薪酬模式设计思路

薪酬模式设计思路(1)实践中的薪酬制度有很多种称谓，如岗位绩效工资、职能工资、岗位技能工资、协议工资、计件工资等等不下十个，理论家在总结时就事论事者多，对实践者来说无所适从，很难理清设计脉络。

笔者结合多年的咨询实践以及咨询同行们的实践概括，就薪酬模式设计这一难题进行通俗性的解释，供实践者参考。

选择哪种基本薪酬模式，主要看企业通过薪酬要导向的员工行为是什么，导向什么，给员工付酬的主要依据就确定了。

概括来讲，薪酬有五种主要依据，相应地形成五种基本薪酬模式：基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市场的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。

下面先从薪酬的主要依据和导向行为、适合企业和岗位、实施的基础条件和关键环节、优点和不足四个方面分别对以上五种薪酬模式予以介绍。

一、基于岗位的薪酬模式下面是一个典型的基于岗位的薪酬模式例子：当然，在实践中，很少有企业完全依照上表设计薪酬体系，都会或多或少地加上其它薪酬单元，如绩效奖金、工龄工资或者技能工资等，但只要是以岗位为主设计薪酬模式，就是一种基于岗位的薪酬制度，以下四种薪酬模式也是同样的情况，下文中不再一一而述。

1、主要依据和导向行为此种薪酬模式，主要依据岗位在企业的相对价值为员工付酬。

岗位的相对价值高，其工资也高，反之亦然。

通俗地讲就是：在什么岗，拿什么钱。

军队和政府组织实施的是典型的依据岗位级别付酬的制度。

在这种薪酬模式下，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。

因此，其导向的行为是：遵从等级秩序和严格的规章制度，千方百计获得晋升机会，注重人际网络关系的建设，为获得职位晋升采取政治性行为。

2、适合企业和岗位以岗位为主的薪酬模式适合中国的多数企业和多数类别的岗位，是一种目前普遍采用的薪酬制度。

和传统上中国企业讲究行政级别和资历相比，岗位导向的薪酬模式是一种很大的进步。

这种模式最适合传统的科层组织，在这种组织中，职位级别比较多，企业外部环境相对稳定，市场竞争压力不是非常大。

就岗位类别而言，基于岗位的薪酬模式比较适合职能管理类岗位。

对这些岗位上的任职者要求有效地履行其职能职责是最重要的，岗位的价值才能得以真正体现。

3、实施的基础条件和关键环节实施基于岗位的薪酬制度，首先要建立一套规的职位管理体系，包括规的岗位设置、职位序列、职位说明书等。

很多企业因人设事，不重视岗位管理，连基本的职责定位都很混乱，在确定岗位的相对价值时就走不下去。

第二，要运用科学的量化评估系统对岗位价值进行评价，即岗位评估。

岗位评估是实施基于岗位的薪酬制度的关键环节，其技术要求非常高，尤其是对大型的企业来说，更要慎之又慎。

目前比较通行的岗位评估技术是要素计点法。

中国企业曾运用过的传统的要素计点法，主要是四因素法，即从劳动责任、劳动技能、劳动强度和环境四个方面对岗位进行评定。

传统的四因素法强调了体力因素和环境因素，对岗位的创新工作、管理责任、任务复杂程度等体现现代企业核心竞争力的因素考虑不足，因而导致脑体倒挂现象，对管理因素在企业中的作用重视不够。

另外，传统的四因素岗位评估的主观性太强，评定等级的划分缺乏对岗位现实任务的分析依据。

经过科学的岗位评估，原来在一个行政级别上的岗位可能划分到了两个或更多的不同薪资级别上，原来上下两个级别的岗位差距拉到了更合理的水平。

第三，员工能力要岗位要求基本匹配。

如果不胜任的员工在某一个岗位上，也拿同样的基于岗位的工资，对其他人来说就是不公平的，如果一个能力很强的人得不到提升，对他来说，基于现岗的工资水平对他来说就太低了，也是不公平的。

4、优点和不足基于岗位的薪酬模式有两个优点。

一，和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，真正实现了同岗同酬，部公平性比较强。

二，职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。

结合中国企业，包括事业改制单位的实际情况，目前还有很大一部分单位需要尽快转为以岗位为主的工资制度，不能再延续传统的没有激励作用的薪酬制度。

因此，进行工作分析，规职位管理体系，进行岗位评估，加大岗位分配的比例，适当拉开纵向和横向差距，是这些单位当前的必须要做的基础工作和改革工作。

基于岗位的薪酬模式的不足也比较明显。

一，如果一个员工长期得不到晋升，尽管岗位工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性。

这种情况非常普遍，一个员工的直接上级才三十来岁，企业的业务比较稳定，短期没有提升的空缺职位，那么他的下属的职业发展就缺乏前景和希望。

二，由于岗位导向的薪酬制度更看重部岗位价值的公平性，在从市场上选聘比较稀缺的人才时，很可能由于企业部的薪酬体系的向性而满足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不来急需的专业和管理人才。

总起来说，这种薪酬模式比较僵化，灵活性不足，从发展趋势上来看，以岗位为主设计薪酬模式没有生命力。

随着竞争环境不确定性的增加，企业希望员工主动创新、承担风险、增长技能，才能确保企业长盛不衰。

二、基于绩效的薪酬模式如果在确定薪酬时，主要是依据绩效结果，那么这就是基于绩效的薪酬模式。

近年来，随着商业环境的竞争加剧，按绩效付酬的趋势越来越显著。

举一个最显著的例子，高层经理人的收入的大部分来源不再是基于岗位在企业中的相对价值，而是企业整体绩效的提升。

这部分绩效收入可以是以风险奖金的形式，也可以是股权激励的形式，如分红、股票期权收入等。

由于绩效付酬适应的岗位类别比较杂，很难用一个模式来说明其设计方法，下面以经营者的年薪制为例进行简要说明。

实施年薪制的经营者收入一般由三部分组成：基本年薪、绩效奖金、风险收入。

如果确定经营者的年薪为30万，则其组成比例和确定依据可以是如下表所示的情况：1、主要依据和导向行为基于岗位的薪酬模式假设，静态岗位职责的履行必然会带来好的结果，在环境不确定性极大、变革成为常规的今天，这种假设成立的条件发生了极大的变化。

企业要求员工根据环境变化主动设定目标，挑战过去，只是正确地做事已经不能满足竞争的需要，企业更强调做正确的事，要结果，而不是过程。

因此，主要按绩效付酬就成必然选择，其依据可以是企业整体的绩效，部门的整体绩效，也可以团队或者个人的绩效。

具体选择哪个作为绩效付酬的依据，要看岗位的性质。

总起来说，要考虑多个绩效结果。

绩效付酬导向的员工行为很直接，员工会围绕着绩效目标开展工作，为实现目标会竭尽全能，力求创新，“有效"是员工行为的准则，而不是岗位付酬制度下的保守和规。

实际上，绩效付酬降低了管理成本，提高了产出。

2、适合企业和岗位处在竞争性强的环境中的企业适宜于实施基于绩效的薪酬模式，如消费品、家电、计算机、信息等行业。

就岗位而言，高层经营管理类、市场销售类、部分产品开发类岗位、适合计件的操作类岗位比较适合这种薪酬制度。

当然，这些岗位是否适合绩效付酬，还要看企业的产品的性质、企业竞争策略等因素。

如果岗位任职者能够通过自身的努力很大程度上影响工作产出的话，就可以采用以绩效为主的薪酬制度。

笔者曾为一家房地产公司做过薪酬设计，销售人员过去拿很高的提成和很低的基本工资。

实际上，对这家公司而言，能够销售多少套房子，并不主要取决于销售人员的努力，更主要地是看房子的性价比，这与当地的地产竞争还不太激烈有关。

因此，对这些销售人员就不能过分强调提成的激励作用。

对一家主要依赖国际市场价格变动影响的外贸公司而言，经理人员的努力并不能控制公司的业绩，相应地，其激励性收入也不能简单地和利润相挂钩。

在实践中，有的单位把支持性职能管理人员的绝大一部分收入和企业的整体效益挂钩是不尽合理的。

这些岗位上的任职者不能通过自身的努力左右公司的整体绩效，其主要收入不能来源于和公司效益挂钩的绩效奖金。

3、实施的基础条件和关键环节实施绩效为主的薪酬制度要求企业的绩效管理基础非常牢固。

有两条线要建设地比较完善：职责线和目标线，即岗位职责体系明确、目标分解合理。

其中，绩效目标及衡量标准的确定是关键环节。

如果不能合理地确定绩效的目标，员工的努力没有明确的方向或者根本实现不了设定的目标，那么，对员工的激励作用就会大打折扣。

4、优点和不足绩效付酬的优点比较明显。

首先，员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，让员工感觉很公平，"干多干少干好干坏不一样"，激励效果明显。

其次，员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现。

再次，企业不用事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。

绩效付酬对国有企业有特殊的意义。

"大锅饭"是影响国企职工工作积极性的顽疾，绩效决定收入的工资制度容易打破这种局面，比通过拉开岗位工资更容易让普通职工接受。

当然，不能矫枉过正，目前许多企业普通岗位的浮动工资超出了基本收入，这是不正常的现象，尤其是在浮动工资只和企业整体效益挂钩和个人绩效无关时，其激励性效果更差。

绩效决定收入的薪酬制度也有比较明显的缺点。

第一，员工收入在考虑个人绩效时，会造成部门或者团队部成员的不良竞争，为取得好的个人绩效，员工可能会减少合作。

因此，在需要团队协作制胜时，不应过分强调个人绩效对收入的作用。

第二，绩效评估往往很难做到客观准确。

对大多数中国企业来说，少有企业的绩效考核系统很完善，如果在这种情况下就将收入和绩效挂钩，势必造成新的不公平，也就起不到绩效付酬的激励作用。

高的绩效也许是环境条件造成的，和员工的努力本身关联不大，反之亦然。

第三，绩效付酬假设金钱对员工的刺激作用大，长期使用后会产生不良的导向，在企业增长缓慢时，员工拿不到高的物质方面的报酬，对员工的激励力度下降，在企业困难时，很难做到"共度难关"，而可能会选择离职或消极工作。

三、基于技能的薪酬模式在需要团队合作的技术性工作中，需要的是知识共享、相互启发，很难划清团队成员的具体职责，以岗位为主的管理模式已经不是特别合适了，以岗位为主的薪酬模式也不再适用。

随着组织越来越扁平，职位层级越来越少，权力逐渐下移，企业需要员工掌握多种技能以适应多变的环境。

在这些情况下，以技能为主设计薪酬体系就成为了现实的需要。

以技能为主的薪酬模式早就存在，只不过中国的技能导向工资制导向了资力、学历，和员工真正具备的技能关联不大，影响了它在企业中使用的效果。

下面举一个例子对以技能为主的薪酬模式予以介绍。

下表是一个典型的专业技术人员技能工资表：从上表可以看出，技能工资是对应具体某个人的，和他/她从事的具体岗位无关。

只要员工经过技能评定后达到晋级标准，就可以享受相应的工资标准。

1、主要依据和导向行为技能导向的工资制的依据很明确，就是员工所具备的技能水平。

这种工资制度假设：技能高的员工的贡献大。

其目的在于促使员工提高做工作的技术和能力水平，在技能工资制度下的员工往往会偏向于合作，而不是过度的竞争。

2、适应企业和岗位基于技能的工资制度适合生产技术是连续流程性的或者规模大的行业以及服务业，如化工、食品加工、保险、咨询、医院、电子、汽车等行业。