基于企业人力资源价值链的人力资源管理
人力资源管理战略及价值链理念
人力资源管理战略及价值链理念人力资源管理战略及价值链理念人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是以发展和管理人力资源为核心，以优化人力资源的配置和使用为目标，通过研究和运用科学的管理理论和方法，实现组织与员工的双赢。
人力资源管理战略是指组织根据自身发展和竞争战略，通过规划和整合各项人力资源管理活动的目标、方向和方法，以达到提高绩效、增加竞争力的长远战略目标。
价值链理念是指将组织的运营过程划分为一系列的活动，每个活动都有独特的价值增加环节，通过整合和优化这些环节，最大化地提供给客户的价值。
人力资源管理战略与价值链理念结合在一起，可以使人力资源管理活动更聚焦于组织的核心业务，最大化地提升员工的绩效和价值。
一、人力资源管理战略1. 人才吸引与招聘在竞争激烈的人才市场中，组织需要制定明确的人才吸引策略，通过与外部高校、研究机构和专业团队的合作，积极寻找、选拔和招聘具有核心竞争力的优秀人才。
2. 培训与发展为了提高员工的专业知识和技能，组织应制定全面的培训与发展计划，包括内部培训、外部培训和跨部门交流等，帮助员工不断提升自身能力，并适应组织发展的需求。
3. 绩效管理通过建立科学合理的绩效评估机制，将员工的工作目标与组织的战略目标对齐，激励员工提高工作绩效，同时为优秀员工提供晋升和激励机会，促进员工的个人成长和价值实现。
4. 薪酬与福利为了吸引和留住优秀人才，组织应根据市场行情和员工贡献度制定公平合理的薪酬政策，并提供有竞争力的福利待遇，提高员工的工作满意度和忠诚度。
5. 组织文化与员工关系通过塑造积极向上的组织文化，建立良好的员工关系，提升员工对组织的认同感和归属感，增强团队凝聚力和创新能力，为组织的发展提供强有力的支持。
二、人力资源管理的价值链理念1. 人力资源需求与计划基于组织的战略发展需求，确定人力资源需求，并进行合理的人力资源计划，确保组织在数量和质量上具备所需的人力资源。
人力资源管理系统的有机构成部分
人力资源管理系统的有机构成部分一、HR管理的一个核心：对人力资源价值链的管理，就是人力资源管理的核心所在。
即：人力资源在企业中的价值制造、价值评价、价值分配——人力资源价值链。
人力资源价值链：指关于人力资源管理在企业中的价值制造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。
具体包含：价值制造环节：就是要从企业价值制造的主体与要素出发来建立企业的价值理念。
即明确在企业中谁制造了价值、什么要素制造了价值，这些主体与要素如何进行价值制造的，应该如何去进行价值制造。
这一环节落实到企业的具体制度，就形成了企业的目标（牵引）与工作规范。
要紧包含：“职位说明书”、“KPI指标体系”等。
价值评价环节：即要以价值制造环节所确定的价值理念为根据，去明确这些价值制造的主体与要素都制造了多少价值，从而为价值的分配奠定基础。
这一环节落实到具体的制度就是企业的“绩效考核体系”与“职位评价体系”。
价值分配环节：就是要在前两个环节的基础上，对公司制造的因此价值进行公平合理的分配与再分配，这一环节落实到企业的具体制度，就形成了企业以“薪酬管理制度”与“晋升制度”为主体的利益分配体系。
“以上三个环节形成一个前后呼应的有机整体，从而使得“职位说明书”、“职位评价”、“考核体系”、“薪酬分配体系”等，能够形成有效的呼应与配合，而这些相互整合的要素又是企业人力资源管理机制的主体，从而使得企业的“牵引机制”、“激励机制”、“约束机制”、“竞争淘汰机制”能够相互整合，使四大管理机制能够成为一个有机的整体。
”二、HR管理的四大机制：1、牵引机制：是指通过明确组织对员工的期望与要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力与奉献纳入到帮助企业完成其目标、提升其核心能力的轨道中来。
要紧依靠下列管理模块实现：职位说明书；K P I指标体系；培训开发体系；企业文化与价值观体系；2、激励机制：激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件的。
直线领导-基于人力资源的管理工作研讨
职位管理
标准的岗位职责描述格式应是“动词+宾语+结果”，宾语表示该项任务的对象，即工作任务的内容，结果表示通过此项工作的完成要实现的目标，可用“确保、保证、争取、推动、促进”等词语连接。 岗位职责动词使用规范表 决策层 主持、制定、策划、指导、督办、协调、委派、考核、交办 审核、审批、批准、签署、核转 管理层 组织、拟定、提交、制定、支持、督促、布置、提出 编制、开展、考察、分析、综合、研究、处理、解决、推广 执行层 策划、设计、提出、参与、协助、代理 编制、收集、整理、调查、统计、记录、维护、遵守、维修、办理、呈报、接待、保管、核算、登记、送达
E
绩效管理
F
员工关系
D
C
B
A
职位管理
有效甄选与录用
战略人力资源管理
薪酬管理
E
绩效管理
F
员工关系
战略人力资源管理的提出
关于企业人的几个观点： 联想：管理的三件事“定战略、搭班子、带队伍” 。 ——董事局主席柳传志 宝洁：将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，几年之后就会有一个新宝洁。 GE：企业的问题归根到底是人的问题。（差异化、无边界） ——（美）前CEO杰克·韦尔奇
职位管理
职位评估的主要方法
排序法 分类法 因素比较法 薪点法（点数）
职位管理
职位的动态管理
1
定期审视： 职位合并 职位分拆 编制增减 职位消除
2
职位管理
能力提升：流程与质量
不懈地寻求提升客户服务，经常性地寻求客户反馈；挑战当前的做法，寻找更好的方式；发展跨部门关系，共享信息，提升跨部门的有效性；鼓励创意和试验；排除不必要的组织流程和官僚。 思考我们有没有这样的行为： 难以兑现客户服务承诺； 因循守旧； 安于现状； 对外界的新鲜想法和做法不感兴趣。
企业价值链分析
企业价值链分析企业价值链是指企业在进行生产或提供服务过程中，通过一系列的活动将原始材料、资源和劳动力转化为最终产品或服务，从而创造出价值的过程。
对企业而言，了解和优化企业的价值链是实现持续竞争优势的关键之一。
本文将对企业价值链进行详细分析，探讨其各个环节对企业竞争力的影响。
一、原材料采购企业的价值链从原材料采购开始。
原材料的选择、采购成本以及供应链的稳定性对企业影响重大。
优秀的供应商关系管理和有效的采购策略可以降低成本，确保原材料供应的充足性，从而提高企业的竞争力。
二、生产过程在生产过程中，企业需要合理规划和组织生产活动，确保生产过程的高效与质量。
生产设备的选择和运行效率对生产能力和成本控制起着重要作用。
同时，生产过程中的质量控制也决定着最终产品的质量和企业的声誉。
三、销售与市场推广销售与市场推广是企业将产品或服务推向市场并获取利润的重要环节。
企业需要根据目标市场的需求，设计适当的销售策略和市场推广活动，提高产品的市场占有率和品牌知名度。
有效的销售策略可以增加销售额，提高企业收益。
四、分销与客户服务分销与客户服务环节关乎产品的物流与售后服务。
有效的分销网络和高效的物流管理可以将产品迅速送达消费者手中，提供便利的购买体验。
同时，良好的售后服务能够增强客户满意度和忠诚度，促进再次购买和口碑传播。
五、研发与创新研发与创新是企业保持竞争优势的重要手段。
通过不断研发新产品或提升产品性能，企业可以满足不断变化的市场需求和客户需求，打造差异化竞争优势。
同时，不断创新的企业也能在市场竞争中更具韧性。
六、人力资源管理人力资源是企业的核心资本，对企业的价值链产生着重要影响。
通过招聘、培训和激励合适的员工，企业可以提高员工的工作效率和创造力，进而提高企业的综合竞争力。
同时，良好的员工关系和组织文化有助于留住人才并增强员工的归属感。
七、企业管理与支持部门企业管理与支持部门如财务、法务、人力资源等，为企业的核心业务提供支持与保障。
基于人力资源价值链的企业人力资源链式管理模式研究
企业人力资源管理的主要模 式。
一
上 ， 人力资源链 式管理模式进 行科学 的界定 ， 对 发挥 出其应 有
的功 效。企业人力 资源链式管理贯穿着 企业人力资源的整个过
、
人 力资 源 价 值 链 的理 论 分 析
企业 的管理 是企业经营 活动 的主 要 内容 ，是企业 经济 效 程， 人力资源 的业 务构成一 定的体系 ， 将 进行科 学 的策划分 配 益、 社会效 益实现的有力保证 。人力资源管理是是 企业管理 的 资源 。在 实际的工作 中， 企业的人力 资源管理工作包含着许 多 重要组成部 分， 人力资源管理系统构 成企 业整 体价值链环节 中 的 内容 ， 这些 内容有着密切 的联系 ， 任何一方面 工作不 到位 都 的重要一环 。 人力 资源管理系统 中有许多 内容符合 价值链管理 会影响企业人力资源管理的质量 ，进 而影 响企业的经营管理 。
人 力 资源 价 值 链 的理 论 研 究 已经 发 展 到 了 一 定程 度 ， 是 但 传 统 教 育 思 想 的 影 响 ， 试 教 育 为 主 要 的 模 式 ， 利 于 学 生 创 界定 应 不
经济制度的影 响下 ，企业对人 力资源管理的重视程度不够 ， 制 在真 正的实践中还有着 一定 的差 距， 企业对人力资源价值链 管 约 了企业的发展 。在新形势下 ， 基于人力资源价值链 的人力资 理模 式的认识还 很模糊 ， 缺乏科 学的界定 ， 响这 种人力资源 影 源链式 管理模式 出现 ， 并很快 的被企业 接受并应 用， 为现代 管理模式功能的发挥 。因此 ， 成 我们要在人力资源价值链 的基础
人力资源
基 于人 力资 源价值 链 的企 业人力 资源 链 式管 理模 式研 究
什么是人力资源管理
什么是人力资源管理一、人力资源管理的定义人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性,使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
20世纪以后，国内外从不同侧面对人力资源管理的概念进行阐释,综合起来可以分为四大类：第一类。
主要是从人力资源管理的目的出发来解释它的含义，认为它是借助对人力资源的管理来实现目标.第二类。
主要是从人力资源管理的过程或承担的职能出发来进行解释，把人力资源看成是一个活动过程。
第三类.主要解释了人力资源管理的实体,认为它就是与人有关的制度、政策等。
第四类。
从目的、过程等方面出发综合进行解释。
二、人力资源管理的内容1、具体内容通常包括以下具体内容:（1)人力资源规划。
（2）岗位分析与设计。
（3）员工招聘与选拔。
（4）绩效考评（5）薪酬管理。
（6）员工激励。
（7）培训与开发。
(8)职业生涯规划.（9）人力资源会计。
(10）劳动关系管理。
这其中有人力资源管理工作的六大主要模块：①人力资源工作规划②招聘与配置③培训与开发④绩效管理⑤薪酬与福利⑥劳动关系2、核心内容人力资源管理的核心:价值链管理。
人力资源价值链管理包括三个方面的内容：一是企业中哪些要素参与了价值的创造，这涉及到人力资源管理中价值分析问题。
过去农业经济社会是劳动力和土地，现代经济社会是企业家、知识、资本和劳动。
对这个问题的认识是人力资源价值链管理的基础二是企业中这些要素创造了多少价值，这涉及到人力资源管理中价值评价的问题。
采用什么样的价值评价标准和怎样进行价值评价是人力资源管理中一个最困难的问题。
三是如何进行价值分配，包括分配的方式、分配的标准等。
三、人力资源管理的目的在讨论人力资源管理的目的之前，先说一下人力资源管理的功能。
为什么要进行人力资源管理，必然是“有病找药"，那么这个“药”,有什么功能,主治什么，适用什么,如何适用，都是必须了解的。
【HR类】人力资源管理的四大模型机制
人力资源管理四大机制人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。
笔者在进行人力资源管理理论本土化研究的基础上，提出了人力资源管理的四大机制模型，即牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。
这四大机制相互协同，从不同的角度来整合和激活组织的人力资源，提升人力资源管理的有效性。
企业通过牵引机制告诉员工应该前进的方向和应该采取的行为方式；通过激励机制给予员工不断提升自我价值、能力和业绩的动力；依靠约束机制来确保员工的行为始终处于帮助企业发展的轨道之中，而不发生破坏和偏离；依靠竞争淘汰机制来对不合格的员工进行淘汰。
这四大机制形成了一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工在企业中能够持续性地处于激活状态，并不断得到能力和业绩的提升。
一、牵引机制所谓牵引机制，是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。
牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。
因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：1．职位说明书明确组织和工作对员工的期望和要求首先是通过职位说明书来完成的。
通过职位说明书我们可以明确员工承担的职位所要履行的主要职责和工作内容，完成这些职责的业绩标准，以及完成这些职责所需具备的知识、技能和胜任能力要求。
因此，职位说明书一方面向员工传达了在本职位上的主要工作内容的要求，另一方面，也向员工传导了完成这些工作内容的标准要求，以及所需的能力要求。
２．KPI指标体系职位说明书仅仅说明了组织对员工行为和工作的基本期望，但如果要从组织战略和部门目标达成的高度来提出对员工的期望，则需要建立以战略为导向的KPI指标体系。
KPI指标不仅仅是企业的考核体系，更为重要的在于，它是通过对组织战略的层层分解，形成企业自上而下的目标牵引机制。
浅谈企业人力资源绩效考核策略——基于新形势下人力资源管理变革方向分析
（ —） 面向 组织目 标的变革。以组织 目 标为部门目 标， 分解组织目 标 到不同的部 门。促进组织员工参与人力资源管理 ， 改变被动的管理者 状态 ， 充分发挥其能动性 。组织短、中、长期阶段ｌ 生目标设定和分解 与组织的策略甚至营运计划结合起来 ， 确保内部人力在素质与数量 匕 ， 均能配合执行组织知 各 。 发展符合不同部门需要的绩效考核方 式， 加强人力资源管理部门和员工的交流和沟通 ， 将员工的工作绩效和 激励报酬以及组织的 目标实现程度挂钩， 依靠那些个人能够影响到的 计量因素来评估个 绩。 这种方法通过测量与员工的具体职责相关联的一系列确定 目标 来考察业绩， 根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度 ， 公司就 控制或者 聚焦于各种 战略计划上 ， 担任从战略计划 向员工指标转换 的方法应用最广泛的是平衡记分卡方法。这种方法是哈佛大学教授 Ｒ ａ 锄及Ｎ。 Ｊ 扪Ｎ （ 】 公司总裁Ｄ ａ ｄ Ｎ （ ） 提 出的， 平衡计分卡 在企业界导 人 获得成功并逐渐发展， 现在不仅是—种绩效评估制度， 而 且是一种策略陛管理制度。平衡计分卡以公司战略为导 向， 依据公司 价值链来分析各个价值增值过程并寻找能够驱动战略成功的关键成功 因素， 建立与之具有密切联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态 和采取必要的修改以维持战略的持续成功。依靠这种方法将以前人力 资源管理部 门从事务胜工作中解放 出来 ， 注重组织绩效的改进， 结合组 织实施计 和 网络化 ＾ 力资源管理， 更好地推动组织成功。 （ 三减 为关注组织战略的商业伙伴。人力资源管理部门必须了解 它所支持的组织战略与经济实际， 必须关注组织实际、提供组织需要 的产品和服务。 传统的人力资源管理部门被动承担着组织员工的招聘、培训、开 发等各种任务， 接受 匕 层领导和管理 人员的直接指导和领导， 作为一个 改革方向， 组织结构的变革将会分解人力资源管理部 门的任务， 而许多 组织通过设定高层的人力资源 总 监（ 一 — 般 由组织副总担任） ， 来对 人力资 源和组织战略的结合出谋划策， 协助组织 自身的人力资源战略发展规 划， 帮助组织内部的中高层经理制定职业生涯发展规划， 可以说， 只有 人力资源管理部门成为组织战略的商业伙伴才会完成这些任务 ， 首先
以提升“人效”为导向的企业人力资源管理方法分析——结合C企业提升人效方法分析
以提升“人效”为导向的企业人力资源管理方法分析——结合C企业提升人效方法分析摘要：在当前经济环境下，随着居民消费指数的不断攀升，员工生活成本越来越高，导致企业人工成本居高不下，经营利润空间受到极大的影响。
因此，企业如何有效地提升人效，是反映企业经营水平和经营效益的重要指标，也是企业提升利润能力及核心竞争力及可持续发展的重中之重。
本文结合常见企业及C企业的情况，就如何从企业运营管理、人才发展及绩效薪酬激励角度，分析探讨企业提升人效的人力资源管理策略及方法，帮助企业提升人才及经营的核心竞争力，增强企业运营的经济效益。
关键词：人效提升经济效益ABSRTACT: in the current economic environment, with the rising consumer index, the cost of living is higher and higher, resulting in high labor costs, operating profit space has been greatly affected. Therefore, how to improve the efficiency of the enterprise is an important index to reflect the level and efficiency of the enterprise, and is also the most important to enhance the profit ability, core competitiveness and sustainable development of the enterprise. Basedon the situation of common enterprises and C Enterprises, this paper analyzes and discusses the strategies and methods of human resource management to improve human efficiency from the perspectives of Enterprise Operation Management, talent development and performance compensation incentive, to help enterprises enhance the corecompetitiveness of talent and management, enhance the economicbenefits of enterprise operations.Keywords: human efficiency, promotion, economic efficiency正文：在当今日竞争激烈的市场经济环境下，人口增长趋缓、人才职业诉求的变化以及企业间激烈的人才争夺战，导致企业招人难、人工成本高，利润空间减少。
价值链视角下,企业人力资本如何增值
8专题研究文/ 李玫价值链视角下，企业人力资本如何增值一个优秀的企业需要在人力资本、经济资本、物质资本、科技资本、信息资本等角度做好综合分析，将人力资本放在整个价值产业链体系中综合考量，优化人力资源管理，发挥人力资本在整个产业链中的核心价值，不断提升企业的发展和盈利空间，增强企业市场竞争力。
企业创造价值的过程是将一系列相互关联的经济活动进行组合，这一系列的经济活动总和就构成了企业完整的价值链，其中各个环节相互影响、彼此关联，构成一个完善的生态体系。
而人力资源管理是最重要的要素，贯穿于增值活动的始终。
在市场化和国际化快速发展的今天，中国企业要想更好地融入国际市场，参与国际分工，推动中国经济发展再上新台阶，就要注重企业整个价值链的综合竞争力。
企业人力资本增值现状及问题人力资本投资是企业经营过程中最具活力的要素，将人力资本增值融入企业价值链的生态体系中，可以更好地发挥人力资本的价值和作用，提高企业的技术竞争力和核心创造力，让企业更具发展活力，在市场竞争中立于不败之地。
但是，从现实情况来看，我国企业的人力资本增值与西方发达国家相比还是存在明显的不足，影响人力资本增值的因素很多，需要进一步研究和改革。
●企业对人力资本增值的认识严重不足人力资本增值是企业实现增值和价值过程中最重要的因素，尤其是在知识经济时代，企业的发展和创新必须充分发挥人力资本的价值和作用。
企业最宝贵的资源是人力资源，人力资本的增值推动企业的发展，只有充分重视人力资本增值，才能让企业更具技术研发活力、不断创新，企业的市场竞争力就会越来越强。
但是，从当前情况来看，很多企业还是沿袭传统的经营思维，在管理上依然采用比较传统的经营模式，重视对设备、生产原料等方面的成本控制和开发。
这些虽是企业发展的基础和保障，但要真正推动企业现代化发展，提升企业的盈利能力，让企业有更大的利润增长空间，必须充分发挥人力资本增值的重要作用。
●人力资本增值与产业链融合程度不高当前，产业升级越来越快，企业对盈利能力的要求也越来越高，要更好地推动人力资本增值，必须从全价值链的视角来探究人力资本增值的方法和作用，必须将人力资本增值与产业链充分融合起来，确保每一个环节都充分重视人力资本，发挥人力资源的价值。
基于人才生态链的企业人力资源管理反思
管 理 科 学
２年 １ 科０ ２ ０ 藉霾 １第 期
基 于人才生态链 的企业人力 资源管理反思
陈 莉 ，薛晓蔚
（ 苏州工业园区工业技术学校 ，江苏苏州 ２ ５ ２ １ １ ３）
攮 要 在阐释人才 生态链 、理 念 、内容 和方法 ，从而 为现代人力 资源管理提供 从 一个生态学 视角 的反思 。
关键 词 人 才生态链 ；人力资源管 理 中图 分类 号 Ｆ 文 献标 识码 Ａ ２ 文章 编号 １７ —６１（００１１０４— １ ６３９７ 一 １）１－ １８０ ２
人才生态 系统是 指企业各种人才 群体与其生存 环境 （ 包括 自 然环 境 、社会环境 、经济环境、政 治环境和科技环境等 ） 所形成 的有机复合 体 。与各种 自 然生态系统一样 ，人才生态 系统也是在一定 的时间和空间 中由多种要 素构成的有生机 和活力的复杂生命系统。而人 才生态链 （ 图 １ ）就是在人才生态系统 中，模仿 自然生态系统中的生产 者 、消 费者和 分解者 ，以人才价值 （ 知识 、技能 、劳动成果 、经验 、教训等 ）为纽带 形成的具有工作衔接关系的人才队伍。人才生态链展示 了人才生态系统 种各要素之 间的有机联系和复杂关系 ：人才 的价值 （ 知识 、技能、劳动 成果 、经验 ） 按照食物链 的运作规律进行传递 ，而与人才相配套 的企业 人力资源环境将提供支持服务链 ，从制度 、文化 、服务等方面影 响其构 建与运作 。基于此原理，人才生态链 对现代企业的人 力资源管理的手段
和 方法 提 出 新 的要 求 。
力和辐射力 ，它的构建对企业人才生态链 和人才布局至关重要。 ２ 绩 效 管理
人才生态链是个有机整体 ，而企业 内部的人才种群间的竞争与协作 是企业人才生态链 的生态动 因。为了促进人才生态链保持好的生态环境 质量 ，企业有必要定期从竞争与协作两个角度对员工 的知识 、技能和劳 动成果进行考核评 价 ，比如利用梯度 工资确定和鼓励员工 的竞 争 ，或 者对 员工 的学习、分 享 、创新行为等通过进行评价来鼓励刺激员工。当 然． 绩效考核的 目的既然要促进企业 内各人才种群 间的竞争与协作 ， 那 么考 核过程 中就不 能只单纯考虑个人 的竞争或是个人的工作实绩 ，还要 考虑个人所在的团队的下作绩效 ，也就是说将协作 和部门的工作绩效纳 入 到整个绩效管理 的考核之 中，以团队绩效带动个人工作绩效 ，使个人 与其所在 团体形成统 一的利益共 同体 ，从而促进企业 内部各人才种群的 建立和相互竞争。
人力资源管理 人力资源价值链
人力资源管理人力资源价值链在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
而其中，人力资源价值链的概念逐渐受到重视，它为企业有效地管理和开发人力资源提供了一个全面而系统的框架。
人力资源价值链是指将人力资源管理的各个环节视为一个相互关联、相互影响的价值创造过程。
这个链条上的每一个环节都对企业的整体绩效和竞争力产生着重要的影响。
从招聘与选拔开始，这是构建人力资源价值链的首要环节。
一个企业如果能够吸引到高素质、适合企业文化和岗位需求的人才，就为后续的价值创造奠定了坚实的基础。
在招聘过程中，不仅要考察候选人的专业技能和知识，还要关注他们的潜在能力、价值观以及与团队的契合度。
有效的选拔机制能够确保企业筛选出最有潜力为企业创造价值的人才。
接下来是培训与开发。
新员工入职后，需要接受系统的培训，以熟悉企业的业务流程、规章制度和文化价值观。
同时，为了适应不断变化的市场环境和技术进步，员工在职业生涯中也需要持续的开发和提升。
企业通过提供丰富多样的培训课程、导师指导和实践机会，帮助员工不断提升自己的能力和素质，从而提高他们在工作中的绩效表现。
绩效管理是人力资源价值链中的重要环节。
通过设定明确的绩效目标、进行定期的绩效评估和反馈，企业能够了解员工的工作表现，并据此给予相应的奖励和激励。
合理的绩效管理体系能够激发员工的工作积极性和创造力，促使他们为实现企业的战略目标而努力。
同时，绩效评估的结果也可以为培训和晋升提供依据，进一步优化人力资源的配置。
薪酬与福利对于员工的工作满意度和忠诚度有着直接的影响。
一个公平、合理且具有竞争力的薪酬体系能够吸引和留住优秀的人才。
除了基本的工资和奖金，福利制度如健康保险、带薪休假、员工培训等也能够提升员工的整体福利水平，增强员工对企业的归属感和认同感。
职业发展规划是人力资源价值链中激励员工的重要手段。
为员工提供清晰的职业发展路径和晋升机会，能够让他们看到自己在企业中的发展前景，从而激发他们的工作动力和潜力。
现代人力资源管理体系的主要框架
现代人力资源管理体系的主要框架一．人力资源管理价值链企业是一个功利组织,其功利的源泉在于企业全体员工的投入，即企业中每一个人的工作成果的集合。
在企业外部，全体员工有价值的工作，表现为企业的效益;在企业内部,全体员工有价值的工作表现为企业的效率。
从这个意义上讲，人的工作价值构成了企业人力资源管理的核心内容。
人力资源管理的基本任务是实现企业价值最大化的同时，实现个人价值最大化.企业价值最大化需要员工全力创造价值，如实现工作目标、提高工作技能、认同公司的价值观等等；个人价值最大化则需要给员工合理分配价值，如发放工资奖金、表扬认可、营造良好的工作氛围乃至给员工配售股权/期权等等。
员工分配价值的依据是他所创造的价值，这就涉及到如何对员工创造的价值或价值创造的要素进行评价。
对于企业来说,只有解决好价值创造、价值评价、价值分配这一条价值链的连接和平衡，才能促使员工有持续的动力去创造价值，换言之，才能构筑员工的动力机制。
可以说，全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。
企业人力资源管理体系的建立应该围绕着这三方面构成的“价值链”来构建。
也就是说，全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值及其三者的闭合循环，是企业人力资源管理体系建设的核心与重点.价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系的有机结合及其良性循环，是现代人力资源管理体系的重要特征，同时也是人力资源管理体系的基本框架。
三者的关系如下:http://www。
a bcceo。
com/人力资源价值链。
bmp二.价值创造体系企业价值创造体系需要解决的是两方面的问题:第一，企业的价值创造理念，即企业为什么创造价值的问题，实际上是企业文化建设的问题。
价值的创造过程必须有核心价值观做牵引，以企业的核心价值观创造价值。
企业的核心价值观所解决的是将全体员工的价值创造行为整合起来，凝聚起来，这一过程就是培育和弘扬企业文化的过程，也是形成人力资源管理体系的前提和条件.在现实中有文化的企业和没有文化的企业都在赚钱，因此企业文化建设不能解决企业如何赚钱问题，但它能决定企业在多长时间赚钱和赚多大规模的钱，即决定企业能活多长和能活多大，而那些“活不长”和“长不大”的企业都存在着企业文化方面的问题。
人力资源管理 人力资源价值链
人力资源价值链“人力资源为组织增添了什么价值？”这个问题一直很难回答。
这里我们将讨论人力资源价值链，该工具不仅有助于显示人力资源的附加值，而且还构成了人员分析的框架，它有助于分析人力资源如何促进业务成果。
人力资源价值链是显示人力资源如何为组织目标增加价值的工具。
经验证据表明，人力资源管理实践，人力资源管理成果与组织成果之间存在正相关关系。
为什么人力资源仍在努力显示其附加值？1、因为每个组织都是唯一的，在一个组织中起作用的不一定在另一个组织中起作用。
2、很难以非常实用的方式显示附加值，人力资源价值链可以解决这个问题。
人力资源价值链是什么样的？这是一个三步骤过程，从人力资源管理活动开始，然后是人力资源管理成果和组织目标，它清楚地描述了人力资源活动如何实现组织目标。
人力资源管理活动和流程：效率指标在价值链的左侧，我们找到了HRM活动，这些是使用所谓的效率指标来衡量的。
示例包括：租金成本招聘时间/填补时间学习与发展预算培训时间（天）等所有这些指标都可以衡量人力资源流程，并提供有关人力资源职能效率的信息。
它并没有说明HR达到目标的程度，也就是HR有效性。
我喜欢提到仅专注于HRM流程1级HR组织的组织。
他们的主要重点是通过优化这些效率指标来节省成本。
例如，如果他们可以降低聘用成本，同时保持聘用指标的时间稳定，则它们会更有效率。
这立即显示出这些1级人力资源组织的最大弱点：他们专注于降低人力资源成本–因此将人力资源作为成本中心，而不是关注人力资源增加的价值。
换句话说，人力资源效率并不能说明人力资源如何为企业做出贡献。
人力资源管理成果：有效性指标在人力资源流程2级组织，我们观察到了人力资源管理的成果。
这些是传统上被视为重要的人力资源KPI的结果。
示例包括：契约保留/员工流动率缺勤率个人表现团队表现招聘质量所有这些指标都提供了有关劳动力状况的信息。
这涉及人力资源和生产线管理。
例如，参与度高时，HR会比参与度低时更有效。
人力资源战略管理理念及价值链
人力资源战略管理理念及价值链人力资源战略管理理念及价值链人力资源战略管理是指企业运用战略思维和方法，通过科学的人力资源规划、培养、激励和发展，为企业实施战略目标创造和维护合适的人力资源环境，进而提升组织绩效和竞争力。
人力资源战略管理的理念是注重人才资源的重要性和作用，在企业战略制定和实施过程中将人力资源作为核心资源并对其进行整体规划和有效配置，以实现企业目标的最佳契合。
它包括以下三个方面的核心理念：1. 人力资源获取与发展：企业要根据战略目标确定所需的人力资源，通过招聘、选拔和培养等手段获得适应战略发展的人才。
同时，企业还应注重人力资源的发展，通过培训、晋升和激励等措施提高员工的综合素质和能力水平。
2. 绩效管理与激励：企业要建立科学的绩效管理体系，通过设定明确的绩效目标、制定合理的绩效评价标准和采用适当的激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，使其为企业的战略目标贡献自己的力量。
3. 组织文化与价值观：企业要塑造积极向上的组织文化和价值观，通过各种有效手段增强员工的归属感和认同感，提高员工的工作满意度和忠诚度，以推动组织的战略目标的实现。
人力资源的价值链是一个连续的过程，在实施人力资源战略管理的过程中，通过不断的流程和环节，使人力资源的价值实现最大化。
人力资源的价值链包括以下几个环节：1. 人力资源规划：根据企业的战略目标和发展需求，通过分析现有的人力资源状况和未来的需求趋势，制定合理的人力资源规划，为实现战略目标提供人力资源保障。
2. 人力资源获取：通过招聘、选拔和引进等方式获取适应战略发展的人才，包括内部员工的重组和外部的招聘，以满足企业对人力资源的需求。
3. 人力资源培养与发展：通过培训、晋升和轮岗等方式，提高员工的职业素质和能力水平，培养和发展优秀的员工，为企业的战略发展提供有力的支持。
4. 绩效管理与激励：通过设定明确的绩效目标、建立科学的绩效评价体系和采用适当的激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作绩效。
人力资源价值链
人力资源价值链第一篇：人力资源价值链人力资源价值链人力资源管理的核心是价值链管理。
这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”，第二个环节是“价值评价”，第三个环节是“价值分配”。
“价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。
它要求人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20%，但他们却创造了企业80%以上的价值。
因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提升员工的价值。
第二个环节是“价值评价”，强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。
个性特质评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是“主题特征”。
进行个性特质评价首先要建立企业内部各种职务的素质模型。
比方说，开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作、善沟通、学习等方面的个性特质；中试岗位要求任职者具备爱挑毛病，穷根问底，影响需求高于亲和需求，影响冲动强于避免讨厌的冲动等方面的个性特质；销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性；能把握商机，对别人施加影响；能经受挫折，不怕被拒绝；善于谈吐等个性特质。
以上所说的不同素质要求也就形成了不同职务的素质模型。
在这个基础上，也就可以建立相应的测评体系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。
职业行为能力评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力，或者说是职务胜任力。
职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横的和纵的划分以后，明确各种职务的角色定位和价值要求，进而制订出各种职务的行为能力标准。
比如说，有一家大型企业规定，招聘工程师的行为能力标准为：①能进行人力资源需求调查，收集、分析有关资料，制订出人员需求方案；②能进行招聘活动的策划、实施，熟悉有关劳动法规和人员甄选、面试的流程，并能处理招聘中的突发事件；③能处理应聘人员的分流、安置工作；④能从事招聘管理制度建设。
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队的能力无法得到提升。
解决方案２－晋升
应对措施
纳什尔加强对帕尔森的指
理由
纳什尔是帕尔森的上级，本该指
导，指出协作对团队长期 能力的提升很重要；
解决方案
解决方案1－解聘
优点
快速消除不满 维护公司原有的文
缺点
可能导致公司业绩下降 失信于员工，影响公司形
化和氛围
象，不利于吸引优秀人才
解 聘
容忍业绩平庸之人，公司
员工危机感不强，不利公 司发展
罗伯特有可能带着客户跳
槽到竞争对手公司，给公 司造成致命的打击
纳什尔失去“左膀右臂”，
但同时他的独来独往行为风格与摩根自身 的倡导团队合作的企业文化产生了格格不 入。从年度的考核资料来看，罗伯特· 帕尔 森个人业绩突出，但根据公司360度考核结 果来看，却只有顾客对他的表现非常满意， 而公司其他人对他的评价平平。现在作为 罗伯特· 帕尔森上级的保罗· 纳什尔必须对罗 伯特· 帕尔森进行年度绩效评估。罗伯特· 帕 尔森优秀的业绩和与周边格格不入的行事 风格困扰着保罗· 纳什尔。 同时，纳什尔面 临着，是否要兑现当时招聘罗伯特· 帕尔森 的承诺－－晋升罗伯特· 帕尔森。
是 否 要 晋 升 罗 伯 特 帕 尔 森
罗伯特· 帕尔森的行为与企业文化的冲突
罗伯特· 帕尔森业绩突出但考核结果却不 理想，进而影响到是否能晋升
·
岗位要求与罗伯特· 帕尔森能力匹配问题
问题分析
关于罗伯特·帕尔森的描述
市场知识丰富，很强的商业本
能，广泛的人脉关系，MBA毕业 富有创新精神，能为客户提供 别出心裁的产品和服务
在帕尔森的工作期间，
未能与其完整地沟通 工作期望
资本市场的主要人物，
收到了各方面的反馈， 却没有及时有效地与 帕尔森进行沟通并进 行指导
纳什尔
杰出的资本家，也是摩 根斯坦利的新员工，对 公司文化的了解和认同 存在不足之处
对总裁马克的描述
明确了公
司的文化 是“鼓励 团队协作 和创新环 境”
Stanley
资本服务市场拓展至金 融业客户时，遭遇了窘 境，也许公司的文化在 某些程度上与公司转型 后的新业务模式存在一 定的不匹配
对工作描述
作为CMS的高级经理，在承担业务任 务的同时，代表公司接洽重要客户，协 同部门负责人完成部门工作任务，协助 部门负责人做好员工管理工作。受部门 负责人领导，向其汇报工作。
晋升他可能带来的益处
：摩根公司获得一个契机，可以实验内部变 革的过程； CMS部门得以留住人才，并以他为领军人物， 发挥CMS部门的关键作用； 客户可以得到更加全面、有效的服务，以及 更高的投资回报； 晋升的激励，帕尔森将为摩根公司更加卖力 工作，为公司赚取更多利益； 帕尔森本人将受到更高层次和更加系统、全 面的锻炼，实现更大进步； 其他未可预见的好处；
缺点
帕尔森可能会更加恃才
吸引优秀人才；
帕尔森的积极性得
到提高，有利于公 司业务进一步增长；
鼓励业绩出众之人，
晋 升
放旷，更加激发他人不 满，加深矛盾，甚至引 起他人离职；
破坏公司360度考核制
度的权威性；
以个人业绩论英雄，模
促进内部竞争，推 动公司业绩的提高
糊了公司协作的文化；
造成个人英雄主义，团
故事梗概
摩根斯坦利是美国投资银行业的领头羊，然而其 资本市场服务方面的业绩在行业中却不突出，总 经理马克决心让公司在该领域改变现有的窘境， 因此聘用了有20年行业经验的资身人士——保 罗· 纳什尔。为了完成既定目标，保罗· 纳什尔在 进入摩根不久便聘任了曾经与之共事八年的下属、 营销天才罗伯特· 帕尔森。罗伯特· 帕尔森在接下 来的工作中为摩根在资本市场服务领域很快打开 了局面，市场份额从原有的2%提高到12.2%， 市场排名从第10名提升到第3名。
问题的综合分析
帕尔森的角色定位（岗位要求）和领导能力
负责人 团队的领导 有义务提高帮助他的 下属提高能力 授权、培训 增强事前的计划、组 织以及事后的跟进方 面能力
高
俱乐部式
团队型管 理
对 人 的 关 心
中庸之道 型
帕尔森领导能力不 足
低 低 贫乏型管 理 对生产的关心 高 任务型管 理
这是一种先买票 这是一种先上车 从帕尔森的能力及发展角度看： 后上车的作法， 后买票的作法， 有可能是“贻误 有可能是“带病 a. 帕尔森的能力和条件符合了高级经理的部分 战机” 资格条件； 上岗”
b. 帕尔森在适应摩根企业文化方面可能有了长 足的进步； c. 可以对帕尔森进行一定的培训和锻炼，尽量 使其达到资格条件，然后晋升；或者 d. 直接提拔帕尔森，然后对其能力进行培训， 这有利于公司的当时发展；
案例：
摩根斯坦利的 罗伯特· 帕尔森
公司简介
公司简介
全球领先的国际性金融服务公司 经营模式强调协调一致和团队合作 目前管理总计7,360亿美元资金 业务涉及股票、债券、外汇、金融服
务等
中国区的客户包括
公司当时的状况
正处于组织变革之期，有打破常规的环境氛围。 公司提出愿景－－“One-Firm(全球整合一体化运 营)”；目标是成为世界上最好的投资银行和我们 的客户、员工以及股东所选择的最好的公司。 公司在资本市场仅占有较少的市场份额（2%）。 银行部门的人手严重短缺。 公司文化长期以来强调团队合作以及机制的完整 性。
任职资格
个性特征
要有团队协作精神 要有创新精神 要有表率精神 精力充沛
其他需要的条件
职位分析
个性特征
职位要求
市场判断准
从客户的角度看
a. 客户信任帕尔森； b. 提拔帕尔森，间接证明客户的判断， 增加客户的投资热情； c. 客户愿意接受帕尔森的方案，提拔 他，将为摩根公司赚得更多利润；
晋升他可能带来的问题
员工对帕尔森的晋升存有置疑，影响工作 士气； 处理不当时，公司原有的机制将受到巨大 的冲击； 现有模式的改变，可能影响整个存量业务 的发展； 其他员工效仿，可能使公司陷入管理混乱；
不晋升他可能出现的问题
帕尔森很可能离开摩根公司，并带走大部分的客户资 源，进而很可能会影响摩根公司希望在资本市场占领 主导地位的计划； 摩根公司和CMS部门需要另觅他人来协助变革尝试； 由帕尔森开拓的客户无法接受其他员工的方案和服 务，可能使公司增加成本甚至失去客户； 业内人士会认为摩根公司不珍惜和重用人才，难以寻 觅类似帕尔森那样有超强业务能力且有个性的人才； 帕尔森跳槽到摩根公司的竞争对手中，成为摩根公司 难以招架的对手； 其他未可预见的问题。
问题的综合分析
马斯洛需求层次模型
帕尔森的需求
处于自尊与自我
激励方式
及时给与其工作
自我实 现需要
尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
实现的层次
对社交层次的需
求相对较少 成就需要明显强 于权力需要和社 交需要（成就动 机理论）
绩效的明确反馈 信息，使其了解 自己是否有所进 步
其设立具有适度
关于罗伯特·帕尔森的描述
同事的负面评价较多，并主要
集中在不注重工作中与同事的 交流和不尊重同事
行事风格与周边的同 事存在较大的差异
不遵守公司的行为传统，不拘 小节，在出席早会等细节上， 常违反公司的规定不注重公司 文化中的工作协作关系
锋芒毕露，不够圆滑，
导致与人难以相处
未能很好的行使好一个领导
面临的问题
是否要晋升罗伯特· 帕尔森？
你会录用那一个？
A 公司生产部经理去年底离职，公司发布招聘信息， 有好多人应聘，经过筛选，其中陈一、赵二、李三 符合条件，其中： 陈一：大学本科，对生产管理的理论较为熟悉，有 一定的管理见解和方法，2年的生产计划管理经验， 但对A公司的生产工艺不熟； 赵二：大学专科，10年的工作经验，其中3年的部 门经理工作，对生产管理具有一定的实践经验，不 过其以前所从事的行业与A公司不一样； 李三：中专毕业，公司B车间主任，在A公司已工作 10年，对公司的文化、生产工艺较为熟悉，但其学 习、创新能力较欠缺。 请问：你会聘用 哪一个应聘者？理由是什么？
盖产品、市场、销售3个领域
对公司描述
公司正处于转型中： 公司文化倡导协作；公司
“全球整合一体化运营” 的模式转变 －－公司处 于特定的时期
有一个up-or-out的晋升机 制和森严的等级制；并存 在特权文化
历史上，公司在试图从
公司的协作模式可能存
Morgan
在过于烦琐和效率偏低 的问题，不能适应快速 的客户响应要求，导致 订单的流失
式与帕尔森的客户建立良 好关系；
加大业绩在考核目标中的
可把帕尔森营销的优点巩固下来；
防止帕尔森解聘后把客户带走； 提高团队的整体业绩； 纳什尔进公司不久，需要“营销
比重，提高原有营销团队 的积极性；
纳什尔再找个 “营销高手”
高手”强有力的支持
解决方案２－晋升
优点
兑现承诺，有利于
问题的综合分析
纳什尔在整个事件中是应负有的责任
只考虑到了帕尔森的业务能力，却忽视其领导能力和 与公司文化的适应性 没有针对他在协作和与同事关系方面出现的问题进行 有效的反馈和指导 人力资源招聘部门在招聘帕尔森过程中对业务能力以 外的素质评估做得不够
纳什尔 负有责任！！ 人力资源部门负有责任！！
基于人力资源价值链的人力 资源管理
厦门大学MBA教育中心 程文文 wwcheng@