中央企业战略转型的思考与实践_以神华集团为例

DOI:10.16110/ki.issn2095-3151.2013.17.001592013年第17期（总第2505期）60垄断收益；二是调整产业结构，发展壮大非钢产业，包括围绕主业建设钢铁大物流，诸如贸易、仓储、加工配送、化产、建筑等，延伸产业链，避免一钢独大；三是调整能效结构，大力推进节能减排工作，研究废气、废水、废渣等二次资源的回收利用技术，实现零排放，减少石化类一次资源消耗，大力发展循环经济，增加企业效益和社会效益。

（二）优化组织管理，提升管理效益和水平。

对于中央企业，危机是挑战，更是压力：一方面，促使企业对现有的产品和产业布局进行分析，促成产业结构调整；另一方面，督促企业对现有组织制度和管理流程进行深刻反思，优化组织结构，梳理管理制度，谋求实现管理的专业化、精细化与高效化。

例如，中石油不断优化海外业务运营管理模式，以海外业务十八年发展形成的运营管理系统为根基，以集团公司“两级行政、三级业务”为框架，以建立“战略运营型”管控模式为目标，以构建基于“平衡计分卡”的海外业绩管理体系为抓手，全面打造和提升集团公司海外油气业务的国际竞争能力。

（三）做好产融结合，为项目推进提供保障。

在搞好产业、项目规划部署和蓝图设计的基础上，做好资金筹措和安排，按计划推进技术改造项目，逐步实现产品结构调整、产业结构调整、产品档次提升、经济效益提高和企业的发展壮大。

比如，2001年，基于民航体制改革，东航兼并西北航联合云南航成立新东航后，面临较大的债务负担和资金不足。

通过产融结合，积极涉足金融业，可以实现资本和产业的双轮驱动，做大做强东航集团。

基于此战略，自2003年起，东航专门成立东航金控公司负责对金融产业的管理，到目前为止可提供证券、期货、保险、基金、存贷款、资产管理等一揽子对内对外金融服务。

（四）坚持国际化战略，积极拓展海外市场。

当前经济一体化，外资企业纷纷涌进国门的情况下，仅仅拓展海外市场，走国际化发展战略，已经成为中央企业做大做强的必由之路。

通过国际化战略，一方面可以在全球视角下整合资源，规避风险；另一方面，也可以在一个平等层面上与国际大企业抗衡和对话，维护国家和民族利益。

以石油行业为例，近年来，随着资源国对资源控制力度不断加强及新兴市场国家经济快速发展，资源国与新兴市场国家石油公司实力迅速壮大，在全球油气行业中的地位与影响也日渐增强，我们应把与资源国及新兴市场国家大型石油公司和国际大石油公司的合作看成实现可持续发展重要手段，积极寻求与这些石油公司共同发展的合作机会。

比如，中石油已经与国际大石油公司、资源国及新兴市场国家石油公司建立起全方位、多层次的新型战略合作关系，合作领域从上游拓展到整个产业链，从常规油气开发延伸到非常规资源开发，合作范围从资源国内部延伸到全球范围拓展业务。

2011年，中石油与壳牌签署全球战略合作协议及系列相关协议，建立起覆盖国内外及上下游的全方位战略合作伙伴关系；2009年，中石油与BP合作开发伊拉克鲁迈拉项目；2010年，中石油与壳牌联合收购澳大利亚煤层气资产。

再如，东航积极加大对国际航线的布局和新航点的拓展，并积极与国际知名航空公司加强战略合作和业务合作。

近期东航正筹备与捷星航空成立以香港作为运营基地的合资航空公司。

重组海外资产成立东航国际控股（香港）公司，作为集团海外资本运营平台，承担集团海外投融资职责，以配合集团国际化战略。

三、中央企业战略转型的实践———以神华集团为例神华集团有限责任公司（简称神华集团）是于1995年10月经国务院批准设立的国有独资公司，是中央直管国有重要骨干企业，是以煤为基础，电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为一体，产运销一条龙经营的特大型能源企业，是我国规模最大、现代化程度最高的煤炭企业和世界上最大的煤炭经销商。

全球经济一体化背景下，世界经济遭遇寒流，中国难以独善其身。

当2009年美国金融危机来临，神华和其他央企一样，清醒地意识到，“全球共此冷热”，中国经济必将受其拖累，必须做好准备，积极应对困难和挑战。

与此同时，神华集团领导班子敏锐察觉，与危机相伴而来，还有机遇。

全球经济的发展规律清楚表明：危机，是危更是机；每逢大危机，全球经济的短时失速只是表面，放在更长的一个时段里，危机更是一次创造性的破坏，为未来的复苏和繁荣杀出血路，必然伴随大治理、大重建；经济格局的改变，意味着企业拥有更多的主动权。

中国企业需要在挑战中看到机遇，更要在挑战中把握机遇。

正是基于这一基本认识和判断，神华集团在危机面前顺时应势、运筹帷幄、创新谋变，进行了两次战略转型，在危机中逆势上扬，经济总量实现了3年翻两番的跨越式发展。

（一）20092011年，通过战略转型渡过危机。

神华集团对国内外的危机与挑战进行了反复的分析与论证，最终得出“危机与机遇并存”的基本论断，并认为经过了长达10年的积累和储备，集团完全具备了应对危机的实力和快速发展的条件。

经过多次论证和谋划，制定了“做大、做强、做精、做优”的战略目标，努力促成第一次战略转型。

1.做大，实施大销售战略。

全球经济最稀缺的资源是什么？神华的基本判断：是市场；谁能够创造出新2013年第17期（总第2505期）61的需求，谁就能在全球经济中处在一个主动地位，谁处在一个竞争优势的地位，谁就能发展。

神华实施了大销售战略，并按集中整体、分层能级的管理模式，着力打造市场营销、设计管理、采购管理、项目管理、技术创新、职能管理六大功能。

形成了以市场开发为龙头、快速响应市场的组织结构，为战略定位和目标的实现提供坚实的保障。

2.做强，推动技术创新。

央企大而不强仍是抵御外部冲击的短板。

做大就是要提高产品的市场占有率、提高企业在行业内的影响力和话语权、提高带动社会资源的整合能力。

做强就是提高企业自主创新能力、提高技术开发能力、提高科学管理水平、提高发展质量。

3.做精，提升管控能力。

2010年10月8日，SH217工程作为信息化主体工程正式启动。

工程主体目标为通过产运销协同调度指挥、人财物协同资源整合两大横向平台与一体化纵向管控平台的建设，全面提升集团管控、资源整合、业务协同、专业管理、本质安全管理、集约化服务、综合管理等七大业务能力，促进集团经营管理集约化，生产管理效率最大化、生产运营流程最优化，充分支撑管理变革和业务能力提升，最终实现再造神华并建设世界一流能源企业的宏伟战略目标。

4.做优，实施人才战略。

企业要做强做大，人才是关键，人才是第一资源。

主要采取了五项措施解决人才问题。

一是拓宽各类人才成长的绿色通道。

从原来的行政管理与技术两条通道，扩展为职能管理、营销管理、项目管理、采购管理、施工管理、工程设计等8条通道，让拥有不同专长的人才能够在相应通道上加速奔跑。

二是实施了薪酬制度改革，实施岗位、能力和绩效收入的匹配。

三是建立引才机制，广泛吸纳内外部各类人才为我所用。

四是建立人才约束专项机制，探索企业年金制。

五是和高校、专业培训机构合作，全面培训专业人才，提升人才的综合能力。

经过三年艰苦卓绝的奋战，既定的战略目标均已超额完成，可谓“全面开花”。

经济总量方面，实现了三年翻两番的跨越；技术创新方面，实现了多项技术突破，煤转化、间直接液化、煤化工、采煤技术，低碳所；集团管控方面，信息化由C 级进A 级，实时监控，荣获“中国管理创新大奖”、“PMI 全球项目管理大奖”；人才战略方面，引进高端人才，大学生村官。

（二）2012年，积极推进战略转型应对严冬。

2012年，全球经济复苏趋缓，下行风险加大。

美国经济增长乏力，欧元区经济濒临衰退，新兴经济体增速持续回落，世界经济形势不容乐观。

国内库存增加，原煤产量增加8%，净进口增长78%，冲击国内市场；与此同时，环渤海指数下降11%，煤炭价格持续走低，二季度煤炭发运量下降10%，企业盈利下降20多家。

官方公布的中国一次能源结构中，能源剩余可开采总储量，煤炭59%，石油3.4%，天然气1.3%，水能36.5%，也就是说，中国在未来一定时期内，是以煤炭为主，石油、天然气为辅，风能、核能、太阳能等其他能源为重要补充的一次能源结构。

神华作为中国最大的煤炭企业，它要承担的政治责任、经济责任、社会责任很重。

经济格局的改变，意味着企业拥有更多的主动权。

有了上一轮成功渡过危机的经验，中国的企业在这一轮严峻的考验面前，做好了过严冬的准备，很从容，成竹在胸。

1.促进管理提升。

实施煤电运一体化战略、发挥一体化运营优势；深化全面预算管理、强化跟踪、评价与考核；提高资金使用效率、提高精细化管理水平，对标世界一流等。

2.实施低成本战略。

一是通过成本对标、双增双节、降本增效等，多管齐下，全面压缩非生产性支出；二是系统提升运输能力，完成现有港口二期、三期工程，加快珠海、浙江、福建港口的建设，开辟新通道（三线南下、集通铁路至东北、海江联运至重庆）、新市场（华东、华中、西南）、新资源（进口煤炭）；三是深层次地推进大销售战略，购销联运，自产煤、外购煤（国产和进口），港口装，提升国内、国际煤炭经销能力。

3.实现铁路、港口、航运一体化运输网络建设。

一体化的煤炭运输网络，为公司的煤炭销售提供了稳定和可靠的运输保证，也有利于公司降低成本、更好地服务于客户。

4.发展低碳经济。

煤转化项目是神华发展低碳经济的主要抓手，建设了四年。

CCS 项目预计到2014年6月将完成一系列研究和试验，并实现注入30万吨二氧化碳的试注目标，实现长周期运行，该项目标志着我国已经形成全套的二氧化碳地质封存技术，成为世界上第一个实现全流程二氧化碳捕获及咸水层封存的国家。

将有助于我国清洁利用煤炭资源，缓解我国的温室气体减排压力。

5.积极开展海内并购。

抓住电力板块的特殊机遇，利用境内外资产价格大幅下跌，在自建大容量环保机组为主的电厂的基础上，抓住经济发达、高负荷、高电价地区的火电的收购兼并；并积极推进国际化进程。

参考文献［1］姜勇、修国义：《企业战略转型的本质及其影响因素分析》，载于《科技与管理》2007年第2期。

［2］唐健雄：《企业战略转型能力研究》，中南大学，2008年。