中央企业战略转型的思考与实践_以神华集团为例

DOI:10.16110/ki.issn2095-3151.2013.17.001

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2013年第17期（总第2505期）

60垄断收益；二是调整产业结构，发展壮大非钢产业，包括

围绕主业建设钢铁大物流，诸如贸易、仓储、加工配送、化

产、建筑等，延伸产业链，避免一钢独大；三是调整能效结

构，大力推进节能减排工作，研究废气、废水、废渣等二次

资源的回收利用技术，实现零排放，减少石化类一次资源

消耗，大力发展循环经济，增加企业效益和社会效益。

（二）优化组织管理，提升管理效益和水平。

对于中央企业，危机是挑战，更是压力：一方面，促使

企业对现有的产品和产业布局进行分析，促成产业结构

调整；另一方面，督促企业对现有组织制度和管理流程进

行深刻反思，优化组织结构，梳理管理制度，谋求实现管

理的专业化、精细化与高效化。

例如，中石油不断优化海外业务运营管理模式，以海

外业务十八年发展形成的运营管理系统为根基，以集团

公司“两级行政、三级业务”为框架，以建立“战略运营

型”管控模式为目标，以构建基于“平衡计分卡”的海外

业绩管理体系为抓手，全面打造和提升集团公司海外油

气业务的国际竞争能力。

（三）做好产融结合，为项目推进提供保障。

在搞好产业、项目规划部署和蓝图设计的基础上，做

好资金筹措和安排，按计划推进技术改造项目，逐步实现

产品结构调整、产业结构调整、产品档次提升、经济效益

提高和企业的发展壮大。

比如，2001年，基于民航体制改革，东航兼并西北航

联合云南航成立新东航后，面临较大的债务负担和资金

不足。通过产融结合，积极涉足金融业，可以实现资本和

产业的双轮驱动，做大做强东航集团。基于此战略，自

2003年起，东航专门成立东航金控公司负责对金融产业

的管理，到目前为止可提供证券、期货、保险、基金、存贷

款、资产管理等一揽子对内对外金融服务。

（四）坚持国际化战略，积极拓展海外市场。

当前经济一体化，外资企业纷纷涌进国门的情况下，

仅仅拓展海外市场，走国际化发展战略，已经成为中央企

业做大做强的必由之路。通过国际化战略，一方面可以

在全球视角下整合资源，规避风险；另一方面，也可以在

一个平等层面上与国际大企业抗衡和对话，维护国家和

民族利益。以石油行业为例，近年来，随着资源国对资源

控制力度不断加强及新兴市场国家经济快速发展，资源

国与新兴市场国家石油公司实力迅速壮大，在全球油气

行业中的地位与影响也日渐增强，我们应把与资源国及

新兴市场国家大型石油公司和国际大石油公司的合作看

成实现可持续发展重要手段，积极寻求与这些石油公司

共同发展的合作机会。

比如，中石油已经与国际大石油公司、资源国及新兴

市场国家石油公司建立起全方位、多层次的新型战略合

作关系，合作领域从上游拓展到整个产业链，从常规油气

开发延伸到非常规资源开发，合作范围从资源国内部延

伸到全球范围拓展业务。2011年，中石油与壳牌签署全

球战略合作协议及系列相关协议，建立起覆盖国内外及

上下游的全方位战略合作伙伴关系；2009年，中石油与

BP合作开发伊拉克鲁迈拉项目；2010年，中石油与壳牌

联合收购澳大利亚煤层气资产。

再如，东航积极加大对国际航线的布局和新航点的

拓展，并积极与国际知名航空公司加强战略合作和业务

合作。近期东航正筹备与捷星航空成立以香港作为运营

基地的合资航空公司。重组海外资产成立东航国际控股

（香港）公司，作为集团海外资本运营平台，承担集团海

外投融资职责，以配合集团国际化战略。

三、中央企业战略转型的实践———以神华

集团为例

神华集团有限责任公司（简称神华集团）是于1995

年10月经国务院批准设立的国有独资公司，是中央直管

国有重要骨干企业，是以煤为基础，电力、铁路、港口、航

运、煤制油与煤化工为一体，产运销一条龙经营的特大型

能源企业，是我国规模最大、现代化程度最高的煤炭企业

和世界上最大的煤炭经销商。

全球经济一体化背景下，世界经济遭遇寒流，中国难

以独善其身。当2009年美国金融危机来临，神华和其他

央企一样，清醒地意识到，“全球共此冷热”，中国经济必

将受其拖累，必须做好准备，积极应对困难和挑战。与此

同时，神华集团领导班子敏锐察觉，与危机相伴而来，还

有机遇。全球经济的发展规律清楚表明：危机，是危更是

机；每逢大危机，全球经济的短时失速只是表面，放在更

长的一个时段里，危机更是一次创造性的破坏，为未来的

复苏和繁荣杀出血路，必然伴随大治理、大重建；经济格

局的改变，意味着企业拥有更多的主动权。中国企业需

要在挑战中看到机遇，更要在挑战中把握机遇。正是基

于这一基本认识和判断，神华集团在危机面前顺时应势、

运筹帷幄、创新谋变，进行了两次战略转型，在危机中逆

势上扬，经济总量实现了3年翻两番的跨越式发展。

（一）20092011年，通过战略转型渡过危机。

神华集团对国内外的危机与挑战进行了反复的分析

与论证，最终得出“危机与机遇并存”的基本论断，并认

为经过了长达10年的积累和储备，集团完全具备了应对

危机的实力和快速发展的条件。经过多次论证和谋划，

制定了“做大、做强、做精、做优”的战略目标，努力促成

第一次战略转型。

1.做大，实施大销售战略。全球经济最稀缺的资

源是什么？神华的基本判断：是市场；谁能够创造出新