如果我是项目经理该怎么做
项目经理该做什么-不该做什么
项目经理该做什么-不该做什么项目经理该做什么-不该做什么对于一名合格的项目经理来说，他对自己应该具备的专业素质无疑是极为清楚的，也能够经常把自己具备的专业管理知识应用到项目实践。
那么项目经理该做什么，不该做什么呢?我们一起来看看!一、什么是项目、项目管理和项目经理(一)项目实质上是指一种工作方法、一种组织他人完成任务的方法。
它是指一种通过协作、对工作实施管理的做事风格。
项目在一个特定的时刻启动，在某个特定的时刻终结，在达到项目预期结果(这一结果通常在项目启动时就已经达成，并通常会通过具体的有形的交工指标予以确定)时，项目也就宣告完成。
一般来说，实现这一预期结果所投入的资源——通常主要是资金和时间往往是有限的。
这就是我们通常所认知的项目。
(二)项目管理则是在对项目实施有效管理的基础上开发、建立和规范起来的一门专业学科。
项目管理完全专注于某个特定结果的实现，一旦这种特定的结果——通常就是项目的预期结果得到实现，项目也就得以完成，项目管理也就可以宣告结束。
所以，项目管理中所有相关活动都必须满足这样一条标准：都需要达到一个清晰而确定的结果或目标。
(三)所谓项目经理，是指负责实现项目所有内容顺利交工的人。
这可以是一项全职工作，在某个特定情形下，也可以是一个临时性的角色。
项目经理的工作，会依据项目的不同而有不同的表现，但从本质上来说，项目经理的职责是：界定所要开展的工作范围;对所要开展的工作做出规划安排，确定工作需要的资源;对资源做出配置安排;通过经营管理，完成各项工作任务，确保解决那些会延误或阻碍任务实现的相关问题和事宜。
项目管理者联盟原则上，在项目管理中，无论具体的工作由谁来承担，最终都通过项目经理对项目的顺利交工来承担全部责任。
二、由谁来实施项目管理首先我们要明确这样一个事实，那就是项目经理本身并不负责项目中专业领域里的技术实现，而是通过对具备良好技能的人员(如技术人员、财务人员和法律人员等)实施有效管理，并取得复杂项目的成功。
项目经理的工作标准
项目经理的工作标准
首先，作为项目经理，你需要具备优秀的沟通能力。
沟通是项目管理中至关重
要的一环，你需要与团队成员、上级领导、客户等多方进行有效的沟通，确保信息传递准确、及时。
此外，你还需要善于倾听，理解各方需求，及时解决沟通中的问题和矛盾。
其次，项目经理需要具备良好的团队管理能力。
团队是项目的核心，你需要能
够有效地管理团队成员，激励他们，调动他们的积极性，确保团队的凝聚力和执行力。
你需要明确分工，合理安排任务，监督和评估团队成员的工作，确保项目进度和质量。
此外，项目经理还需要具备优秀的问题解决能力和应变能力。
在项目管理中，
难免会出现各种问题和挑战，你需要能够迅速做出决策，解决问题，避免问题扩大化。
同时，你还需要具备应变能力，能够灵活应对各种突发情况，确保项目顺利进行。
另外，项目经理需要具备良好的时间管理能力和压力承受能力。
项目管理中时
间是非常宝贵的资源，你需要合理安排时间，确保项目进度。
同时，项目管理中常常会面临各种压力，你需要能够承受和化解这些压力，保持良好的心态和工作状态。
最后，作为项目经理，你需要具备持续学习和提升的意识。
项目管理是一个不
断发展和变化的领域，你需要不断学习新知识、新技能，不断提升自己的综合素质和专业能力，以适应项目管理领域的发展和变化。
总之，作为项目经理，你需要具备优秀的沟通能力、团队管理能力、问题解决
能力、时间管理能力、压力承受能力以及持续学习和提升的意识。
这些都是项目经理的工作标准，希望你能够在实践中不断完善和提升自己，成为一名优秀的项目经理。
项目经理个人职业规划范文
项目经理个人职业规划范文本文是关于项目经理个人职业规划范文，仅供参考，希望对您有所帮助，感谢阅读。
项目经理个人职业规划范文(一)在过去的20xx年中，很多领导组织发现职业路线是确保项目很好实现的最好的方式之一。
作为背景，必须先提到很多公司有两个职业轨迹——技术的和管理的，技术的和管理的知识是与众不同的，但都具有相同的价值观。
如果一个杰出的技术人员没有兴趣或没有天分在管理的岗位上，那么授予他管理的职位是完全没有意义的。
如果组织觉察到他们通过给予职业选择和路径去遵循，以便更好地适合他们与生俱来的技能和兴趣，则可以很好地保留他们的天分。
这里有我们从很多组织的职业阶梯中总结的关于项目经理的职业路线。
这个总结提供了很多评价基础，那些都涉及先进的关于项目和项目经理角色的个人责任的背景。
请记住：从技术的和策略的特性发展到有谋略的和综合的特性有稳定的步骤。
个人项目捐助者和任务领导者。
这种个体有技术知识，并且可以定义和完成工作包，还能调整其他个人捐资者的努力。
项目经理(子系统水平)。
这种个体有着所有九种项目管理知识领域(我们在第1章所述的)的知识。
它可以管理一个稍微复杂的项目的所有部分，包括与顾客的接口、与供应商接口和团队建设。
项目经理(系统水平)。
这种个体能比较负责地执行项目的所有事情。
这样的人具有敏锐的商业头脑。
项目群的经理。
这种个体可以管理整个项目组合，给子项目的项目经理提供指导。
这种个体具有项目管理和项目组合管理的知识和能力。
让我们更深入地探讨个体执行者和项目经理的区别。
通常，组织指派个人为“项目经理”，因为这个人是个出色的程序员、电路设计者或者木匠，而不是因为他曾经参加过培训或显示出作为项目管理者的能力。
但是技术专家并不具备足够的能力去管理项目和支持团队。
事实上，一个人的技术的或专业的技能虽然经常能解决问题，但不具有和其他人相互影响的能力。
对于很多参加过培训将要成为项目经理的技术人员来说很难去完善他们的技能。
项目经理的工作计划(8篇)
项目经理的工作计划财务科负责分公司财务管理、资金管理、资产管理、成本管理、会计管理、各项目部及实体的成本管理、兑现审计工作。
1、严格执行集团公司的规章制度。
对本部门工作负责，制定并落实部门工作计划。
2、负责编制并上报分公司年度财务收支计划和月资金收支计划;编制并上报分公司机关费用指标计划，按照集团公司审批结果，进行控制和管理。
3、负责编制和上报集团公司财务会计报表及各种资料。
4、负责财务会计核算和项目成本核算的管理。
配合项目部工程价款回收工作。
5、负责分公司固定资产的管理，按规定计提折旧费。
6、组织各项目开展增收节支活动。
搞好会计核算、项目核算和成本分析，降低工程成本，降低费用支出，并会同相关部门建立工程项目经济档案。
7、负责对项目经理部实施审计监督。
负责分公司的财务电算化管理。
8、负责“卓越绩效体系”的财务科各种资料的准备及复验工作。
9、负责工程投标保函、履约担保、银行信贷额度等手续办理工作。
10、负责集团公司对分公司工作联查财务各种资料的收集、编制工作。
11、负责上报分公司年度财务收支计划和月资金收支计划;编制并上报分公司机关费用指标计划，按照集团公司审批结果，进行控制和管理。
编制分公司年度财务收支报表。
12、负责核对清理债权帐务及内部单位之间的往来帐目。
13、执行对操作人员的管理和计算机档案管理职责，对会计软件的运行进行日常维护，保证计算机软件及硬件的财产安全。
14、对项目经理部经营管理制度和内部控制制度是否健全，运行机制是否正常进行监督。
对项目经理部实施财务审计、承包及兑现审计。
二、对项目部的资金有偿使用管理：分公司与项目部及经营实体，相互占用资金的确定额是：项目部及经营实体上交的资金与应交分公司的管理费和分公司代支付银行的各种保函的资金部分相抵的差额为基数，按同期一年贷款月利息____%计算。
1、项目部欠分公司的管理费的计息方法：按月完成量计算的上交分公司管理费累计总额的____%为基数，乘以____%利率。
如果做好软件项目经理
如何做个优秀的甲方项目经理金融企业，谈到IT软件开发，多半是外包开发为主，这么多的软件开发公司，从招标到系统正式上线，又是一个怎么样的过程，如何进行有效的管理呢？笔者6年的金融企业工作经验，简单分享下自己的一些想法.担任金融企业的甲方项目经理，必须具备的几个基本素质：开发经验，需求分析沟通能力，大局观，责任感。
1.开发经验：毫无疑问，作为一名项目经理，必须经历代码民工这一阶段，具有丰富的代码思维，能够在关键时刻，与乙方项目负责人进行关键的系统设计，尤其是数据库设计。
缺少这一点，你会发现很多乙方项目负责人实际上敷衍你，只考虑当前项目的进展，仅仅能满足当前系统（或者称为项目一期开发）的功能要求，其扩展性难以满足长期的要求。
2.需求分析沟通能力：这一部分分为两大块，与业务人员的沟通、与外包方负责人的沟通。
3.大局观：从项目定位、整体利益、未来扩展趋势角度出发考虑现在开发工作。
4.责任感：始终保持一颗热诚而负责的心。
外包的项目如何有效管理来说说项目几个过程中的内容。
简单介绍下项目的三个过程：项目招标、项目实施开发与测试、项目上线试运行。
项目招标中，个人感觉作为甲方对招标的把握，应该从几个维度来考虑：开发团队水平、技术架构与性能、扩展性与安全性。
1.在招标的过程中，很难把握对方的开发团队实力，因为开发公司在未中标之前，乙方的项目经理是没有确定的，如果乙方项目经理有过相关金融软件开发经验是最佳的，如果没有这个经验，可以告诉你的是，项目风险很大，开发过程会让你很头疼。
所以在招标过程中，尽量询问乙方项目经理的人员安排，其工作经验与背景，这个作为乙方，都是可以提前安排的。
我们见过的情况是，招标过程中乙方过来的两位一般是销售经理+资深项目经理的搭配，在沟通中，这位资深项目经理具有丰富金融经验，给人很放心的感觉，结果在中标后，项目开发实施中的项目经理却换成另外一位新面孔。
那么你们之前沟通的前期项目需求都打了水漂，沟通工作又得从头做起。
项目经理的九个职责
项目经理的九个职责虽说懂技术是项目经理的一个必要项，但事实上，很多技术出身的人，根本干不好项目经理。
当项目经理之前，是活儿管你，让你干什么你就干什么，只对任务结果负责，对整体目标不负责。
当项目经理之后，是你管活儿，项目成败都算你头上。
你的错是你的错，团队的错还是你的错。
凡是影响项目进程的问题，不管是谁造成的，最后担起责任的一定是项目经理。
成为管理者之后，心态转变很重要。
作为项目经理，你至少要知道，自己必须担起的九个职责。
◆◆◆◆◆1.具有过程控制能力。
很多人刚当上项目经理时，会时时刻刻盯着组员，看他们是不是在干活，干到什么程度了，有没有遇到问题，没几天，自己身心俱疲不说，还会引起组员的反感。
正确的做法是找到过程的节点，用合适的方法控制节点，并且是建立反馈机制，而不是时时刻刻去监控、去询问，这种方式类似我们大家都很熟悉的“轮询”。
◆◆◆◆◆2.具备文档能力。
文档能力强，则团队之间沟通会顺畅，而且不容易出现理解偏差。
作为项目经理，文档能力一定不能比团队的所有开发弱。
不仅如此，还要督促开发自己动手写文档，同时要保证文档能写好。
◆◆◆◆◆3.总结汇报。
有的人对总结汇报有抵触情绪，不喜欢汇报，尤其是主动汇报。
但这点直接决定了很多人很难成为项目经理。
虽然“干活的比不上做PPT”的是句笑话，但作为项目经理，说白了，一定要会邀功，会反思，懂复盘。
一切都是为了项目争取更大的资源。
◆◆◆◆◆4.擅长分解任务。
接到一个任务，能将任务的结构迅速的在大脑中勾勒出来，这是项目经理的基本职责。
这对很多项目经理来说，不是非常难掌握的技能，但未必会很重视。
事实上，任务分解得越细，责任人越明确，能避免很多踢皮球的现象，出问题时也能更有效率地解决。
◆◆◆◆◆5.具有时间观念。
有人说这个不是问题，我一般都会按时完成任务。
那就好。
时间观念非常重要，有的人做具体工作的时候，很喜欢拖拉，如果有这种习惯，一定要改掉。
今日事，今日毕，养成良好的习惯。
招投标现场项目经理答辩
招投标现场项目经理答辩如果我就是项目经理,我在阐述工程管理、施工组织方面的同时。
特别要突出的几个重点:1、质量一定要符合各种国家规范及行业标准,达到业主的要求;2、工期一定保证按计划完成,力争提前完成;3、进度一定根据工期要求编制与实施,配合好各单位,保证工期如期完成;4、安全工作一定做好,专人负责,“安全第一,质量第一”,力争零伤亡事故招标中经常要项目经理参加答辩,要求项目经理就工程管理、施工组织进行阐述,请教大家如果您就是项目经理,您如何谈在工程中做好质量、工期、进度、安全的管理呢？投标的项目经理答辩参加了好多次:一般来讲要设计以下的内容:１对招标人的感谢;２本人的自我介绍;３对工程的理解(重大工程讲意义)、关键环节、重点难点分析４应对重点难点的技术、组织、经济措施５主要管理方法与控制要点等其她的就瞧业主方的专家提问了,讲话要言简意赅,不必全讲透彻,关键就是对工程的认识得到专家评委的认可,同时引导她们重视您的重点、难点、关键环节方面的分析！一个不错的话题,谢谢ch9022朋友,先顶置几天吧,希望讨论的人越来越多、同时,我谈谈我的瞧法吧在这边,也搞过几次项目经理答辩的,一般就是针对大型或特殊性的工程而言的、其中分两个部分,第一部分就是选题部分,比如在招标文件中列出十个题目,再由专家随机抽5个问题,当然,这些可以事先全部准备好的,主要考项目经理对工程的熟悉情况、整体认识与对一些工艺的掌握、实施管理的情况,分值一般占答辩总分的30%。
另一部分就就是专家的随机提问情况了,分值一般占答辩总分的70%,这就主要瞧项目的水平了,因为专家的提问有时海阔天空的,可以就工程的情况提问,也可以就实际施工中的重点或难点提问,甚至可以针对您所提交的技术标的某些部分提问,有时问题还真的比较难以回答,有一次,一位专家问项目经理:这厂房的预应力管桩就是400的,根据您的施工经验与厂房的荷载,就是不就是可以改为300的桩？搞到项目经理无可适从,呵呵。
假如我是项目经理【精选】
假如我是项目经理项目经理是施工承包企业法人代表在项目上的全权委托代理人。
从企业内部看，项目经理是施工项目全过程所有工作的总负责人，是项目的总责任者。
是项目动态管理的体现者。
是项目生产要素合理投人和优化组合的组织者。
从对外方面看。
作为企业法人代表的企业经理，不直接对每个建设单位负责，而是由项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。
由此可见。
项目经理是项目目标的全面实现者，既要对建设单位的成果性目标负责，又要对企业效率性目标负责。
他直接关系着整个工程的优劣、盈亏。
项目经理，必须是个素质高、善管理、会经营、懂技术的建设项目管理者，在建设施工中要做到资金节省、降低损耗，劳动力节省，还要保证项目的质量与进度目标能如期实现。
换位思考一番，如果我是项目经理，该具备怎样的素质与条件呢?我个人认为，欲当好项目经理，除需要具备领导能力、与员工下属的亲和力、对外界关系的处理能力外，最重要的一点就是处理本职工作能力以及和上司处好关系的协调能力。
当然，他还必须具备以下条件：1、要有良好的政治素质。
有了良好的思想政治素质，才能在施工项目的实施过程中坚持正确的经营方向，执行党和国家的方针、路线、政策遵守国家的法律、法规正确处理好国家、企业和职工三者之间的关系。
2、具备领导才能，是成为一个好的施工项目经理的重要条件。
团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短，善于抓住最佳时机。
并能当机立断，坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的产生。
具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工，唤起大家的积极性和创造性。
齐心协力完成施工项目的建设。
3、掌握熟练的专业技术知识，是成为优秀项目经理的必要条件。
如果没有扎实的专业知识做后盾。
在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费，甚至造成更大的错误。
作为一个好项目经理的同时更要精通本专业各方面的技术知识。
在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面，要了解多学科、多个专业的知识，形成 T 形的知识结构。
如何当好项目经理
如何当好项目经理如何成为一名优秀的项目经理项目经理在现代企业中扮演着至关重要的角色，他们负责规划、执行和控制项目，确保项目能够按时、按质、按量完成。
成为一名优秀的项目经理需要掌握一系列技能和技巧，同时具备一定的领导能力。
以下是成为一名优秀的项目经理的建议：1.熟悉项目管理知识：了解项目管理的基本概念、原则和方法，如制定项目目标、制定项目计划、实施项目控制、风险管理等。
通过读书、参加培训或获得项目管理认证，提升自己的项目管理知识水平。
2.优化沟通能力:项目经理需要与团队成员、客户以及其他利益相关者进行有效的沟通。
良好的沟通可以帮助项目团队明确任务目标，了解项目需求，并及时解决问题。
要学习不同的沟通技巧，包括口头和书面沟通，以确保信息准确传达和理解。
3.发展领导能力：项目经理需要在项目团队中起到领导者的作用。
培养自己的领导能力，包括激励团队成员、指导他们，提供支持和资源，并与团队一起制定和实施决策。
4.管理项目风险：了解项目风险管理的原则和方法，识别和评估项目风险，制定相应的风险应对计划，以减轻项目风险对项目目标的影响。
灵活应对项目中的变化，做好应对方案的调整。
5.提升问题解决能力：项目经理需要具备解决问题的能力。
当项目遇到问题时，要能够迅速识别问题根源，并采取适当的措施进行解决。
这需要项目经理具备较强的分析、决策和执行能力。
6.重视团队协作：项目经理需要与团队成员进行紧密的合作。
建立积极的团队氛围，促进团队成员之间的合作和沟通。
了解团队成员的能力和需求，并为他们提供支持和帮助。
7.管理时间与资源：项目经理需要制定项目计划，合理配置资源，确保项目按时完成。
要制定详细的里程碑和工期计划，并根据实际情况进行调整。
同时要合理分配人力、物力和财力资源，确保项目顺利进行。
8.持续学习和提升：项目管理是一门不断发展的学科，项目经理需要不断学习新知识和技能，保持对项目管理理论和实践的更新。
参加培训、研讨会和行业交流活动，不断提升自己的专业水平。
项目经理做好工作的建议
项目经理做好工作的建议项目经理做好工作的建议项目执行过程中，项目经理总是焦头烂额，深感心力憔悴，在刚刚搞定项目内部组织之后，又与公司总部的管理人员发生管理观念上的冲突。
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项目经理岗位的工作首先要抓组织建设，其目的是使项目的管理目标责任到人。
在项目中，为起到纲举目张的作用，同样要分为决策层、管理层、执行层三个管理层次开展工作。
决策层就是项目经理和项目副经理;管理层主要是控制部和安质部，控制部抓的是进度/费用的管理，安质部抓的是质量、安全的管理，是项目经理的左膀右臂;执行层是设计、采购、施工、开车、财务、行政各业务部门。
作为项目经理，我们只抓8个部门经理加项目秘书的工作，通过他们的管理带动项目工作。
目前，进入项目的中方人员已经有200多名，在项目高峰时会到500多人，不通过一个有效的项目组织机构来管理项目，是难以想象的。
通过这7个月的组织建设，项目的组织机构已经建立并在逐步完善，而且实践证明也是有效的，项目的各项工作都在有序开展。
我们这样的管法，还能通过检查每一个人的工作效绩，反映出这个人的工作是否到位，或者能否胜任，可以给每一个人客观公证地评价。
但不足点是本项目经理岗位缺乏物质手段对人员进行考核和奖励，对于调动人员的积极性不能不说是一种欠缺。
另外，我还想讲一点，公司总部对dap项目的管理，根据项目经理岗位负责制的原则，只需对我一人即可，但是请特别注意的是，我这个人已经不是一个完全的自然人，而是代表一个项目组织机构，代表一个几百人的队伍，这样总部的同志在向我布置工作时可能会考虑的更全面、更周到一些。
沟通、交流是双向的，大家都为这个项目着想，什么样的事都能解决。
项目经理岗位的另一项重要工作是建立规章制度，其目的是使全体参加项目的人员明确该怎么做。
本项目根据管理需要已经发表了63个工作程序文件，这些程序性文件，就是项目的规章制度，并且已经报到公司备案，今后项目里编制的新的`程序文件或升版文件完成后还会陆续向公司报送，希望总部的同志有时间能够翻阅一下。
如何让自己成为优秀的项目经理
如何让自己成为优秀的项目经理在当今的市场经济中，项目经理已经成为各行各业中不可或缺的职业之一。
作为一个项目经理，不仅仅要能够协调各种资源，还要注意项目进度和质量，甚至还需要与客户进行沟通。
如何成为一名优秀的项目经理，这是许多年轻人或已经担任项目经理的人们所思考的问题。
下面将介绍一些关于成为优秀项目经理的经验。
1. 技能培养作为一名优秀的项目经理，你首先要掌握一些专业技能。
对于不同类型的项目，你需要掌握相应的技能。
例如，在IT行业中，你需要学习一些编程语言和软件工具，这些技能将帮助你更好地理解项目的技术成分。
此外，一些与项目管理相关的工具和技能，如PMP认证和项目管理软件，也是您必须掌握的。
你还可以通过参加培训班、读相关的书籍、参加行业会议和研讨会等方式来提高自己的技能。
关键是要保持学习的热情，并不断自我提高。
2. 沟通技巧作为项目经理，你需要处理与项目工作有关的所有沟通事宜。
除了与团队成员沟通，还需要和顾客、上级领导及供应商进行沟通。
因此，你必须拥有出色的沟通技巧。
好的沟通技巧意味着你需要能够清晰地表达自己的意见，并能够有效地倾听别人的意见。
你还需要适应不同的沟通方式和风格，并在不同情境下进行适当的调整。
更重要的是，你必须保持开放的心态，愿意接受别人的建议，并在需要的时候作出调整。
3. 领导能力项目经理需要具备一定的领导能力。
这包括影响力和激励人心的能力。
你需要能够寻找团队成员的长处，并相应地进行工作安排。
你还需能够引导团队成员，使他们共同朝着项目目标前进。
作为领导者，你还需要处理和解决各种冲突。
你需要学习如何处理不同的人与不同的想法，以及如何优先考虑项目的整体需求，而不是个人利益。
4. 知晓整体在处理项目过程时，你不能仅仅关注狭窄的项目本身，要把项目放在更广泛的背景下进行分析。
你需要考虑整个产业的发展趋势，了解公司的愿景和长期战略，以及与该项目相关的外部市场环境和政策法规。
这些能够帮助你全面理解项目，并更为成功地完成任务。
如何做好一个项目经理
如何做好一个项目经理如何做好一个项目经理项目经理要有号召力，也就是调动项目组成员以及客户、供应商、职能经理、公职人员等等的工作积极性的能力。
那么如何做好一个项目经理呢？下面是小编整理的如何做好一个项目经理，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
作为项目经理，是一种修炼，以下种种都是需要慢慢修炼的：1，脾气一定要控制好。
不管是团队成员没有按时完成工作或者是客户方总是发生变更，总之你没有任何理由可以发脾气，尤其是当着团队成员的面发脾气。
2，遇事莫慌。
项目风险总是存在的，各种问题也总是存在的，天大的事情只要冷静，一定会想出解决方法。
倘若不够冷静，很可能胡乱作出错误决定，一个错误的决定后果往往是严重的，带来的可能是返工、项目失败等后果。
记住，一定要坚持一次把事情做对。
3，永远不要让上级领导来帮你想解决方案。
这个是很多人容易犯的错误，经常把问题抛给领导，然后怪领导不支持你的工作不解决你遇到的问题。
记住，领导只是做决策的，而不是帮你想解决方案的，否则要你干啥用？举个例子，当项目资源不足，需要申请资源时，千万不要直接告诉领导资源不足就完了，一定要告诉他面对资源不足，有什么样的后果，然后有几种解决方案，每种方案的优缺点是什么，然后请领导来选择一个方案。
4，记住抱怨是没有用的。
仔细回想一下，什么时候抱怨有用过？如果抱怨有用的话，那还要你干嘛？大家随便抱怨一下，心中的理想就能实现了，抱怨工资低，老板就乖乖涨工资了，你觉得可能吗？记住，抱怨是没有用的，过多的抱怨，只会证明你是一个没有用的项目经理。
遇到问题，就想破脑袋去解决。
比如，团队成员有背景，耍专家大牌，不听你的话，抱怨有用吗？不如想想问题的根源，再自己进修一把与人沟通的技巧吧，这问题一定是出在你自己身上，毋庸置疑的。
5，要相信你的团队成员，多鼓励他们。
批评是在团队建设中最为忌讳的，除非出现非常严重的问题，才要慎重的考虑是否要批评。
在批评的各种方法里，当众点名批评是最为严重的了。
经理心得体会(通用7篇)
经理心得体会（通用7篇）经理心得体会1项目经理，顾名思义就是做项目的，一个项目的成功百分百归功于这个项目团队，而失败则百分百责任于项目经理人一人，可能失败的责任归于一人用之过大，但其实不然，作为一个项目经理，首先要对项目的需求、进度等情况了如指掌，知道自己要做什么，正在做什么，下阶段要做什么，当别人问起时，才能脱口而出，不会一问三不知。
那么我们需要从哪几个方面来做呢？第一、项目需求：项目经理接到一个项目，首先应该问商务人员索取项目方案书或招标文件，通读全文，对项目有个大概的了解，明确项目范围，知道你的项目应该要做些什么？什么时候开始？什么时候结束？最后自己能提出一些问题！为调研时做好准备工作！有疑问的地方应该找市场人员或售前工程师了解咨询！第二、项目调研：有些人连项目方案书都没看过，就匆匆忙忙去客户处调研了。
那么结果就是在跟客户沟通时，一问三不知，很被动，只能听客户讲；客户提出一些不在项目范围内的需求时，你也不知道，只能暂时应承下来！前面一点我提到要找市场人员或售前工程师了解咨询的另一原因就是，客户已经跟我们讲过的问题，如果项目经理再去跟客户提问时，那么就会给客户一种我们内部缺乏沟通的感觉！第三、项目计划：发现在工作中有些人不重视项目计划的制定，有些人可能会说，这个项目太小，周期也不长，几天就搞定了，没必要去浪费时间去做项目计划了。
项目不管大小，哪怕只有一个人，哪怕周期再短，我们也要制定项目计划，不同规模的项目，制定的项目计划规模也有所不同。
且不管我们制定项目计划祥略与否，但起码已经有了一个好的开始，在以后的工作也不会一团乱麻，主次不分。
而制定项目计划的另一个目的，就是明确相关干系人，避免在项目过程中发生推委扯皮现象。
该找谁就找谁，应该由谁负责就由谁负责，计划里面很明确。
大多项目经理是从技术出身，在制定项目计划时，不要只考虑开发的计划，还应涉及到跟客户的沟通确认，需求调研、商务方面的协调、实施部署、项目验收后的维护等内容！第四、项目沟通：在实际工作中，有些人把项目中遇到的问题仅仅跟客户或项目干系人汇报一下就认为是沟通了，其实不然，所谓沟通用最简单的方式来说就是你所说的内容能得到对方的认可，我认为就算沟通成功了！当然有能力的项目经理会说服对方按你的想法来走。
物业项目经理面试17题(附参考答案)
一、如果你是项目经理，你该如何与业主建立良好的关系?1、腿勤一点，嘴甜一点，心细一点，事精一点。
2、主动为业主着想，多拜访、回访、及时反馈。
3、原则要坚持，方法要灵便。
4、沟通，切实有效的沟通;换位思量，多站在业主角度看问题。
5、答复，做到不管事情处理的结果如何，都主动承诺时间内有回应。
6、处理问题合情、合理，再合法。
二、如果你是项目经理，你怎么看待小区成立业主委员会?1、首先要明确物业和业委会之间的相互关系(两者无隶属关系，不存在领导和被领导的关系，也不存在管理和被管理的关系，两者在法律上是平等的)。
2、业委会的类型(合作型、对抗型、依赖型)。
3、在法律的框架下，在社区街道办的协助下做好与各类型业委会成员的沟通，使小区物业管理工作走上健康发展的轨道。
三、上级领导下达任务，要求提高小区物业费收缴率，你应该怎么做?1、硬件，社区大环境一定要做到位，细节方面下功夫。
2、软件，各项社区文化活动要开展，交流沟通是打开心结的必经之路。
3、内部管理要到位，企业的良好形象是提升业主满意度的特效药。
四、如果你是项目经理，你该怎么管理好自己的团队?1、搞好团队建设首先要确立团队建设的目标。
2 、为了提高凝结力和竞争力，必须认真做好沟通、关爱、激励三个阶段的工作。
3、管理者要具备强烈的事业心和责任感，具有勇于创新的进取意识和身先士卒的勇气。
五、你是如何看待工作中的无私奉献和有偿服务?1、无私奉献和有偿回报并无本质区别。
直接的有益于自己的，分两种情况，一种是直接获得有偿回报;另一种是有偿回报在远期。
间接的有益于自己的，也分两种情况，一种是这样会获得群体的认同，进而在群体中获得地位，在群体活动中因此而得益; 另一种是获得内心的满足与愉悦感，这也是一种获益。
2、无条件地提倡无私奉献显然是有问题的，比如物业费收不上来，物业公司难以为继，还要求物业公司给业主无偿提供服务，肯定不行。
物业经营盈利了，不回报业主，独自吞占，那也是有问题的。
项目经理个人职业规划范文
项目经理个人职业规划范文(一)在过去的10年中，很多领导组织发现职业路线是确保项目很好实现的最好的方式之一。
作为背景，必须先提到很多公司有两个职业轨迹——技术的和管理的，技术的和管理的知识是与众不同的，但都具有相同的价值观。
如果一个杰出的技术人员没有兴趣或没有天分在管理的岗位上，那么授予他管理的职位是完全没有意义的。
如果组织觉察到他们通过给予职业选择和路径去遵循，以便更好地适合他们与生俱来的技能和兴趣，则可以很好地保留他们的天分。
这里有我们从很多组织的职业阶梯中总结的关于项目经理的职业路线。
这个总结提供了很多评价基础，那些都涉及先进的关于项目和项目经理角色的个人责任的背景。
请记住：从技术的和策略的特性发展到有谋略的和综合的特性有稳定的步骤。
个人项目捐助者和任务领导者。
这种个体有技术知识，并且可以定义和完成工作包，还能调整其他个人捐资者的努力。
项目经理(子系统水平)。
这种个体有着所有九种项目管理知识领域(我们在第1章所述的)的知识。
它可以管理一个稍微复杂的项目的所有部分，包括与顾客的接口、与供应商接口和团队建设。
项目经理(系统水平)。
这种个体能比较负责地执行项目的所有事情。
这样的人具有敏锐的商业头脑。
项目群的经理。
这种个体可以管理整个项目组合，给子项目的项目经理提供指导。
这种个体具有项目管理和项目组合管理的知识和能力。
让我们更深入地探讨个体执行者和项目经理的区别。
通常，组织指派个人为“项目经理”，因为这个人是个出色的程序员、电路设计者或者木匠，而不是因为他曾经参加过培训或显示出作为项目管理者的能力。
但是技术专家并不具备足够的能力去管理项目和支持团队。
事实上，一个人的技术的或专业的技能虽然经常能解决问题，但不具有和其他人相互影响的能力。
对于很多参加过培训将要成为项目经理的技术人员来说很难去完善他们的技能。
自然零售系统试图以重复性的和可预知的方式工作，而人类却不是这样。
简而言之，项目经理的角色对于“适宜室温”的专家来说可能是很难胜任的。
项目经理个人发展计划及执行方法
项目经理个人发展计划及执行方法一、个人发展计划目标。
1.1 提升项目管理技能。
项目经理需要不断提升项目管理技能，这就好比练武之人要不断磨练武艺一样。
从项目的启动、规划、执行、监控到收尾，每个环节都有很多学问。
例如在项目规划阶段，得学会精确地制定项目计划，像排兵布阵一样，把任务合理分配给每个成员，预估时间和资源，这可不是一件简单的事儿。
要做到这一点，就得深入学习项目管理知识体系，如PMP（项目管理专业人士资格认证）相关知识，这就像是武林秘籍，掌握了就能在项目管理的江湖里更游刃有余。
1.2 增强领导力。
项目经理是团队的核心，领导力不可或缺。
不能只是个“光杆司令”，得把团队成员紧紧团结在一起。
要做到这一点，就得学会倾听成员的想法，尊重他们的意见，所谓“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。
当团队遇到困难时，要像定海神针一样稳住军心，带领大家勇往直前。
这就需要不断地在实践中锻炼自己的领导能力，从协调团队内部矛盾到激励成员发挥最大潜力。
二、执行方法。
2.1 学习与培训。
2.2 实践经验积累。
“实践出真知”，光有理论可不行。
在日常的项目工作中，要勇于尝试新的管理方法和技术。
每一个项目都是一次锻炼的机会，把学到的知识运用到实际项目中去，看看哪些地方行得通，哪些地方需要改进。
遇到问题不要怕，就把它当成提升自己的垫脚石。
比如在项目执行过程中，如果遇到资源紧张的情况，就尝试用不同的资源分配策略来解决，从中总结经验教训。
2.3 建立人际网络。
在项目管理这个圈子里，人脉很重要。
要像蜘蛛织网一样，建立起自己的人际网络。
参加行业研讨会、项目管理论坛等活动，结识更多的同行和专家。
跟他们交流项目管理的经验和心得，说不定能从他们那里得到一些宝贵的建议。
而且在遇到困难时，这个人际网络还能提供帮助，大家互相支持，共同成长。
三、定期评估与调整。
3.1 自我评估。
定期对自己的发展进行评估，就像照镜子一样，看看自己有没有进步。
从项目管理技能、领导力等各个方面进行审视。
假如我是一名项目经理
假如我是一名项目经理项目经理是一个关键的角色，负责策划、组织和管理一个项目的全过程。
作为一名项目经理，我将面临许多挑战和责任，但也能享受到成就感和职业发展的机会。
本文将探讨我作为一名项目经理所面临的挑战以及如何应对这些挑战，并分享我对项目经理这个职业的看法。
首先，作为一个项目经理，我将面临资源管理的挑战。
每个项目都有特定的时间、人力、物资和资金限制，通过合理的规划和分配这些资源，以确保项目能够按时和按预算完成，是一项重要的任务。
我将需要评估团队成员的技能和能力，为他们分配适合的任务，并确保他们具备完成这些任务所需的资源和支持。
同时，我也需要与其他部门和供应商进行良好的沟通和协调，以获得所需的资源，并建立合作关系。
其次，项目范围的管理也是一项重要的挑战。
在项目启动阶段，我将与客户和利益相关者一起定义项目的目标、需求和限制。
这将确保项目团队在整个项目过程中明确目标，并在项目的执行过程中避免范围蔓延。
为了有效地管理范围，我将采取一系列的策略，如编制范围说明书、制定变更管理程序，并与相关方保持沟通，确保所有变更都经过审查和批准。
沟通和协调也是一个项目经理需要面对的挑战。
作为项目经理，我将需要与不同背景和技能的人合作，包括项目团队成员、上级领导、客户和合作伙伴。
我将需要建立良好的沟通渠道，并确保信息的流动和共享。
我将促进团队内外的协作，通过有效的沟通，解决问题和冲突，并促进项目的进展。
风险管理也是我作为项目经理所面临的挑战。
项目中可能会出现各种各样的风险，包括技术风险、供应商风险、人力资源风险等。
我将使用风险管理技术，例如风险评估、风险规划和风险控制，以减轻风险对项目的影响，并制定应对策略，以确保项目的成功。
最后，作为一名项目经理，我将承担项目的成果和结果。
我们的目标是按时交付高质量的成果，并达到客户和利益相关者的期望。
为了实现这一目标，我将积极管理项目进展，定期监控和评估项目的进度和质量，并及时采取行动。
假如我是项目经理
假如我是项目经理
假如我是一名项目经理我会从以下几方面去做：
一，工作要有计划：
在工作进行之前要对自己的工作有一个合理的规划，列出工作的紧急与否，让自己知道有什么工作要做，该先做什么，怎样去做，不至于工作开展起来没有条理，不知该如何去开展，忙手忙脚的。
二，要有责任心和勇于担当责任：
在一个项目中有许多事情是需要承担一定的责任的，我们不要怕承担责任而不去开展工作，如果一个项目经理连这点敢于承担责任的心都没有，那他能做出什么样的工程呢；在工作中我们也不要一味的推脱责任，我们要有主人翁的精神，有责任心，我相信我们一定能做出好的项目。
三：要有积极的心态：
当我们拿到一个项目时，不管这个项目运行时有多少困难我们都要以积极的心态去面对，不要说觉得工作有困难就不做，我们要敢于去挑战，不要说我不行什么的。
四，要学会如何去沟通、交流：
在工作中人与人的交往离不开交流和沟通，在项目中我们要去协调一些事情，那么我们该怎样去交流呢；我们给施工队指导工作时我们该怎样去说才能让他们明白我们的意思，能否更好的完成项目的每项工作。
五，要积极的去学习新的事物：
我们要不断的去学习新的知识来不断的填充自己，同时要不断的积累工作经验，在工作中锻炼自己，掌握更多的技术和能力，这样才能把工作做得更好，才能创造性的完成工作。
六，要有执行力：
何为执行力？执行力就是按质按量的完成工作任务的能力。
要想提高执行力就要求我们在日常的工作中，敢于去突破思维定势和传统经验的束缚，要不断的寻求新的思路和方法，使执行的力度更大、速度更快、效果更好，养成勤于学习、善于思考的良好习惯。
项目经理如何管理项目
项目经理如何管理项目项目经理是负责规划、组织、执行和控制项目的关键角色。
他们需要具备良好的沟通、领导和决策能力，以确保项目按时、按质、按成本完成。
以下是项目经理在管理项目过程中应采取的一些标准做法：1. 项目规划阶段：- 明确项目目标和范围：项目经理应与项目团队和相关利益相关者合作，确保明确项目的目标和范围。
这包括确定项目的可交付成果、关键里程碑和项目的约束条件。
- 制定项目计划：项目经理应制定详细的项目计划，包括工作分解结构（WBS）、项目进度计划、资源分配和风险管理计划等。
这将有助于项目团队了解项目的工作内容和时间要求。
- 管理项目风险：项目经理应识别、评估和管理项目的风险。
这包括制定风险应对策略、监控风险，并在需要时采取相应的风险缓解措施。
2. 项目执行阶段：- 管理项目团队：项目经理应领导项目团队，确保团队成员理解和履行他们的角色和职责。
他们应提供必要的培训和支持，以促进团队的合作和高效工作。
- 监控项目发展：项目经理应定期监控项目的发展情况，确保项目按计划进行。
这包括采集和分析项目数据、跟踪项目里程碑和关键任务，并及时采取纠正措施以解决任何偏差。
- 沟通与利益相关者管理：项目经理应与项目的利益相关者保持良好的沟通，并确保他们了解项目的发展和决策。
他们应及时回应利益相关者的需求和关切，并与他们合作解决问题。
3. 项目收尾阶段：- 完成项目交付物：项目经理应确保项目的可交付成果按照质量标准和客户要求完成。
他们应与相关方一起进行验收，并解决任何问题和缺陷。
- 项目总结和经验教训：项目经理应与项目团队一起总结项目的经验教训，以便将其应用于未来的项目。
这包括记录项目的成功因素和挑战，并提出改进建议。
除了上述标准做法，项目经理还应具备一些关键技能和特质，以更好地管理项目：- 领导能力：项目经理应具备良好的领导能力，能够激励和指导团队成员，以实现项目目标。
- 沟通能力：项目经理应具备良好的沟通技巧，能够与团队成员、利益相关者和客户进行有效的沟通。
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浅谈建设工程项目经理的管理职责前言在现代化的管理和制度发展中，建筑施工行业面临着激烈的市场竞争，而作为自由微利行业的建筑施工企业更是如此。
近几年，随即今年金融风暴的影响，建筑行业受到影响更加大，企业能否在市场竞争中立于不败之地。
关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品，创造出满意的经济效益，并使其最大化，同时也为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提，因此，建筑施工企业在项目施工中要以尽量少的人、机、材消耗创造较大的价值。
为此项目经理必须同过有效可行的管理制度和体系来达到预想目标，做到施工竣工成本利益最大化的调整和完善。
随着项目管理应用的迅速普及，项目经理成为一种新型的经理人员，是项目的核心人物，也是项目成功的关键（包括成本的控制、管理制度及队伍的组建、重大事物的决策、员工的绩效考核审查、市场建筑业动态趋势的走向）。
本材料从项目经理的认识、项目经理的角色定位、如何做好项目经理等方面对项目经理进行了探讨。
目录第一章认识项目经理 (5)1、概述 (5)第二章项目经理角色定位 (5)第一条领导者与决策人 (5)第二条计划者和确定者 (5)第三条组织者和合作者 (5)第四条沟通者和协调者 (6)第三章项目经理对项目制定的管理体系 (6)第一条工程项目部的编制 (6)第二条项目经理岗位职责 (6)第三条项目生产副经理岗位职责 (7)第四条项目技术负责人岗位职责 (8)第五条现场设计技术员岗位职责 (8)第六条施工员、工长岗位职责 (9)第七条机械设备管理员岗位职责 (10)第八条材料员岗位职责 (10)第九条预算员岗位职责 (10)第十条安全员岗位职责 (11)第十一条质检员岗位职责 (11)第十二条资料员岗位职责 (11)第四章工程成本控制措施 (12)第一条开工之前成本控制 (12)第二条施工过程中成本控制 (13)第五章如何做好项目经理 (20)第一条具有较强的领导能力 (20)第二条拥有良好的个人品质 (20)第三条具有较强的工作能力 (20)第四条加强项目流程管理 (20)第一章认识项目经理1、概述项目经理( Project Manager ) ，从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对建设工程实行质量、安全、进度、成本、环保管理的责任保证体系和全面提高工程项目管理水平设立的重要管理岗位；从从业角度，指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人；个人理解，项目经理就是项目的直接负责人，掌控着项目的整个生命周期，决定项目成功与否的关键人物，是项目团队的灵魂。
第二章项目经理角色定位项目经理的根本职责是确保项目的全部工作在预算范围内按时、优质地完成，从而使客户满意。
第一条领导者与决策人1、项目经理是一个项目团队的最高领导者，是项目管理工作的决策制定者，负责定义项目并规定项目的要求。
在某些情况下，项目经理要带领和指导项目团队克服各种困难，保证成功地完成项目。
2、项目经理的领导作用就是充分运用自己的职权和个人魅力去影响项目组成员———保持沟通，为实现项目的目标而服务。
计划者和确定者项目的各项活动都要认真进行计划并按计划实施，项目经理是项目计划工作的主要负责人。
第三条组织者和合作者项目的全面实施需要获得足够的人力、物力和财力资源，并合理地分配项目任务，积极地向下授权，及时解决各种矛盾，因此项目经理在项目的实施中始终扮演组织者、合作者的角色。
第四条沟通者和协调者1、项目经理处于整个项目的中心位置，对外需与市场经理、客户进行很好的沟通交流，真正了解客户所需；2、对内需与项目中各组员进行沟通交流，了解组员的在执行过程中遇到的疑难困惑；3、同时，在整个项目的执行过程中，必须始终保持协调者的角色，对各组员的工作状态、报告质量、项目进度等做好协调工作。
第三章项目经理对项目制定的管理体系第一条工程项目部的编制1、项目经理部一般应设置以下管理岗位：项目经理室、生产副经理、项目技术办公室（项目技术负责人、现场设计技术员）、专业工长、施工员、机械设备管理员、材料员、预算员、安全员、质监员、资料员、测量员等。
具体配备人员的多少要根据项目工程的大小而定。
2、项目经理部岗位人员配备既要做到精干高效，又要满足项目各项业务系统管理的要求。
3、劳务分包方式为主的项目经理部定员标准：特大型项目为30-45人；大型项目为20-30人；中型项目为12-20人；小型项目为5-12人；特小型项目3-5人。
4、工程分包方式为主的项目经理部必须有项目经理、质安人员、财务人员等，定员标准控制在3-10人。
5、单独安装、装饰工程项目经理部定员标准：特大型项目为15-25人；大、中型项目为6-10人；小型以下项目3-5人。
6、对特大型项目，在土建工程、安装工程和其它专业分包工程项目经理部上面还有总承包管理项目部的定员标准50-80人。
第二条项目经理岗位职责1、受企业委托，代表企业实施施工项目管理。
贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业管理制度，维护企业的合法权益。
2、履行“项目全额承包责任书”规定的任务。
3、组织编制项目管理实施规划。
4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。
5、建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。
6、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。
7、根据“项目全额承包责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及项目职工之间的利益分配。
8、协助企业进行项目检查、评价和评奖申报。
第三条项目生产副经理岗位职责1、参与项目管理实施规划的编制。
2、直接负责项目管理实施规划的实施。
3、组织召开生产调度会，协助项目经理做好施工计划的平衡。
4、协助项目经理搞好现场劳动力、材料、设备等生产要素的动态管理和优化配置。
编制年度施工生产计划。
5、组织现场综合性检查，并对生产中存在的主要问题进行处理。
6、掌握实物工程量和形象情况，填写或审核班组作业任务书中的工作量，并与现场的预算员做好相互的交接和配合。
7、按施工组织设计组织劳动力进退场，经项目经理批准后及时向上级劳资部门报告劳动力余缺情况。
8、根据预算定额工日和工资含量确定工人劳动效率，按照分部分项工程进行劳动力使用分析。
9、负责施工过程中劳动力的调出调入工作，随时掌握工程进展情况，及时调剂劳动力和工种结构。
10、负责填写施工任务书中的劳动定额用工及回收后的复核工作。
11、编制项目经理部工资支付表，报上级主管单位审核后进行发放。
12、建立健全用工和人工费支付台帐。
第四条项目技术负责人岗位职责1、负责项目工程技术管理工作，并对项目安全生产负技术责任。
2、按照相关技术管理规定，参加或主持工程项目的设计交底和图纸会审，作好会审记录，参与或主持项目的施工组织设计的编制及修订工作。
3、规划施工现场及临时设施的布局。
4、主持“项目质量保证计划”的编制及修改工作。
5、主持处理施工中的技术问题，参加质量事故的处理和一般质量事故技术处理方案的编制。
6、负责项目承建工作的设计变更、材料代用等技术文件的处理工作。
7、核定分包商的施工方案，督促其执行总体方案。
8、负责推广应用“四新”科技成果，并负责资料的收集、整理、保管工作、撰写施工技术总结。
9、组织并主持关键的检验、验收工作。
10、按时编制季度、月度施工计划及旬作业计划和分部分项施工进度计划。
第五条现场设计技术员岗位职责1、深化施工设计，就施工接点、施工详细图、施工用材、施工工序等进行整体细化，指导施工，控制效果。
2、代表项目与业主、总包、监理就设计方案进行沟通，在满足对方要求的前提下，选用最优化的施工图。
3、指导项目施工，经常与项目经理、工长探讨施工方案，进行图纸交底，监督施工人员按图施工。
4、完善设计资料，协助绘制竣工图。
5、配合项目经理、质量监督员控制施工质量。
6、学习贯彻执行国家及上级有关技术政策、技术标准以及技术管理制度。
7、参加编制项目管理实施规划，以及特殊分部分项工程作业设计。
8、参加设计交底、图纸会审以及技术交底工作，同时办理有关记录及会签工作。
9、负责办理工程设计修改和技术变更核定手续，并及时下发到有关人员手中，参加工作项目的隐蔽验收，处理工程施工中的一般技术问题。
10、参加工程项目技术开发和技术推广计划的编制与实施工作，负责有关技术资料的收集、整理及上报工作。
11、负责钢筋、预埋铁件翻样，编制各种半成品加工计划及特殊材料需用计划，参加特种材料和高级装饰材料及半成品的进场鉴定等工作。
12、参加编制施工作业计划，协助提出完成施工作业计划的具体措施，并监督检查施工作业计划的执行情况及解决执行中存在的问题。
13、负责竣工图的绘制及工程档案资料的收集、整理、上报工作，参加工程项目技术总结工作。
第六条施工员、工长岗位职责1、参与施工方案的编制。
2、编制施工计划后报项目经理综合平衡。
3、熟悉并掌握设计图纸、施工规范、规程、质量标准和施工工艺。
向班组工人进行技术交底。
4、按施工方案、技术要求和施工程序组织施工，制订专项工程的作业指导书，并负责指导实施。
5、合理调配劳动力，掌握工作中的质量动态情况，组织操作工人进行质量的自检、互检。
6、检查班组的施工质量，制止违反工序要求和规范的错误行为。
7、参与上级组织的质量检查评定工作，并办理签证手续。
8、对因施工质量造成的损失，要迅速调查、分析原因、评估损失、制订纠正措施和方法，经上级技术负责人批准后及时处理。
9、按时向项目经理及分公司有关部门提供人工成本及各种统计报表。
10、负责现场文明施工及安全措施的实施。
第七条机械设备管理员岗位职责1、根据施工要求，提出设备需用计划，并提交设备租赁公司（站）和其它有关部门。
2、办理机械进场手续。
3、负责机械设备的使用、维修和日常保养工作，对未能解决的设备维修，及时报设备租赁公司（站）协助解决。
4、负责机械设备安全措施的落实。
5、督促机操工填写机械运转记录并审核。
6、对分包商机械设备是否按施工平面图、现场文明施工规定布置，是否符合安全规定进行督促检查。
第八条材料员岗位职责1、按施工进度计划平衡后编制材料分阶段使用计划，并向料具租赁公司（站）申报。
2、负责落实材料半成品外加工定货的质量和供应时间。
3、规定现场材料使用办法及重要物资的贮存保管计划。
4、对进场材料的规格、质量、数量进行把关验收。
5、负责现场料具的验收、保管、发放工作，按现场平面布置图做好料具堆放工作。
6、做好领料单的审核、发料和结算工作，建立工程耗料帐，严格控制工程用料。
7、制定降低材料成本措施并执行。
8、做好对分包单位及业主提供物资的登记、检查和验收手续。
9、及时收集资料的原始记录，按时、全面、准确上报各项资料。