内部控制失败案例-郑州亚细亚案例分析

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亚细亚集团_内部控制案例分析

“亚细亚集团”案例分析与思考（内部控制）郑州亚细亚商场于1989年5月开业，之后仅用短短7个月就实现销售额9000万元。

到了1990年则达到1.86亿元，并实现税利1315万元，一年就跨入全国50家大型商场行列。

到1995年，其销售额一直呈增长趋势，1995年达4.8亿元。

从1993年起亚细亚集团以参股的形式投资10亿多元，先后在河南省内建立了四家亚细亚连锁店，在全国各地建立了很多参股公司，还有遍布全国各地的"仟村百货"。

亚细亚曾取得过几个"全国第一":全国商场中第一个设立迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立琴台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告。

当年的亚细亚以其在经营和管理上的创新创造了一个平凡而奇特的现象"亚细亚现象"。

来自全国30多个省市的近200个大中城市的党政领导，商界要员来到亚细亚参观学习。

然而，1998年8月15日，郑亚商场悄然关门!面对这残酷的事实，人们众说众说纷纭。

我们以为，导致亚细亚倒闭的原因是多方面的，而其内部控制的极端薄弱是促成倒闭的主要原因之一。

一、对"亚细亚"内部控制失败的系统分析1.控制环境失败(1)经营者品行、操守、价值观(2)董事会(3)人事政策与员工素质1.以貌取人。

2.随意用人。

3.任人唯亲。

4.排斥异己。

这就是亚细亚的人事政策。

(4)企业产权关系及组织结构郑亚商场是由河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同出资200万元设立的股份制企业，其中，租赁公司102万元，占51%的股份，中原不动产公司98万元，占49%的股份。

由于郑亚商场计划在1992年改组成股份有限公司，面向社会公众发行股票。

按照有关规定，上市公司的股东必须在5家以上才具备上市资格。

由于种种原因，改建的郑州亚细亚股份有限公司上市未获成功。

1993年9月，经河南省体改委批准，仅仅有过渡意义的郑州亚细亚股份有限公司正式更名为郑州亚细亚集团股份有限公司。

郑州亚细亚案例分析

在什么样的时间和环节去实施零库存，企业需根据自身所处的行业、商业环境、管理水平综合加以判断和决策。如果在北京的黄金地段开一家超市，不用给出零库存的优缺点，你一定会将超市的有限空间都摆上货品，做到所谓的零库存，短缺或即将短缺的货品则通过小批量、多频率的配送来实现，因为这笔账很容易算，相对于高额的房租来说市内配送费用低多了。但如果在北京郊区一个偏僻地域开杂货店，则一定会有一个小仓库，因为长途的运费比当地的地租贵。
任何管理手段和技术都是需要成本和代价的，零库存同样如此。经营企业，必须做到投入小于产出，因为企业总是要有盈利才能够生存。
Thank you~
鱼程娟财管Y112 Y02211240
（1）实行零库存。由于计算机发展速度快，为避免风险，采用零库存。
（2）向供应商提供信息。与众多的供应商保持密切联系，进行协商沟通提供信息，提高透明度和信息流通效率。
（3）供应商向戴尔提供信息。供应商随时向戴尔通报自己产品发展、价格变化和存量情况等信息，让戴尔有所了解。
（4）为用户提供增值服务。戴尔对客户群进行细分，针对不同的客户提供不同的增值服务。
生产环节（准时制生产）：生产设备需要有较大的柔性，生产设备更新的投资成本较大；生产计划和车间作业管理模式的改变（看板管理、轮动管理）；生产作业软件管理系统的投入。
物流配送环节：准时制配送和协同物流;在物流和运输中做到一体化协同运作，减少中间仓储和搬运等环节，需要在各协作厂商间建立信息交换平台；物流和配送实际网络的配套和建设。
案例分析
一、直销带来的好处（1）节省流通时间。（2）降低流通成本。（3）增强竞争力
二、实行“虚拟一体化”的好处是：（1）增加库存周转次数，降低库存周转时间。（2）降低库存成本。（3）消除投资负担和风险。（4）减少管理人员和开资。（5）刺激供应商之间的竞争。（6）可以快速、有效地对变化作出

案例分析-亚细亚

案例分析之－说说中国亚细亚说中国的亚细亚看美国的西尔斯两家同处于零售业的企业，一个是中国的亚细亚，一个是美国的西尔斯，他们在各自的发展历史上划出了完全不同的轨迹。

把他们放在一起进行一下分析比较，能够教会我们很多道理。

创业之初亚细亚郑州亚细亚商场是由河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同出资200万元设立的股份制企业，1989年5月正式开业，由王遂舟出任商场总经理。

之后仅用7个月时间就实现销售额9000万元，1990年达1.86亿元，实现税利1315万元，一跃而名列全国大型商场第35位，是上升最快的一匹黑马，此后三年，亚细亚的营业额每年均以30%以上的速度递增。

80年代末的中国零售业普遍还是一派短缺经济年代沿袭下来的暮气沉沉的景象，商场环境陈旧昏暗，营业员白眼朝天，货物混乱无度。

而亚细亚却像一缕清风，在全国商场中第一个设立迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立琴台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告。

一时间，“亚细亚冲击波”像阳光一样辐射到全国各地，郑州亚细亚可谓春风得意，战绩辉煌。

1993年9月，以郑亚商场为基础，扩股成立了“郑州亚细亚集团股份有限公司”。

西尔斯该公司由理查德．西尔斯于1886年创建，当时没有启动资金，没有任何雇员，只有理查德．西尔斯一人，白手起家，最初仅靠销售手表一种商品（通过邮购方式）逐步积累资金。

而且当时的商品邮购市场竞争非常激烈，与当时稳坐邮购业第一把交椅的沃德公司相比，西尔斯实在是太小了。

西尔斯公司起初的发展速度也并不惊人，绝非一帆风顺，平步青云，在与沃德公司的竞争中，最初几十年一直是处于追赶之势。

公司治理结构亚细亚亚细亚集团的公司治理结构从建立之初就一直处于混乱状态：首先，董事会形同虚设，凡事都由总经理王遂舟一人拍板。

其次，内部监督缺乏，董事会中没设任何监督机构。

自开业以来，没有进行过一次全面彻底的审计。

偶尔的局部的内部审计中曾发现几笔几百万元资金被转移出去的事，后来都不了了之。

亚细亚案例

1990-1993年亚细亚的营业额以年均30% 以上的速度递增。并于次年尝试国际化。
郑州亚细亚发展回顾
创业之初，总经理王遂舟实施了一套让有为之士脱颖而出的良好机制，唯才是举曾给亚细亚带来了勃勃生机和活力。
在经营上，亚细亚贯彻了市场观念、顾客至上观念、大服务观念、竞争观念和公关广告观念，构造优美的购物环境，卖什么不吆喝什么，用人上讲求‘重人品、轻关系’，‘重才能、轻资历’，‘重专业、轻平庸’,‘无情的管理、有情的领导。
郑州亚细亚原因分析
在那个改革开放不久的时代，中国经济迅速发展，物质日渐丰富，人们消费和需求也日渐增加，而郑州亚细亚的衰落很大程度上是起自身内部的原因。
而其内部控制的严重缺陷是促成倒闭的主要原因之一下面五要素角度总结分析存在的问题: 一是控制环境失败二是风险意识不强三是缺乏适当的控制活动四是内部监督缺乏
郑州亚细亚原因分析
在人事政策及员工素质方面，亚细亚集团也是一片混乱：在快速扩张时期，管理人员严重不足，新青年经过短期培训后，甚至以貌取人，安排五官端正、口齿清楚的当经理或处长，其他人员则当营业员。不懂管理不会看账但被任命为总经理或财务总监的事情也时有发生。而新旧董事长长期股权纷争致使集团最高决策机构、监督机构陷入瘫痪，也反映了其混乱的产权关系。
谢谢！
郑州亚细亚案例教训
(四)堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现和纠正各种欺诈、舞弊行为，保护单位财产的安全完整；
(五)规范单位会计行为，保证会计资料的真实、完整，强化会计信息反馈，同时确保企业内部审计职能的独立性和地位，充分发挥内部审计的监督功能；
(六)确保国家有关法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行。
亚细亚倒闭的展回顾

亚细亚生产与运作管理案例

影响因素
经济因素：厂址条件和费用、接近消费市场社会因素：居民的生活习惯、消费水平等。政治因素。自然因素。
亚细亚失败的最主要原因在于选择的错误。经济因素是影响选址的主要因素。亚细亚是服务型企业，选址时费用是不容忽视的。亚细亚在广州的连锁店选在闹市区，也不是传统的商业区，地价很高，而商场内部设大型柜台、娱乐设施等。这些都需要大笔的投资和费用，在 “寸土寸金”的广州闹市区巨大的费用。不同的选址，会影响到价格的竞争力。
仟村百货是国内首家在中央电视台做广告的商场。一篇“中原之哪里去—郑州 “亚细亚”，使无数从未到过郑州的人，都已见识了亚细亚商场清新典雅的营业大厅及秀媚热情的迎宾小姐。一位天津小学生给亚细亚商场总经理写信说：老师布置作文题〈我的理想，班里很多同学写的都是“到亚细亚，当营业员!”
“亚细亚”对于零售业服务、管理、营销理念及方法、手段的大胆尝试令人咋舌。在国内商界空缺明星的90年代初期，郑州“亚细亚” 当仁不主地补上了这个位置。全国各地商业单位及其他团体接踵而来，到“亚细亚”访问、取经。它的所作所为被媒体称为“亚细亚现象”。
（一）亚细亚选址，不应该只求规模，无限扩张，在闹市区、中心地段，地价昂贵，成本高，可以选择在传统商业区，人流物流比较多，交通运输方便
（二）开连锁店应考虑当地经济、发展状况、人民生活习惯于消费水平。店面规模、商品的价格水平应与当地人们的消费能力相适应。
（三）营销方式不应千篇一律，应因时因地因人而采取多样化战略。
各地的“亚细亚连锁店”开业时，无一不是锣鼓喧天，满足于听到一片“狼来了”的惊呼。但在上海、广州、北京等地，这色厉内荏的 “北方的狼”碰到的却是华南虎、北极熊，以及狮子、大象这样一批重量级动物。大造声势的开业序幕落下后，各地“亚细亚”连锁店便一蹶不振，只能蹲在那儿艰难地喘息了。1997 年3月5日，王遂舟在40岁生日那天，宣布了辞职决定。随后，郑州亚细亚集团公司则取消了亚细亚商业经营总公司对其的经营权，全国各地的“仟村百货”连锁店及河南各地的店”如同多米诺骨牌一般，以平均每四个月以家的速度倒闭。

企业内部控制应用分析——以郑州亚细亚集团为例

作者：魏文杰[1]
作者机构： [1]上海理工大学,上海200093
出版物刊名：经济研究导刊
页码： 15-17页
年卷期： 2020年第1期
主题词：企业管理;内部控制;应用
摘要：在企业管理中内部控制是必不可少的一个环节,企业要想健康、有序发展,就必须要加强内部控制。

在市场经济条件下,企业管理的重心应该放在以下几个方面,即加强控制,防范风险,健康安全、可持续地发展。

通过深入研究企业内部控制的应用问题并分析案例(郑州亚细亚集团的兴衰),不仅有利于促进我国企业内部控制理论体系建设的完善,也利于从案例中得到借鉴和启示,这更具有实践意义。

从郑州亚细亚看控制环境

从郑州亚细亚看控制环境-社会科学论文从郑州亚细亚看控制环境杨天然中国海洋大学山东青岛266100[摘要]内控环境是企业内部控制的首要因素，本文以郑州亚细亚为例，探讨内控环境在企业内控中的作用和效果，并从企业文化，组织结构和以人为本三个层面给内控环境建设提供建议。

[ 关键词]郑州亚细亚；控制环境控制环境是内部控制五要素中的首要因素，包括包括：员工的诚信、职业道德、工作胜任能力、管理层的经营风格与理念、董事会或审计委员会的监管和指导力度、企业权责分配方法、人力资源政策等。

控制环境是企业的基调，直接影响企业管理层和员工的控制意识，是其他要素实施的基础。

郑州亚细亚公司案例是内控的经典案例。

本文将内控的控制环境作为切入点，探讨控制环境对内部控制的重要作用。

1989年5月6日，郑州亚细亚商场正式营业。

通过投广告、请迎宾小姐、列队演出等的营销手段使得亚细亚超速发展，在1990年营业额就达到个亿，成为商业界的一匹黑马。

而且在此后三年，营业额每年以30%的速度增长，稳居河南第一。

但是，总经理王遂舟虽然在形象塑造和商业策划方面极具天赋，但是在管理方面却无建树。

因此，在亚细亚华丽繁荣的外表之下，亚细亚公司的内部存在着很大的缺陷和风险。

而亚细亚之后的惨败也进一步说明了控制环境对公司成败的基础性作用。

通过亚细亚的实例，我们可以从中获取以下的经验教训：首先，企业文化和道德的力量不容忽视。

企业文化是企业内部管理层共同拥有的企业价值观。

管理层是企业的表率，管理层人员的品质和素质会直接影响到企业文化的形成。

倘若企业的管理人员正直、诚信，公司的整体氛围也会是团结友爱，为公司共同的经营目标而努力；而如果管理人员贪污成性，把自我凌驾于组织之上，那么企业也会乌烟瘴气，更别谈企业的长期发展了。

比如，亚细亚案中，南阳亚细亚商场借到贷款两千万元，股东高某却要了600万元，询拨到成都给其一位朋友做房地产生意，结果全亏，以两栋楼房抵债。

抵债手续尚未办妥，高某却要求欠债人把两栋楼房抵给自己，并声称高某自己代欠债人归还欠款。

内部控制存在缺陷案例

内部控制存在缺点事例【篇一：内部控制存在缺点事例】范文一：special focus特别关注公司内部控制失败事例不论是成功的公司仍是失败的公司，能够相信：成功的公司、内部控制有效的公司，其“诀要”是共同的；而失败的公司，只管各有各的不幸，但有一点也是共同的，那就是内部控制无效。

对任何公司来说，再完满的制度，假如得不到严格执行，就是一种陈设。

事例事例背景主要问题◆公司文化重视短期业绩；◆公司管理层不重视或不推动◆美国最大的能源公司，美国公司500强，2001年度排名第七位；安稳事件◆2001年12月忽然申请破产保护；◆致使五大会计师事务所之一的安达信会计师事务所破产；◆首席执行官及首席财务官被联邦法院提起刑事诉讼。

内部控制制度；◆董事会及审计委员会对管理层采纳不干涉政策，缺少对管理层有效的督查；◆管理者所遇到的奖赏直接与公司的股价挂钩。

◆在新加坡上市的航空燃料供给商，名称为中国航油（新加坡）股份有限公司（以下简称中航油），因石油衍生品交易出现巨亏，于2004年11月30日向新加坡高等法院申请破产保护；中航油事件◆中航油2003年净财富超出1亿美元，总财富快要30亿元人民币；◆曾有国内同行论断“收买新加坡石油二成股权中航油剑指石油巨头”、“收买新加坡国家石油公司20．6％股权中航油曲线挑战三大石油公司”。

◆对主要经销商的营运缺少充◆1994年在上海证券交易所上市，曾一度是国内股市中罕有的绩优股；分的认识，对营运风险掌握不足；长虹事件◆2004年12月28日，长虹公布了上市10年以来的初次预亏通告；◆损失主要缘自对单一应收账款户(美国apex公司)的坏账准备；◆从1998年到此刻，apex公司已经积累拖欠四川长虹4.67亿美元货款。

◆缺罕有效的内部控制制度，在应收账款回收方面存在诸多问题；◆管理者可能故意隐瞒已发生的损失。

◆管理层可能违规经营，涉嫌◆全国乳道德业的龙头公司，2003年收入达60亿元；◆2004年6月15日，伊利股份三名独立董事要求邀请独立审计机构，伊利事件对公司资本流动和巨额国债投资进行特别审计；◆2004年8月，暂时股东大会免除了一名独立董事职务；利已被拘捕。

“亚细亚”的失败案例——内部控制分析

案例：“亚细亚”的失败——内部控制分析亚细亚商场1989年5月开业，之后仅用7个月时间就实现销售额9000万元，1990年达1.86亿元，实现税利1315万元，一年就跨入全国50家大型商场行列。

从1993年起，郑州亚细亚集团（简称郑亚集团）以参股的形式投资10亿多元，先后在河南省内建立了四家亚细亚连锁店，在全国各地建立了很多参股公司，还有遍布全自各地的“仟村百货”。

亚细亚在全国商场中第一个设立迎宾小姐．电梯小姐，第一个设立琴台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告。

当年的亚细亚以其在经营和管理上的创新创造了一个平凡而奇特的现象——“细亚现象”。

一时间．"亚细亚现象、"亚细亚冲击波，包括"中原之行哪里去"的广告词和亚细亚小姐甜美的微笑．像阳光一样辐射全国各地，来自全国30多个省市的近200个大中城市的党政领导、商界要员来到亚细亚参观学习。

党和国家领导人李鹏、朱镕基、李岚清、田纪云、李铁映等来商场视察，给予很高的评价。

然而，1998年8月15日，郑亚商场悄然关门!面对这残酷的事实，人们众说纷纭。

l.控制环境（1）经营者品行、价值观1992年11月，亚细亚商场总经理王x x就在海南注册了"海南亚细亚商联总公司"，（简称"海南商联"），法人代表是王x x本人。

郑亚集团公司董事会作出决定，委托海南商联管理和经营郑亚集团股份公司；并在郑亚集团董事会1995年6月28日的会议纪要中，明确规定"董事会同意公司经营者（海南商联）按销售额1%的比例提取管理费"。

于是就形成了海南商联受托经营郑亚集团的运作模式，并与郑亚集团一套人马，两块牌子，总部设在广州。

总经理从此离开了郑州，基本上在外地遥控实施对郑亚集团和商场的管理。

王x x既是海南商联的法人代表，又是郑亚集团的总经理，可以随意抽调人员与资金。

海南商联是王x x等几个人自已开办的，郑亚集团设有投资，结果是亚细亚的信誉被海南商联所利用，亚细亚的人员被海南商联利用，亚细亚的经营利润被海南商联所占有，而这一切都是无偿的。

内部控制失败的案例

内控失败的教训是惨痛的！
第六部分内部控制失败的案例
郑州亚细亚－背景
平凡而奇特的“亚细亚现象” 来自全国30多个省市的近200个大中城市的党政领导、商界要员来
到亚细亚参观学习 1998年8月15日，郑亚商场悄然关门!
郑州亚细亚－分析
控制环境
管理哲学和经营风格：1992年亚细亚商场总经理在海南注册了“海南亚细亚商联总公司”，亚细亚的信誉和人员被无偿利用
理清企业的产权关系及组织结构，避免资金隐患
建立一个良好的信息与沟通系统，提高内部控制的效率和效果
确保企业内部审计职能的独立性和地位，充分发挥内部审计的监督功能
加强董事会的职能
应该健全企业的人事政策，提高员工素质
建立健全企业的政策和程序并监督其实施
巨人集团－背景
4000元起家，3年间成为电脑业 “巨人”
产权关系与组织结构：上市不成，虚拟的股权转让却被认定，埋下了一个巨大的资金隐患，形成了产权关系的混乱局面
董事会及职责分配：或处于瘫痪，或形同虚设，总经理成了国王人事政策：以貌取人、随意用人、任人唯亲
郑州亚细亚－分析(续)
01
02
风险评估
集团管理层的思想中缺乏风险概念，没有设置风险管理机制，因此抗风险能力极低
进军房地产业、生物工程业， “第二次创业”， 2年间昙花一现
1996年财务状况恶化，挖东墙补西墙，最后陷入破产
巨人集团－启示
决策权高度集中在少数高层决策人手中人员的管理欠缺，管理人才准备不足财务管理混乱
○ 没有理清与子公司债权债务关系，其子公司康元公司的破产无法按正规的法律程序进入破产程序 ○ 出现各类违规、违纪、违法案件 ○ 总公司对子公司不同程度地失控

论改进我国企业内部控制由“亚细亚”失败引发的思考

论改进我国企业内部控制由“亚细亚”失败引发的思考一、本文概述内部控制作为企业管理的核心环节，对于保障企业稳健运营、防范风险具有不可替代的作用。

然而，近年来我国一些知名企业如“亚细亚”等在内部控制方面出现了严重问题，导致了企业的破产或重大经济损失。

这些案例引发了人们对我国企业内部控制现状的深思。

本文旨在通过分析“亚细亚”失败的内部控制案例，探讨我国企业内部控制存在的问题及其原因，并提出相应的改进措施。

通过对该案例的深入研究，本文希望能够为其他企业提供借鉴，加强内部控制建设，提升企业的整体竞争力。

本文将简要介绍“亚细亚”企业内部控制失败的基本情况，包括企业内部控制的定义、目的及其在企业管理中的重要性。

通过对“亚细亚”失败案例的详细分析，本文将揭示企业内部控制失效的具体表现和严重后果。

在此基础上，本文将深入探讨导致企业内部控制失败的内外部因素，包括企业治理结构不完善、内部监督机制失效、管理层对内部控制认识不足等。

本文将提出一系列针对性的改进措施，旨在加强企业内部控制的有效性，提升企业风险防控能力，为企业的可持续发展提供有力保障。

二、企业内部控制的基本理论企业内部控制，是指企业为了确保其经营活动的有效性、财务报告的准确性、法律法规的遵循性，以及保护企业资产安全而制定的一系列控制程序和方法。

它是企业管理的重要组成部分，也是维护企业健康、稳定、持续发展的关键因素。

内部控制理论的核心在于平衡企业的效率和风险，确保企业目标的实现。

内部控制的五大要素包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及监控。

控制环境是所有其他内部控制组成要素的基础，它涉及到企业的价值观、文化、组织结构、管理层的理念和经营风格等。

风险评估要求企业识别和分析影响目标实现的相关风险，并确定如何管理这些风险。

控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，以确保风险被有效管理。

信息与沟通要求企业及时、准确地收集、传递和报告与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部的有效沟通。

亚细亚集团_内部控制案例分析

“亚细亚集团”案例分析与思考（内部控制）郑州亚细亚商场于1989年5月开业，之后仅用短短7个月就实现销售额9000万元。

到了1990年则达到1.86亿元，并实现税利1315万元，一年就跨入全国50家大型商场行列。

到1995年，其销售额一直呈增长趋势，1995年达4.8亿元。

当年的亚细亚以其在经营和管理上的创新创造了一个平凡而奇特的现象"亚细亚现象"。

来自全国30多个省市的近200个大中城市的党政领导，商界要员来到亚细亚参观学习。

然而，1998年8月15日，郑亚商场悄然关门!面对这残酷的事实，人们众说众说纷纭。

我们以为，导致亚细亚倒闭的原因是多方面的，而其内部控制的极端薄弱是促成倒闭的主要原因之一。

一、对"亚细亚"内部控制失败的系统分析1.控制环境失败(1)经营者品行、操守、价值观(2)董事会(3)人事政策与员工素质1.以貌取人。

2.随意用人。

3.任人唯亲。

4.排斥异己。

这就是亚细亚的人事政策。

由于郑亚商场计划在1992年改组成股份有限公司，面向社会公众发行股票。

按照有关规定，上市公司的股东必须在5家以上才具备上市资格。

由于种种原因，改建的郑州亚细亚股份有限公司上市未获成功。

1993年9月，经河南省体改委批准，仅仅有过渡意义的郑州亚细亚股份有限公司正式更名为郑州亚细亚集团股份有限公司。

亚细亚内部控制案例

郑州亚细亚集团面积达1.2万平方米的郑州亚
细亚零售商场正式开业，由王遂舟出任商场总经理，当年年底销售额达到9000万元。 2、1990年销售额达1.86亿元，名列全国大型商场第35位，1990年-1993年，营业额每年均以30%以上的速度递增。 3、1994年初，亚细亚总经理王遂舟获得了年度全国十大杰出青年殊荣，被选为第八届全国人大代表。 4、1993年9月王遂舟亲自带队，冲出河南，在各地建立大型连锁商场，走上连锁经营之路。
3 缺乏适当的控制活动

COSO报告认为，控制活动是确保管理层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业保证其针对 “使企业目标不能达成的风险"采取必要行动。郑亚集团运作中几乎不存在控制活动，或者即使存在所谓的政策和程序，也是名存实亡，未实际发生作用。且看一组数据:亚细亚一年一度的场庆花费都超70万元;集团某股东从郑亚商场借出800万元，连借条也没有，后来归还300万元，剩余500万元商场帐面和收据显示是"工程款";集团另一个股东1993年借走商场57万元，也无人催要，1997年，郑亚商场管理费用就高达18.6亿元。郑亚集团的控制活动若此，何以确保管理层的指令得以实现?
5.内部监督缺乏

COSO报告认为，企业内部控制是一个过程，这个过程系通过纳人管理过程的大量制度及活动实现的。要确保内部控制制度切实执行且执行的效果良好、内部控制能够随时适应新情况等，内部控制必须被监督。在亚细亚，自开业以来，没有进行过一次全面彻底的审计。偶尔的局部的内部审计中曾发现几笔几百万元资金被转移出去的事，后来也不了了之。任何事情都是总经理说了算，属下当然包括内部审计人员在内，全无发言权，可见内部监督极度缺乏是既成事实。

关于郑州亚细亚商场、集团兴衰

关于郑州亚细亚商场、集团兴衰第⼆节外光内糙的亚细亚管理“外光⾥边糙”，此5个字的定语，并不是记者为做⽂章故做的耸⾔，这是⼀位曾任亚细亚商场副总的同志给亚细亚管理的整体评价。

但据记者了解，这评价不应包括亚细亚的初创期。

应当说，它的初创期管理是相当严格的，也是成功的。

可到了中后期，亚细亚的管理尽管表⾯上仍然是光彩⼀⽚，然⽽内部却不但松懈⽽且混乱，真真成了“外光⾥边糙”。

随着亚细亚知名度的提⾼，亚细亚⼈的谱也越摆越⼤，经营不计成本，奢侈浪费惊⼈。

仅记者粗略了解到的⼏个例⼦就令⼈触⽬惊⼼：每年5⽉6⽇的场庆花费都在70万元上下；在南⽅某地召开3天发展研讨会耗资70多万元；中层以上⼈员出差常是飞来飞去，⾮三星四星级豪华宾馆不住，出5天差报销⼏千元差费是常事，还不包括请客吃饭；主要领导⼀⼈占据两部进⼝超豪华⼩汽车；计算机中⼼有17台微机，⽬前在使⽤和有下落的不到⼀半；花900万元在郑州南阳路装修了⼀座楼，竟闲置了两年之久；集团某股东从郑亚商场借出800万元，连借条也没有，后来归还300万元，剩余的500万元商场账⾯和收据显⽰是”⼯程款”；另⼀集团股东1993年借⾛商场57万元，也⽆⼈催要；1997年，管理不善的亚细亚商场仅管理费⽤就⾼达18.6%。

由于成批派出管理⼈员援助连锁店，造成中⼼店⼈事管理混乱。

⼤批管理⼈员被⼀批⼀批抽⾛，中⼼店⼜不得不招⼈来弥补空岗，管理⼈员更换频繁，严重影响了管理稳定；⽽援外⼈员回来后，⼜不得不安置，这样，郑州亚细亚商场管理层⼈满为患，互相掣肘。

到1997年9⽉，1600⼈的郑州亚细亚商场，管理层⼈员多达680⼈。

对亚细亚管理混乱感触最深的是在商场内经营的⼴⼤⼚商。

不少⼚商主动找记者介绍情况，其中不少是亚细亚⼀开业就进场经营的。

他们介绍，郑亚商场头两年是采取多种优惠办法吸引⼚家进场的，1992年以后，亚细亚名⽓⼤了，情况就反过来了：因为⽣意好，不少⼚家为了能进场经营竞相给商品部经理“上菜”；各商品部经理经常利⽤调整柜台、拖延结算等办法卡⼚家，为经营着想，逢年过节，调个好柜台，⼚家哪家不是⼀千两千甚⾄上万地给他们送红包，⼀次某经理收了⼚家的钱仍不给调位置，⽓得⼚家跑到8楼⼤喊⼤叫；部门经理还以处理商场库底为名，把库存商品⾼价压给⼚家，给3000元的货，要1万块钱是常事；⼤量占压⼚家货款从1995年开始越来越严重，⼚商们都敢怒不敢⾔。

工商管理案例分析——郑州亚细亚

郑州“商界航母”的沉没，陨落的“野太阳”——从管理解析郑州亚细亚失败的原因20世纪90年代初，刚刚诞生的亚细亚，即挑起了一场令全国商界瞩目的“郑州商战”，它的“以一敌五”的潇洒，以集体对国营的豪放，以“野路子”对正统的不羁，都引起商界内外人士的好奇与赏识。

它是国内首家在中央电视台做广告的商场。

一句“中原之行哪里去——郑州‘亚细亚’”，使无数从未到过郑州的人见识了亚细亚商场那清新典雅的营业大厅及秀美热情的迎宾小姐。

一位天津小学生给商场总经理写信说，老师布置作文题《我的理想》，班里很多同学写的都是：“到亚细亚当营业员!”亚细亚对于零售业服务、管理、营销理念及方法、手段的大胆尝试令人咋舌。

在全国商界空缺明星的20世纪90年代初期，郑州亚细亚当仁不让地补上了这个位置。

全国各地的商业单位及其他团体接踵而来，到亚细亚访问、取经。

它的所作所为被媒体称做“亚细亚现象”，有关的报道连篇累牍，此起彼伏。

毫无疑问，亚细亚在营销方面所表现出来的成功是毋庸置疑的。

从开业的第一天起，亚细亚就以一种崭新而不凡的形象让人眼睛一亮。

如同它的LOGO一般（亚细亚LOGO是一轮喷薄而出的太阳），亚细亚一出生便爆发出巨大的生命力。

走进亚细亚，人们仿佛进入了一个明亮、豪华的星级宾馆，四处是鲜花绿草，一切都那么的井井有条，那么的清新宽敞。

王遂舟还把人工瀑布引到了营业大厅，清水叮咚，平添了无限乐趣。

商场里不但有营业员，还有闻所未闻的迎宾小姐、公关小姐和歌舞演员，中厅设置了琴台，每隔半小时就有乐手登台演出。

最具创意的是，每天清晨，商场门口还有仪仗队升国旗，奏国歌，为围观的顾客做队列表演，这一场景一度成为郑州最著名的观赏景点。

中国人第一次体会到了“顾客就是上帝”的感觉。

开张前夕，王遂舟在郑州各报纸投放了数十万元的广告，这是当时所有郑州商场一年广告费的总和，一句“星期天到哪里去———亚细亚”（日后，王遂舟在中央电视台投放广告时又将之修改为“中原之行哪里去———郑州亚细亚”）传遍了大街小巷。

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