管理者的角色认知与定位

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通过学习本课程，你将能够：

●了解企业内部的四大阶级；

●掌握管理者的管理艺术；

●认识管理者的工作使命；

●明确管理者的工作职责。

管理者的角色认知与定位

一、管理者的地位界定

作为优秀的管理者，首先要明确自己的地位。“不在其位，不谋其政”指的是管理者要清楚自己在企业中的地位，不做职责之外的事情。

企业结构从纵向划分为经营层、管理层、督导层和执行层四个层级，分别对应中国企业内部的四大阶级：金领、白领、灰领、蓝领。在企业中，金领的具体岗位是总经理或职业经理人，白领是部门经理，灰领是车间主任或者班组长，蓝领是员工。

1.经营层（金领）

总经理和经理的工作时间界定应该是“三分做今天，七分做明天”。

在达到“三分做今天，七分做明天”之前，经营层需要注意两点：

第一，成为全才，懂得丰富、深刻的知识，为自己的决策提供保证，从而适应企业的发展需要；

第二，学会两个职能：大胆授权、不断激励。

做到这两点之后，总经理首先要拿出三分精力处理今天的事情，因为今天的事情已经授权了；还要留下七分精力做明天的事情，因为企业的发展和战略更加重要。

2.管理层（白领）

部门经理的工作时间界定应该是“做好今天，考虑明天”。

部门经理应该成为专才或精才，也就是成为生产专家、质量专家、人力资源专家等，在其分管的职能中拥有绝对的权威，立于不败之地。这样的经营层与管理层合作，就是“有全有专，珠联璧合，无空白、无重叠”的完美设置。

3.督导层（灰领）

车间主任或班组长的工作时间界定应该是“做好每小时，考虑当天”。

班组长被称为企业的小总经理，属于灰领阶级。“灰领”一词来源于日本，原意是指懂管理、懂技术的人，后来在编制企业组织关系时，被用来界定车间主任或班组长。21世纪，中国制造业极缺高素质的灰领。研究发现，在中国企业管理中，灰领作为中阶力量，是企业管理的弱势群体，他们往往一问三不知，不清楚自己的职责所在，与管理层脱节，没有执行力。由此得知，班组建设、班组长管理实战很有必要。

随着企业管理的不断深入，车间主任、班组长的素质变得越来越重要，他们会创造一个具有中国特色的管理时代——工厂承包，并将管理机制和模式推向世界。

【案例】

工厂承包的重要性

广东某企业倒闭了，被北京一家投资公司收购。

通过分析，我发现这家企业的前瞻性很大，产品很好，市场未来很广阔，只是经营管理不善。为了使企业起死回生，我建议将工厂承包。

两年后，这家企业创造了非常好的效益。企业的一位班组长对我说，自从班组承包（车间承包）之后，不用花费所有的时间干活，而是每天在车间里巡查，看看

能否精简人员，提高员工的积极性。

案例中的企业能起死回生，主要是工厂承包在起作用。中国模式的工厂承包可以推动中国企业的发展，因为每个员工都在参与。所以，高质量、低成本、高效率地实现，可能成为中国企业下一步的管理模式，而这一切都要依靠班组长、车间主任来创造。

4.执行层（蓝领）

员工的工作时间界定应该是“做好每分钟，考虑每小时”。

企业中的员工要流动起来，成为多能型人才，不能只掌握一种技术，否则容易养成专才员工，最终对企业发展构成威胁。因为培养了专才员工，企业就失去了主动权。多能型员工需要学会三道工序：本道工序、上道工序、下道工序，这样不仅节省了“检验”岗位，还可以提高员工素质。“先了解自己，再了解别人，才能让自己进步。”这句话不仅适用于制造业，也适用于其它领域。

所以，管理者不能让某种技术只掌握在某个人手里，而是要通过职业化、精细化管理的分工，培养多能型员工。

要点提示

多能型员工需要学会的工序：

①本道工序；

②上道工序；

③下道工序。

二、管理者的立场界定

1.管理者面对的对象

具体来说，管理者经常会面对三种对象：

申诉上级

以班长为例，班长向总经理汇报叫申诉，因为总经理不是班长的直接上级，班长没有权力直接向总经理报告工作，否则就是越级。

申诉是需要条件的，很多企业都设有总经理信箱，专门为基层管理者提供接触总经理的机会，同时也为总经理了解基层情况提供通道。

直接下级

管理者要平衡直接下级，也就是给下级找一个敌人，分散下级的注意力。研究发现，下级喜欢研究上级的心理，把上级当做敌人来斗争，这叫驾驭领导。

当管理者给下级安排工作时，下级由于清楚上级的想法而排斥接到的任务，上级的存在就没有意义了。为了防止这种现象出现，管理者就要平衡下级。例如，乾隆皇帝就是平衡下级的高手，刘墉和和珅一忠一奸相互制约。刘墉才高八斗，有了和绅，就不会太张狂；有了刘墉，和珅也不会太贪。在这种情况下，皇上的位子就安全了。

直接上级

管理者要善待直接上级，否则会害人害己，因为在提升的过程中，直接上级的意见很重要，即使最平庸的上级，也掌握着下级的生杀大权。

管理者对直接上级心生不满时，要服从岗位安排，不可直接说出来，因为这是上级的上级用人不当造成的，与自己没有任何关系。

2.对象不同，立场不同

面对申诉上级

面对申诉上级，管理者应该站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话。

面对直接下级

面对直接下属，管理者应该站在代表执行者的立场上，用领导者的声音说话。

面对直接上级

面对直接上级，管理者应该站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。

三、管理者的管理艺术

管人管物需要艺术。很多管理者凭借自己的主观臆断做事，结果遭到员工的抱怨和反抗，就是因为违反了管理的艺术。管理艺术把管理活动上升到一种高度，由科学方法和心理学理念构成，让下级心服口服。

管理艺术包括计划、组织、沟通、控制、决策，被称为管理学的五项职能或五项修炼，也是全世界管理学家研究的核心内容。

1.计划

计划是对将来的展望，带有预见性。比如，分析今天拥有的情况，制定出相应的行程步骤，以便今后参照执行。

管理者必须学会做计划，不会做计划的主管就不是好主管。

2.组织

一个组织是由两个人以上组成的，计划制定之后，需要组织完成，这时就需要管理者确定组织的组成和任务分配。

3.沟通

在企业中，有三种沟通形式：

岗前培训

岗前培训，即先学后干的应用原则。

【案例】

人才自生

某企业有一套非常完善的人才自生机制体系。

首先，管理者不是招聘来的，而是通过培养得来的。比如，车间主管、班组长、部门经理，每个月、每季度都要进行考核，如果某次考核测评分数很低，就意味着

能力有问题，会被送去深造。

其次，专家是从社会上招聘而来。相对于管理者，专家不容易培养，需要花费太多的时间和精力。

最重要的是，大学生招进公司之后，没有直接放在车间，而是留在大学接受为期六个月的再教育。这六个月分为三个阶段：第一个月是洗脑教育；中间三个月灌

输企业的文化和理念；后两个月为技能型训练。六个月后，员工结束考核就会被分

流到车间，这时他们的思想和技能与老员工保持一致，产品就能一次性成型。

由案例可知，岗前培训能够为工作人员提供系统的知识和技能，便于员工工作。

岗中下命令