房地产开发企业组织结构现状和发展趋势研究
房地产企业组织结构新形势——互为客户式企业组织结构
房地产企业互为客户式组织结构分析一背景前言目前中国房地产企业规模良莠不齐，规模经济是当今产业经大型房地产企业是我国房地产行业未发展趋势。
目前世界上很多经济发达的国家和地区，房地产企业都基本形成了规模经济。
房地产是一个利润比较可观的行业，各行各业的剩余资金盲目涌入，导致企业组织结构类型“花样百出”。
仔细归纳会发现：房地产企业部门名称虽然各异，但是职责相似，结构雷同。
总体而言有以下四种：u型组织结构、l型组织结构、矩阵式组织结构、H型组织结构。
一、房地产企业组织结构变革原因（一）外部原因 1中央和各级地方政府不断出台宏观政策对房地产企业进行遏制，严厉控制房地产投机炒作2、加入WTO后，国际房地产开发企业抢滩中国，竞争加剧（二）内部环境动因 1、企业不断变化的战略目标要求组织结构进行相应调整。
2、与企业人员素质技术水平企业规模的相适应要求二、互为客户式组织结构简介互为客户式网络组织结构是指以实现组织目标为导向的由组织单元。
按照服务客户方式运行的有机网络系统。
企业内各部门互相视为彼此的客户，以对待外部顾客的热情、细心对待内部的同事，最终形成的是一种网络化组织结构。
所以同组织结构发展趋势相吻合。
从概念可知，该模式具有以下特征：(1)企业内各部门互为客户(2)企业内各部门之间网络化运行三、优点互为客户式网络组织结构充分授权给员工，员工的自主管理成为企业正常运作的基本规范，企业内部的规章制度仅罗列条条框框，不设定具体条款。
在工作中，员工可以自主选择团队加入、自主寻找项目组建团队等，当员工发现缺乏某项技能时，也会自觉地学习充电；同时可以激发员工工作积极性，提高企业的创新水平。
增加企业快速应变、创造未来的能量。
四、房地产开发企业组织结构整体构建房地产开发企业横向结构与纵向结构的交叉共同构成了互为客户式网络组织结构(如图示)。
在该图中，团队与各部门经理之间会发生联系，与其他团队也会发生业务往来，这些交织在一起的关系形成企业内部无形的网络。
XX县房地产业发展现状及存在的问题和对策建议（精简篇）
XX县房地产业发展现状及存在的问题和对策建议XX县房地产业发展现状及存在的问题和对策建议近年来，随着城市化进程的推进，城镇住房制度改革的不断深入，我县住宅建设步伐加快，住宅消费有效启动，居民住房条件有了较大改善，住房保障体系不断完善。
以住宅为主的房地产市场不断发展，对拉动经济增长和提高人民生活水平发挥了重要作用。
本文拟从分析我县房地产业平稳健康发展入手，进一步提出促进我县房地产业发展的具体措施。
一、基本情况XX县总面积2251.6平方公里，总人口28.6万人，其中农业人口21.5万人，回族人口9.7万人。
县城建成区14平方公里，人口7.26万人。
有房地产开发企业10家，其中：本县注册的三级企业2家，四级以下3家。
物业企业有4家，中介服务有1家。
2016年，全县城镇居民家庭人均可支配收入9774元，家庭年收入在1.5万元以下的低收入家庭共有01户，其中：有房户247户，无房户954户。
人均住房面积在15平方米以下的有247户。
到2016年底，全县规划区内城镇住宅房屋建筑面积204.8万平方米，人均住宅建筑面积29.37平方米。
2016年初，受各种因素（从紧货币政策等宏观调控）影响，我县房地产市场销量严重萎缩，市场观望氛围浓厚。
2016年全年房地产开发面积21.07万平方米，同比减少11.93万平方米；住宅开发面积.36万平方米，同比减少近10.73万平方米；开发完成住宅投资1.54亿元，同比减少1.34亿元；住宅销售面积9.48万平方米，同比减少4.8万平方米；住宅空置面积4.94万平方米，同比增加1.75万平方米，空置率达40%。
2016年各新建、续建房地产开发项目暂未动工。
为积极应对市场变化，我县高度重视、审慎对待，组织相关部门进行深入调查研究，科学分析和定位我县房地产业发展状况，并结合我县的实际，采取相应措施，力求房地产市场平稳健康发展。
二、贯彻落实调控政策，调整住房供应结构、稳定房价1、关注民生，解决低收入人群住房困难。
房地产开发公司组织架构
房地产开发公司组织架构概述房地产开发公司是一个大型的综合性企业，其业务包括房地产项目开发、物业管理、销售与营销等方面。
该公司的组织架构是公司发展和运营的基础，它直接影响着公司的管理效率和经济效益。
本文将从公司架构的视角出发，简要介绍房地产开发公司的组织架构。
公司整体组织结构房地产开发公司的整体组织结构一般包含董事会、总经理办公室、各业务部门、行政人事部门、财务部门、技术部门和市场部门等。
具体如下：董事会董事会是房地产开发公司的最高权力机构。
由主要股东和受聘人员组成，其主要职责是审议决定公司的重大事项，如公司战略、财务计划、投资和资本开支等。
总经理办公室总经理办公室是一个高效的管理团队，由总经理和高级管理人员组成。
总经理领导并监督公司管理运营的全面工作，其他高级管理人员则负责管理房地产开发公司的各项业务和相关服务项目的开发、实施和运营，包括绩效管理、人员招聘和培训、特别项目、政策、法规、公共关系和品牌等。
业务部门业务部门是房地产开发公司的核心。
它们负责房地产项目的规划、设计、开发和销售以及物业管理等业务，具有较强的业务职能，包括规划开发部、建筑设计部、营销中心、售后服务中心和物业管理中心等。
规划开发部是房地产开发公司的核心部门之一。
它负责首先进行市场研究和开发方案等前期工作，制定房地产项目的开发计划和预算，然后对建筑设计部的草案进行审批、调整和监督等工作。
建筑设计部则是房地产开发公司里另一个非常重要的业务部门，其主要职责是负责房地产项目的设计和建造，制定设计方案和施工图，对房地产项目的质量和审美要求进行把关，确保在规定时间内按计划完成房地产开发项目。
营销中心则是房地产开发公司里负责销售的核心部门。
它负责制定房地产项目的销售方案和市场推广策略并督导落实，加强开发公司的品牌推广工作，并把握消费者心理和投资心理，帮助开发公司确定合理的房地产定价和销售价格，提高房地产开发项目的市场竞争力。
售后服务中心则是处理房地产开发后期的服务，并提供相应的解决方案，以减轻消费者的后顾之忧。
我国房地产业发展研究论文
我国房地产业发展研究论文摘要：近几年，房地产业较高的利润回报率吸引了众多资本，我国很多的民营企业和国有企业，都把目光投向了投资房地产。
而高技术产业的发展由于具有不确定性，对各类资本不具有更大的吸引力。
只有技术创新获得超额利润，才有利于调整我国的产业结构和建设创新型国家。
所以房地产业的过度超前投资对建设创新型国家具有颠覆性作用。
文章试从官产学的角度论证我国现阶段房地产业的发展。
关键词：三重螺旋（TH）；房地产业；大学一、TH相关理论自20世纪80年代末以来，官产学合作所形成的创新发展模式在国际上一直备受科技政策部门与学术界的青睐。
为确切、有效地整合国家或区域的科技资源，官、产、学的伙伴关系提升成为关键因素。
所谓伙伴关系（Partnerships）指的是，大学、产业、政府之间透过组织结构性的安排，制度性的设计等机制，以加强三者资源的分享与信息的沟通，达到科技资源的协同运用与效能整合，其理想的境界即：大学、产业、政府建立起策略性互动机制。
官产学“三重螺旋”（TH，TripleHelix）首先见于Etzkowitz&Leydesdorff （1995）。
在这篇具有奠基意义的文献中，Etzkowitz&Leydesdorff认为大学和产业的触角己开始伸向了先前属于对方的领域。
胡恩华和郭秀丽（2002）在其针对“产学研”问题对策研究中均挑明了“官产学研合作”之说，对官产学（研）合作中的产业界、学术界和政府各自职能进行了相应界定，并指出应逐步形成以国内外市场需求为导向，企业为主体，政府、高校和科研机构为纽带的新型合作机制。
在这种合作机制中，要充分发挥政府的政策指导作用，发挥企业主力军作用，发挥高校和科研机构的科研先导作用，真正建立起以企业为“龙头”，高校和科研机构为“躯干”，政府为“尾翼”的系统结构，实现“科学技术面向经济建设主战场”的战略转变。
在这种合作机制中，政府的职能是制定合作发展的战略规划、重大政策，协调重大合作项目等；高校和科研机构的职能是着眼高技术的基础研发工作，提供先进技术和研究成果；企业的职能是着重应用技术的研究开发和工艺创新，并将科技成果商品化。
房地产企业集团组织结构设计研究
通常所 说 的组织绩 效 。 ３． 织 结 构 设 计 的核 心 支 柱 组 在设计组织 结构 时必须平衡考虑权 力 配置 、 业 绩 管 理 和 激 励 系 统 的设 立 ， 则 就 会 失 去 平 衡 ， 否 组 织 的 目标 也 不 会 实 现 。 因 此 ， 力 配 置 、 绩 管 理 权 业 和激 励 系 统 是 组 织 结 构 设 计 的核 心 支 柱 ， 图 １ 如 。
业 绩 管 理 系统 是 一 个循 环 的动态 的系统 ， 业
绩 管 理 系 统 所 包 含 的 几 个 环 节 （ 效 计 划 、 续 的 绩 持 绩 效 沟 通 、 效 考 核 、 效 诊 断 与 绩 效 改 进 ） 密 绩 绩 紧
导 、 策 、 通 、 革 等 过 程 的 完 成 ， 织 结 构 从 而 决 沟 变 组 对 组 织 内 部 的各 个 成 员 与组 织 所 处 的 整 个 社 会 体 系都会 产 生后 果 。 因此 ， 织 结 构 的 首要 功 能 就 组 是 要 有 利 于产 生 组 织 输 出并 达 到 组 织 目标 。换 言
部 环 境 因 素 以及 目前 我 国 不 同 权 力 分 配 类 型 的房
地 产 企 业 集 团之 间 组 织 结 构 特 点 和 母 子 公 司 管 理
过 程 中 人 们 的相 互 作 用 的 定 义 ， 休 厄 尔 （ ｅ ｅ１ 如 Ｓ ｗ ｌ） 这样说 “ 构 决定 人们惯 常 的行 为方 式 ， 人 们惯 结 而
设 计 提 供 了 支 持 ， 时 引 入 了 集 权 度 这 个 定 量 指 同
标 来衡 量集 权与 分权 的程 度 。
（ ） 于 组 织 结 构 设 计 的一 般 内 容 一 关
表 Ｉ 组织结构的特征变量表 特征变量 内 涵 规范化 是指有关工作的方法和将结果具体化 、 条文化和强化 的期望程度 。 专业化 也称为劳动分工 ， 是将组织 的任务分解成为单个工作 的程度 。 标准化 也称为正规化 ， 是指 以同种方式完成相似工作 的程度 。 权 力层 级及 控制跨度 分 别描述谁 向谁 报告 以及 每个 管理 者管理的跨度。 复杂 性 早指组 织活动或千系缔的数量 ． 杂件 ＝要素县水平分化 、 垂盲分化和地 域分散 集权化 是指有权做出决策的层级 。
房地产开发企业组织结构设计的发展趋势
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房地产企业组织结构
房地产企业组织结构组织结构整体形态主要有四种：职能结构、事业部结构、矩阵结构及最新出现的网络结构。
职能结构以工作职能为划分标准，具有相似技能、从事类似活动的职员被归并到一个部门。
事业部结构是按产品或地区建立利润中心，在总部领导下独立核算，自负盈亏。
矩阵结构是在原有职能部门的纵向领导关系上，又建立以产品或地区为中心的横向调配系统。
网络结构由两部分组成，核心单元对战略、财务、人力资源进行统一管理和控制，根据产品、地区、任务需要组成立体网络，诸多团队是网络组织中实际从事作业的单位。
网络组织的优点在于适应作业流程，信息沟通充分，跨职能作业有利于快速决策和激励创新，有利于提高消费者的满意程度和组织的竞争力，主要适用于高度不确定性环境及高度非例行性技术。
目前,国内的房地产企业较多沿用职能型组织结构，但也有部分公司正在实现由职能型向事业部结构或矩阵结构转变，如华润置地（北京）股份有限公司和中远房地产开发有限公司就属于比较典型的矩阵结构.房地产企业对环境依赖程度非常大，受政治、经济、人文、技术等诸多因素影响。
而国内政治不断变革，经济快速发展，人民生活水平逐渐提高，文化技术日新月异，一切都处于快速变动之中。
房地产企业可以说是处于一个“复杂＋不稳定＝高度不确定”的环境中。
这就要求组织结构具备高度开放性、有效协作性和分权等特征；房地产企业经营过程中的大量工作是根据不同的环境和信息，提供不同的解决方案，任务具有较强的变化性和多样性，也即非例行性，这要求组织设计不能过于规范化和集权化，而要求中等控制幅度和大量的横向沟通。
而网络组织则正好满足这些条件，适用于高度不确定性环境及高度非例行性技术。
所以，一些房地产公司可以在本企业的特点及与其战略要求不相冲突的情况下，合理的进行组织变革，尝试网络型组织结构，可能会收到意想不到的好处。
除了选择组织结构类型之外，房地产企业在组织结构实施过程中还要处理好两方面的关系：一是管理中枢与任务团队的关系。
房地产企业组织结构设计
房地产企业组织结构设计一、引言房地产行业作为一个庞大而复杂的行业，需要一个合理的组织结构来保证企业的高效运作和持续发展。
本文将详细介绍房地产企业的组织结构设计，包括组织架构、职能部门设置、人员配置等方面的内容。
二、组织架构1. 总体架构房地产企业的总体组织架构应该包括顶层管理层、中层管理层和基层员工。
顶层管理层主要负责制定企业的发展战略和决策，中层管理层负责具体的业务管理和协调，基层员工负责具体的工作执行。
2. 顶层管理层顶层管理层由董事会和高级管理人员组成。
董事会负责制定企业的长期发展战略和政策，高级管理人员负责执行董事会的决策和管理企业的日常运营。
3. 中层管理层中层管理层包括各个职能部门的经理和主管。
他们负责具体的业务管理和协调，确保各个部门的工作顺利进行。
中层管理层还负责与顶层管理层之间的沟通和协调。
4. 基层员工基层员工是房地产企业的执行者，他们负责具体的工作执行和项目运营。
基层员工根据各个职能部门的要求，完成具体的任务和工作。
三、职能部门设置1. 开辟部门开辟部门负责寻觅和评估潜在的土地资源，制定项目开辟计划，并负责项目的开辟和销售。
开辟部门应该包括土地开辟、规划设计、工程建设、项目销售等职能部门。
2. 运营部门运营部门负责房地产项目的运营和管理，包括物业管理、租赁管理、客户服务等方面。
运营部门应该包括物业管理、租赁管理、客户服务等职能部门。
3. 财务部门财务部门负责企业的财务管理和会计核算，包括预算编制、成本控制、财务报表等方面。
财务部门应该包括财务管理、会计核算、预算控制等职能部门。
4. 人力资源部门人力资源部门负责企业的人力资源管理和人材培养，包括招聘、培训、绩效考核等方面。
人力资源部门应该包括招聘管理、培训发展、绩效考核等职能部门。
5. 市场营销部门市场营销部门负责企业的市场推广和销售工作，包括市场调研、品牌推广、销售策划等方面。
市场营销部门应该包括市场调研、品牌推广、销售策划等职能部门。
自贡房地产现状分析与项目建议终
自贡房地产现状分析与项目建议终自贡位于四川省川南经济区中心地带，作为四川省第三大城市，已经经历了近几年的腾飞。
自贡作为一个二线城市，房地产发展既有机遇又有挑战。
本文将分析自贡房地产的现状与问题，并提出一些建议。
一、自贡房地产现状1. 市场需求不足由于自贡是一个二线城市，市场对房地产需求不像一线城市那样强劲。
因此，市场对高端房产的需求非常有限。
然而，在过去的几年里，很多房地产开发商在自贡投资大量的钱建设了大量高端住宅，但由于市场需求不足，这些房产很难卖出去。
2. 阻力较大房地产的发展受到了当地政府的限制和监管，不同地区的政策和规定是不同的，这使得城市的发展和房地产开发面临很多困难。
另外，生产资料的供应和其他建筑材料的供应也会影响房地产的发展。
这会导致房地产的价值面临变动，因此市场风险也会增加。
3.亏损困局由于房地产市场的增长速度放缓，开发商很难在短时间内获得高额利润，对于那些投资大量资金的开发商来说，这可能会导致资本亏损甚至破产。
这种亏损困局不仅影响到开发商和企业，还会对当地的人民经济带来一定的影响。
二、自贡房地产建议1. 调整产品结构为了适应市场需求的变化，开发商应该调整房地产产品的结构，将房地产的开发方向追求多元化。
其中包括普通房产、公寓和小户型房产等等。
这些产品可以帮助企业在不同的市场和地区赚取更多的利润，同时规避市场风险。
2. 改进管理模式要解决房地产发展受到政府限制的问题，就需要改进企业的管理模式。
企业应该与当地政府保持良好的合作关系，了解不同地区的规定和政策，并以适当的方式解决问题。
同时，通过不断提高自己的管理水平，改进运营模式，确保企业稳健可持续的发展。
3. 组织区域合作只有在显著的地区合作机制的支持下，企业才能够实现自身在该地区的房地产规划目标。
合作机制可以帮助企业扩大影响力，降低投资风险，共同推动当地主要产业发展。
4.注重咨询服务为了保持与客户的良好关系，企业应该向客户提供完善的咨询与服务小组，提供一站式的房地产咨询服务。
房地产业的组织结构重建及发展趋势研究
产 业 经 ｉ 斋
务基本上属于 无偿 性 ．其活动 的开展有 利于社区参与意识 的培 ★ 养 ；而合 作社组织提供 的服务则属于非赢 利性 其 目的是 “ 全体 成员在 自立自主的基础上 ． 通过互相 帮助，互相扶持来共同提 高
经 营 水平 和服 务 质 量 以谋 求 共 同 的稳 定和 富 裕 生 活 “ 。 过 志 通
理活动 因而是社区经济理性 的直接体 现。实现 理 性重构 “ 实 ・体 上进行全面有效的控制。形成一个既有局部控制又有全局控制
成 ， 表 全 体 社 区 成 员的 利 益 因而 能 够 从 满 足社 区需 要 角 度 出 代
。
个 独 立 的 项 目 ．则 可 能 采取 职 能化 的组 织 结 构 。 其 次 ．项 目 的数 量 和决 策 。房 地产 业 的 决 策 者必 须 对 这个 行
发． 对社 区经 济 的各 种 组 织 经 营 活 动进 行 综 合 安 排 ： 赢 利 性 组 对
：地 业 组 结 重 及 展 势 究 房 产 的 织 构 建 发 学 院
★
愿者组织和合 作社组织提供 的公益性和非赢利性服务 ． 合理配置
了社会 资源 协 调了社区人际关 系 ．满足了社 区居 民的各 种需 － ［ 摘 要 ］随 着 “ 关注 民生 ”这 一呼 声 的 日渐提 高 ，房 价过 高 求 提高了社 区满意度 增强 了社 区认同感和社 区凝聚力 ．也就 成 为社 会亟 待 解 决 的 问题 。２ ０ 年 初 ，国 家开始 出 台一 系列 的措 ０８
再次 项目 本身的性质也是组织结构设计必须要考虑的问题。
或收费标准 。总之 社区经济委员会代 表社 区利益 ．对社区各种 。项 目本 身的控制体系包括质量 、成本和进 度控制。在整个项 目进
房地产企业组织结构
房地产企业组织结构随着城市的发展和人口的增加，房地产业成为了一个重要的经济支柱产业。
房地产企业的组织结构对于企业的运营和发展起着至关重要的作用。
在这篇文章中，我们将探讨房地产企业的组织结构，并分析其中的关键要素。
一、概述房地产企业的组织结构通常由顶层管理机构、部门和职能团队组成。
这些组织单元相互配合，以达到企业目标。
房地产企业的组织结构通常会根据企业规模、市场需求和业务模式而有所不同。
二、顶层管理机构顶层管理机构是房地产企业的决策层，负责制定企业的战略和发展方向。
这个层级通常由董事会和高级管理人员组成。
董事会负责制定企业的整体战略，并监督企业的运营。
高级管理人员则负责具体的管理工作，如人力资源、市场营销、财务等。
三、部门房地产企业的部门通常按照业务功能划分，以便更好地组织和管理企业的各项工作。
常见的部门包括销售部门、市场部门、项目部门、设计部门、施工部门和物业管理部门等。
1. 销售部门销售部门负责推广和销售房地产项目。
他们与客户进行沟通，提供咨询服务，并与其他部门协调合作，以确保销售目标的实现。
销售部门通常有客户关系管理团队、销售团队和售后服务团队。
2. 市场部门市场部门负责市场调研、品牌建设、广告宣传和市场营销策划。
他们需要与销售部门密切合作，了解市场需求，制定市场推广计划，并监测市场动态。
3. 项目部门项目部门负责房地产项目的策划、开发和运营管理。
他们与设计团队、施工团队和物业管理团队密切协作，确保项目的顺利实施和运营。
4. 设计部门设计部门负责房地产项目的规划和设计工作。
他们与业主、市政部门和相关专业顾问进行沟通和协作，制定合适的设计方案，并提供技术支持和监督。
5. 施工部门施工部门负责房地产项目的建设工作。
他们与设计部门和供应商合作，监督工地施工进度和质量，确保项目按计划顺利进行。
6. 物业管理部门物业管理部门负责已经交付的房地产项目的运营和管理工作。
他们负责物业维护、服务配套、业主管理和租赁管理等。
关于房地产组织结构的研究
改 革 与 探ｌ ｊ 讨
ห้องสมุดไป่ตู้关于房地产组织结构 的研究
满 长 亮
（ 尔滨爱 达投 资 置 业有 限公 司 ， 龙 江 哈 尔滨 １００ ） 哈 黑 ５０ ０
摘 要： 企业组织结构是否合理 关系到企业 的运行 效率， 对组织结构的科学分析是制定合理的组 织框架的前提。 对房地产企业的经营特点和运 行方式进行分析有助于制定科学的管理模式 ， 提高工作效率， 降低经营成本 。 关键词： 织结构； 组 房地 产 企 业 ； 计 设 随着我国改革开放和经济改革的不断推进， 制， 正职领导副职， 一级管一级 直线——职能制 。 因此， 其在生产过程中遇到的可变因素 比较 多， 要 房地产事业的发展 日益迅速 。 房地产企业的数量 ４５有效管理幅度原则 。管理幅度， ． 是指各 求对变化的情况反应灵敏反 馈要迅速， 所以管理 和规模也在发生着翻天覆地的变化。 由于受国际 管理 者 直接 领 导下 属 的人 数 。 由于人 的 精力 、 知 层次要尽可能减少。 ．４生产环节多。 ７１ ． 从投资评 各房地产企业管理体系和经营模式的影响． 我国 识 、 体能等各种 限制， 一个人能够有效地领 导下 估． 到营销策划 、 规划 设计 、 工程建设 、 物业管理， 的房地产企业组织形式也复杂多样。 现就房地产 属 的人 数是 有 限 的。 房地产项 目的开发过程环节较多， 而且每个环节 企业组 织 结 构进 行剖 析 如下 ： ４６责 、 、 ． 权 利相 结 合原 则 。 任与 权力 相 对 互 相制 约， 责 因此应 强 凋对 过 程 的控 制 。 ．５ 高风 ７１ １组织结 构的定 义： 组织结构设计， 是通过 应， 责任与利益相结合。 险。 资则意味着风险。目前房地产业的竞争十 投 对组织资源（ 如人力资源） 的整合和优化， 确立企 ５ 影 响组 织结 构 的 因素 ： 分激烈， 市场瞬息万变， 风险较高 。因此， 应加强对 业某一阶段的最合理的管控模式 ， 实现组织资源 ５１策 略 。 织 结构 是 用 以协 助组 织 达成 目 风 险 的预测 预 控 和舰 避 。 ． 组 价值最大化和组织绩效最大化。 标的方法， 既然组织 目标是来 自其策略， 所以策略 ７ 房地 产 企 业组 织 结 构 的 要 点 ： 上 面 的 ． ２ 从 ２组织结构的形式： 管理者有多种方式来搭 与结构的关 系自然十分密切。 现代策略一 结构 分 析 可 以看 到 ， 地 产企 业 是 资 金 和 管理 密 集 型 房 配组 织 复 杂化 、正 式 化及 集 权 化 这 三个 结 构 要 学说： 组织策略的改变将会使结构随之变动， 目前 的高 风 险企 业 ， 产 品 的 生产 周 期 长 、 节多 ， 其 环 因 素， 而任何组织结构都可归类为机械式或有机式 大多以创新 、 低成本 、 模仿这三个构面来 衡量公 此 ，在进 行组 织 结构 没汁 时，须 重点 考 虑 以 Ｆ Ｌ Ｊ 结构 。 司策略， 再找出最能与策略配合的组织结构。创 点 ：．１管理 权 要 高度 集 中，特 别是 资 金 和人 员 ７． ２ ２１机 械 式 结 掏 ： 有 高 度 复 杂 化 、 ． 具 正式 化 新 需 要有 弹 性之 有 机 式结 构 遭 求 低 成 本 的 则需 应 统 一调 度 和管 理 。７２ 宜 采用 扁平化 管 理 ， ．． ２ 尽 与集权化的结构。特点是高度复杂化（ 特别是水 要 有 效率 而 又稳 定 的机 械式 结 构 ； 仿 者 则 两者 可能 减少 中间管 理层 次。７ ． 业 化 分工 ， 照 模 ．３专 ２ 按 平分化） ， 高度正式化， 有限的资讯网路（ 沟通多是 都 需 要， 械式 结 构 有 助 于控 制 及 降低 目前 活 动 项 目的 开 发过 程 设置 相 应 的 职 能部 门， 照 公 司 机 按 由上往下） ， 以及低层员工很少能参与决策 。 的成 本， 当公 司进 入新 领 域 时， 需要 有 机 式结 的运行管理体系设置相应的综 合部门。 但 也 ２２有 机式 结 构： 复杂 化 及正 式 化程 度 低， 构 的帮助 。 ． 是 ７ ． 地产 企 业 的组 织 结 构形 式 ： 地 产 企 ３房 房 资讯网路通畅 （ 除了向下外，还可向上或横向沟 ５ 组织 规 模 。 织 规模 是 指组 织 中员 工 的 业的组织结构除遵 循组织 没计理论以外， ． ２ 组 受企业 发 企 发 管 通） ， 允许较多员工参 与决策。 人数， 其对组织结构存在着必然的影响力 。当组 背景 、 展 历 史 、 业 文 化 、 展 规 模 、 理 者 风 ３ 构成 组 织结 构 的三 项要 素 织雇 佣 的员 工增 加 时， 会 以专业 分 工 的方 式 珠 格 的影 响 所 以组 织 结构 的形 式 和 运作 模 式 各 有 就 ３１复杂化： ． 代表组织内部分工粗细的程度， 提高经济效益， 结果加深水平分化的程度 。聚集 差 异 ，可 以 说没 有 一 个 最 佳 的 固 定 模式 可 以 照 但常 见 的房 地 产企 业组织 结 构 形式 有 以公 司 包 含 了三 种分 化 程 度： 平 分 化— —指 同层 级 部 相关人才虽 可提高各部门之内部绩效， 水 但各部门 搬 。 门的细 分 程度 。 织 需 要拥 有专 业 和技 能 的人 才 各 自为 政， 损 害 部 门之 间 的关 系 。因 此， 理 整 体 运 作项 目的 公 司 制 和 以项 目为整 体 运 作 的 组 又将 管 种类越多， 则其内部同层级部门就越多， 水平分化 者 只好 加 深垂 直 分 化， 调部 门问 的活 动 。而 项 目公 司制。７３１公司制： 司整体运作项 目 以协 ． ． 以公 ３ 同时 其 勾 程度也就越高， 这样的组织很容易产生协调上的 组 织规 模 的 １渐 庞 大， 也会 加 深 空 问 分化 的 的模 式， 架 卡 由公 司职 能部 门 和项 目组 成 。在 问题 。 直分 化— — 指组 织 内 层级 的 深度 。从高 程 度。 垂 公 司 制 中预 目代 表是 公 司的代 表 机 构， 有决 策 没 是一个偏重于工程管理的执行机构， 其主要职 级管理阶层到低级员工之间存在的层级越多， 组 ５ ． ３技术。 是指组织将投入转换为产 出的过 权． 织就越复杂， 种组织在沟通时很容易产生 误 程， 这 其也是决定组织结构 的一大因素 。这里讲 的 责是协调整个项 目的发展计划 、管理没计变更、 不仅包括设备 、 生产 工艺， 而 工程管理（ 质量 、 成本 、 进度 、 全）物资管理， 安 、 也 解。 空间分化——指组织设置或人员在地理上的 技术含 义比较广泛， 有 的将 工 程 的质 量 、 度 、 场 协 调 交 由 理 公 进 现 分散程度。当空间分化程度越高时， 、 沟通 协调及 且 包括 人 的知 识 和技 能 。 ５ ． ４外在环境。是指存在于组织 以外， 但足 司 负责 。这 种模 式 适 用 于规 模 较 大 、 管理 比较 成 控制都较难所 以组织会越复杂。 分 人 ３ ． ２正式化：指组织 中工作被标 准化 的程 以影响组织绩效的饥构及势力。 组织的外部环境 熟 的企 业 。优点 是 管理 集 中 ， 工 明 确＇ 员精 于 ， 又要 度。组织 中正式化程度越高， 则员工 自主的余地 越是复杂和多变则 组织设 汁就越要强调适应性， 但 由于 项 目上无 实 际 的决 策 权 ， 面 对 多 个 部 门的管理， 往往感到无所适从， 响决策的速度和 影 越少 。反 之． 员工 对 自己 的工 作就 有 较 大 的 自 其 中包 括 增 加组 织 结构 的柔 性 。 则 效率另 外也会有推诿 、 扯皮等现象。７３ ．． 目 ２项 由处 理 空 间。 ６ 组织 结构 设计 的程 序： 组 织设 计 有 三种 情形 － 新设 立 的 组织 需 公司制 。以项 目为整体运作的模式， 一是 其架构有的 ３ ． ３集权化： 指组织 中决策权集 中的程度。 有 通常高层管理者在决策时很 少参考低层员工的 要进行组织结构设计； 二是原有组织结构 因内外 以部 门 没置 ’ 的 以组 没置 。这 种模 式适 用 于合 三是组织结构需进行 资（ 联营） 目及刚刚起步 的房地产仑业， 项 特点是 意见， 这种组织就 比较集权； 反之， 员工的意 环境变化需要评价和设计； 低层 管 理 权集 中， 次 少， 率 高 。但 一个 企 业 内 发展 层 效 见能成为决策参考， 或低层员工也有权做某些决 局部的调整和完善。 项 目多以后，此模式存在着明显 的决策权分散、 ７房地产企业的组织结构设计 策 ．ｆ 是一 个较 分 权 的组织 。 贝就 Ｊ ４组织结构设计的原则： ７１房地产企业的特点： １ ． ７． ． １资金密集。从 人力 资源 浪 费等 问 题 。 总之． 企业组织结构的设计是企业管理的永 一个房地产项 目， ４１任务 目标原则 。企业的组织设计， ． 必须 事房地产业对资金的要求很高， 它 少则投资上千万元 多则几个亿庀 完全是一种投 恒 主题 之 一， 将 随着 企 业内 外 环境 的改 变 而 改 为实现企业的战略任务和经营 目标服务 。 ４ ． ２精简效能原则。 在��
房地产企业组织结构设计
房地产企业组织结构设计一、引言房地产行业作为一个重要的经济支柱产业，其组织结构的设计对企业的运营和发展至关重要。
本文将针对房地产企业的组织结构进行详细分析和设计，以提供一个合理、高效的组织架构，匡助企业实现目标并提升竞争力。
二、背景房地产企业通常涉及多个业务领域，包括土地开辟、房屋销售、物业管理等。
为了适应市场需求和提高业绩，企业需要建立一个科学合理的组织结构，以确保各部门之间的协作和高效运作。
三、组织结构设计原则1. 简洁明确：组织结构应该简洁明确，各部门职责和权限明确划分，避免职责含糊和决策滞后的情况发生。
2. 协调一致：各部门之间应该有良好的沟通和协调机制，确保信息畅通和资源共享，避免重复工作和资源浪费。
3. 灵便适应：组织结构应具备一定的灵便性，能够适应市场环境的变化和企业发展的需要，方便调整和优化。
4. 高效运作：组织结构应能够促进高效运作，避免冗余和繁琐的流程，提高工作效率和员工满意度。
四、组织结构设计方案根据房地产企业的特点和需求，我们提出以下组织结构设计方案：1. 总经理办公室总经理办公室作为企业的决策中心，负责制定企业的发展战略和重要决策。
办公室下设助理、秘书等职能部门，协助总经理处理日常工作。
2. 市场营销部市场营销部负责市场调研、产品定位和销售策略的制定。
部门下设市场调研组、销售团队等，负责市场推广、销售和客户关系管理。
3. 开辟部开辟部负责土地选址、规划设计和项目开辟的工作。
部门下设土地开辟组、设计组等，负责项目的前期调研、设计和开辟工作。
4. 物业管理部物业管理部负责房地产项目的后期管理和维护。
部门下设物业运营组、维修组等，负责物业租赁、维修和设施管理等工作。
5. 财务部财务部负责企业的财务管理和资金运营。
部门下设财务会计组、成本控制组等，负责财务报表的编制、资金的管理和成本的控制。
6. 人力资源部人力资源部负责员工招聘、培训和绩效管理等工作。
部门下设招聘组、培训组等，负责人材引进和员工发展等工作。
房地产企业组织结构设计
房地产企业组织结构设计提要组织结构作为企业实现战略目标的载体，对于房地产开发企业健康发展意义重大。
本文结合当前理论研究成果和客观实际，针对房地产开发企业发展提出相应的组织结构设计建议。
关键词：房地产开发企业；组织设计；组织结构设计一、引言房地产行业是视创新为生命的行业，房地产业已经迈入全方位创新的时代，组织结构创新和管理创新是房地产企业创新的重要体现。
良好的组织结构是企业最重要的资源，它可以有效降低交易成本、信息沟通成本，使企业家得到最公平、最有效的回报，并促使企业不断提高其核心竞争力和保持可持续发展。
鉴于此，根据组织管理理论和实践研究成果，结合企业发展现状，针对性地进行组织管理问题研究，建立适应企业实际情况的组织结构模式，对于房地产开发企业健康发展意义重大。
二、房地产开发企业组织管理常见的问题识别房地产开发企业组织管理中存在的主要问题，是进行房地产开发企业组织结构研究的基础。
房地产企业，尤其是中小型房地产开发企业，组织管理的水平普遍较低，企业普遍存在组织结构层次、部门设置不合理，职能定位不清，集、分权不合理，组织流程繁杂或破碎等问题，归结起来问题主要分为三类，即结构问题、职能问题和流程问题。
结构问题主要指结构层次过于单一、决策层庞大、部门设置不合理等；在职能定位方面，主要存在着集、分权不合理，横向结构交叉重合，职能定义不清等问题；工作分配不符合流程，组织流程繁杂，流程缺乏评审程序则属于流程方面的问题。
除了上述三个方面的问题外，还存在一些其他管理问题，如基础管理薄弱，员工素质较低，管理仅仅局限于技术层面的管理，业务部门没有很好地发挥教练员的甲方角色，还仅仅停留在现场施工管理的承包商的角色；营销策划部、销售部、客户服务部等相关部门的接口关系不清晰；企业无系统的信息管理规定，信息化管理程度较低等。
三、房地产开发企业组织设计总思路组织设计是一个系统工程，它必须结合企业自身实际，针对企业组织管理存在的问题，从总体上进行系统缜密的全过程分析。
房地产企业组织结构设计
房地产企业组织结构设计一、引言房地产企业作为一个复杂的组织体系，需要合理的组织结构来支撑其日常运营和发展。
本文将针对房地产企业的组织结构进行设计，并详细说明各个部门的职责和关系，以实现企业的高效运作和可持续发展。
二、总体设计原则1. 适应企业发展战略：组织结构应与企业的发展战略相匹配，能够支持企业的战略目标和业务需求。
2. 灵活性与可调整性：组织结构应具备一定的灵活性和可调整性，以适应外部环境变化和内部业务调整。
3. 协调与协作：组织结构应促进各部门之间的协调与协作，实现资源共享和信息流通。
4. 简洁与高效：组织结构应简洁明了，避免过多的层级和冗余岗位，提高决策效率和执行效果。
三、组织结构设计根据房地产企业的业务特点和发展需求，建议采用如下组织结构设计：1. 总经理办公室- 总经理：负责企业的全面管理和决策，对各部门负责。
- 行政助理：协助总经理处理日常事务和文件管理。
2. 经营管理部- 市场调研部：负责市场调研和竞争分析，为企业决策提供数据支持。
- 项目开发部：负责项目策划、开发和实施，包括土地选购、规划设计、工程施工等。
- 销售部：负责房地产销售和客户关系管理，制定销售策略和销售计划。
- 市场推广部：负责品牌推广、广告宣传和市场推广活动的组织与执行。
3. 财务管理部- 财务部：负责企业的财务管理、资金筹措和财务报告。
- 税务部：负责企业的税务筹划和税务申报。
- 成本控制部：负责项目成本控制和成本核算，提供成本分析和预算管理。
4. 人力资源部- 人事部：负责员工招聘、培训和绩效考核，制定人力资源政策和流程。
- 薪酬福利部：负责薪酬管理、福利待遇和员工关系维护。
- 组织发展部：负责企业组织发展和员工职业发展规划。
5. 技术研发部- 设计研发部：负责项目规划和设计，提供技术支持和创新方案。
- 工程管理部：负责项目工程管理和施工监督，确保工程质量和进度。
6. 售后服务部- 客户服务部：负责售后服务和客户投诉处理，提供优质的客户服务体验。
房地产开发有限公司组织架构及岗位职责
房地产开发有限公司组织架构及岗位职责一、公司概况房地产开发有限公司是一家专注于房地产开发的企业，主要从事房地产项目的规划、设计、开发和销售等业务。
公司成立于2000年，总部位于中国的主要城市之一，拥有一支专业的团队，致力于为客户提供高品质的房地产产品和优质的服务。
二、组织架构1. 董事会：负责制定公司的发展战略和方向，决定重大事项，对公司各项业务进行监督和管理。
2. 总经理办公室：负责公司的日常管理工作和决策执行，对各部门的工作进行协调和指导。
3. 资产管理部：负责公司房地产项目的选址、收购和资产管理工作，包括土地资源的调研、评估和开发。
4. 技术开发部：负责房地产项目的规划、设计和施工管理，包括建筑设计、结构设计、施工图纸的编制和项目实施的技术支持。
5. 销售部：负责房地产产品的销售和市场推广工作，包括客户信息的收集、销售业绩的统计和市场营销策略的制定。
6. 财务部：负责公司财务预算、成本控制、资金管理和财务报表的编制；协助公司制定财务战略和风险管理策略。
7. 人力资源部：负责公司员工的招聘、培训和绩效考核，协助公司建立完善的人力资源管理体系。
8. 安全监察部：负责房地产项目的安全监督和管理工作，包括施工现场的安全检查和安全生产管理规划。
9. 市场部：负责市场调研和市场营销策略的制定，推动公司产品的销售和市场份额的提升。
10. 品控部：负责对公司房地产产品的质量控制和全面管理，确保产品的质量和品牌形象。
11. 客服部：负责为客户提供售前、售中和售后服务，处理客户的投诉和意见反馈。
12. 行政部：负责公司的日常行政管理和后勤保障工作，包括办公室的设施设备的维护和管理。
三、岗位职责1. 董事会- 制定公司发展战略和方向- 监督和管理公司各项业务2. 总经理办公室- 负责公司的日常管理工作和决策执行- 协调和指导各部门的工作3. 资产管理部- 进行土地资源的调研、评估和开发- 负责房地产项目的选址和收购4. 技术开发部- 负责规划、设计和施工管理- 提供项目实施的技术支持5. 销售部- 负责房地产产品的销售和市场推广- 制定销售策略和市场营销方案6. 财务部- 负责财务预算和成本控制- 协助制定财务战略和风险管理策略7. 人力资源部- 负责员工的招聘、培训和绩效考核- 建立完善的人力资源管理体系8. 安全监察部- 负责施工现场的安全监督和管理- 制定安全生产管理规划9.市场部- 负责市场调研和市场营销策略的制定- 推动公司产品的销售和市场份额的提升10. 品控部- 负责对公司产品的质量控制和全面管理- 确保产品的质量和品牌形象11. 客服部- 提供售前、售中和售后服务- 处理客户的投诉和意见反馈12. 行政部- 负责公司的日常行政管理和后勤保障- 管理办公室的设施设备和后勤事务以上是房地产开发有限公司的组织架构及各部门岗位的职责，每个部门和岗位都承担着不同的职责和任务，共同为公司的发展和房地产项目的开发提供全方位的支持和保障。
房地产企业组织结构设计
房地产企业组织结构设计一、引言房地产行业作为一个重要的经济支柱，在社会发展中起着至关重要的作用。
为了更好地实现企业的发展目标，建立一个合理且高效的组织结构是至关重要的。
本文将针对房地产企业的组织结构设计进行详细探讨，以期为房地产企业提供有益的参考和指导。
二、背景介绍房地产企业通常涉及多个职能部门，包括市场营销、项目开发、设计规划、建筑施工、物业管理等。
一个良好的组织结构能够确保各个部门之间的协调合作，提高工作效率，实现企业目标。
三、组织结构设计原则1. 分工明确：根据企业的业务特点和发展需求，将工作任务合理分配给各个部门，确保每个部门都有明确的职责和工作内容。
2. 协调配合：各部门之间应建立良好的沟通机制，促进信息共享和合作，确保各部门之间的协调配合，避免重复劳动和资源浪费。
3. 简洁高效：组织结构设计应尽量简洁明了，减少层级，提高决策效率和执行效率。
4. 弹性适应：组织结构设计应具备一定的弹性，能够适应市场环境的变化和企业发展的需要，随时进行调整和优化。
四、房地产企业组织结构设计示例1. 总经理办公室：- 总经理：负责企业整体规划和决策，对各个部门进行协调管理。
- 行政助理：协助总经理处理日常行政事务。
2. 市场营销部：- 部门经理：负责市场调研、品牌推广和销售策略的制定。
- 销售团队：负责销售工作，包括客户开发、销售洽谈等。
3. 项目开发部：- 部门经理：负责项目策划和开发，包括土地收购、规划设计等。
- 项目经理：负责具体项目的实施和管理，包括合同签订、施工监督等。
4. 设计规划部：- 部门经理：负责项目的设计和规划工作。
- 设计团队：负责项目的建筑设计、室内设计等。
5. 建筑施工部：- 部门经理：负责项目的施工管理和质量控制。
- 施工团队：负责具体项目的施工工作。
6. 物业管理部：- 部门经理：负责项目的物业管理和维护工作。
- 物业团队：负责项目的日常维护、保洁等。
7. 财务部：- 部门经理：负责企业财务管理和资金筹措。
关于我县房地产市场发展的调研报告
以下是为⼤家整理的关于关于我县房地产市场发展的调研报告，希望⼤家能够喜欢！ 随着我县经济的快速发展，居民⽣活⽔平⽇益提⾼，教育、住宅、汽车、通信已成为新的消费热点，尤其是住宅消费成为民众⾸选。
我县的房地产业从1998年开始，受住房体制改⾰的刺激，市场消费得到实质性的启动，⽬前，商品住房建设进⼊⾼潮，县城区涌现了幸福家园，荣裕国际新城等⾼档次的住宅⼩区。
2009年, 我县房地产的主要⾏业税费(营业税、企业所得税、⼟地增值税、契税)和⼟地出让总收⼊突2亿元,占到全县财政收⼊1/5，房地产业已成为我县经济快速发展的⽀柱产业之⼀。
为促进我县房地产市场持续健康快速发展，笔者对对全县房地产市场现状、存在的问题等情况进⾏了调研，形成了⼀些认识与思考。
⼀、我县房地产市场发展的现状 (⼀)县城基本概况。
永兴县地处湖南省东南部、郴州市北陲，东邻资兴，南连苏仙，西靠桂阳，北接安(安仁)⽾(⽾阳)，全县辖8镇17乡，⼟地总⾯积为1979.4平⽅公⾥，占湖南省⼟地总⾯积的0.93%，全县⼈⼝63.85万，是郴州市⼈⼝第⼆⼤县，县城区⾯积约14平⽅公⾥，城市化率达到36.75%。
根据2009年统计数据表明，我县城区常住⼈⼝约12万，城区户籍约3万户，城区现有居住建筑⾯积约240万平⽅⽶。
(⼆)房地产开发与发展情况。
⽬前，我县三级资质开发企业有10家，具有四级房地产开发企业有1家。
近⼏年我县⾼品房年平均开发量达17.8万平⽅⽶。
其中：2006年开发量1.01万平⽅⽶，完成投资0.56亿元;2007年开发量达14.7万平⽅⽶，完成投资1.17亿元;2008年19.69万平⽅⽶，完成投资2.21亿元;2009年开发量35.9万平⽅⽶，完成投资4.37亿元。
2010年1-6⽉份房地产开发投资3.43亿元，房屋施⼯⾯积25.08万平⽅⽶，房屋新开⼯⾯积9.87万平⽅⽶,全县商品房销售⾯积6.78万平⽅⽶。
(三)商品房销售及价格情况：2006年，我县商品房销售⾯积1.1万平⽅⽶，住宅均价1193元/平⽅⽶;2007年，我县商品房销售⾯积14.4万平⽅⽶，住宅均价1269元/平⽅⽶;2008年，我县商品房销售⾯积12.2万平⽅⽶，住宅均价1316元/平⽅⽶;2009年，我县商品房销售⾯积15.9万平⽅⽶，住宅均价1380元/平⽅⽶; 2010年，1-6⽉县城区普通住房均价为1458元/平⽅⽶，电梯房均价为2350元/平⽅⽶，商业⽤房均价为4495元/平⽅⽶。
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房地产开发企业组织结构现状和发展趋势研究
作者：张峰
来源：《财讯》2019年第35期
摘; 要：房地产行业仍然是我国的基础性产业，房地产开发企业的内部组织结构关系着这个企业能否正常运转，而运转良好的房地产企业才能在房地产项目建设中发挥出好的作用。
因此，本文首先分析了房地产开发企业组织结构类型，其次结合我国房地产开发企业的发展情况分析其组织结构现状，指出组织结构优化的重要性，最后分析了房地產开发企业组织结构发展趋势，以期促进我国房地产开发企业的发展。
关键词：房地产开发企业;组织结构;现状;发展趋势
我国房地产开发项目的增多促进了房地产开发企业的发展，而我国房地产开发企业的发展并不是一帆风顺的，在激烈的市场竞争中，也有很多房地产开发企业被市场淘汰。
房地产开发企业的内部组织结构实际上与企业的经营效益有很大的关系，组织结构不善的话会直接影响企业的内部管理，造成管理的混乱或者是效率的降低，对于房地产开发企业的发展相当不利。
因此，房地产开发企业应该重视内部组织结构的完善和发展。
一、房地产开发企业组织结构类型
房地产开发企业的主要经营方向就是房地产的开发，因此其内部的组织结构必须为房地产开发业务负责。
因此，就当前来看，房地产开发企业的组织结构主要有以下四种类型。
（1）U型组织结构。
这是最为常见的房地产开发企业的组织结构，一般来说，相对小型的房地产开发企业都会采用这种组织结构形式。
总经理是企业的总负责人，并且直接管理企业的人事、财务、营销、建设等不同部门和管理人员。
这一组织结构形式中总经理需要管理的内容和项目非常多，所有决策靠总经理一人决断，虽然决策、执行效率比较高，但是各部门之间缺乏沟通和联系，不利于企业内部的和谐发展。
（2）M型组织结构。
M型组织结构是在总经理之下将公司内部分为几大独立的部门，例如人事部、财务部、战略规划部、开发事业部，这些部门都可以进行独立的决策和工作，相比U型组织结构来看，M型组织结构中的各个部门管理层具有更高的权限，一些已经计划好的工作内容都可以由各部门的管理人员负责完成，不需要所有事都由总经理来进行决策。
但是这种组织结构的问题是部门体系结构庞大，管理层人员过多，企业整体效率不高。
（3）矩阵式组织结构。
采用矩阵式的组织结构是将企业职能管理人员进行纵向排列，企业的独立部门进行横向排列的组织结构模式。
比如总经理之下是各个职能部门，每个职能部门都有一或多个管理人员，但是不同管理部门之间的管理人员也可以产生多种联系。
房地产开发企业采用这种组织结构时会以项目为核心，根据项目来配合相应的其他工作人员，工作起来效率高，相对来说更加适合中小型的房地产开发企业。
（4）H型组织结构。
大型的房地产开发企业的规模较大，一般在母公司之下还存在多个子公司，因此，母公司集团下通常会设置集团财务和人事部门，并对子公司进行分管，子公司的组织结构再按照公司所负责的主要项目类型来划分。
二、房地产开发企业组织结构现状
我国房地产开发企业较多，但是规模不一，像规模比较大的房地产开发企业有万科、恒大、绿地、保利、中海、华润、碧桂园等，这些房地产企业之所以能够名列前茅，和其已经相对完善的内部组织结构有关，而我国房地产市场仍然很大，尤其是在三四线城市中，还有很多中小型的房地产开发公司，这些公司也在房地产市场中分一杯羹，但是受制于资金、规模、人员、项目等多方面的限制，这部分企业的经济效益不是很稳定，企业内部人员流动性较大，企业组织结构相对比较简单，内部也还存在着一些问题，主要表现在如下方面。
（1）总经理任务重，管理效率降低。
在中小型房地产开发企业中，大都采取U型、M型或者是矩阵型的组织结构，总经理大都需要直接负责各部门的工作。
尤其是在一些比较小的公司中，各个部门的很多决策都需要由总经理来完成，部门内管理人员的决策权较低。
虽然这种管理方式对于中小型的房地产开发企业来说比较容易实施，但是总经理常常需要处理大量的工作决策，会使得企业的管理效率降低。
（2）各部门之间缺乏沟通，协调性差。
当前，很多房地产开发企业的组织结构不完善，企业内部各部门之间往往缺乏沟通，在具体工作中会表现出协调性差的问题。
比如针对一个项目，项目部门应对项目做出考察分析，工程部门做出相应的项目报表，财务部门提供预算，各个部门沟通不足的话，任何环节都可能出现错误。
（3）组织结构膨胀，工作效率低。
房地产开发企业中不同的组织结构所需要的人员数量并不同，有些房地产开发企业的组织结构出现膨胀的问题，比如并不需要太多工作人员的部门反而人员过多，造成很多人无事可做，反而工作效率降低，而且往往组织结构膨胀的企业在项目开发、工程管理等部门的人手不足。
（4）组织结构不灵活，管理成本高。
房地产开发企业的管理大都还处于一种传统的管理模式中，其内部的组织结构并不灵活。
像一些房地产开发企业在确定了内部的组织结构模式之后就不再调整或完善，导致企业的管理成本越来越高。
结合以上现状来看，一些房地产开发企业的组织结构现状仍然存在问题，企业有必要重视企业内部组织结构的建设和完善。
三、房地产开发企业组织结构发展趋势
随着时代的发展，房地产开发企业的组织结构也需要不断的完善和发展，而其主要的发展趋势包括以下三个方面。
（1）扁平化组织结构趋势。
扁平化的组织结构趋势在于“简约化”，其主要特点是管理的层级减少，企业内部的横向交流增多，也就是各个部门之间的交流增多，而且提高了企业纵向管理的效率。
结合几种扁平化组织结构来看，从总经理到项目部的管理来看，一些企业在项目部经理下设不同的项目主管，扁平化的组织结构则是取消项目部主管，直接形成项目团队化管理，团队负责人可以直接对接总经理，提高工作效率。
（2）网格化组织结构趋势。
在规模较大的房地产开发企业中，可以尝试网格化的组织结构，总部和分公司之间可以形成专门的网格化组织，以总部为中心，让分公司各自发挥自己的优势，而不是让所有的分公司都千篇一律的发展。
比如有的分公司专门发展设备方向，有的分公司专门负责融资，有的专门负责项目监督等。
对于一些规模相对较小的房地产开发企业来说，采用网格化的组织结构可以以项目为中心，让所有的工作人员围绕项目进行工作。
（3）边界模糊化组织结构趋势。
当前房地产开发企业内部各个部门的工作其实都需要其他部门的配合，因此，内部组织结构未来的发展趋势应该是部门边界的模糊化，企业可以在一个整体的角度让企业各个部门都能够灵活地进行交流，企业中的员工不一定完全在部门中工作，还可以跟随项目在其他部门中工作。
（4）柔性化组织结构趋势。
柔性化的组织结构主要是指企业管理和决策的柔性化，未来企业想要发展的更好，必须要避免独断专行，总经理可以将决策权利进行柔性分配，适当分权，让各个部门组织有自己的决策权，可以提高部门工作的效率。
综上所述，房地产开发企业的组织结构的划分存在多种可能性，不同的企业由于发展基础、模式的不同在组织结构方面也会有很大的差别，但是房地产开发企业的发展与很多其他企业一样，都需要一个高效运转的内部组织，因此，组织结构的优化非常重要。
房地产开发企业应认清当前企业内部的组织结构现状，找到问题，结合未来发展趋势以及企业的自身情况，适当地进行组织结构的变革，促进企业的可持续发展。
参考文献
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