海尔的流程再造与流程创新
3 海尔集团以订单为中心的流程再造
海尔集团以订单为中心的流程再造海尔创建的“市场链”新型管理模式与信息化是紧密相连的，以下我们来分析其中“市场链”的主要组成部分——“订单”为中心的流程再造与信息化的相互融合。
海尔商流推进部推行的以“订单”为中心的信息化和流程再造是海尔集团流程再造的一个部分，是整个集团流程再造中的一个重点环节。
流程再造前，海尔集团为传统的事业本部制结构：组织机构分为三层：第一层是集团的八个职能中心，即规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心；第二层是六个产品本部；第三层是各事业部内分别设立的资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室，每一层都是行政隶属关系。
在1998年8月，海尔以“市场链”为纽带对组织机构进行战略性调整：把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进部、物流推进部、资金流推进部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；把人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。
原来的职能部门不再具有职能的功能，而变成了支持流程。
集团IT部在商流信息化的建设规划中明确，要实现CRM（客户关系管理）的目标，要实施管理信息化，不是要建立在原有业务流程上企业的信息化，而是要在流程再造基础上建立信息化的企业。
因此，要求GoEasy的CRM系统全面解决方案中不仅要提供完整的软件产品，还必须提供一对一的个性化实施服务，并保持与海尔的流程再造同步进行。
分析一：在海尔商流流程再造前，各产品事业部都有自己的成品库，生产计划完全按市场预测和安全库存来安排，42个工贸公司也根据各个渠道的销售情况留有安全库存。
由于信息的不对称，大卖场紧俏的冰箱型号却迟迟不能供货，预订后到货周期要60天到70天，销售不俏的型号却常常有大量库存积压。
在分析现有的问题和流程后，引进以完全按“订单”为核心的流程再造模式。
海尔的业务流程再造
海尔--以市场链为纽带的业务流程再造经历名牌战略(1984～1991)、多元化战略(199l～1998)、国际化战略(1998至今)三个发展阶段，海尔集团公司(以下简称海尔)从1984年亏损147万元、销售收入348万元、员工不到800人的集体小厂起步，发展成为2004年全球营业额突破1000亿元的大型国际化企业集团，产品涉及白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类，出口到100多个国家和地区。
2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名，品牌价值高达616亿元。
2004年1月，世界品牌实验室《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，海尔是中国唯一入选品牌。
从1998年起，海尔实施了以市场链为纽带的业务流程再造，大大提升了核心竞争力。
这一管理创新项目不仅获得了第七届全国企业管理现代化创新成果特等奖，而且被选入欧盟企业管理案例库。
但海尔CE0张瑞敏却清醒地认识到了海尔与国际化大公司之间存在的巨大差距。
随着网络时代的到来，通用电气等国际大型跨国公司纷纷开始由纯粹的制造业向服务业转型。
张瑞敏思考的是：已经走向世界的海尔，今后靠什么优势与国际化大公司竞争?基于全球化视野，海尔发现：自己与未来企业发展方向要求相比仍存在着许多不适应的问题。
按照客户经济的原则，摆在企业经营第一位的是客户满意度，第二位是速度，第三位是差错率。
尽管已经走向世界，但传统金字塔式组织结构却使海尔很难达到这三项指标的优秀指数，使企业和市场形成了两座金字塔，基层员工和市场终端(用户)之间存在着由于组织结构所造成的无数鸿沟，导致市场信息不能完全准确、迅速传递，库存和不良资产增加，用户需求得不到最大限度的满足。
当时，企业应对竞争的基本手段是价格战。
产品生产出来后卖不出去，只好降价，而降价将利润空间挤没了，应收账款也很高，阻碍企业发展。
降价的原因就在于产品结构和生产产品的思路：产品不是先销售再生产，而是先生产出来后再想办法销售。
围绕订单来生产，可以解决这一问题，但问题的本质在于企业组织结构决定了企业不可能以更快的速度拿到更多的订单。
案例9：海尔流程再造
案例9：海尔流程再造（题记）回顾海尔以市场链为手段的业务流程再造，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。
以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式是指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。
它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。
以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出背景（1）从源头上建立起全面提升员工创新能力和工作责任心的激励机制，追求每个员工为企业实现用户最大满意度是提升海尔国际竞争力的内在要求（2）以人为本的流程再造革命一方面是大企业规避和医治“大企业病”的良方，另一方面也是国际化企业经营的必然选择。
（3）海尔国际化经营战略和15年的管理持续创新使“以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式“的产生水到渠成以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式内含与特征企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是管理系统的载体，是企业获取利润的工具。
1999年8月12日，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整，对原有的职能结构和事业部进行了重新设计,把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构。
流程型网络结构是一种对传统组织结构彻底的创新，达到世界大企业组织结构创新的尖端水平。
为国际化企业提供了业务流程再造的成功经验和模式，实现了由传统的功能型组织向流程型组织的转变。
企业的基础是企业的组织结构，而建筑在分工理论上的直线职能式的组织结构已不适应信息化时代的要求。
海尔业务流程再造
海尔业务流程再造随着市场竞争的日益激烈和消费者需求的不断变化，企业面临着巨大的挑战和机遇。
海尔作为一家全球知名的家电企业，一直致力于不断创新和改进，以适应市场的变化和满足消费者的需求。
在这样的背景下，海尔业务流程再造成为了一项必要的战略举措。
首先，海尔需要对现有的业务流程进行全面的分析和评估。
这包括了从产品设计、生产制造、市场营销、销售渠道到售后服务等各个环节的流程。
通过对现有流程的深入了解，海尔可以发现其中存在的问题和瓶颈，为进一步的改进提供依据。
其次，海尔需要明确业务流程再造的目标和方向。
这需要从客户价值、企业效率和创新能力等多个角度进行考量。
海尔需要思考如何通过重新设计流程来提升产品的质量和性能，如何提高生产效率和降低成本，以及如何更好地满足消费者的个性化需求。
在确定了目标和方向之后，海尔需要进行业务流程的重新设计和优化。
这包括了对流程中的每一个环节进行重新规划和组织，以确保其能够更好地适应市场的变化和满足消费者的需求。
同时，海尔还需要借助先进的技术手段，如物联网、人工智能等，来提升流程的智能化和自动化水平。
最后，海尔需要对业务流程再造的效果进行持续的监测和评估。
这需要建立起一套科学的指标体系，对流程改进的效果进行量化和分析。
通过不断地反馈和调整，海尔可以确保业务流程再造的效果能够持续地发挥作用，为企业的发展提供持续的动力和支持。
总之，海尔业务流程再造是一项复杂而又艰巨的任务，需要全公司的共同努力和支持。
只有通过不断地创新和改进，海尔才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展和长期成功。
相信在全体员工的努力下，海尔的业务流程再造一定能够取得令人满意的成果，为企业的未来发展打下坚实的基础。
海尔市场链与业务流程再造
海尔市场链与业务流程再造海尔，作为全球领先的家电制造企业，凭借其创新的技术和卓越的品质，成为了众多家庭的首选品牌。
然而，面对市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，海尔市场链和业务流程也亟待再造，以适应这个快速发展的时代。
本文将探讨海尔市场链与业务流程再造的重要性，并探讨如何实施。
一、再造的背景和意义随着科技的迅速发展和信息时代的到来，市场环境发生了翻天覆地的变化。
消费者对产品的要求也变得更加多样化和个性化。
海尔作为一家传统家电制造企业，需要重新审视其市场链和业务流程，以适应这个变化的时代。
再造市场链和业务流程可以帮助海尔更好地满足消费者的需求，提高市场竞争力，实现可持续发展。
二、再造的目标和原则1. 提高市场响应速度：通过再造市场链和业务流程，海尔可以缩短产品从设计到上市的时间，实现更快速的市场响应，满足消费者对新产品的需求。
2. 增强供应链的灵活性：再造供应链可以使海尔更加灵活应对市场需求的波动，实现更高效的供应和物流管理。
3. 强化创新能力：再造市场链和业务流程可以激发企业创新能力，推动新产品的研发和推广，提高市场竞争力。
4. 打造协同共赢的生态系统：再造市场链和业务流程不仅需要海尔自身的努力，还需要与供应商、经销商和消费者等各方建立紧密的合作关系，共同打造协同共赢的生态系统。
三、再造的实施策略1. 通过数字化技术提升效率：海尔可以利用大数据、人工智能等数字化技术来优化市场调研、生产计划、库存管理等环节，提高工作效率和精确度。
2. 强化产品设计和研发：海尔应加大对产品设计和研发的投入，注重创新和差异化，满足不同消费者的需求，提高产品附加值和竞争力。
3. 拓展多元化渠道：海尔可以通过拓展线上线下多元化渠道，提高产品的覆盖率和市场渗透率，满足消费者多样化的购买需求。
4. 强化供应链管理：海尔应重视供应链管理，建立稳定可靠的供应合作伙伴关系，加强供应链的协同和风险管理能力。
5. 加强品牌建设和营销：海尔应加强品牌建设和营销推广，通过精准的市场定位和有效的传播手段，提高品牌认知度和美誉度。
海尔的业务流程再造分析读后感
海尔的业务流程再造分析读后感下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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海尔：流程再造成效显著
为 一 种 参 照 ，而海 尔 现 阶 段 要做 的是 以服
务 引 领 制 造 ，完 全 以市 场 为 主 导 ， 以用 户
为 中心 。 ”
为 了 向 服 务业 转 型 ， 目前 海 尔将 企 业
海
流程 再造成效显著
本 刊记 者 赵明 文／ 摄
定位为 “ 美好 生 活解 决 方案 提供 商 ” ，通 过
是 商 业模 式 的转 型 ，从 原 来 传 统 商 业 模
自驱 动 、 自创 新 。 复杂 多变 的市 场竞 争 中 ， 在
பைடு நூலகம்
式 转 型 到人 单 合 一 双 赢 模式 ；二 是 企 业 的 海 尔 希望 以这 种方 式变 中求 胜 。 转 型 ，从 单 纯 的制 造 业 向 服 务业 转 型 ，从
在 中 国 ２０ ５ ０多个 县 建立 了物 流配送 站 ，设
７０ 多 自主 经 营体 ，每 个 员工 自主 经 营 而 不 是 被 立 了 １ ０ ０ 家售 后服 务 网点 。 经 营 ， 在 同 一 目标 下 ，员 工 可 以 自运 转 、
“ 业 之 间 的竞 争 ，最 终 是 文 化 的 竞 企 争 。 张 瑞敏 认 为 ，以创 新 为核 心 的海尔 文 ” 化 ，正 是推 动海 尔转 型 的强 大动 力 ，他说 ：
卖 产品 向卖服 务转 型 。 ” 所谓 “ 人单 合 一双 赢模 式 ” ，是 海尔 针
据 介绍 ，“ 单 合一 双赢 模式 ”解 决 了 “ 人 创新 ，是海尔文化的精髓 ；创业 ，是海尔
传 统 经 济 体 制 下 决 策 流 程链 过 长 、对 市场 企 业 精 神 的 支柱 。创 新 文 化 与 创 业 精 神 ， ”正是 在这 样 反应 迟 缓 、员 工被 动等 问题 ，也 杜绝 了部 构 成 丫海 尔人 的核心 价 值 观。 的企 业 文 化 氛 下 ，海 尔 做 出 的～ 系 列 重
从企业管理的视角分析海尔“业务流程再造”模式
从企业管理的视角分析海尔“业务流程再造”模式2017全日制MBA王芳企业管理，是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。
主要指运用各类策略与方法，对企业中的人、机器、原材料、方法、资产、信息、品牌、销售渠道等进行科学管理,从而实现组织目标的活动.从管理对象来分，可以将管理分成业务管理和行为管理。
业务管理更侧重于对组织的各种资源的管理,比如财务、材料、产品等相关的管理。
而行为管理则更侧重于对组织成员行为的管理,以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理.企业的业务管理和行为管理应该是相辅相成的,就像人的两只手一样，要配合起来才能更好的发挥管理的作用。
如果其中任何一只手出了问题，都会对管理的整体带来损失，甚至让企业管理停滞不前，受到严重的阻力。
企业管理的演变通常由三个阶段构成，经验管理阶段、科学管理阶段、文化管理阶段.经验管理阶段，企业规模比较小，员工在企业管理者的视野监视之内，所以企业管理靠人才就能够实现。
所以在经验管理阶段，对员工的管理前提是经济人假设, 认为人性本恶，天生懒惰，不喜欢承担责任，被动，所以有这种看法的管理者采用的激励方式是以外激为主，激励方式是胡萝卜加大棒，对员工的控制也是外部控制，主要是控制人的行为；科学管理阶段，企业规模比较大，靠人治则鞭长莫及，所以要把人治变为法治，但是对人性的认识还是以经济人假设为前提,靠规章制度来管理企业。
其对员工的激励和控制还是外部的,通过惩罚与奖励来使员工工作，员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作，员工按企业的规章制度去行事,在管理者的指挥下行动，管理的内容是管理员工的行为.文化管理阶段，企业的边界模糊，管理的前提是社会人假设，认为人性本善，人是有感情的，喜欢接受挑战,愿意发挥主观能动性，积极向上。
这时企业要建立效应的以人为本的文化，通过人本管理来实现企业的目标.文化管理阶段时并不是没有经验管理和科学管理,科学管理是实现文化管理的基础,经验仍然是必要的，文化如同软件，制度如同硬件，二者是互补的.只是由于到了知识经济时期，人更加重视实现个人价值的实现，所以,对人性的尊重显得尤为重要，因此企业管理要以人为本.企业管理文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象.广义上说,文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和;狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。
8-1海尔流程再造
案例8-1 海尔的组织变革与流程再造一组织结构调整和内部业务流程整合1．组织机构调整1999年8月12日，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整，第一步把原来分属于每一事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。
第二步把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。
整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系，以及资金流、企业基础设施、研发（R&D）、人力资源等支持流程体系。
第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。
经过对原有的职能结构和事业部进行了重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。
如图1、图2所示。
图1 流程再造以前的组织机构图2 流程再造以后的组织机构2．核心流程和支持流程内部的子流程的建立核心流程内部子流程的建立：1）部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸公司。
（1）企划部的业务流程是把从工贸公司获得的订单向产品事业部转变为内部制造订单。
（2）场资源部的业务流程是进行营销渠道的建设和管理。
（3）广告部的业务流程主要是广告策划和媒体管理。
（4）全国各地的工贸公司负责当地产品销售和接受市场订单。
2）物流内部建立采购事业部、储运事业部、配送事业部。
(1)采购事业部业务流程主要是从分供方采购产品事业部所需要的零配件，并对分供方进行管理。
(2)储运事业部业务流程主要是仓储和运输产品事业部和商流、海外推的成品，为零距离销售提供物流保障。
(3)配送事业部业务；流程主要是负责原材料仓储管理和从仓库把零配件直接配送到产品事业部的生产线上。
3) 产品事业部建立从预装、发泡、总装到成品的制造业务流程。
解读海尔：以用户为中心的流程再造
新联 结 起来 ， 形成 以定 单信 息 流 为 中心 的 市场 链 流 程 。海 尔 以速 度制 胜 ，输 入 用 户 的需 求输 出用 户 的满 意 ，将 职 能 下达 任 务 转化 为 用户 需 求 ，减 少层 次 ， 企 业 每位 员工 直接 感 受和 快 速 满 足用 让
户 的 需求 。企 业 的运行 都 是 围绕 定 单 而进 行 ，因
服 务 至 上 的经 营 理 念 ，其 基本 思 想 是从 用 户 （ 顾 客 ） 需求 出发 ，以业 务流 程 为再 造 对 象 ，对 整个
流程 进 行 根本 性 思 考和 分 析 ， 过对 流 程 构成 要 通
此 企业 的信 息 化是 以定 单 信 息流 为 中心进 而 带动
物 流和 资 金 流 的运 行 。海 尔 实行 全 员经 营 ，业务
流程 再造 作 为 一种 全 新 的社会 现 象 ，已经 被
人 们 所认 识 和重 视 ，并 正在 打破 国界 ，在 全世 界
兴 起 ，成 为新世 纪 企业 改 革创 新 、经 营管 理 、经
相 比 ，流 程再 造 对雇 员 和用 户 （ 客 ）利 益 的关 顾
心超 过 了对股 东 利 益 的关注 ， 更加 具 有 “ 性化 ” 人 和 可 操作 性 。 流程 再造 ，又称 流 程管 理 、流 程创 新 或流 程
海尔的业务流程再造
。 提出负债经营理念。将企业以前无偿给员工使用的
资源无偿给员工使用的资源，转变为有偿使用，企业 给员工提供的这些资源就是员工的负债，员工必须运 用创新的方法经营这些资源，使资源增值，实现真正 的价值创造，这样才能得到相应的索酬。
海尔的业务流程再造（启示）
海尔的业务流程再造（主要因素）
（1）观念创新。
观念创新之处在于索赔观念、跳闸观念和负债经营的观念 。在海尔的市场链模式下，以市场和顾客作为价值评价和分配 的标准，员工的报酬完全来源于市场，只有你的工作得到了市 场的认可与接受，才能获得报酬；否则，不但拿不到报酬，还 要被用户索赔。同时，通过负债经营观念的确立，把资产负债 表落实到每一个岗位和流程，由利益相关的第三方(独立于当事 者双方并与当事者利益相关的仲裁中心)制约并解决问题。Leabharlann 海尔的业务流程再造（主要因素）
（4）价值分配方式创新。 海尔的价值分配机制是以用户满意为标准
的价值分配方式，它既不是传统意义上的按劳 分配方式，也不是按资分配方式，而是一种按 结果分配方式，这种结果就是市场认可和用户 满意。也就是在以市场交易规则为基础的平台 上，以客户满意(索酬)与否(索赔)和以其投入获 得最终市场评价结果为获得报酬的标准。
从中我得到的启示
• 海尔以其成功的、富有创新性的管理变革，从战略发展的视 角，让我体会到其价值创新的深刻内涵，为我们提供了一种 新型的管理范式。面对21世纪经济全球化和知识经济带来的 各种机遇和挑战，在这样的机遇和挑战下，企业如何在激烈 的国际竞争中赢得优势，实现可持续发展，海尔以市场链为 纽带的业务流程再造模式为之提供了一种全新的战略方向和 经营观念，也为企业界深入探讨研究这一课题、树立价值创 造型企业的经营理念开拓了值得借鉴的崭新思路。
浅谈海尔流程再造及其感想
浅谈海尔流程再造及其感想——09级机务系飞机电子5班王亦民 0931*******海尔,一个享誉全球的品牌,一个年仅27岁的企业。
从最初的年亏损100多万元到04年之后的年营业额超过1000亿元,首次进军世界企业500强,现已是全球第四大白色家电制造商。
海尔创造了一个又一个令很多企业无法企及的增长速度，同时也有很多成功的管理方法值得其他企业借鉴.纵观海尔的发展历程，要想从中找几个关键词的话，那么“流程再造”和“走出国门”就是海尔发展的主旋律。
其中“流程再造"更是深入每个海尔人的心中.海尔是依据以市场链为纽带的业务流程再造的，实现了其组织结构的创新和管理集成的创新。
海尔的以市场链为纽带的业务流程再造模式是在企业规模和资本迅速扩张的过程中，为有效发挥大企业的规模经济性在企业内部管理上的一种战略创新,它在有效根治“大企业病”的同时，有效地解决了管理团队的创新协作精神和员工投入回报机制内部化的问题，提高了企业员工的整体素质，强化了企业的市场应变能力，促进了企业的可持续发展.1997年，国家宣布重点培植海尔等六家公司向世界五百强进军。
海尔为适应进军五百强的战略目标,在企业内部管理方面进行了一系列变革与创新。
1999年,海尔开始实施国际化战略,在全国范围内对企业的流程进行了再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合，使公司能跟国际化大公司接轨，提升整体的竞争力.说到海尔的“流程再造”，不得不提“市场链”。
所谓“市场链”，是指企业围绕一个中心任务，相关职能部门和分厂形成一个责任清晰,利益共享的作业链，一环扣一环，最后形成一个闭合的链，事先规定，并可随着整个任务的完成状况进行适当的调整。
当这条链的任务完成后，市场链自动解散。
一个部门或分工厂可以同时是多个市场链的组成部分。
海尔的流程再造主要以海尔文化和OEC管理模式为基础，以订单的信息流为中心，带动物流和资金流的运行。
实施三个“零"目标的企业业务流程再造。
海尔以市场链为纽带的业务流程再造模式
鉴于海尔在国际化经营中取得的成就，1999年12月，英国《金融时报》公布“全球30位最受尊重的企业家”排名，海尔首席执行官张瑞敏荣居第26位，这是中国企业家目前在世界范围内获得的最高声誉，2000年5月19日，世界著名的管理顾问公司—科尔尼管理顾问有限公司(A.T.Kearney)在纽约颁发代表企业运营最高效率的GEO奖（全球最佳营运企业奖），海尔集团入围并获得杰出表现奖，是获奖企业当中唯一一家亚洲的企业。2000年5月26日，联合国计划开发署、美国环保局联合授予海尔集团世界环保、节能最高奖——全球气候奖，以表彰海尔集团多年来在环保节能方面做出的贡献。
以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式是指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。索酬是通过市场链为服务对象服务好，从服务对象处索取报酬，如果不能履约，则要被索赔，如果既不索酬也不索赔，那么第三方就会跳闸，闸出问题来。员工行为从过去只对长官负责转变成现在的只对市场负责，最大限度地激发了员工的创新能力，最大限度地共享了企业的公共资源。海尔SST管理集成模式实施一年来，大大提高了响应市场的速度，降低了管理费用，克服了“大企业病”给企业带来的消极影响，海尔的实践证明SST管理集成模式是成功的，同时也总结出适合中国特色的业务流程再造的经验和模式，这对于中国大企业集团从整体上提高管理水平和走出困境、参与国际竞争具有非常好的示范效应和推广价值。
海尔的业务流程再造(“流程”相关文档)共10张
全面预算系统
全球用 户资源
全球营 销网络
Haier
海尔文化
业务流程再造的结果
创新定单实施的 保证已有定单实施
开发支持流程 的基础支持流程
（3R）
（3T）
R&D
TCM
GNP
全球供应 链资源
全球采购 配送网络
双赢
HR
CR
物流本部
JIT定单加速流
TPM
增值
创造定单 TQM 获取定单
产品本部
全球商流
GCR
订单信息流
产品事业部 执行定单
OEC
商流海外推
物流 资金流
资收入。
Haier
二、组织结构调整和内部业务流 程的整合
1.组织结构调整
把原来分属于每个事业部的财 务、采购、销售业务全部分离 出来
把集团原来的职能管理 资源进行整合
Haier
把这些专业化的流程体系通 过“市场链”连接，设计索 酬、索赔、跳闸标准
3.支持流程内部子系统的建立 4.流程的岗位负债经营机制的确立
支—持—流 每程一与个核员心工流都程有的一市个场市链场，每一个人都与市场零距离，每一个人的收入都由市场来支付，使每一位员工都成为独立经营的主体。 每个员流工 程都是经 直营 接自 面我 对的“顾创客新”的主、体具有高度经营决策权的完整业务流程。
经营的主体。 保把证集已 团有原定来单的实职施能的管基理础资支源持进流行程整合
资源
增值的
资源
通过竞标找出 主体
每个员工都是经营自 我的创新主体
工资流
兑现 工资流
订单 商品流
订单流
创新
目标
激励
Haier
三、OEC—作为业务流程的基础管理
海尔三大理念
海尔三大理念市场链理念1、流程再造就是先要再造人。
2、市场链是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。
通过市场链同步流程的速度和SST 的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致,创新并完成有价值的定单, 构筑核心竞争力，不断创造需求，创造市场。
3、有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作的员工。
4、端对端，零距离。
5、市场链决胜在终端。
6、只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。
7、有了每个人具体的SBU,不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。
8、在全球微利时代的激烈竞争中，不挑战极限就没有效益，只有挑战极限才能生存发展，管理的极限就是“零管理层”。
9、只有实现零管理层的目标，才能创出微利时代企业全球化经营的最高效益和更强的市场竞争力。
10、海尔流程再造的“五要五不要”：要重新开始，不要对原有流程提高和优化；要创造不要布置；要指导，不要控制；要走动管理，不要做下开会；要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据飞11、在互联网时代，没有一个企业可以消灭或打倒所有竞争对手，也没有一个企业可以满足所有市场上消费者的所有需求，所以大家必须联合起来。
12、任何一个企业它都有三张表：资产负债表、损益表、现金流量表。
但如果把这三张表变成一张表，变成每个人的“SBU经营效果兑现表”，企业有三万名员工，就有三万张表，这样企业每个人都必须创新，每个人都成为一个公司。
整个企业就会非常有力量。
新经济理念1.没有顾客的忠诚度，就没有网上的生存权。
2.只有对全球用户的忠诚度，才能换取全球的美誉度；只有拥有全球美誉度，才能参与新经济时代的竞争。
3.创新是新经济的核心，创新是海尔文化的灵魂。
4.充分利用了网络技术的企业会比过去跑得更快，但要比对手跑得更快则必须创新。
5.让我们战胜满足感，以创新迎接新经济。
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•V1.0国家竞争力 •V2.0企业竞争力 •V3.0个人竞争力
海尔的流程再造与流程创新
纲 要 颠覆的前提是唤醒 唤醒彻悟要革故 创新资源为颠覆
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海尔的流程再造与流程创新
• 颠覆的前提是唤醒—是什么？
• 1、企业病因不清楚，再如何进行流程再造都等于是已起飞的故障航天飞机
•与分供方
•将简单的问题复杂化很容易，反之却很难 •企业进行业务流程再造和信息化的目的就是：如何用简单有效的办法使企业快速提高
PPT文档•案演模例板：4、S级SBU的现状调研
海尔的流程再造与流程创新
• 颠覆的前提是唤醒—是什么？
• 3、流程设计要与时俱进，开的药方对、吃的时机不对也只能加重昏迷
•■ 海尔的流程设计是按照循序渐进的的方法，先是进行内部组织架构的再造，整合内部资源，推倒部 门与部门的墙。以定单信息流带动物流、资金流高速运转，以信息支持打造三个流的竞争力，应对信 息化下的微利时代，将管理交给计算机、经营交给人。
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海尔的流程再造与流程创新
纲 要 颠覆的前提是唤醒 唤醒彻悟要革故 创新资源为颠覆
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海尔的流程再造与流程创新
• 创造资源为颠覆—做什么？
• 1、以“三情”定“三市”，挑战行业极限
PPT文档•案演模例板：1、目标上彻底的第一主义；2、市场上彻底的定单主义
海尔的流程再造与流程创新
• 4、创造资源为提升。
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海尔的流程再造与流程创新
• 创造资源为颠覆—做什么？
• 5、全员创新为优化。
• 以人的增值为基准的“人单合一”发展模式
•
•从调研人 / 机 / 料 / 法 / 环 / 做 因果 图来决策
PPT文档演பைடு நூலகம்板
•从调研预算/评价/日清/资源/流程做 因果图来决策
海尔的流程再造与流程创新
•■ “型号经理”到“型号公司”的转变，是开发人员 要对产品的生老病死、传宗接代负责到底。 •■ 从出厂保修到出厂保证，不是靠PLM系统保证的， 而是彻底的鼎新革故。
PPT文档•案演模例板：4、型号经理考核思路；5、从型号经理到型号公司的转变（无边界团队） 海尔的流程再造与流程创新
• 讨论题
• 1、为什么唤醒彻悟要革故？ • 2、三码合一是哪三码？你是如何理解的？ • 3、T模式的节点有哪13个？它们之间的关系是什么？ • 4、4T是哪4T？你是如何理解的？ • 5、什么是一票到底？你是如何理解的？
处在哪里？
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海尔的流程再造与流程创新
纲 要 颠覆的前提是唤醒 唤醒彻悟要革故 创新资源为颠覆
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海尔的流程再造与流程创新
• 唤醒彻悟要革故—为什么？
• 1、“人码、物码、单码”三码合一，流程与IT紧密结合，使企业和市场零距离
• 三码合一让每个人直接面对市场需求，并同成果挂钩，通过闭环优化，提升人员工作质量，背后 是流程模式的再造。
•■ 海尔流程再造的作法之一就是整合内外部资源，推倒部门与部门之间、企业与企业之间的 墙，共同面对用户。
PPT文档•案演模例板：1、海尔与三洋的竞合；2、海尔物流的整合；3、海尔国内商流的整合
海尔的流程再造与流程创新
•3
• 颠覆的前提是唤醒—是什么？
• 2、知道病情但吃错药会进一步加速死亡（几个误区）--流程再造要先搞清楚要什 •■ 寄么托在IT系统上，认为只要有IT系统了就可以了，但没有流程或流程不可见，数据不可信；
海尔的流程再造与流程 创新
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2020/11/25
海尔的流程再造与流程创新
• 主题：唯有颠覆才能赢
■ 颠覆的前提是唤醒 --是什么？
■ 唤醒彻悟要革故 --为什么？
■ 创新资源为颠覆 --做什么？
•流程≠信息化≠计算机化 •流程 = 流 + 程
•速 度
•精 准
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• 3、创新资源为优化。流程与IT不是做了流程或系统上线就等于完成目标了，没 有全流程绩效的改善，等于万里长征走完第一步
•海尔流程体系的定 位全流程绩效优化
PPT文档•案演模例板：4、海尔做项目与外部做项目在目标上的差异；5、海尔流程/IT/培训无边界团队海尔的流程再造与流程创新
• 创造资源为颠覆—做什么？
• 讨论题
• 1、什么是“三情”和“三市”？如何以三情定三市？ • 2、你是如何理解借力和整合资源的？ • 3、围绕目标，你是如何理解预算、日清、流程、评价和资源
的关系的？ • 4、请说明流程、IT和培训在全流程绩效优化中的关系和作用？ • 5、请比较TQM和TVM的差异？
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海尔的流程再造与流程创新
• 总结
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海尔的流程再造与流程创新
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/25
海尔的流程再造与流程创新
• 创造资源为颠覆—做什么？
• 2、整合资源为我用。
• 随着流程再造的深入，人员素质越来越提高，在人员素质提高的同时，越发感到自身的不 足，整合资源才能实现目标。只有人人自以为非，才能实现企业的增值。
PPT文档•案演模例板：3、三种风格六个团队
海尔的流程再造与流程创新
• 创造资源为颠覆—做什么？
•与经销商
•与竞争对手
•上游分供方不是以满足企业 为宗旨，而是共同满足终端 消费者的需要
•与下游商家的纽带不仅仅是 产品的优惠价格，更主要的 是为其定制
•与竞争对手由竞争变为竞合 ；资源互换，优势互补，双 赢发展
•■ 要想进行流程再造必须清楚自己的病因，前提是企业必须知道自己的市场在哪里、用户是 谁？
•■ AS-IS不清楚就设计TO-BE，越设计越出大问题； •■ 不自救妄想找一些人专门设计流程，而忽略了流程主人，越设计越复杂化、越设计越离谱； •■ 即便上了系统，但不与流程再造、不与组织及绩效再造结合等于白浪费资金。
•时代的要求：唯有速度和准确度的统一才能生存 •竞争的要求：模仿没有出路，唯有创新才能超越
PPT文档•案演模例板：1、产品经理的三码合一
海尔的流程再造与流程创新
• 唤醒彻悟要革故—为什么？
• 2、以人单合一的全员增值T模式打造创世界名牌的企业基础
PPT文档•案演模例板：2、商品企划的T模式；3、T-30定单获取的T模式
海尔的流程再造与流程创新
• 唤醒彻悟要革故—为什么？
• 3、以“一票到底”流程使每个人在为用户创造价值的同时体现自身价值，打造 每个人的全球竞争力
•■ 流程设计先在业务层面上进行，然后进行战略管理层面的再造。
•■ 海尔深入实施市场链流程再造，使每个人面对市场，成为经营的主体。
PPT文档•案演模例板：5、海尔的组织变革历程
海尔的流程再造与流程创新
• 讨论题
• 1、为什么颠覆的前提是唤醒？ • 2、海尔的流程再造都推倒了哪些墙？为什么要推倒这些墙？ • 3、三个一体化是什么？你是如何理解的？ • 4、海尔理解的流程与IT的关系是什么？ • 5、市场链流程结构与直线职能式、矩阵结构相比，其先进之