家乐福物流配送中心的成功之处解读
家乐福配送中心
家乐福家乐福（Carrefour）成立于1959年是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
家乐福在中国：在全球,沃尔玛是当之无愧的零售业老大,其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍。
然而在目前的中国,却发生了明显的颠倒。
自1995年家乐福开辟中国内地市场以来,已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市,而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局,其声势和影响明显不及家乐福。
业界分析人士认为,两大零售巨头在中国的态势,在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同,这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”,甚至可以形象地认为,与家乐福不惜违规操作而遍地开店的“狼”形象相比,沃尔玛更像一只温顺而隐忍的“羊”。
配送中心的概念：配送中心就是从事货物配备(集货、加工、分货、拣选、配货)和组织对用户的送货,以高水平实现销售和供应服务的现代流通设施。
配送中心是基于物流合理化和发展市场两个需要而发展的，是以组织配送式销售和供应，执行实物配送为主要功能的流通型物流结点。
它很好地解决用户多样化需求和厂商大批量专业化生产的矛盾，因此，逐渐成为现代化物流的标志。
家乐福配送中心的含义：家乐福认为配送中心就是从事货物配备(集货、加工、分货、拣选、配货)和组织对用户的送货,以高水平实现销售和供应服务的现代流通设施。
家乐福配送中心：零售商型配送中心—Re.D.C ( Distribution Center built by Retailer )专业物流配送中心T.D.C ( Distribution Center built by TPL )区域配送中心—R.D.C ( Regional Distribution Center )配送作业流程：市场开发作业——订单处理作业——采购作业——进货入库作业——库存管理作业——补货及拣货作业——流通加工作业——出货作业——配送作业——会计作业——经营管理及绩效管理业务家乐福物流配送特点：变价快：即商品的进货价格变动快：通常家乐福经营的快速消费品的价格随着市场供需的会有较快的变化，同时生产商或零售商的促销频繁引起经常变价。
案例14-3： 家乐福物流配送中心的成功之处
案例14-3：家乐福物流配送中心的成功之处主题词：布局策略，物流系统，业态选择在全球，沃尔玛是当之无愧的零售业老大，其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍。
然而在中国，却发生了明显的颠倒。
自1995年家乐福开辟中国内地市场以来，已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市，而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局，其声势和影响明显不及家乐福。
业界分析人士认为，两大零售巨头在中国的态势，在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同，这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”，甚至可以形象地认为，与家乐福不惜违规操作而遍地开店的“狼”形象相比，沃尔玛更像一只温顺而隐忍的“羊”。
随着中国零售业向外资的逐步开放，两大巨头的竞争也必将进入个短兵相接的阶段。
在“实战”之前，分析一下他们在中国市场进行的精心布局与“路演”，可以给正处在十字路口的中国零售业很多启发。
请看本期“沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例”。
1.布局策略：家乐福强势突破，沃尔玛碰壁退守从两巨头进入中国的时间表上看，并没有什么大的差别。
1995年，家乐福首先进入上海，一年之后，沃尔玛的第一家店也在深圳落户，虽然只晚了一年，但到目前为止，沃尔玛在店面数量方面则远远落后于家乐福。
家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后，但在中国却做到了第一，其成功的原因在于其鲜明的市场布局策略，如首先抢占上海，而不是广东和北京，最直接的原因就是把总部设在上海，有利于它们全国市场的战略展开，因为当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比深圳和北京强。
据悉，当初沃尔玛在进入中国时，也曾考虑将上海作为首选之地，但最后在与合作者的谈判失败后却移师广东的深圳。
上海连锁经营进修学院院长顾国建教授认为，这一移师从战略上说使沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破(长江走廊)，两翼齐飞(南下北上)商业战略要地。
家乐福物流配送体系的分析报告(精)
家乐福的物流体系目前家乐福的物流体系是，所有货品由供货商直接送达店面，这种方式虽然灵活,但影响了供货速度，也加重了供货商的负担.由于家乐福各门店自行采购，供货商不一,大大影响了供货速度；并且,家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。
随着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈，建设区域物流配送中心无疑可以帮助家乐福加快店面更新速度，巩固市场。
而家乐福中国区正酝酿建立东北区、华东区、西南区、华南区、华中区五大区域性物流配送中心，以后供应商只要将货物运送至物流中心，各分店商品的配送统一由物流中心来实现。
外资零售企业间早已流传“只有家乐福盈利”的说法。
究其原因是物流和管理成就了家乐福的盈利。
家乐福的主要客户是城市消费者中的中低消费能力人群，对于这些消费者来说低价可能是唯一可行的经营战略。
家乐福此类大型连锁超市快速发展的基础就是控制价格，向消费者让利。
而让利的部分从哪里来？首先，最重要的就是控制供应价格，压缩供应商的利润空间。
另一个很重要的方面就是控制物流成本.从2006年底至今，虽然家乐福的供应商们依旧诚惶诚恐地把货物直送到门店后仓，先是传出家乐福在上海积极筹措建立地区性总仓,后来天津家乐福又表现出收购家世界DC的意向,最新的一种说法是,家乐福试图以天津河东家乐福的仓库为依托，建立辐射天津5个门店的总仓.一些迹象显示,家乐福正希望从沃尔玛的总仓制中汲取营养，在某种程度上舍弃坚持多年的”直供"配送体系。
这是家乐福的唯一选择吗？直供配送体系作为大卖场模式的首推者，"灵活”和"适应”一直被视为家乐福成功改变中国人购物习惯的法宝。
同在北京市区，其双井店和中关村店在商品组合和店内布局就截然不同。
这种”因地制宜"的办法，让其自营店的步速和盈利情况均走在行业前列。
从进入中国市场至今,与地方采购和店长负责制相辅相成的门店直送，一直是家乐福"因地制宜"管理模式的成功体现.店长的"钦点"让家乐福许多货架上充盈着本地的产品.加上所开门店位置多位于大中型城市,这让门店直送方式有了很强的操作性.家乐福不用多费心思经营物流，只需让供应商们接上它的订单生成系统，再顺手给个"deadline”(送货的最后期限），一切就告万事大吉。
物流工程与管理分析研究—以沈阳家乐福金牛店为例
物流工程与管理分析研究—以沈阳家乐福金牛店为例本文以沈阳家乐福金牛店为例，对其物流工程进行分析研究，主要从物流配送、库存管理、物流信息化等方面进行探讨。
一、物流配送物流配送是家乐福金牛店物流管理中的重要一环，其配送效率和质量对整个供应链的效率和质量都有很大的影响。
在物流配送方面，家乐福金牛店采取的是直接配送的模式，即由供应商直接将产品送到电商仓库，再由电商仓库将产品配送到门店。
由于金牛店面积较大，商品种类繁多，因此配送需求较大。
为了提高运输效率和减少运输成本，家乐福金牛店采用了优化路线和批量配送的策略。
家乐福通过GPS技术进行车辆调度和路线规划，可有效减少车辆故障和拥堵等不良因素的影响。
同时，由于货车运输的通常是大宗商品，为了提高配送效率，家乐福通过商品分类和按交货时间分批次配送的方式，可以有效减少时间和人力成本，提高配送效率。
二、库存管理家乐福金牛店库存管理是为保证门店销售及客户需求性而开展的。
在库存管理方面，其主要目的是要确保物品供应充足和销售平稳，同时又不能占用过多的库存空间和资金成本。
在家乐福金牛店库存管理方面，采取的是“合理进货、按需销售”的策略。
家乐福会根据销售预测、时令、地域、节假日、促销等因素，制定有针对性的的库存计划和补货方案。
此外，家乐福在库存管理中也做到了科学化、规范化、自动化的管理方式，通过建立完善的信息化系统，实现库存的实时跟踪和可视化，提高了库存管理的效率和准确性，降低了库存成本。
三、物流信息化物流信息化是家乐福金牛店物流管理中的另一个关键点，其作用主要是对物流信息进行记录、跟踪、分析和应用，以优化物流运营，提高物流业务水平。
在物流信息化方面，家乐福金牛店采用的是应用ERP、WMS和TMS系统的方式。
ERP系统主要用于企业内部的业务流程和资源管理，包括财务、采购、销售、库存管理等方面。
在家乐福金牛店的物流管理中，ERP系统则扮演着重要的角色，通过记录门店商品销售数据等信息，对库存进行自动监测和控制，实现库存日常管理。
家乐福配送分析
目录1 引言 (1)1.1 选题背景 (1)1.2 选题目的及意义 (1)1.3 国内零售业的发展 (1)2 相关理论阐述 (2)2.1 连锁超市的界定 (2)2.2 配送及配送模式定义 (4)2.3 配送模式的种类 (5)3 长沙家乐福香樟店物流配送模式分析 (8)3.1 家乐福SWOT分析 (8)3.2 长沙家乐福香樟店配送模式状况 (8)4 长沙家乐香樟店福配送问题 (9)4.1 家乐福信息技术利用相对滞后 (9)4.2 供应商关系不和谐 (10)4.3 采销合一弊端 (11)4.4 配送模式单一 (11)5 家乐福物流配送改进对策 (12)5.1 加快信息系统化建设 (12)5.2 加强与供应商的有效合作 (12)5.3 权力收放结合 (12)5.4 尝试多种配送模式 (12)结论 (15)致谢 (16)参考文献 (17)1 引言1.1 选题背景随着我国经济的发展，物流已经被公认为“第三利润源泉”“与未开垦的处女地”。
[1]但物流行业属于第三产业—服务业，属于一个利润比较低的行业，并且，油价又一直攀升，给很多物流企业的生存与发展提出了挑战，尤其是快递行业。
近几年我国连锁超市迅速发展，在促进物流配送发展的同时，也对配送有了更高的要求，如何克服物流配送瓶颈成为很多人关注的焦点。
我国消费者购物习惯的变化直接导致了零售业的多样化，并衍生出多样、快捷的商品配送需求。
面对越来越激烈的商业竞争，无论是生产企业、批发、零售，还是物流行业，都面临着现代化物流配送的挑战。
1.2 选题目的及意义配送水平已成为一个衡量连锁超市现代化管理水平的关键标准之一。
而配送模式和理与否直接决定了配送水平的高低[2]。
家乐福超市主要是通过供应商直接配送，减少自己的成本支出。
这也与其自身的选址有很大关系，它主要集中在中国的一线城市和内陆的省会城市，交通比较便利。
从而能够达到快速配送的效果，减少因缺货造成的损失。
通过上述情况阐述，我觉得有必要对现有的配送模式的优劣势进行分析，通过对家乐福具体案例，提出一些自己的建议。
物流与供应链管理案例分析——家乐福的物流
3.家乐福的成长历程
• • • • • • • 1959年 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建； 1963年 家乐福首创了一种全新的业态——大卖场（Hypermarket）； 1970年 家乐福股票在巴黎证券市场上市； 1989年 家乐福大卖场首次在亚洲开业（台湾）； 1995年 家乐福在中国大陆首开大卖场； 1999年 家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人； 2001年 家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店，遍及 31个国家和地区； • 2004年 家乐福在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商； • 2005年 家乐福宣布改变公司管理结构； • 2006年将原与法国佳信银行合作的签帐卡取消，改成与台湾联邦银行合 作推出之家乐福联名信用卡与家乐福万用金融卡。
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5.家乐福在全球的撤出情况
• • • • • • 按照家乐福公司不达前三名即撤出的原则，家乐福在全球的撤出情况： 家乐福于60年代退出英国市场； 1993年，家乐福不得不关闭了它在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场 的竞争。继而，家乐福将战略核心转向崛起的亚洲市场。 1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。 2004年，家乐 福出售了在葡萄牙零售商Modelo Continente 22%的股份 2004年，家乐福则先后出售了在西班牙、阿根延和巴西的57家超市 2005年家乐福退出捷克，家乐福将其在捷克的11家超市和在斯洛伐克的4家商场转让 给TESCO。 2005年家乐福退出墨西哥：家乐福出售在墨西哥的29家大型综合超市以及2005年的两 个综合超市项目给当地食品零售商争对手Chedraui售出其在当地的31家店铺(包括今年即将完工开张的两家)。 2005年家乐福退出日本： 2006年，进军韩国十年后，家乐福退出韩国，韩国衣恋（Eland）集团花15亿欧元 （约合20.7亿美元）买下当地32家法国零售业巨头家乐福的分店，并由此开始了集团重组。 而此前家乐福韩国公司因从事不公平交易被该韩国公平交易委员会处以约146万美元的罚款。 2006年在西部二线城市西安遭遇了滑铁卢：作为家乐福进驻西安的第一个店——北大 街店不得不在年底黯然撤退。家乐福的这家分店从开业到关闭只有短短一年，这在家乐福 的开店历史上是鲜见的。据悉，家乐福将为此付出近1700万元的赔偿。 2007年, 家乐福，卖出掌握的大卖场企业Distributies AG的50%的股份，退出瑞士市场。 2009年，据俄国际文传10月16日报道，欧洲大型零售商法国家乐福决定出售其在俄经 营的产业。
家乐福物流配送及管理分析
家乐福物流配送及管理分析随着全球经济快速发展和人民生活水平的不断提高，连锁超市在我们生活中起着越来越重要的作用。
而其配送模式与管理方式是决定一个连锁超市运营能力的重要标准。
家乐福是连锁超市起始者之一，在1959年成立以后，经过半个世纪的发展不断强大成为全球第二大连锁经营的大型超市。
其配送模式也值得很多国内连锁企业来学习。
本文通过分析家乐福物流配送与管理理念，以家乐福配送体系为背景，分五个段落来分析研究。
首先，第一部分阐述了连锁超市物流配送的定义和配送模式的分类，第二部分阐述家乐福物流配送的现状，第三部分研究了家乐福超市物流配送的优缺点以及配送体系存在的问题，第四部分提供了有关家乐福连锁超市物流配送体系所存在的问题的解决方法，最后得出结论。
一、绪论（一）中国零售业的背景和家乐福发展介绍零售业是全国最早开始市场化、最早实现市场化的行业。
从1978年改革开放实施到现在。
30年中，中国零售行业产生了巨大的变化。
尽管中国的零售行业与世界一些发达国家对比还有很大的差别，但是那些发达国家零售行业是从1852年开始起步的。
随着改革开放渐渐进入成熟期，我们的国家仅仅用30年的时间达到了发达国家需要用150年的历程。
30年来，中国零售业的发展经历了一个不断创新、不断突破自我的过程。
一方面，它颠覆了传统的零售行业理论，确立了零售行业在现代社会中应有的地位；另一方面，它颠覆了传统的垄断式的贯通体制和运营模式，创造了流畅、自由、富有竞争的、有序的零售行业市场格局。
中国零售时代将到来，中国零售行业的新模式和新理念将引领时代。
在过去几十年以连锁化、信息化和模式化为特征的连锁零售企业的发展状况最快，它们已成为现代社会的主导产业。
在中国加入WTO后，中国零售行业的竞争格局更加明显，在这一时刻，中国零售业正蓬勃发展，如红旗、互惠等连锁超市，但随着中国允许外国投资企业有权控股商业企业，并将逐渐取消外商控股的限制条件；外资企业可以入驻中国各地区直辖市、一线城市以及计划中单列市。
家乐福物流配送研究
家乐福物流配送研究家乐福物流配送是指家乐福超市运用自己的物流系统将商品配送到消费者手中的过程。
近年来，随着电商的快速发展和线上购物的普及，物流配送作为商品流通环节的重要组成部分，对于家乐福超市的发展非常关键。
因此，对于家乐福物流配送的研究就显得非常重要。
家乐福物流配送的研究可以从以下几个角度展开。
首先，可以从物流系统建设的角度进行研究。
物流系统建设是家乐福物流配送的基础，它包括库存管理、仓储管理、运输管理等各个环节。
可以研究家乐福超市当前的物流系统建设情况，并对其进行改进和优化，提高物流配送的效率和准确性。
其次，可以从物流信息化的角度进行研究。
随着信息技术的发展，物流信息化已经成为推动物流配送进一步发展的关键因素。
可以研究家乐福超市在物流信息化方面的实践经验和成果，探索如何利用信息技术提高物流配送的速度和精确度，实现物流配送的智能化。
此外，还可以从配送路径优化的角度进行研究。
家乐福物流配送的主要目标是尽量减少配送距离和配送时间，提高配送效率。
可以利用地理信息系统和算法等工具，对家乐福超市的配送路径进行优化研究，选择最优的配送路径，减少行驶里程和时间，提高物流配送的效益。
最后，可以从物流配送的可持续发展的角度进行研究。
物流配送是一个资源消耗较大的环节，对环境造成了一定的影响。
可以研究家乐福物流配送的环境影响，探索如何降低物流配送对环境的影响，推动物流配送的可持续发展。
总的来说，家乐福物流配送的研究是一个综合性的课题，需要从多个角度进行分析和研究。
通过对家乐福物流配送的研究，可以为家乐福超市进一步提高物流配送效率，满足消费者日益增长的购物需求，推动家乐福超市的发展提供有力支撑。
家乐福物流配送(精)
家乐福物流配送（精）一. 家乐福物流配送的概述家乐福物流配送是家乐福集团旗下的物流配送服务，以其丰富的物流网络和配送能力，致力于为消费者提供便捷、高效和优质的在线购物体验。
作为全球最大的零售集团之一，家乐福集团汇聚了无数的供应商和消费者，其物流配送服务涵盖了全球主要市场。
家乐福物流配送在中国的服务网络也极为完善，覆盖了全国主要地区，不断满足消费者对于商品及时送达的需求。
二. 家乐福物流配送的优势1.全球物流网络覆盖广泛：家乐福集团在全球拥有完善的供应链网络，涵盖了全球市场的主要地区，可以提供快捷便利的跨境物流配送服务。
2.配送网络达到全国各地区：家乐福物流配送在中国的分布网络非常广泛，可以满足个人和企业的快递、物流需求。
同时采用现代化仓储设备和管理系统，可以有效地满足品质和效率的需求。
3.提供灵活的配送服务：家乐福物流配送提供从标准快递到特殊物流服务的多种选择，可以满足不同用户的需求。
4.提供针对性的优化服务：基于物流数据和分析，家乐福物流配送可以为客户提供定制江西物流方案，提高其采购成本的效率。
三. 家乐福物流配送的流程1.订单处理：消费者在家乐福官网或App上下单，系统自动发送到物流处理系统。
2.发货准备：家乐福物流配送根据订单信息进行商品筛选、包装、标记和称重等各项流程。
3.物流分拣：家乐福物流配送将分拣完毕的商品送往分拣中心，进行并发包装、称重和分拣。
4.运输配送：家乐福物流配送按照订单要求及时将商品送达指定地点。
5.签收验收：消费者签收后确认商品的数量和质量。
6.回收处理：家乐福物流配送回收包装材料、废弃物等进行环保处理。
四. 家乐福物流配送的服务类型1.标准配送：家乐福物流配送采用普通快递或标准物流方式，以快速、便捷的方式完成物品的配送。
2.next day（次日达）：家乐福物流配送在各大城市提供次日达服务，可以为消费者提供更快捷的物流配送服务。
3.冷链配送：家乐福物流配送提供专业的冷链配送服务，可以保障食品等易腐品的新鲜度和质量。
家乐福物流运作分析报告
库存管理
• 一、需求估算阶段 • 第一个环节是计划环节（Plan）。预先周全的计划， 可以防止各种可能的缺失，也可以使人力、设备、资金、 时机等各项资源得到有效充分的运用，又可以规避各类可 能的大风险。制订一个良好的库存计划可以减少公司不良 库存的产生，又能最大效率地保证生产的顺利进行。 • 家乐福的库存计划模式。 • 在库存商品的管理模式上，家乐福实行品类管理 （Category Management），优化商品结构。一个商品进 入之后，会有POS机实时收集库存、销售等数据进行统一 的汇总和分析，根据汇总分析的结果对库存的商品进行分 类。然后，根据不同的商品分类拟订相应适合的库存计划 模式，对于各类型的不同商品，根据分类制订不同的订货 公式的参数。根据安全库存量的方法，当可得到的仓库存 储水平下降到确定的安全库存量或以下的时候，该系统就 会启动自动订货程序。
• 它没有比较先进的仓库系统，更加没有一间多功 能的，自动化立体仓库。 • 仓库零乱分散，没有先进配送中心，并且超市里 面自动化程度低，运作不良等系例问题。导致增 加了经营成本，并且需要更多的人来手工操作。 • 没有与大型供应商之间进行及时的各种数据的交 换，更加没有建立自动订发货系统。 • 没有采用先进的射频识别技术，家乐福超市没有 合理的利用互联网与物流配送中心共享销售、仓 存信息。 • 家乐福企业的物流成本高，效率低，现代化水平 低，以及物流模式落后等缺点
家乐福发展危机
家乐福（中国） Carrefour China
1.
采购和配送
2.
与供货商的关 系
3.
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家乐福发展危机
• 进入2010年以来，家乐福的危机开始显现：先是 无奈退出意大利南部市场，此后又关闭了在比利 时的21家店门和法国总部大楼；2010年3月11日， 在日本市场艰苦拼搏10年的家乐福只好黯然离场， 从此彻底退出日本市场；3月22日，大连家乐福 新华绿洲店正式关店，此前这家门店已亏损7年之 久；6月，青岛一家企业为进驻家乐福，被迫支付 各种高额费用，3000万元的贷款中有600多万元 被家乐福扣除或拖欠；7月28日，经营仅三年的 西安小寨店被迫关门谢客。
家乐福物流管理分析
家乐福物流管理分析
家乐福物流管理分析主要可以从以下几个方面进行考虑：
1. 供应链管理：家乐福物流管理需要建立高效的供应链，确保货物从供应商到门店的流通畅通无阻。
需要考虑供应商选择、采购计划、运输方式、库存管理等方面的问题，以确保产品能够及时到达门店，满足顾客需求。
2. 仓储管理：家乐福在物流过程中需要建立合理的仓储管理体系，包括仓库位置选择、仓库布局规划、库存管理、货物入库和出库的流程等。
通过合理的仓储管理，可以优化物流成本，并提高物流效率。
3. 运输管理：物流运输是家乐福物流管理的关键环节之一。
需要考虑运输方式选择、运输路线规划、运费谈判、运输时间控制等问题，以确保物品能够按时送达门店。
4. 信息技术支持：家乐福物流管理可以运用信息技术来支持物流过程的监控和管理。
通过建立物流管理系统，可以实时掌握物流信息，提高物流可视化和追踪能力，从而更好地管理物流过程。
5. 逆向物流管理：在物流管理中，还需要关注逆向物流，即商品退货、退换货等问题的处理。
需要建立合理的逆向物流管理流程和退货政策，以确保消费者在购买过程中的权益，并减少物流成本。
以上是对家乐福物流管理的一些分析，希望能够对您有所帮助。
物流运输案例分析
物流运输案例分析
物流运输案例分析
企业参与运输决策对于物流成本的控制、运输效率的高低都有重要的影响，有效的运输决策往往能提高企业效益，也能在最短时间完成客户需要的服务。
因此，各类企业都极其注重对物流系统的运输决策，从最终效益的角度来说，“开源”与“节流”具有同样的意义，正确的决策节省的物流成本不见得比产品本身获利要少。
而一个企业物流系统运输决策往往通过运输网络设计，运输方式选择、装卸及配送水平高低等方面来实现。
以下通过流通企业里的家乐福中国物流系统运输决策的案例来具体分析运输决策的各个方面。
家乐福中国及其运输决策
成立于1959 年的法国家乐福集团是大型超级市场概念的创始者，目前是欧洲第一，全球第二的跨国零售企业，也是全球国际化程度最高零售企业。
家乐福于1995 年进入中国市场，最早在北京和上海开设了当时规模最大的大卖场。
目前，家乐福在中国31 个城市相继开设了86 家商店，拥有员工4 万多人。
家乐福中国公司经营的商品95%来自本地，因此家乐福的供货很及时，这也是家乐福在中国经营很成功的原因之一。
家乐福实行是“店长责任制”，给各店长给予极大的权力，所以各个店之间并不受太多的制约，店长能灵活决定所管理的店内的货物来源和销售模式等。
由于家乐福采用的是各生产商缴纳入场费，商品也主要由各零售商自己配送，家乐福中国总公司本身调配干涉力度不大，所以各分店能根据具体情况灵活决定货物配送情况，事实证明这样做的效果目前很成功。
家乐福中国在网络设计方面主要体现为运输网络分散度高，一般流通
企业都是自己建立仓库及其配送中心，而家乐福的供应商直送模式决定了它的大量仓库及配送中心事实上都是由供应商自己解决的，受家乐福集中配送。
家乐福物流配送(精)
家乐福物流配送作为全球知名的大型连锁零售企业，家乐福为了更好地服务于消费者，不断优化着自己的物流配送体系。
本文将对家乐福物流配送进行一系列介绍，解析其物流配送的优势和改进。
优势家乐福在物流配送上的优势主要有以下几个方面。
强大的仓储管理系统首先，家乐福拥有强大的仓储管理系统，其所有货物都经过了仔细分类和标记，方便进行快速的处理和配送。
在需要出库时，家乐福的员工可以轻松地找到货物并进行分类打包处理，以符合不同消费者和订单的要求。
高效的送货员和配送网络其次，家乐福的送货员和配送网络也非常优秀。
家乐福在全国范围内拥有大量的门店和分销中心，可以方便快捷地将货物发送到不同的地方。
同时，家乐福的员工也都经过了严格的培训和考核，让他们能够快速、准确地处理和分配货物，为消费者提供高效的服务。
在线订购和配送另外，家乐福还提供了一系列在线订购和配送服务，让消费者可以在家中轻松地购买所需商品，并在短时间内收到送货员的配送。
这种服务不仅提高了消费者的购物体验，同时也可以提高家乐福的销售额，促进企业发展。
改进虽然家乐福在物流配送方面已经取得了很大的成功，但仍然存在一些可以改进的问题。
减少配送时间对于在线订购和配送服务而言，家乐福可以尝试进一步减少配送时间。
包括采用更快捷的配送方式和调整物流网络，让商品可以更快地到达消费者手中，提高服务质量和效率。
减少损失另外，家乐福还可以积极探索新的防止货物损失和浪费的方法。
例如，在运输和配送过程中，可以通过更严格的安全措施和货物管理，避免货物损失和浪费的问题，从而提高配送的效率和可靠性，提升消费者的满意度。
结论总之，家乐福在物流配送方面已经取得了很大的发展和优化，其服务质量和效率已经达到了相对较高的水平。
然而，在不断变幻的市场和消费者需求下，他们仍然需要进一步优化，不断提高自己的服务质量和效率，以保持市场竞争力。
家乐福与沃尔玛成功的秘密：配送模式
沃尔玛与家乐福的配送模式沃尔玛与家乐福都是世界500强中十分有实力的大企业，他们的成功秘诀也是人们最为关心的的话题。
其中两大超市不同的物流配送模式给予了人们深刻的探讨和思考。
一、选址沃尔玛从美国肯尼亚州的一个小镇起家，走的就是“农村包围城市”的道路将店开在市郊和小镇是沃尔玛的经营传统，因此沃尔玛进军中国的第一步没有选择北京、上海等中心城市，而是把店开到了深圳的郊区。
不过后来沃尔玛也打破了城郊战略的铁律，到大城市发展.与沃尔玛相反，家乐福选址大多是北京、上海等，绝对是大城市的中心地带。
沃尔玛和家乐福在中国厮杀的主战场还是大城市，这方面出身小城镇的沃尔玛在把握城市消费群的经验上，显然弱于出身大城市的家乐福。
二、直供配送VS集中配送家乐福的配送模式选择供应商直供，运费供应商负责.好处有：1.送货快速、方便由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。
2.便于逆向物流.如果零售商采用的是供应商直送的商品配送模式，零售商与供应商的联系与接触非常频繁，因此商品退换货处理也非常迅速.相对而言，另一艘世界零售航母——沃尔玛，选择的却是相反的商品配送模式。
目前，美国本土有近4000家店，配送中心有30多家。
据了解，约100多家门店才能支撑一个现代配送中心的巨额费用。
在门店数量不足时，配送中心的巨额费用，往往会成为一个企业的经济负担。
沃尔玛进入中国时，也同样复制了美国的运营模式：在广东与天津分设两个配送中心。
经过多年的苦心经营，到目前为止，沃尔玛尚未实现全面盈利。
不少业内人士认为，完全照搬美国本土的运营模式在中国行不通。
美国本土的商店选址大都在小镇附近，而在中国开店大都位于中心城市，大量的供应商可以提供专业化服务，集中配送反而难以体现高效率。
然而沃尔玛在中国的配送模式有些失灵。
集中配送需要配送中心，在美国平均100个门店支撑一个配送中心的巨额费用。
在中国一共只有100多家门店，物流配送的核心优势体现不出来。
家乐福结合电商的物流配送模式分析
家乐福结合电商的物流配送模式分析家乐福物流现状分析：随着社会经济的发展，企业积极参与电子商务是不容置疑的趋势。
而物流作为电子商务的核心业务之一，选择正确的物流模式非常关键，我国目前企业常采用的一种运作模式---结合电子商务的物流配送模式，指出了它们的优缺点。
并结合两者的特点提出了新型物流运作模式，也叫创新模式。
由于家乐福模式的特点就是自己基本不设物流配送中心，同时要求供应商随时随地补充货物，否则进行处罚。
这样引起了广大供应商和物流合作伙伴的不满。
从而加剧了双方的矛盾。
直接上架全球配送这种创新模式能很好地解决这个矛盾。
它是一种资源重组、整合的方案能很好地协调供应商和需货方的关系。
同时这种新型的物流配送模式能够降低物流成本，提高企业竞争力，有利于整个社会的宏观调控，从而提高整个社会的经济效益。
配送在物流中的地位和对企业的总体影响：物流是为了满足消费者的需要，而对原材料、半成品、最终产品及相关信息从起始地到消费地的有效率与效益的流动与存储进行的计划、实施与控制的过程。
具体包括运输、仓储、包装、物料搬运、装卸、存货控制、定单处理、需求预测、生产计划、采购、客户服务、物品回收、废品处理等。
超市实行连锁化经营的三方面优势、一是大量采购可以获得价格上的减让;二是部分经营费用、如广告费用等不会随企业经营规模的扩大而增加，因此，单位商品分摊的固定费用较少，三是企业规模足够大，才有能力投资现代化的设施与技术，从而在物流上获得成本优势，品牌认知等。
连锁超市的运营机制决定了物流的必要性，而物流又决定了连锁超市能否发挥其不同于单个门店的优势，物流在连锁超市的核心地位体现在以下几个方面: 1.统一配送，规模效益，作为现代零售业发展趋势的连锁超市，优势之一是规模效益。
连锁超市的规模效益是通过“统一进货，集中存储，统一配送门店分销”来达到减少环节，最短运输，最低费用，提高效益的目标。
连锁超市的配送中心与各店铺联合经销的经营系统，是店铺与供应商等外部经济关系变为同一所有者的公司各部门内部业务关系。
家乐福昆山配送中心供应链物流管理优化研究
然而，当前医药物流行业面临着许多挑战。例如，药品的生产、流通和配送 过程中存在信息不对称和不确定性，造成市场供求不平衡和价格波动。此外，由 于医药物流行业高度竞争，企业间缺乏合作和协调，导致资源浪费和效率低下。
针对这些问题，我们提出以下优化方案：
1、建立信息共享平台：通过建立一个信息共享平台，包括药品需求、生产 计划、库存信息、运输状况等，使药品生产企业、流通企业和销售商之间的信息 能够更加透明，从而减少信息不对称和不确定性。
基本内容
随着互联网的快速发展，O2O（线上到线下）商业模式已经逐渐成为主流， 其中物流配送模式的管理和优化显得尤为重要。本次演示将探讨O2O供应链管理 的物流配送模式优化路径，以期为相关行业提供参考和启示。
一、引言
O2O是一种将线上交易和线下体验相结合的商业模式，涵盖了电子商务、移 动支付、物流配送等多个环节。在O2O模式下，消费者可以在线上浏览商品、下 订单并支付，然后在线下享受实体店的服务。物流配送是实现这一流程的关键环 节，直接关系到消费者的体验和满意度。因此，优化物流配送模式对于提高O2O 业务运营效率和服务质量具有重要意义。
本研究采用问卷调查的方法，对家乐福昆山配送中心的员工和管理层进行了 调查。问卷主要包括供应链物流管理现状、存在的问题以及优化建议等方面。在 调查过程中，我们遵循严格的学术规范，确保问卷设计和实施的科学性和有效性。
通过问卷调查，我们获取了大量的数据。统计结果显示，家乐福昆山配送中 心的供应链物流管理存在以下问题：信息化水平较低、库存管理不精确、配送效 率不高以及与供应商沟通不畅等。针对这些问题，我们提出以下优化建议：一是 提高信息化水平，引入先进的供应链管理系统；二是加强库存管理，实现库存精 准控制；三是提高配送效率，缩短配送时间；四是加强与供应商的沟通，建立长 期稳定的合作关系。
物流案例分析：家乐福的集中采购和外包配送
物流案例分析：家乐福的集中采购和外包配送物流案例分析：家乐福的集中采购和外包配送导语：巴西家乐福最早成立于1973年。
但这个拥有175，000，000人口的国家既为零售商们提供了巨大的发展机会，同时也存在诸多艰难挑战。
跟着店铺一起来看看相关内容吧。
巴西家乐福最早成立于1973年。
但这个拥有175，000，000人口的国家既为零售商们提供了巨大的发展机会，同时也存在诸多艰难挑战。
一方面，它拥有巨大的购买力市场，另一方面，又被资源贫乏危机所困扰，缺乏必要的基础设施，经历着永无尽头的经济危机。
尽管如此，家乐福仍努力坚持生存。
2004年，巴西家乐福已经成为巴西的第二大零售商，仅次于巴西本国零售商Companhia BraSilia de Distribuicao(CBD)。
最近，家乐福开始了一项商业系统和全球业务流程标准化的工程。
这项工程是在系统开发商Accenture的帮助下，采用统一的财政和会计平台以及PeopleSoft公司的企业资源计划(ERP)软件模型。
该项目的部分内容包括在任一国家创建共享服务中心(SSCS)，用途是组织商品的集中购买和供应。
对家乐福而言，任何标准化尝试都是一项艰难的挑战。
在欧洲、亚洲、拉丁美洲，家乐福共设有9200个分店。
至l999年家乐福收购其本国竞争对手普莫德集团(Promodes Group)之后，已成为世界第二、欧洲第一零售商。
仅在巴西，家乐福就拥有96家高级百货商场，122家超级市场，7家分销中心。
1999年，家乐福试图在巴西普及一种集中采购模型，该模型最初应用于法国。
一、集中配送家乐福发现SaoPaolo地区有建立配送中心的显著需要，但在选择具有熟练配送经验的设施设备服务商的时候却没有很大的选择余地。
因为巴西没有提供这项服务的市场，家乐福是巴西唯一一家采用物流服务商的零售企业。
因此，巴西几乎没有一家零售商具有丰富零售经验。
最终，家乐福选择Cotia Penske物流公司经营Sao Paolo配送中心。
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家乐福物流配送中心的成功之处来源：物流天下作者：佚名日期：2009年06月16日访问次数：在全球,沃尔玛是当之无愧的零售业老大,其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍。
然而在目前的中国,却发生了明显的颠倒。
自1995年家乐福开辟中国内地市场以来,已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市,而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局,其声势和影响明显不及家乐福。
业界分析人士认为,两大零售巨头在中国的态势,在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同,这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”,甚至可以形象地认为,与家乐福不惜违规操作而遍地开店的“狼”形象相比,沃尔玛更像一只温顺而隐忍的“羊”。
随着中国零售业向外资的逐步开放,两大巨头的竞争也必将进入个短兵相接的阶段。
在“实战”之前,分析一下他们在中国市场进行的精心布局与“路演”,可以给正处在十字路口的中国零售业很多启发。
请看本期“沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例在全球,沃尔玛是当之无愧的零售业老大,其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍。
然而在目前的中国,却发生了明显的颠倒。
自1995年家乐福开辟中国内地市场以来,已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市,而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局,其声势和影响明显不及家乐福。
业界分析人士认为,两大零售巨头在中国的态势,在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同,这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”,甚至可以形象地认为,与家乐福不惜违规操作而遍地开店的“狼”形象相比,沃尔玛更像一只温顺而隐忍的“羊”。
随着中国零售业向外资的逐步开放,两大巨头的竞争也必将进入个短兵相接的阶段。
在“实战”之前,分析一下他们在中国市场进行的精心布局与“路演”,可以给正处在十字路口的中国零售业很多启发。
请看本期“沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例”。
布局策略家乐福强势突破,沃尔玛碰壁退守★从两巨头进入中国的时间表上看,并没有什么大的差别。
1995年,家乐福首先进入上海,一年之后,沃尔玛的第一家店也在深圳落户,虽然只晚了一年,但到目前为止,沃尔玛在店面数量方面则远远落后于家乐福。
★家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后,但在中国却做到了第一,其成功的原因在于其鲜明的市场布局策略,如首先抢占上海,而不是广东和北京,最直接的原因就是把总部设在上海,有利于它们全国市场的战略展开,因为当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比深圳和北京强。
★据悉,当初沃尔玛在进入中国时,也曾考虑将上海作为首选之地,但最后在与合作者的谈判失败后却移师广东的深圳。
上海连锁经营进修学院院长顾国建教授认为,这一移师从战略上说使沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场,而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破(长江走廊),两翼齐飞(南下北上)商业战略要地。
★沃尔玛选择在深圳开店和设立总部还有一个误区就是:会被人视为是一家区域性公司而不是世界第一的大公司,而这一地理位置的选择大大影响了沃尔玛在中国内地的跨区域开店的速度。
因为在当时中国的南方地区对连锁商的供货多为规模较小的供应商,在理念和实力上都不可能配合沃尔玛进行全国市场的布局,这就大大阻碍了沃尔玛在中国内地市场的发展速度。
★与家乐福比较起来,沃尔玛在中国的发展速度确实是比较慢的。
深圳综合开发研究院研究与咨询部副部长刘鲁鱼博士曾于1996年及2000年两次为沃尔玛做过在华投资的可行性研究报告,他在接受记者采访时表示,这主要是由于以下两方面的原因造成的。
一是两家的经营方式不是一样的,沃尔玛完全以自营为主,而家乐福则巧妙地采取了合资的方式,因此家乐福避开了不少的政策障碍;二是沃尔玛毕竟是全球零售业的老大,家乐福虽然是第二,但二者并不在一个重量等级上,这在很大程度上造成了沃尔玛体制僵硬,为了控制风险,与政府打交道时多较为谨慎,因此批一家开一家,而家乐福的体制则更为灵活和机动,船小好调头,甚至善于钻政府的空子多开店。
★事实上,家乐福从一开始就将大力发展店铺作为其扩张的第一目标。
据顾教授介绍,家乐福为了快于其竞争对手在中国完成战略布局,打破了常规和连锁经营的管理体制,采取了店铺发展遍地开花各分店自行采购的做法,这虽是一着险棋但为家乐福赢得了发展的时间。
到今天为止,家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局,比沃尔玛和麦德龙快了两到三年,这一时间为家乐福赢得了调整和整合经营管理体制和统的时间。
业态选择家乐福以“大卖场”打压,沃尔玛积极本地化★家乐福进入中国后,在商业业态选择上主要采取的是大型超市中的主力业态———大卖场。
这种以天天低价为明显特征的廉价量贩店是非常适合像中国这样的处于高速发展期的国家的。
可以说,大卖场这种业态的廉价性曾打压了中国零售业的多数百货商店,又在综合性上制约了中国刚刚发展起来的中小型连锁超市,这不能不说是家乐福的成功之处。
★这一业态在全球来讲,其实也是沃尔玛的一大杀手锏,然而沃尔玛在中国内地起初采用的是一种叫做购物广场的业态。
顾国建教授评价认为,这种业态应该说是非常适合深圳这个年轻的现代化城市,消费者收入高,观念新,且深圳百货商店不发达,超级市场多为中小型超市,沃尔玛的购物广场会具有许多的竞争优势,但是这种优势却被深圳万佳抑制住了。
以至于后来,沃尔玛就基本上停止了购物广场的模式,而改为向竞争对手家乐福学习,仅就从购物广场到大卖场的转变,不能不说是沃尔玛又落在了后面。
★事实上,在业态选择上,沃尔玛也一直进行着本土化的经营方式的调整,以不断适应中国的市场。
富基旋风市场总监穆健伟认为,沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有了不小的变化,调整的范围不仅包括产品结构,还涉及到经营方式,如沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜,而在国外沃尔玛店并没有专柜;再比如向社区店转变等,目前的沃尔玛实行多业态共同并举,基本上形成了以大型超市卖场与会员店为“纲”、小而多的社区店为“目”的格局。
据悉,沃尔玛如今已不再向中国顾客竭力推销折叠梯或可供一年食用的酱油。
相反,它开始卖1美元左左的烤鸡,举办吃西瓜大赛,还在一家新开的店铺里教销售人员跳macarena(一种现代舞),这些举动都得到了顾客的积极反应,这从另外一个角度也说明了其本土化努力的初步成效。
物流系统家乐福借用别人的物流促店速,沃尔玛则店少而无法使成功的物流模式得以复制★沃尔玛在全球的成功,主要就是由于其把信息技术与传统的运输结合得非常出色,但在中国却由于受到政策的限制,这一成功模式一直无法复制进来。
刘鲁鱼认为,沃尔玛在中国一直没有解决物流的问题,其主要原因就是由于店面较少,所以物流优势无法发挥出来。
★沃尔玛中国的公关总监徐俊在接受记者采访时确认了这一点,但这显然是一个蛋生鸡还是鸡生蛋的问题:没有大规模的配送中心,主要是因为店面少,而店面少又无法支撑大规模配送中心的建立与运营。
★在目前的情况下,沃尔玛在中国开店采取的则是配送中心先行的方式,即配送中心的建设在前,店铺发展在后。
顾国建教授认为,这种模式在中国的发展初期必定会带来较高的营运成本,同时会制约跨区域的店铺发展速度。
从中国连锁企业前期成功的验来看,保持配送中心发展速度稍滞后于店铺的发展速度,使配送中心的成本始终处在店铺营业总额的可消化之中,才可能使企业在赢利之中不断地成长。
★相比较而言,在配送系统和信息系统的建设方面,家乐福则更为滞后。
据悉,家乐福至今没有在中国内地建立配送体系的计划,且计算机系统的开发与建立要落后竞争对手好几年。
在这样的情况下,家乐福采取的是组合供应商的物流系统的方法,即充分依托供应商的物流系统,这样便可以大大地降低自己的营运成本,又可以配合在不同地区的开店适时地组织商品供应和配送,从而赢得了在中国内地市场的发展速度。
★关于这两大零售巨头在中国的物流模式的孰优孰劣,顾国建教授认为,零售企业的发展竞争是店铺数的竞争,因为店铺的地理位置是一个稀缺性的资源,谁先争得了这一稀缺性资源谁就获得了发展的先机,从这个意义上讲,家乐福的物流模式更大的目标是为了店铺的发展速度,而沃尔玛的物流模式则限制了它的发展战略。
供货商关系家乐福把风险转给供货商,而沃尔玛则让利于供货商★近期发生在上海的炒货商叫板家乐福事件,足以说明家乐福与供应商的关系并不融洽。
事实上,家乐福与供应商的紧张关系由来已久了,而双方存在明显争议的地方也很多,比如家乐福过多地将物流成本的节约依靠于供应商,甚至在降低门店最低定货量的同时还要增加送货频率,这样做的结果是:虽然家乐福的库存减少了,但供应商的物流成本增加了。
★据悉,有些家乐福的门店还习惯于将降价损失、损耗和营业额、毛利率指标的完不成数,转嫁给供应商来承担,也就是说供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的,因为家乐福是最大的,供应商也无可奈何;另外据悉,家乐福近期采取的分区采购政策,也使得供货商从过去习惯于以一对一的模式变成了以一对多,这样无疑加大了供货商的运营成本,从而导致他们抱怨多多。
★与家乐福不同,沃尔玛则总是设法建立与供应商的良好发展关系(如与宝洁的关系),以降低供应商的运营成本。
据穆健伟介绍,2002年,沃尔玛向中国供应商宣布,不收取供应商的“进场费”,此举立即赢得中国供应商的喝彩,也使中国的同行们大跌眼镜。
刘鲁鱼在接受记者采访时认为,沃尔玛与供货商的关系一直是不错的,这主要是由于沃尔玛认识到自己的信息优势是建立在供货商基础之上的,所以沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商,并与他们保持良好的协作关系。
政府关系家乐福横冲直撞,沃尔玛体面文雅★在零售业界,家乐福由于违规开店而受到政府的警告,这是众所周知的。
早在1999年,国家经贸委就联合有关部门共同发文,勒令家乐福将其两家全资拥有的位于东北的超市至少35%的股权出售给一家中国公司。
之后,这种模式几乎成了家乐福处理国内其他违规超市经营的一种模式。
据熟悉家乐福的人士透露:“实际上,家乐福是以27家分店的35%股权为筹码,和中国政府部门进行了艰苦谈判,才最终获得了在中国的生存权。
”★事实上,家乐福确实曾有一段时间的政府公关是做得很差的。
顾国建认为,这主要是因为家乐福为了实施自己在中国的战略计划,而不顾中国政府的法律政策限制,在中央政府和地方政府之间打了一些“擦边球”。
这一做法激怒了中央政府,最后将其列入整改之列。
他这样提醒家乐福:在中国经营企业,搞好公关是经营本土化的重要内容。
★相比较而言,沃尔玛的政府公关似乎做得很是成功,甚至有人认为,与家乐福不守规矩的“狼”形象相比,沃尔玛更像一只温顺的羊。
刘鲁鱼则认为,沃尔玛与中国政府的关系,处理得很好,其实是给中国政府出了一张极富策略的牌,这张牌就是跨行业采购。