《企业经营战略管理》

《企业经营战略治理》第一章企业战略治理的概念构架学习要点：了解战略的价值；掌握企业经营治理战略的涵义及内容、特征；掌握战略治理的特征和作用；把握企业战略治理的组织构架。

第一节：战略的价值一、战略的原意及其演变在我国，战略一词自古有之，先是“战”与“略”分开使用，“战”指战斗、战争；“略”指筹划、谋略、打算。

以后在《左传》和《史记》中已使用“战略”一词。

明代军事家茅元仪编有《武备志》，其第二部分为《二十一史略考》，即指对历史上战事的谋划的考证。

清末，北洋军督练处于1906年编出我国第一部《军语》，把“战略”解释为“筹划军国之方略也”。

在西方，“战略”一词源于希腊语“stratgos”，意为军事将领、地点行政长官。

公元579年，东罗马皇帝毛莱斯用拉丁文写了一本名为《stratajicon》的书，被认为是西方第一本战略著作。

法国人颉尔特1772年写的《战术通论》，提出了“大战术”与“小战术”的概念，“大战术”即相当于今天所讲的战略。

19世纪，瑞士人约卡尼，著有《战争与艺术》一书，他认为：“战略是在地图上进行战争的艺术，它所研究的对象是整个战场，而在地面上实际调动军队和作战的艺术确实是战术。

”概括起来，战略一词是一个军事方面的概念。

在中国起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的动用；在西方则起源于战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。

在现代，人们将“战略”一词引申到社会政治、经济领域中来，其涵义也逐步演变成泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。

二、战略的价值1、战略是领导者在努力把握事物进展的规律性的基础上，做出的统领人们行为的主导方向决定——指向性。

2、战略是关系事物和人们行为进展的全面和整体的概括——全局性。

3、战略是对事物和人们行为进展做出的前瞻性决策——前瞻性。

第二节企业经营战略的产生及其含义一、企业治理型态的进展对企业治理型态进展的回忆，关于我们理解经营战略思想产生的背景条件会有所关心。

从整个世界市场经济的发育、进展的过程看，企业治理型态依据其对外部环境的反应不同而可大致分五个时期的型态。

第一时期：现代工厂企业形成和建立时期。

大致从19世纪20年代至20世纪初。

技术革命成果导致手工作坊逐步向大机器生产转化，企业规模有所扩大，企业组织程度不高。

资本所有者即治理者，凭经验治理——经验治理型态。

第二时期：现代工厂企业实现大规模生产时期。

从20世纪初到30年代。

工业革命成果得到巩固和深化，科学治理理论已创立并得到推广应用。

但市场需求急剧膨胀，产品供不应求，使企业更关怀如何扩大生产规模和提高产品质量，为此，科学治理理论要紧研究生产效率的提高和最大限度地追求利润。

资本所有者与治理者开始分离——以生产为导向的生产治理型态。

第三时期：现代企业重视商品推销时期。

从20世纪30年代至50年代初。

20年代末、30年代初的世界性经济危机第一次证实了市场供大于求的现实可能性。

企业之间竞争加剧，使企业开始认识到不仅要关怀生产，而且要努力去推销所生产的产品。

因此治理的重心开始移向如何推销上。

企业还没有认识到应当为满足市场需求而组织生产，只强调产品生产出来以后的产品推销——以推销为导向的生产治理型态。

第四时期：现代企业以市场营销为中心的时期。

20世纪50年代至60年代中期。

二战后的经济高速增长期，市场需求与供给同步进展，卖方市场转化为买方市场，竞争围绕着市场占有而展开。

企业真正认识到一切生产经营活动必须以满足市场需求为导向，强化经营决策和整体营销策略的应用——经营治理型态。

第五时期：现代企业以战略为中心的时期。

始于60年代，随着全球经济一体化和世界市场的形成，由于国际经济秩序中所存在的不公平、不合理的贸易现象，导致的进展中国家与发达国家之间的贫富悬殊的矛盾的暴露，以及整个世界政治、经济、技术和社会环境的巨大变化，使企业处于错综复杂的动态环境之中。

为了谋求生存和进展新的空间，应对环境巨变造成的重大挑战，所有这些使企业领悟到，企业要站在长远进展的战略高度去把握环境变化，强化应变能力，保持内部资源条件与外部环境的动态平衡——战略治理型态。

由以上五种治理型态的演变，能够看出，企业研究战略问题，首先是市场经济背景下竞争日益加剧的结果，企业需要、也必须在总体上来明确自己的经营方向和目标；其次，企业制定经营战略应有明确的目的和正确的指导思想：规避风险，抓住生存和进展的机遇。

二、企业经营战略的涵义及内容1、涵义企业经营战略是指在市场经济条件下，企业为谋求长期生存和进展，在对外部环境和内部条件分析研究的基础上，以正确的指导思想，对企业要紧目标、经营方向、重大经营方针和实施步骤作出长远的、系统的和全局的谋划。

2、内容(1)、战略分析（外部环境和内部条件的分析）。

企业要实现外部环境与内部条件的动态平衡，关键是依照外部环境的过去、现在的变化来推测今后的进展趋势，从中找出威胁和机遇，并依照自身的资源占有状况，明确实现目标资源聚拢、配置的要求，以应对威胁、迎接挑战、抓住机遇、进展壮大自身的经营实力。

(2)战略目标。

它是指企业在一个较长的时刻内应达到的经营水平和要完成的要紧目标。

一个好的战略目标除了要建立在环境分析和内部条件分析得出的科学依据上，还应有四个特征：时效的（指有时刻限制）、确定的（指能定量、定性较准确）、综合的（指能够覆盖各个层次）和现实的（指可行的和能够达到的）。

(3)战略重点（经营方向）。

指企业现在能够提供的产品与服务领域以及在以后一定时刻内拟进入或退出、拟支持或限制的某些业务领域。

即解决企业的长期市场定位问题。

使企业能集中优势资源，实现进展上的突破。

(4)战略方针（重大经营方针）。

它规定企业优势资源整合的导向和要紧手段。

在上世纪八十年代，我国企业由于进展层次比较低，战略方针上是以：“质量确实是生命，效率确实是金钞票”为企业资源整合的导向。

到了九十年代中期以后，我国相当一部分规模较大的企业提出了“创新是企业进展的灵魂”作为资源整合的导向。

(5)战略措施（实施步聚）。

它明确分哪几个时期实现战略目标，并明确每个时期的要紧工作措施。

如中国实现现代化分三步走：一是实现温饱，二是步入小康，三是达到中等发达国家的水准。

三、企业经营战略的特征1、高度的全局性：战略是对企业以后经营方向和目标进行系统性的规划和设计，它是由企业最高领导直接主持制定的，是对企业生产经营的各个方面具有普遍性、全面性、权威性指导意义的治理决策。

2、长期的目的性：战略是为了制造企业的以后，是立足于企业长远利益基础上的理性考虑，不是追求短期利益的冲动。

3、竞争的对抗性：战略是市场竞争的产物，从本质上来看，竞争的对抗性是战略的核心内容。

制定战略规划，确实是为了在长期的市场经营中保持竞争优势，有针对性的、主动的进行市场竞争。

4、经营的风险性：战略实施的结果与预期目标之间的差异，构成了战略本身的风险性。

应当讲，有了战略并不能保证一定能取得成功，却增加了成功的可能性；没有战略也不一定不成功，但这种成功的偶然性专门大。

5、切实的可行性：战略的可行性首先是建立在环境与资源动态平衡的基础之上的，要依照环境变化及时地对资源进行优化配置，要建立不同的配置方案，以应对环境的变化。

其次，可行性还必须建立在战略方案的可操作性上。

6、相对的稳定性：战略的制定是一个长期酝酿、滚动完善的过程，是建立在大量信息收集、分析、预测的基础上，战略方案一旦确定，就应该具有专门高的权威性，不宜轻易变动。

只有当环境出现巨大变化时，则要注意适时的对战略进行调整。

第三节企业战略治理思想进展及作用一、战略治理思想的历史进展1、预算与操纵。

19世纪末至20世纪初，当时企业所处环境差不多稳定，企业内部资源有限且稳定，企业要紧考虑建立标准化的治理程序和操作方法。

因此最具战略思想的治理是拟定一个能覆盖企业各方面收入、支出状况的预算，并将经营实绩与之比较，以求操纵成本和调整企业的生产行为。

2、长期打算。

20世纪50年代流行。

它通过对企业经营实绩的回忆来预测企业以后的目标，拟定相应打算，企业的各种资源依照打算而重新配置，以求关心企业实现潜在的增长和应对环境中可能出现的不利因素对企业经营的负面阻碍。

3、战略打算。

60至70年代广为重视。

企业对其所处的环境作总体性的考察和评价，并在此基础上确定企业的进展方向，增强企业对环境的应变能力和对市场的竞争能力。

4、战略治理。

70年代中期。

企业要实现外部环境与内部条件的动态平衡；实现经营战略的系统化，以求对环境反应敏捷，在追求业务与利润目标的同时还承担着社会成员的职责。

二、战略治理的特征1、市场导向。

充分考虑各种阻碍以后趋势变化的因素，系统的、全面的对市场需求做出预测；充分认识潜在市场机会和各种状况的变化，对经营风险有足够的认识。

2、信息支持。

收集各方面的信息，并进行储存、筛选、分析、传播，确定进一步的信息需求，为决策提供充分与有效的信息支持。

3、决策机制。

战略治理要从组织上对企业可能面临的重大问题做出推断，并提供相应的对策和措施。

4、长期观点。

着眼于长期进展要求——滚动打算。

5、阻碍环境。

企业应尝试去阻碍和改变某些环境因素，为自身进展猎取更有利的条件。

6、多种选择。

针对可能出现的环境变化应该有有不同的备选方案可供选择。

7、资源利用。

战略治理确实是使内部资源得到合理配置以服务于长期进展的目标。

挖掘现有资源的潜力并开发新的资源。

8、国际拓展。

企业如何增强在国际市场上的竞争力，提高产品在国际市场的份额。

三、战略治理的作用1、战略治理能够促使企业不断检查与评估目前经营的价值与合理性，当原有经营的合理性基础遭破坏或改变时，就要构筑新战略。

2、战略治理能够促使企业对阻碍经营的重大变化保持高度的警惕性，防止不利因素对企业经营造成的阻碍，并采取相应对策以规避风险。

3、战略治理能够促使企业关注以后，审视当前决策对以后进展产生的阻碍。

4、战略治理能够促使企业不断寻求最具进展潜力的业务领域，在多种方案的比较中作出最有价值的选择。

5、战略治理能够促使企业关注资源的合理配置，使资源得到最大限度地利用。

并适时地决定新的资源投入。

6、战略治理能够促使企业改进决策方法，优化组织结构，提高治理水平与运作效率。

7、战略治理能够促使企业增强凝聚力，最大限度地激发职员的主动性和制造性，以确保战略目标的实现。

第四节企业战略治理的组织构架一、战略治理的参与者1、董事会：是战略治理的最高决策机构。

其中，独立董事与执行董事，在战略治理中的作用是不尽相同的。

2、总经理：是战略主持拟订者和最高执行负责人。

3、高级经理：是分管某一领域的高层治理人员，是战略在这一领域的具体执行者、组织实施者。

关于这一领域的进展，他们的意见是极具价值的。

4、战略治理部门：也称“规划部”、“进展部”，要紧负责酝酿和起草战略方案、负责战略实施中的协调和反馈、负责战略方案的执行效果与预期目标的差异分析，并及时向上司与有关部门报告。