企业战略管理考试试题B卷

广东白云学院 2007 — 2008 学年第 一 学期 成本，甚至在

同行业中最低的成本，从而取竞争优势的一种战略是

期末考试《企业战略管理》（B 卷）

一、单项选择题 （在每小题的四个备选答案中， 选出一个正确答案， 并将正确答案的序号填在题干的括号内。每小题 2 分，共 30 分）

1. 现有产品与现有市场领域组合而产生的一种企业成长战略是

级 班 （ ）

专

业 A. 市场渗透战略 B. 市场开发战略 C. 产品开发战略 D. 多元化战略

2. 宏观环境分析常用的模型是（ ）。

分析模型 B. 模型 C. “五种力量”模型 D. 生命周期分析 模型

3. 企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的

（ ）。

A. 低成本战略

B. 营销战略

C. 竞争优势战略

D. 差异化战略

4. 市场地位仅次于市场老大，为取得更大市场份额而向竞争对手发 起攻击和挑

战的企业是（ ）。

A. 市场领导者

B. 市场追随者

C. 市场补缺者

D. 市 场挑战者

5. 在《竞争战略》一书中（ ）提出了著名的五种竞争力量模型。 A. 波特 B.

钱德勒 C. 魁因 D. 安索夫

6. 产品——市场战略 2×2 矩阵中，新产品与现有市场的结合而成 （ ）战

略。

A. 市场渗透

B. 产品发展

C. 市场发展

D. 多元化 7. “东方不亮西方亮”是用来比喻（ ）。

A. 一体化战略

B. 战略联盟战略

C. 多元化战略

D. 全方位创新战略 8. 在实行集中化战略时， 对于产品开发和工艺装备成本偏高的企业， 通常采

用（ ）。

A. 顾客集中化

B. 地区集中化

C. 品牌集中化

D. 产 品线集中化

9. 某企业专门生产经营各种建筑用的防水材料，这种市场选择战略 是（ ）。 A. 单一市场集中化 B. 选择专业化 C. 市场专业化 D. 产品专业化

10. 尽管一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处或弱点， 但它依 然可以拥

有两种基本的竞争优势，即低成本或（ ）

适用专业及方向：工商管理

层次：本科 年级： 2005 级 限时： 120 分钟 考试形式：闭卷 考场要求：笔试

名姓

A. 多元化

B. 一体化

C. 差异

化D. 集中化

11.迈克尔?波特教授提出了著名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、供应商、购买者和（）

A. 替代品

B. 互补品

C. 新产

品D. 老产品

12.为了进一步扩大彩电的生产规模，海尔集团公司整体收购合肥黄山电子集团公司，这属于（）

A. 横向一体化

B. 纵向一体化

C. 相关多元

化D. 混合一体化

锁店，占领北京快餐市场，这属于（）

A. 多元化战略

B. 产品开发战略

C.市场发展战略

D. 市场渗透战略

14.在战略制定过程中，企业最高管理层和下属部门的管理人员共同参与，通

过上下各级管理人员的沟通和磋商制定适宜的战略的方法称为（）

A. 自上而下的方法

B. 自下而上的方法

C. 上下结合的方法

D. 战略小组的

方法

15. 现有产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性的，这样的多元化称为（）。

A. 集团多元化

B. 水平多元化

C. 同心多元化

D. 相关多元化

二、简答题（每小题4 分，各要点平均得分，共20 分）

1.什么是企业战略的5P模型？

13.肯德基快餐店自1987 年进入北京市场以来，不断地发展加盟连

3. 企业采用成本领先战略的主要动因是什么？ 三、材料分析题（ 10 分，就给定的资料回答问题）

莱凯公司是一家设计、开发、销售运动鞋，包括健身鞋、健身

鞋／跑步鞋、训练鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在运动鞋市场，三 个主要的公司统治着市场：耐克，锐步和吉尔。第二等级的竞争者

包括阿迪达斯，艾韦尔，阿斯克斯和肯维斯。所有这些公司都比莱 凯公司资金雄厚，资源丰富。 1992 年，莱凯的销售收入是 1210 万 美元，而耐克

是 34 亿美元，锐步是 30 亿美元，吉尔是 4.3 亿美元。 运动鞋市场被认为是一个成熟的市场。然而，一部分细分市场却快 速膨胀，除了整个行业增长的原因之外，还因为高度专业化、技术 革新和迷人的形象和样式。

2. 纵向一体化有何战略利益？

5. 战略实施的基本模式有哪些？

4. 市场挑战者可选择哪些战略？

根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略（5 分），采取该种战略应具备什么条件？（5 分）

四、案例分析题（每小题20 分，共40 分）

（一）两种模式，一样成功（20 分）

海尔和格兰仕是中国最具特色的两家企业。在经营策略上，他们各走

极端：海尔是中国最具品牌意识、而且品牌价值最高的企业之一；格兰仕则

以低成本制造取胜，而且将其运用得极为彻底。无论它们的模式有什么不

同，重要的是，它们都取得了令人瞩目的成功。在2000 年中国家电出口

的排行榜上，海尔名列第一，格兰仕则紧随其后；在销售额的排行榜上，

海尔以406 亿元高居榜首，格兰仕也以56 亿元位居第七。问题是，为什

么看来截然相反的企业战略，一个强调品牌，一个宁愿" 贴牌" ，一个专

营一业，一个多元扩展，却都能获得成功？面对这两个值得仿效的楷模，如

果我们不想东施效颦的话，就不能不探究它们战略后面的经济机理。

海尔和格兰仕选择了今天这样的模式，也许并非事前的深思熟虑，而

和它们不同的发展道路有关。在海尔创立之初的1985 年，张瑞敏砸冰箱

的戏剧化举动象征性地宣告了品牌战略的启动。此后的六、七年间，海尔完

善了生产过程的全面质量管理，以企业管理者

对生产过程和企业员工的权威为前提，结合市场化的用工制度、信