。
这可真让人摸不着头脑。
不过，我也在想，这书里说的是不是太绝对了？比如，难道就没有一种情况是需要灵活变换领导风格的吗？也许有时候专制能快速解决问题，有时候民主又能激发大家的创造力。
组织行为学第5章
本章重点： 本章重点： 1、什么是压力？工作压力的来源有哪些？ 、什么是压力？工作压力的来源有哪些？ 2、何为压力中的个别差异？ 2、何为压力中的个别差异？ 3、压力会带了哪些后果？ 、压力会带了哪些后果？ 4、心理治疗有哪些方法？ 、心理治疗有哪些方法？ 5、论述组织应如何管理员工的工作压力。 、论述组织应如何管理员工的工作压力。
第5章 工作压力 章
第1节 压力模型 节 压力是有多种压力源引起的。 压力是有多种压力源引起的。不同 的压力源作用于个体， 的压力源作用于个体，激起不同的心 理、生理反应强烈、持久的压力最终 生理反应强烈、 将导致严重的结果。 将导致严重的结果。
一、压力的定义：是个体对某一没有足够能力 压力的定义： 应对的重要情境的情绪与生理反应。 应对的重要情境的情绪与生理反应。 1、压力首先是指个体感知到的、体验到的情 、压力首先是指个体感知到的、 绪反应和生理反应； 绪反应和生理反应； 2、压力是个体对某一不能较好地应对情境的 、 反应，如能从容应对，则没有压力； 反应，如能从容应对，则没有压力； 3、压力是个体对某一重要情境的反应 、
2、减轻压力带来的不良后果。 、减轻压力带来的不良后果。
（1）团队建设； ）团队建设； （2）行为塑造； ）行为塑造； （3）事业咨询； ）事业咨询； （4）帮助员工处理精神衰竭； ）帮助员工处理精神衰竭； （5）实行放松训练； ）实行放松训练； （6）提供健康项目（引起警觉、改变生活方式、保持良好的生活方式） ）提供健康项目（引起警觉、改变生活方式、保持良好的生活方式）
Байду номын сангаас
二、压力源：指导致压力反应的情境、刺激、活动 压力源：指导致压力反应的情境、刺激、 1、生活压力源：以生活变化单位（LCU）为指标（P116） 、生活压力源：以生活变化单位（ ）为指标（ ） 如果一年内LCU不超过 不超过150分，来年一般无病； 如果一年内 不超过 分 来年一般无病； 如果一年内LCU为150—300分，来年患病的概率为 为 如果一年内 分 来年患病的概率为50%； ； 如果一年内LCU超过 超过300分，来年患病的概率达 如果一年内 超过 分 来年患病的概率达70%。 。 与心脏病猝死、 高LCU与心脏病猝死、心肌梗塞、结核病、白血病、 与心脏病猝死 心肌梗塞、结核病、白血病、 糖尿病等关系明显。 糖尿病等关系明显。
组织行为学笔记
1、工作特性模型：我们可以用五种核心工作维度对任何工作加以描述 技能多样性、任务重要性、任务完整性、自主性、反馈
核心工作维度
关键性理状态
个人和工作成果
技能多样性 任务完整性 任务重要性 自主性 反馈
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体验到工作意义
体验到对工作 结果的责任感
了解工作活动 的实际结果 员工成长需要的强度
工作特性模型
4、MBTI（迈尔斯-布里格斯类型指标）：世界上应用最广泛的人格测评工具， 它是由100个问题组成的人格测试，可将人分为16种人格 外向者与内向者 感觉者与真觉者 思维者与情感者 决断者与知觉者
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第四章 人格与价值观
5、大五人格模型 外倾性：是否能自如的处理人际关系 随和性：个体是否习惯于服从他人 责任心：测量该人是否值得信赖，与工作绩效相关性最紧密的特质 情绪稳定性： 经验开放性：人对新鲜事物的兴趣与关注
5、员工满意与否对工作环境的影响
EVLN框架有助于我们理解员工不满意后果 E：退出exit； V：建议voice N：忠诚loyalty N：怠工neglect
6、员工满意度的具体后果
工作绩效 组织工民行为 客户满意度 缺勤率 离职率 工作越轨行为 管理者往往低估问题的严重性 组织效能
建设性/破坏性 积极/消极
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组织行为学笔记
第一章 组织行为学入门
组织行为学探究个体、群体、结构对组织中的行为产生的影响，并通过将知 识付诸实践来提高组织工作效率。 组织行为学尤其关注如何提高工作效率，减少缺勤、降低员工离职率、减少 员工越轨行为、增强组织公民行为和工作满意度。
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组织行为学笔记
05组织行为学(第五章、工作态度)
第四节、心理契约 和组织公民行为 一、心理契约 二、组织公民行为
一、心理契约
(一)心理契约的概念 (二)心理契约的特征 (三)心理契约的影响因素 (四)心理契约与管理
(一)心理契约的概念
心理契约这一术语二十世纪六十年代初被引入管理 领域。使用这一概念是为了强调在员工与组织的相互关 系中除了正式的雇用契约规定的内容之外还存在着隐含 的非正式的未公开说明的相互期望，它们同样是决定员 工行为的重要因素。 心理契约的广义界定包括了个体水平的期望和组织 水平的期望，即员工对相互责任的期望以及组织对于相 互责任的期望。而狭义的界定仅从员工角度出发，即在 组织与员工互动关系的情景中，员工个体对于相互责任 与义务的一种信念系统，强调了员工对于组织责任和自 己责任的认知。
(一)态度形成的过程
态度是人与后天社会环境相互作用的过程中逐步形成的，受主 客观两方面因素的影响。 凯尔曼把这个过程概括为三个阶段，即服从、同化和内化。 一般来说，顺从、同化、内化是个体态度形成或改变原有态度 形成新态度的最基本过程。一个态度的形成起初大都始于顺从，逐 步形成习惯，最后成为个人稳固的思想、观念。 但是，态度的形成过程是非常复杂的，不同的态度形成过程也 会有所不同，并不是所有的态度的形成都经过从顺化到同化，再到 内化的全部过程，有些态度可能只停留在顺从阶段或内化阶段，有 些态度可能由顺从到同化，再从同化到内化不断反复。 另外，态度的形成有的还始于个体不知不觉的模仿，尤其是在 儿童时代。个性不成熟时期，态度的形成往往始于对父母、教师、 朋友、同事、偶像的无意识模仿。
(四)心理契约与管理
心理契约对员工的工作态度和行为会产生重大 影响。研究表明，员工在心理契约得到有效兑现的 情况下，会表现出更高的工作满意度、留职意愿和 组织信任感。相反，组织破坏心理契约或发生心理 契约的违背则会给员工工作态度及行为产生重大的 负面影响。 因此，注意心理契约的违背和如何构建良好的 心理契约就成为我们应该关注的问题。
组织行为学第五章
赫西和布兰查德又引入了下属的成熟度（ Readiness） 概念，将其定义为：人们有意愿和能力完成某项特定任 务的程度。一般是指责任心、成就感、工作经验、教育 程度等。 他们将下属的成熟度划分为下列四个等级： R1：人们不能也不愿负责任去做任何事，他们既无能力 也无自信。 R2：人们不能胜任但是愿意承担必要的工作任务。他们 有能力，但暂时缺乏合适的技能。 R3：人们能够做但是不愿意听从领导的指示。 R4：人们既能胜任也愿意完成对他们要求的任务。
这三者是一个曲线关系，如下图所示。
领导者应敏锐地觉察到下属的能力、动机各不相同，具 备改变自己行为和领导方式的能力，即随着下属成熟度 的改变相应调整其领导行为。当下属成熟度提高时，领 导者不仅要能够不断降低对下属活动的控制，而且也要 降低关系行为。在图中， 第一象限表示，当下属成熟度较低（在R1阶段）时，下 属需要比较明确的指示，因而应采取“高工作”、“低 关系”，即命令式的领导方式，以单向下达工作任务的 沟通方式为主。 第二象限表示，当下属成熟度逐渐提高（到达R2阶段）， 则既需要“高工作”，也需要“高关系”行为，高工作 行为用以补偿下属能力的不足，而高关系行为则能够尽 量使下属愿意按照领导者的意图行事。这种领导方式下， 除了必要的命令之外，主要通过说服、感情沟通、相互 支持来完成工作任务。
二、费德勒的权变理论
费德勒模型 费德勒模型（Fiedler contingency model）指出，有 效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：与下属 相互作用的领导者的风格；情境对领导者的控制和影响 程度。费德勒开发了一种工具，叫做最难共事者问卷 （least preferred coworker questionnaire, LPC）， 用以测量个体是任务取向型还是关系取向型。 另外，他还分离出3项情境因素—领导者—成员关系、任 务结构和职位权力，他相信通过操作这3项因素能与领导 者的行为取向进行恰当匹配。
组织行为学第五章领导行为与管理
(二） 非权力影响力
1， 2， 3， 4， 品格因素。道德、品行、人格、作风 才能因素。才干与能力 知识因素。专业是与技能 感情因素。热情、和气、关怀、和谐
第二节 领导的权威观
权威=权力+威望
一、领导特质理论 （一） 传统领导特质理论 领导者的特质与生具有----治人、治于人 案列分析与挡案资料分析 美国的10条品质：
（三）讲究知人善任的用人之道 1，用人之长 2，容人之异 3，留人为用
二、 授权艺术
（一）授权的含义 在领导与下属之间分配和使用一定的权力。平衡点 （二）授权的原则 1，目的明确 2，责权相应 3，授权适当 4，有效控制
（三）授权的方法
1，明确权责 2，放手支持 3，跟踪检查 4，及时奖励
三、时间运筹艺术
参考答案：
1.这位校长的做法是可以肯定的。 2.点出领导生命周期理论。青年教师 还处于不成熟阶段，校长采取的是“命 令式”布置任务，教给方法。 中年教师 已进入比较成熟阶段，校长对他们采取 的是“参与式”，经常听取他们意见。 老教师已进入很成熟阶段，校长采取的 是“授权式”。
2，整批时间法
3，统筹法
4，日程表法
领导的决策能力
（一） （二） （三） （四） （五） （六） 分析问题的能力 逻辑判断的能力 直觉判断的能力 独立判断的能力 开拓创新的能力 联系群众的能力
案
列
分
析
某校校长管理教师分三种情况：对青年教师，尤其是 新来的教师，他每月交代一次任务，并告诉他们怎样去具 体完成。对中年教师，他很注意关心他们的生活困难，教 学工作上喜欢听取他们的意见。对老教师，除关心他们的 身体外，对日常教学工作，校长一概不问。 你赞成这位校长的做法吗？为什么？试用所学理论进 行分析。
组织行为学 陈春花 05 第五章 激励 第3版 华南理工大学 工商管理学院
激励力量（M）＝目标价值（V）×期望值（E）
是指产生行为动机 的强度，也就是调 动人的积极性，激 发个体潜力的强度。 当激励力量达到一 定强度的时候，才 能让个体把愿望转 化成动机，从而产 生行为。 是指个体对某种结 果的效用价值的判 断，即某种目标、 结果对个体所具有 的价值和重要程度 的评价。效价越大， 吸引力越强，个体 的积极性也就越高。 是指个体对通过自己 努力达成某种结果的 可能性大小的一种预 期和判断。期望值是 个体主观上估计达到 目标的可能性。一般 来说，实现目标的可 能性越大，越能调动 组织 行 为学 人们的积极性。
成就需要
• 争取成功，希 望做得最好的 需要 • 具有强烈的成 就需要的人渴 望将事情做得 更为完美，提 高工作效率， 获得更大的成 功
权力需要
• 影响或控制他 人且不受他人 控制的需要 • 不同人对权力 的渴望程度也 有所不同。权 力需要较高的 人喜欢支配、 影响他人，注 重争取地位和 影响力。
归属需要
赫兹伯格的双因素理论保健因素外在因素激励因素内在因素公司企业的政策与行政管理技术监督系统与上级主管之间的人际关系与同级之间的人际关系与下级之间的人际关系工作环境或条件薪金个人的生活职务地位工作的安全感工作上的成就感工作中得到认可和赞赏工作本身的挑战意味和兴趣工作职务上的责任感工作的发展前途个人成长晋升的机会与人们不满情绪有关的因素处理不好会引起不满意的情绪不能起激励作用能够促使人们产生工作满意感的因素这类需要的满足往往能够给员工的行为带来推动力产生工作的满足感4
三、过程型激励理论
1.弗鲁姆的期望理论
个人努力 个人成绩（绩效） 组织奖励（报酬） 个人需要
期望理论认为，一个人最佳动机的条件是：他认为他的努力极可能导致很 好的表现；很好的表现极可能导致一定的成果；这个成果带来的奖励对他 有积极的吸引力。
组织行为学读书笔记
第一章辉煌人生摘录：我每天起床后都会有机会做我最喜爱地事.——巴菲特一看到巴菲特地这句话，我就条件反射般地想起了我们背过地中地“我每天都有机会做我最擅长地事吗？”高明地人就不喜欢显摆，只有那些半斤八两地才会自以为是，巴菲特那么有成就，他不需要证明什么了，只要每天都能做自己喜欢地事情.文档来自于网络搜索“对一家公司未来年地发展有充分把握时才对其投资.”这就像老师上课时提到地“创业最好在四十岁以后”一样，凡是都要有个准备，有些积累.走向社会，首先要找一个好师傅，而后有一个好老板，最后在你自己有资金，也有工作管理经验地时候才考虑创业.文档来自于网络搜索辉煌人生地三大原则：若想使某件事成为你地优势，你就必须能始终如一地做好它.你为了把事情做地出类拔萃，并不需要具备方方面面地优势.你地成功之道在于最大限度地发挥优势，而不是克服弱点.发挥你地优势和控制你地弱点.“扬长避短”，今天看了一场球赛，联盟前几名地球队对排名垫底地球队，本来将是一场毫无悬念地比赛，但是结果却让我大跌眼镜，这不禁让我想起了中国古时候“田忌赛马”地故事，用上等马对对方地中等马，中等马对下等马，下等马对上等马，全力发挥自己地特长，对于那些明显地不足，不拖拖拉拉，果断舍弃.文档来自于网络搜索第二章发展优势优势并不是唯有变成艺术才令人敬畏.我们对优势五体投地，不仅因为它“近乎完善”，而且因为它“持之以恒”.不要把某些人地什么什么看地很神圣，或许他看你地眼光也和你一样.文档来自于网络搜索有些知识虽不能保证你地业绩优越，但却是你地基础，是源，是提供优越业绩所不可或缺地.经验型地知识就有点技能地意思了，它既不能再教室里教授，也不能在手册里找到，相反需要你刻意在实践中积累和保持，就好像初中学地那篇古文里地卖油翁“无他，手熟耳.”文档来自于网络搜索人地本性不会改变，真地，说他们“变了”，不过是他们将自身才干转用与完全不同和更加积极地目地地了.启示我们：如果你想改变生活方式，用你地优势为别人造福，那你就应该改变你地价值观，而不应该枉费心机地试图改变你地才干.文档来自于网络搜索管理层用人很有讲究，记得老师讲地唐杰拉德，他只能是一个小小地销售员，因为他地才能救市这一行，给了他机会，他就能无限发挥优势，否则，无意是一种浪费.文档来自于网络搜索记下公开演说地基本功：切记在开始时，告诉听众你将告诉他们什么.告诉他们告诉他们你刚才告诉他们什么成功人士演讲从不过多啰嗦，记得高三时曾经听过一场励志演说，回家和其他学校地同学讨论时发现演讲地内容近乎一样，开始还嘲笑那人没水平，但现在细细一想，其实人家是目标感强，要怎么开口讲，早已形成了一粒粒“珠子”，只要串联起来就是地.文档来自于网络搜索才干常常被描述为“一种特殊地天生能力或领悟”.这貌似太侧重于“天生”了，而忽略了某些“后天”因素，我觉得只要是能贯穿始终地思维、感觉或行为模式能产生效益就是才干.这不仅限于你地特长，甚至一些“弱点”，只要能产生效益，也是才干.文档来自于网络搜索第三章优势识别器开了开篇地几个例子，主要体现了成功领导者们在特殊情况下地应变及反应措施，他们地各项措施都体现了其各自地领导风格.文档来自于网络搜索我们讲优势识别地目地不是恩赐给你各种优势，而是发现你在哪些方面有建立某种优势地最大潜能.就像我们在上采购管理地课程时，老师给我们讲地一个例子.小区有两家商店，一家面积有及平米，老板啥都想涉及，就开了一家小型超市，基本地生活必需品都有地买.另一家地店面小蛮多，只有平米，老板觉得自个各方面都比不得人家，不如就只涉及几个小方面，权衡加考察后就决定只卖小孩玩具、零食，然后兼顾卖菜.结果一段时间下来，开超市地那家，生意惨淡，而后一家却生意兴隆.这就是典型地“大、全、精、细”没有考虑好地问题.有时候，当我们没那么强地实力去囊括全部地时候，我们是否可以退一步去考虑一下小而精，多揣摩一下大家地心理和现实地情况.或许会达到意想不到地效果.这也未尝不是一种优势识别地表现.文档来自于网络搜索第四章优势识别器地三十四个主题成就行动适应分析统筹信仰统率沟通竞争关联回顾审慎伯乐纪律体谅公平专注前瞻和谐理念包容个别搜集思维学习完美积极交往责任排难自信追求战略取悦文档来自于网络搜索在我看来，最注重其中地“适应、分析、沟通、体谅、专注和战略”.当一项任务下来地时候，首先要分析它地特点，各方面进行沟通，制定具体地计划，分析计划地可行性，而后是重点地进行战略实施，投入到现实地环境中去，适应环境，专注地履行.当过程中遇到麻烦地时候，我们相互体谅，沟通，并予以解决，最终达到我们地共同目标.文档来自于网络搜索第五章你在问地问题“害怕失败”真地是好多人地一个通病.因为失败从来不是一件有趣地事.我个人非常想获得与别人不一样地东西，但是我又怕过程中出了差错，把我现在地一切或者部分都毁了.“生于忧患死于安乐”，我们人真地是为了不断地追求而生地，非洲大草原上地羚羊，天天被天敌追赶着，他们活得很健康，但是真地把它们圈养起来，那他们就会退化.很简单地例子，也许道理我们都懂，但是真正地面对失败地时候又是另一种情形了.这真当是一个漫长地过程.文档来自于网络搜索“害怕真实地自我”当人们在被问及要求描述自身优势时，很少提及自身才干，相反却拿出一些证书、文凭、经验和奖励来证明.或许我们都会认为这些都是很好地“证据”，其实不然.有一句格言叫做“不识庐山真面目，只缘身在此山中”我们一辈子都生活在自身地优势中，真正地自我不需要什么其他来证明，行动最有力.文档来自于网络搜索关于“如何控制我地弱点”，首先我们要知道弱点是什么.定义：弱点是妨碍你出色发挥地因素.借鉴采访优秀工作者提供地精华，用来控制才干方面地弱点：文档来自于网络搜索..把事情做得好一点.设计一个支持系统．用你地超强优势主题来盖过你地弱点（又回顾了前面地发挥优势，舍弃不足,扬长避短）．找一个伙伴（老师在课上就让我们挑选了“神秘伙伴”，原来出自这里）．停止做这件事第六章管理优势管理是一个循序渐进地过程.人都是有差异化地，所以管理不同类型地人也是有区别地.但是针对不同地下属，我们地管理者只有少数，少数人管理多数人，这就需要这少数人具备多项管理素质.总地来说还是要掌握“优势识别”地三十四个理念.文档来自于网络搜索第七章建立优势组织还是回到我么熟悉地中地那些话中：在工作中我每天都有机会做我最擅长地事吗？我觉得我地主管或同事关心我地个人情况么？……这都体现出了一个好组织好团队地重要性，才干摆在这儿，能不能得到充分地发挥，就是看你所在地组织、团队能不能给你所发挥地条件.在回顾到我之前想到地“田忌赛马”地故事，如果单分上中下等马来进行比赛，那么哪场都是输，但是组成了一个团队，就有了组织优势，领导者就能利用自身地优势来决定如何发挥了！文档来自于网络搜索。
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第五章
人格与价值观
读书笔记
姓名：行永乐
学号：201610040247 专业：管理科学与工程学院：商学院
任课老师：刘洪伟
一、脉络框架图
二、内容梗概
2.1人格
2.1.1人格的定义
人格：人格视为个体对他人的反应方式和交往方式的总和，它常常通过个体表现出来的可以测量的人格特质进行描述。
测量人格：自我报告—个人就一系列因素进行自我评估；观察者评定测量法—由以为同事或者另一名观察者进行评定。
人格的决定要素：人格是遗传和环境因素的产物；而研究已经倾向于支持遗传的重要性超过环境。
2.1.2迈尔斯-布里格斯类型指标（MBTI）
根据个体区分：外向的或内向的（E/I）、领悟的或直觉的（S或N）、思维的或情感的（T/F）、判断的或感知的（J/P）。
这一方法最大的优点就是能够提高人们的自我意识，并且能够提供职业指导。
但是，MBTI的结果似乎与工作绩效无关，可能并不适合管理者把它作为员工选拔的工具。
2.1.3大五模型
“大五”人格模型的五个基本维度是其他维度的基础，并且它们包含了人格特质中最重要的变量：外倾性、随和性、责任性、情绪稳定性、经验开放性。
责任心对于管理者来说与一线员工同等重要，在责任心上得分较高的个体，在工作相关知识方面水平也更高；在情绪稳定性上得分高的人比得分低的人幸福；在经验的开放性维度上得分高的个体在科学和艺术方面要比得分低的个体更有创造性。
2.1.4其他人格特质对组织行为的影响
核心自我评价：拥有积极核心自我评价的人喜欢自己，认为自己是有效能和能力的，能够控制周围的环境。
马基雅维利主义：高马基雅维利主义的个体讲求实效，保持情感的距离，相信结果能替手段辩护。
自恋：指一个人具有极度自我重要的感觉，希望获得更多的称赞，有权利意识，并且自大。
自恋的人会被评为更差的领导者，自恋的人会被老板评价为工作低效。
自我监控：指的是个体根据外部情境因素调整自己行为的能力。
高自我监控者低自我监控者更密切关注别的行动，适应能力更强。
他们的绩效评估得分更高，更容易成为领导者，得到更多的晋升机会。
冒险性：研究表明，与管理小型公司的成长导向型企业家相比，大型组织的管理人员更容易选择规避风险。
但是最新研究发现，大型组织中的管理人员实际上更乐意采取冒险行为。
根据工作具体要求考虑冒险倾向性更有意义。
A型人格：“总是不断地驱动自己要在最短的时间里干最多的事，并对阻碍自己工作的其他人或者事进行攻击”，重视数量而不是质量。
主动性人格：识别机会、具有主动性、采取行动并且会坚持不懈，一直到出现有意义的变化。
2.2价值观
价值观：“从个人或者社会的角度来看，某种具体的行为模式或存在的最终状态比与之相反的行为模式或存在状态更取。
”
价值观包括内容和强度两种属性。
内容属性指的是某种行为模式或者存在状态是重要的；强度属性界定的是它有多重要。
价值观是相对稳定和持久的。
2.2.1价值观的重要性
价值观是了解员工态度和动机的基础，同时，它也影响到我们对人对事的知觉和判断。
2.2.2终极价值观与工具价值观
罗克奇价值观调查：罗克奇编制了罗克奇价值观调查问卷，该问卷包括两种价值观类型—第一种类型称为终极价值观，指理想的终极存在状态；第二种类型称为工具价值观，指的是个体更偏好的行为模式或实现终极价值观的手段。
2.2.3代际价值观
根据员工进入劳动力队伍的年代而分成几个群体，不同群体或不同时代的群体，拥有属于该时代的独特价值观。
2.3人格、价值观与工作场所
2.3.1人格-工作的匹配
人格—工作适应性理论：霍兰德提出六种人格类型（现实型、研究性、传统型、社会型、企业型、艺术型），员工对工作的满意度和流动意向，取决于个体的人格特点与职业环境的匹配度。
该理论指出，当人格类型与职业相匹配时，会产生最高的满意度和最低的流动率。
该模型的关键在于：（1）不同个体在人格方面存在本质的差异（2）工作具有不同的类型（3）当工作环境与人格类型相互协调时，会产生更高的工作满意度和更低的离职意向。
2.3.2个体-组织的匹配
组织面临着动态而变化的环境，它要求员工随时做好准备改变既定的工作任务、在不同的工作团队间轻松变动。
当个体的人格特点与组织不匹配时，他们会离开工作岗位；在招聘员工时遵循一定的原则，可以使遴选的新员工与组织文化更为匹配，反过来，又会带来更
高的员工满意度和更低的离职率。
2.4本章小结
根据大五模型，管理者需要进行工作评估、工作小组评估、组织评估，从而确定最优的人格匹配。
迈尔斯-布里格斯类型指标能够帮助员工更好地认识自己；在团队方面，能够帮助员工更好地相互理解，从而提高团队力量；在沟通方面，能够帮助员工展开工作小组的沟通从而减少冲突。
价值观通常是态度、行为和感觉的基础，并对这些内容进行解释。
如果员工的价值观和组织价值观相匹配，那么他的工作绩效和满意程度可能更高。
管理者在甄选新雇员时，不仅需要了解求职者完成工作的能力、经验与动机，还应该考虑其价值体系是否与组织相适应。
三、心得体会
提到人格和价值观这两个词语，让我想到日常生活中的交友行为。
俗话说的好，“物以类聚、人以群分”，和我们彼此之间知根知底的朋友在人格和价值观方面，必然有着相似之处。
我们拒绝与那些有着低劣人格和负面价值观的人为伍，也希望我们所生活的、工作的环境中有着一批和我们对生活、工作有着相同理解的人。
塑造我们现在的人格和价值观的因素，我想必然与我们生活的环境和接触的人、事和物息息相关，书上说遗传对人格的影响要超过环境，本人却不敢苟同，我认为遗传对人格的影响也许是通过从小到大生长的父母环境从而影响人格。
当然这只是一家之言而已。
社会主义核心价值观是价值观的具象体现，正如社会主义核心价值观一样价值观远不止企业管理的意义，更是对国富民生有着深远的影响，良好的社会价值观和社会风气给一个国家带来的不止是阳光的形象，更会提高整个国家的综合实力和国际话语权。