薪酬结构的原理及其设计方法p
薪酬结构设计参考课件
第一节薪资结构的原理及设计方法
一、薪酬结构 1、定义是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资
率所作的安排。强调的是职位或者技能等级的数量、不同 职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的 标准。
广义的薪酬结构还包括不同薪酬形式之间的比例关系，如基 本薪酬、可变薪酬与福利薪酬之间的比例关系等（薪酬组 合）。
其中FV=PV（1+i）n
某公司薪酬区间中值的等级分布
薪酬等级 1 2 3 4 5 6 7 8
区间中值 1825 2053 2310 2599 2923 3289 3700 4162
级差（%） 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5
不同薪酬等级之间的区间叠幅
元，最高值与最低值之间的绝对差距为9600—6400=3200元，薪资
专家、中层管变理人动员比率为3200/6400=50%。我们还可以得到以下两个计算公式
一般来说，每个薪酬等级的区间变动比率要达到或超过100%。 1、根据职位评价点数对职位进行排序
A
B
C
D
F3、V最引高发薪员酬工最等的级参高的与区，值间加中=强值最沟；通低值×（1+薪酬变动比率）
办生公产室 、文维 员修、、中技服术务值工等=人职（、务专最家助高理值+最低值）/2
同表一6-9薪a酬 等各级职内位部等的级薪最酬大比点=较数（比之率9间6的0绝0对+极6差4恒00定）的情/况2
A
B
C
D
=8000元； 一表般6-9来c说 ，各比职较位比等率级减最去大10点0数%之之后间，的结差果异在比1率0恒%以定内的的情可况以接受，结果超出10%，就要给予调整。
薪资结构的原理及其设计方法
薪资结构的原理及其设计方法1、薪资结构与薪资的内部一致性所谓内部一致性指的是组织内部不同职位(或者技能)之间的相对价值比较问题。
这种相对价值比较可以是横向的，也可以是纵向的，可以是同一个职位族内比较，也可以是同一个部门内部的比较。
总之组织在建立内部一致性的薪酬结构时，不仅要考虑同一职位族内部的薪资一致性，还要注意同一薪酬等级上不同职位族之间的一致性。
2、薪资结构的内涵及其相关概念一个完整的薪资结构包括：（1）薪资变动范围（薪资区间）与薪资变动比率薪酬变动范围或薪资区间，实际上是指在某一薪资等级内部允许薪资变动的最大幅度。
薪资变动说明的是在同一薪资等级内部，最低薪资水平和最高薪资水平之前的绝对差距的问题。
薪资变动比率通常是指同一薪资等级内部的最高值和最低值之间的比率。
通常有两种计算薪资变动比率数值的方法：上半部分薪资变动比率=（最高值-中值）/中值下半部分薪酬变动比率=(中值-最低值)/中值通常情况下，薪资变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素，所需的技能水平较低的职位所在的薪资等级比率变动比率要小一些，而所需的技能水平高的职位所在的薪资等级的变动比率要大一些。
（2）薪资区间中值与薪资区间渗透度薪酬区间中值或者薪酬变动范围中值代表了该薪资等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪资水平。
薪资比较比率是用来表示员工实际获得的基本薪酬等级的中值或者中值与市场平均薪资水平之间的关系。
比较比率的概念可以应用于员工个人、员工群体或者整个组织。
而薪资区间渗透度所要计算的是员工的实际基本薪资与区间的实际跨度，即最高值与最低值之间的关系。
薪资比较比率=实际所得薪资/区间中值大多数组织力图将自己的实际薪资水平与市场平均水平之间的比较比率控制在100%左右。
通常任职时间比较长、绩效比较好的员工的薪资比较率（通常会超过100%）会比新进员工的薪资比较比率（通常低于100%）高。
薪资区间渗透度=（实际所得基本薪酬-区间最低值）/（区间最高值-区间最低值）它反映了一个特定的员工在其所在薪资区间中的相对低位（3）同一组织相邻薪资等级之间的交叉与重叠薪资等级之间的薪资区间的交叉重叠是指除了最高薪资等级的区间最高值与最低薪资等级的区间最低值外，其余各相邻的薪资等级的最高值和最低值之间往往会有一段交叉和重叠的区域。
薪酬策略结构原理及设计方法(PPT 70页)
老福特有个朴素的初衷，如果连生产汽车的人都买不起汽车，还指 望谁来买？如果没有人买得起，他造的汽车卖给谁？为此，在将更 多的钱给了工人的同时，也在努力进行技术创新，从而降低汽车制 造的成本，制造出普通人能买得起的汽车。福特的理想也在5美元 新政之后加速了实现，1916年，一辆福特汽车的售价比1908年时下 降了58，越来越多的普通工人拥有了自己的汽车。即便是在90多 年后的今天，许多人在感慨美国汽车业的衰落之时，都会特别提 到老福特的创新精神。
采用这种策略的企业通常具有这样的 特征：投资回报率较高、薪酬 成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少。
（实践：惠普、华为）
薪酬水平及外部竞争性
福特5美元日薪给美国带来的繁荣
1914年1月5日，亨利·福特作出了一项举世瞩目的决定，将工人的 日最低工资提高到5美元。远远高于2美元的平均水准，这在当时引 起了极大的震动，也对美国乃至现代西方世界的发展产生深远影、企业急需某类人才，也许企业并不具备一些大公司所具备的优 势，但又非常需要引进和利用一些高级人才，此时便以高薪为代价 与大企业竞争。
3、工作可能具有某些明显劣势，如工作地点偏远、办工环境恶劣、 责任重大、风险高等等，很少有人愿意从事，此时便支付高薪作为 一种补偿。
从历史的角度看也是如此，雍正发明了“养廉银”，大幅度增加了 官员的收入，但由于监管机制不完善，贪腐行为并没有什么大幅 改善，雍正一死，养廉银未废除，贪污之风却更胜从前。
薪酬水平及外部竞争性
（二）市场跟随政策/市场匹配政策
力图使本组织的薪酬成本接近竞争对手的薪酬成本，使本组织吸纳员工 的能力接近竞争对手吸纳员工的能力。
与新加坡不同的是美国。在美国，“从政”本身就被看做是一种价 值，因此当上政务官已经收获了一份价值，就不需要靠金钱再来刺 激，所以美国很多政务官都不拿薪金。而且从政的经历也是可以转 换为金钱的，比如总统卸任后靠写书和演讲能收入颇丰。
薪资结构设计方案ppt课件.pptx
传统薪资等级制与薪资宽带
职位薪资体系下的宽带薪资结构
二、宽带薪资的特征和作用
宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。宽带型薪资结构有利于职位的轮换。宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。
薪资结构的设计与调整（6-1）
步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。
薪资结构的设计与调整（6-2）
步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。
薪资结构的设计与调整（6-3）
步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。
薪资结构的设计与调整（6-4）
附——薪酬结构实践
差别化薪资政策
操作层：等级工资定期晋升政策较少差别奖金制度设立：革新、团队合作、 成本节约等奖励项目
研发人员：技术等级相对应的等级工资制随技术等级提高晋升工资与项目创新、专利、周期制定奖金设立：专利转让制度，如： 一次性提取/销售挂钩/股权置换
中高层管理人员：协议薪资制度：年薪责任、风险、技能的评估确定年度工作业绩、目标达成确定 收入水平设立：特别福利、股票期权
薪酬主要根据员工所具备的工作能力和潜能来确定。如工人技术等级工资制。优点：1. 激励员工提高技术和能力； 2. 鼓励技术人才安心本职工作。不足：1. 忽略绩效和能力的实际发挥程度； 2.薪酬成本高； 3.只适用技术复杂、技术差别影响大的企业。
将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。岗位技能工资制、岗位效益工资制、薪点工资制等均属此列。优点：1、工资结构反映劳动诸要素的差别。 2、各个单元各有其职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小。 3、工资结构比较灵活，便于调整。适用于各类型企业。
薪酬体系设计的原理和方法
薪酬体系设计的原理和方法薪酬体系是指企业根据工作内容和贡献程度，对员工给予合理的薪酬和激励的一套制度。
薪酬体系设计的原理和方法有很多，本文将深入探讨。
薪酬体系设计的原理有公平性原则、激励性原则和可操作性原则。
首先，公平性原则是指薪酬体系应该公平合理地反映员工的工作付出和贡献。
公平的薪酬体系可以提高员工的工作积极性和满意度，促进组织的稳定和发展。
其次，激励性原则是指薪酬体系应该有明确的激励机制，能够激发员工的内在动机，推动员工积极进取和绩效提升。
最后，可操作性原则是指薪酬体系的设计应该具有可操作性，能够被员工所理解和接受，并且能够有效实施和管理。
薪酬体系设计的方法有市场定位法、工作价值评估法和绩效管理法。
市场定位法是指根据企业所在行业和地区的市场薪酬水平，对员工的薪酬进行定位和设置。
通过市场定位，企业可以与竞争对手保持相对公平的薪酬水平，吸引和留住人才。
工作价值评估法是指根据员工的工作内容和贡献程度，对不同的岗位进行评估，确定其相对价值，并设计出相应的薪酬体系。
工作价值评估法可以帮助企业公平地确定员工的薪酬水平，并激励员工根据自身的贡献去争取更高的薪酬待遇。
绩效管理法是指根据员工的绩效和成果，对员工进行评估和奖励，将绩效与薪酬挂钩。
通过绩效管理，企业可以激励员工提高工作绩效，并实现绩效与薪酬的有机衔接。
针对不同的企业和员工群体，薪酬体系设计的具体方法也会略有不同。
对于大型企业而言，可以采用多层次、多维度的薪酬体系，以适应各种岗位和职级的需求。
在多层次薪酬体系中，可以设立基本工资、绩效工资、岗位津贴、奖金等不同形式的薪酬激励，根据员工的工作贡献和绩效表现进行相应的区分和设置。
在多维度薪酬体系中，可以考虑员工的岗位能力、工作经验、绩效表现、培训成果等因素，对员工的薪酬进行综合评估和设置。
对于中小型企业而言，可以更加注重激励和发展的需要。
可以将薪酬体系与绩效考核和职业发展相结合，给予员工良好的发展环境和机会，同时将薪酬与绩效挂钩，鼓励员工不断提升自身的技能和绩效水平。
薪酬体系设计的基本原理及方法.pptx
信息的准确性：工作评价的得分应建立在准确的信息基础之上。
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三、工作评价的方法
（一）排序（评分）法
定义：以各项工作对组织贡献的相对价值为基础所得出的职位或岗位 的顺序。
使用方法：所有的评价者对于哪项职位最有价值、哪项职位最没有价 值达成一致意见，然后再确定下一个最有价值和最没有价值的职位。以 此类推，直到将所有的职位都排列完。
1、薪酬体系的目标
1、支持战略 强调薪酬战略支持企业经营目标。不同的经营战略就会具 适应环境 体化为不同的薪酬方案。
2、效率目标 薪酬体系在吸引和留住高绩效员工、降低成本、提高顾客 和员工满意度方面使薪酬系统具备创造价值的能力。
3、公平目标 薪酬制度的基础，反映员工对该系统的认可和接受程度。
4、合法目标 符合国家有关政策。
)
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2、薪酬体系如何提高企业的竞争力 （1）通过有效的改进和提高成本效率和竞争力 （2）通过增强招聘能力和留住高绩效员工增强竞争力 （3）通过影响员工的态度和行为增强企业的凝聚力 （4）通过多种薪酬形式组合增加差异性
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五、管理实践—企业的薪酬系统是否具有竞争力
1．诊断法 2、满意度调查 3、招聘结果调查 4、骨干员工流失率调查
)
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（二）影响企业内部薪酬结构的因素
外部因素 社会习惯：崇尚创新及冒险还是平均主义。 政府管制：政府对最低工资的限制标准，强制性的社会保障等。 竞争压力：劳动力市场的供求关系、竞争对手的薪酬水平等。 股东压力：投资回报、利润增长
内部因素 组织战略：薪酬战略是否与企业经营战略匹配。 组织性质：劳动密集型/技术密集型。 人力政策：晋升政策、内部一致性政策、公平政策等。 企业文化：强调薪酬水平差异/大锅饭。 接受程度：反映企业薪酬结构的公平性程度，包括程序、过程和结果
薪酬体系设计基本原理和方法PPT文档36页
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
薪酬结构设计详解ppt课件.ppt
薪酬结构
二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 （最高值、中间值和最低值）
三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
1.2.2 根据薪资变动比率确定薪资变动范围
内部职位评价 市场薪酬调查
所需的技能水平较低的职位所在的薪资等级变动比率 要小一些，
所需的技能水平的职位所在的薪资等级的变动比率要 大一些。
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
• 在薪资水平中间值确定的情况下，薪资变动 比率的改变会在很大程度上改变某一薪资等 级区间的最高值和最低值。
薪资区间渗透度
• 薪资区间渗透度：员工的实际基本薪资与 区间的实际跨度之间的关系。
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
薪资区间渗透度：如何进行薪资决策
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
R=8355/3885=2.15
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
2.2.2 薪酬等级数目的设计
薪酬
等级 企业
级差
数目
规模
工作 复杂程度
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
薪酬体系设计的基本原理和方法
薪酬体系设计的基本原理和方法薪酬体系设计的基本原理和方法薪酬体系设计是企业人力资源管理中非常重要的一项工作，它直接关系到员工薪酬福利待遇的公平性和合理性，对于激励员工积极性、提升企业绩效具有重要作用。
本文将介绍一些薪酬体系设计的基本原理和方法。
一、基本原理1. 公平原则: 薪酬体系应当建立在公平的基础上，公平是员工对待企业的标准，体现了员工对薪酬分配的满意度。
公平原则要求薪酬体系的设计要公正、透明，确保员工在同样的工作环境和条件下，能够获得相对应的薪酬待遇。
2. 激励原则: 薪酬体系的设计应该能够激发员工的工作积极性。
激励原则要求根据员工的不同工作表现和贡献程度，给予相应的薪酬奖励，从而激励员工不断提升工作能力和业绩。
3. 简单原则: 薪酬体系的设计应简单明了，避免繁琐复杂的规则和流程，容易理解和操作。
员工对于自己的薪酬待遇应该有明确的认知，并能够简单地计算和核算。
4. 适应性原则: 薪酬体系设计应能够适应不同的组织架构、业务需求和经济环境。
企业在制定薪酬体系时要充分考虑到内外部因素的变化，根据实际情况进行合理调整。
二、基本方法1. 岗位评价与等级划分: 岗位评价是薪酬体系设计的基础，通过对不同岗位的工作内容和要求进行评估，将岗位划分为不同的等级。
岗位等级划分的准确性和科学性对于薪酬体系的公平性和合理性有着重要影响。
2. 薪酬调查分析: 薪酬调查是评估企业的薪酬水平和行业水平的重要手段，通过与同行业、同地区的企业进行比较，了解市场行情和趋势，以人力市场为基础进行薪酬水平的确定，为薪酬体系的设计提供依据。
3. 薪酬差距管理: 薪酬差距管理是在保持公平的基础上，根据员工的绩效和能力设定不同的薪酬差异。
针对高绩效员工和关键岗位员工，给予相应的薪酬奖励，以激励他们继续发挥出更高的工作动力。
4. 激励机制: 通过建立激励机制，激发员工的积极性和创造性，提高工作绩效。
激励机制可以包括绩效奖金、股权激励、晋升和培训机会等，根据员工的不同需要和价值贡献灵活运用，以达到激励效果。
薪酬结构设计方案
薪酬结构设计方案1. 引言薪酬结构是组织中薪酬体系的核心部分，对于企业的员工激励和绩效管理具有重要作用。
一个科学合理的薪酬结构设计方案能够帮助企业吸引、激励和留住优秀人才，提升员工的工作动力和绩效表现。
本文旨在探讨薪酬结构的设计原则和方法，为企业制定薪酬结构设计方案提供参考。
2. 薪酬结构的设计原则薪酬结构的设计应遵循以下原则：2.1 公平性原则薪酬结构的设计应该体现公平和公正原则，避免因薪酬不公引发员工不满和离职等问题。
公平性可以通过确定合理的薪酬水平和内外部公平性两个方面来考虑。
•合理的薪酬水平：薪酬水平应与员工的岗位等级、工作职责、绩效表现等相匹配，确保员工获得公平的回报。
•内外部公平性：薪酬水平应与市场薪酬进行对比，保持内外部公平性，避免员工对薪酬待遇感到不满。
2.2 激励性原则薪酬结构的设计应该具有激励作用，能够鼓励员工积极工作和提高绩效。
激励性可以通过以下方式实现：•差异化激励：根据员工的工作业绩和贡献程度，通过不同的薪酬水平和奖励机制来激励优秀员工。
•渐进激励：薪酬结构应设置多个职级或薪级，员工通过晋升或提高薪级来获得激励，激发员工的发展动力。
2.3 灵活性原则薪酬结构的设计应具有一定的灵活性，以适应组织的变化和员工的需求。
灵活性可以通过以下方式实现：•薪酬调整机制：薪酬结构应具备一定的可调整性，以适应市场变化和企业内部情况变化，确保薪酬体系的有效运作。
•弹性福利制度：薪酬结构应考虑员工的个性化需求，提供一定的福利选择空间，例如弹性工作时间、员工福利选择等。
3. 薪酬结构的设计方法在设计薪酬结构时，可以采用以下方法：3.1 岗位评估法岗位评估法是一种常用的薪酬设计方法，通过对岗位的工作内容、职责和要求进行评估，确定岗位的相对价值，进而确定薪酬水平。
岗位评估可分为定性评估和定量评估两种方式，其中定性评估适用于较小规模的企业，而定量评估适用于规模较大的企业。
3.2 绩效管理法绩效管理法是一种将绩效与薪酬挂钩的设计方法，通过与绩效管理系统的结合，将员工的绩效表现与薪酬水平相关联。
薪酬制度设计原理课程分析.pptx
外部公平
• 如果采用低基本薪酬的策略，那么公司必须向员
工提供与此相配合的报酬措施，包括高额奖金、 良好的福利、方便的工作条件或者有吸引能力的 培训机会，否则公司就难以避免人才流失和企业 的生存危机
• 强调外部竞争力的薪酬政策对组织的目标具有双
重影响，一方面必须对员工支付足够高的薪酬， 否则无法留住足够数量的合格员工；另一方面薪 酬构成企业生产的产品或服务的成本的重要组成 部分发，过高的劳动报酬必然会提高产品市场价 格，降低企业产品市场竞争力。因此，企业在确 定员工薪酬的合适水平的时候，应该遵循最优化 原则
。确立目标是提高工作绩效的有效策略，因为目标使岗位 责任更加明确，能够指明员工的努力方向。同时，目标的 实现情况也必须便于经理人员进行度量，这是工作标准起 决定性作用的方面。估价目标的完成程度可以促使员工不 断提高工作绩效
4
薪酬设计的理论基础和内容
• ——企业为员工提供创造绩效的条件应该包括以下三个方
面：（1）为工作绩效的提升清除障碍，这包括避免设备 维护不良、原材料供给及时并且质量合格、工作场所设计 合理以及高效率的方法等；（2）为工作绩效提升提供手 段和充足的资源；（3）精心确定人选，合理配置人员， 这可以提高生产积极性，降低劳动力成本
• ——促进工作绩效涉及以下问题：奖励的形式、奖励的数
量、奖励的时间、对奖励的喜欢程度的奖励的公平性，经 理人员应当选择对员工有价值的奖励形式，同时数量也应 该足够多，以激励员工去努力争取。此外，对员工进行奖 励的时间也要及时
复杂的工作之一
1
薪酬制度设计原理
• 薪酬设计的理论基础和内容 • 工作评价 • 薪酬水平与工资结构
2
薪酬设计的理论基础和内容
• 激励是人力资源中的一个重要的环节，它是最简
薪酬结构设计方案ppt课件.ppt
B
C
D
技能/能力薪酬体系下的宽带薪酬结构
二、宽带薪酬的作用
与企业传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用： 1、打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境的能力
薪酬区间中值
薪酬比较比率=
实际所得薪酬
市场平均薪酬水平
薪酬比较比率=
薪酬区间中值
应用于员工个人
应用于整个组织
二、薪酬结构的设计
（三）同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠
薪酬等级之间的薪酬区间交叉与重叠程度取决于两个要素：
薪酬等级内部的区间变动比率
薪酬等级的区间中值之间的级差
1. 步 骤
2.相关概念 薪酬变动范围（薪酬区间）—指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度（由上限和下限所决定的薪酬区间） 薪酬变动比率（浮动幅度）—指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率 中值—是通过外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据以回归的方式确定下来的 薪酬比较比率—通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或中值与市场平均薪酬水平的关系
1.花费在职位判断上的时间少了，花费在对人判断上的时间多了 由于宽带薪酬的评估主要依据员工对公司的贡献大小，绩效管理就成为公司管理的重要方面，如果绩效管理做不到位，极容易造成公司内部、上下级之间，同事之间人际关系的紧张。 2.宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较困难的事情。而职级上升对员工来说是一个非常强的激励。 3. 宽带薪酬并不适用于所有的组织。 它只在那种新型的“无边界” 组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。
薪酬管理6 薪酬结构设计精品PPT课件
1.最高薪酬和最低薪酬的确定
• 最高：劳动力市场状况、公司经营状况 • 最低：有关法律规定、劳动力市场状况
2020/10/15
2.薪酬等级数目设计
• 分层式薪酬等级类型：薪酬等级比较多，按职位 行政等级的升高而升高，呈金字塔形排列，员工 薪酬水平的提高是随着职位级别向上发展而提高 的
• 以职位为导向的薪酬结构：是基于职位的内容或价值确定组织薪酬结构。 员工的薪酬主要依据其所承担的职位的重要程度、任职要求的高低以及 劳动环境对员工的影响等确定。无法反映在同一职务（或岗位）上工作 的员工因技术、能力和责任心不同而产生的贡献差别。适用于责权利比 较清楚的企业。职位工资、职务工资
• 以能力为导向的薪酬结构：是基于员工所具备的工作能力与潜力来确定。 有利于激励员工提高技术和能力，但不足在于忽略了工作绩效及能力的 实际发挥程度等因素，事先建立一套有效的能力评估标准也比较困难， 企业薪酬成本比较高，适用范围比较窄。适用于技术复杂程度高、劳动 熟练程度差别大的企业，或者是处于艰难期，急需提高企业核心竞争力 的企业。职能工资、能力资格工资、技术等级工资
资格、企业文化等各种综合因素 • 在实际应用中，不同的薪酬等级的变动比率却并不一定要一
致。可以根据不同的情况来分别确定不同薪酬等级的薪酬变 动比率。 • 通常情况下，薪酬变动比率取决于特定职位所需的技能水平 高低等综合因素。所需技能比较低的职位所在的薪酬等级变 动比率要小一些，反之，则高一些。 • 通常薪酬变动比率保持的在20％～50％之间，上下部分的薪 酬变动比率在10％～25％之间。随着宽带薪酬的引入，上下 部做2020分法/10/1的。5 比率保持在30％～50％之间左右也已经成为很常见的
• 宽泛式薪酬等级类型：薪酬等级比较少，呈平行 状，员工薪酬水平既可以因为职位级别上升而上 升，也可以因为横向工作调整而发展。
薪酬体系设计的原理和方法(PPT 34张)
（四）评价
1、优点 增加组织和工人的灵活性，及时弥补人员流动和缺勤造成的工作缺陷； 精简层级结构；提高产品质量，降低劳动成本。 有利于创造学习的氛围，提高员工的适应能力； 2、不足 劳动成本增加，企业难以为各项技能定价； 可能会出现“技能封顶”和“工资封顶”，人的积极性失去动力； 技能的培训、描述、鉴定等资格体系的建立既化时间又费精力； 技能的维持、更新和老化；
（三）报酬要素和工作评价的标准 时间的一致性：指同一个人在不同的时间或场合对同一工作所做 出的评价一致或相似。 评价者的一致性：指两个或两个以上的人对同一工作的评价一致 或者相似。 公正性：在评价过程中要避免个人或主观的偏见，力求公正。
动态性：又称为可改正性。主要是指组织应根据环境变化对过时 的工作评价结果进行反馈和更正的机制。并且员工应有 权对评价结果进行核实和反映意见的渠道。 信息的准确性：工作评价的得分应建立在准确的信息基础之上。
五、管理实践—企业的薪酬系统是否具有竞争力 1．诊断法 2、满意度调查 3、招聘结果调查 4、骨干员工流失率调查
第二节 薪酬策略、薪酬结构及薪酬体系的建立
一、薪酬策略
定义：企业在设计薪酬系统时必须考虑的基本原则和方法。企业的 薪酬决策要适应环境、战略和组织的需要。
薪酬设计的策略原则： 1、内部公平 2、市场竞争力 3、员工贡献 4、薪酬管理
（二）归类（分类、套级）法 定义：不分析评价每一个职位的具体情况，而是将所有具有相同特征的 职位（如责任、权利、管理经验、技能等职责要素）按不同的等级归类的 一种方法。如把职务分类为：管理型、技术型、生产型、销售型、服务型 等。每一类再划分为若干等级。 要点：工作说明书不仅要与标准等级说明书和基本职位比较，而且工作 说明书之间也要互相比较。每个等级的说明都很细，有非常充足的工作细 节描述。 目的：保证每个等级内部各项职位比较相似。如果把归属每个等级的基 本职位的名称都包括在内，则等级就更加明确。最终得到的结果是一系列 的等级，每个等级都有许多职位，每个等级内的职位可以认为是平等的或 相似的工作，支付的报酬也应该是相等的，不同等级内的职位是有差异的 ，工资水平也是不一样的。
薪酬体系设计的原理和方法
薪酬体系设计的原理和方法薪酬体系是一个组织内部用于奖励、激励和管理员工薪酬的系统。
一个合理有效的薪酬体系可以帮助组织吸引、保留并激励员工的工作表现，进而提高组织的绩效。
设计一个符合组织需求和员工期望的薪酬体系需要遵循特定的原则和方法。
一、原则1. 内外平衡原则：薪酬体系应该在内部各个岗位之间实现相对公平与合理，同时又要与外部市场进行竞争，以确保员工的工资在行业内具有吸引力。
2. 等级结构原则：通过设定不同等级来区分员工的工作内容和价值，从而确定相应的薪酬水平。
不同等级之间应有明确的差距，以激励员工在工作上的追求和发展。
3. 绩效导向原则：员工的薪酬应该与其绩效成果紧密相关，以激发他们的工作动力和自我发展需求。
4. 公开透明原则：组织应该向员工明确和公开薪酬体系的设计原则、方法和计算方式，以维护员工对薪酬的公正感和信任度。
5. 灵活性原则：薪酬体系应该具备一定的灵活性，以便在面对变化的市场需求和组织目标时进行调整和改善。
二、方法1. 市场定位法：了解和分析同行业或同地区企业的薪酬水平，确定组织的薪酬定位。
这种方法可以帮助组织保持和同行业薪酬的对齐，以吸引和留住优秀人才。
2. 工作价值评估法：将工作职责和要求进行评估和分类，确定各个岗位的相对工作价值。
根据评估结果，给予相应的薪酬水平，激发员工的工作动力和发展潜力。
3. 绩效管理法：将员工的工作绩效与薪酬直接挂钩，实行绩效奖励制度。
绩效管理可以促使员工充分发挥其潜力，进而提高个人和组织的绩效。
4. 技能和能力管理法：根据员工所具备的技能和能力水平，设定不同的岗位、等级和薪酬水平。
通过培训和发展来提高员工的技能和能力，提升他们的薪酬水平。
5. 薪酬调查法：定期进行薪酬调查，收集相关市场数据，了解市场供求关系和薪酬变动趋势。
根据调查结果，对薪酬体系进行必要的修正和调整，以确保组织在市场竞争中具有竞争力。
薪酬体系的设计是一个复杂而关键的工作，需要综合考虑组织的战略目标、员工的工作要求、市场的需求和法律法规等多方面因素。
薪酬体系设计的原理及方法
关键绩效指标法
选取关键绩效指标，如销售额、客户满意度等，对员工 的工作绩效进行评估。
市场薪酬调查与定位方法
市场薪酬调查
收集同行业、同地区、同规模企业的薪酬数据，了解市场薪酬水平。
薪酬定位
根据企业战略和市场竞争情况，确定企业的薪酬水平，是领先、跟随还是低于市场平均 水平。
薪酬结构设计方法
薪酬结构
根据职位等级、绩效表现等因素，设计薪酬 结构，包括基本工资、奖金、福利等部分。
薪酬体系设计的综合模型
要点一
总结词
该模型将以上三种薪酬理论进行综合运用，以实现企业薪 酬体系的全面优化。
要点二
详细描述
综合模型认为，企业的薪酬体系应该综合考虑市场导向、 绩效导向、职位与能力导向等多个因素。企业应该根据自 身实际情况和市场环境，选择合适的薪酬理论进行综合运 用，制定出科学合理的薪酬体系。这样可以提高企业的薪 酬竞争力，吸引和留住优秀人才，同时激励员工提高工作 绩效，实现企业的可持续发展。
将薪酬体系付诸实践，并根据实际情况进行必要 的调整和优化。
02
薪酬体系设计的基础理论
市场导向薪酬理论
总结词
该理论主张企业根据市场薪酬水平来确定员工的薪酬，以保持企业的薪酬竞争力。
详细描述
市场导向薪酬理论认为，企业应该定期进行市场薪酬调查，了解同行业、同地区、同职位的薪酬水平 ，并根据调查结果来制定薪酬体系。这样可以确保企业的薪酬水平与市场保持一致，吸引和留住优秀 人才。
全球薪酬体系设计应在统一框架 下保持一定灵活性，以满足不同 国家和地区的特殊需求，同时保 持内部公平性和外部竞争力。
福利与非物质激励
跨国公司全球薪酬体系应注重福 利和非物质激励措施，如提供培 训、职业发展机会和员工关怀计 划等，以满足员工多元化的需求。
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薪酬结构的原理及其设计方法p
第六章薪酬结构设计
本章的主要内容：
第一节薪酬结构的原理及其设计方法
第二节薪酬宽带
详细讲义：
第一节薪酬结构的原理及其设计方法
一、薪酬结构与薪酬的内部一致性
薪酬结构是指在同一个组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。
它反应一个组织内职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。
薪酬结构要解决的是薪酬的内部一致性问题。
虽然薪酬结构所强调的是同一组织内部的一致性问题，但它不是一个脱离外部竞争性而独立决策的过程。
事实上，薪酬结构决策是在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。
薪酬结构确定的流程如下图1所示。
图1 薪酬结构确定的流程
所谓内部一致性指的是组织内部不同职位（或技能）之间的相对价值的比较。
这种相对价值的比较可以是横向的，也可以是纵向的，可以是同一职位族内部的比较，也可以是同一个部门内部的比较。
如下图2所示。
图2 内部一致性剖析：水平一致性与垂直一致性
如图2所示，部门A和部门B之间在三个职位上具有内部一致性，但对于部门C而言，它的三个职位在垂直和水平上的内部一致性都不具备。
二、薪酬结构的内涵及其相关概念
一个完整的薪酬结构模型如图3所示（纵轴表示薪酬水平，横轴表示薪酬等级）。
从图中可以看出，一个完整的薪酬结构包括三项内容：一是薪酬的等级数量；二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围；三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠的关系。
图3 薪酬结构模型
1、薪酬变动范围（薪酬区间）与薪酬变动比率
所谓薪酬变动范围或薪酬区间，实际上是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。
薪酬变动范围说明的是在同一薪酬等级内部，最低薪酬水平和最高薪酬水平之间的绝对差距的问题。
薪酬变动范围中的最高值和最低值都是依据中值确定下来的，而中值是通过外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据以回归的方式确定的。
如上图3所示，对于第4级薪酬等级来说，
薪酬变动范围（薪酬区间）最高值为6260元，最低值为4170元，中值为5215元。
薪酬变动比率是指同一薪酬等级内的最高值和最低值之差与最低值的比率。
有时，为了使用方便，也可以以中值为基础来计算薪酬变动比率。
常见的计算公式分别如下：
①薪酬变动比率=（最高值—最低值）/最低值
②中值=（最高值+最低值）/2
③上半部分薪酬变动比率=（最高值—中值）/中值
④下半部分薪酬变动比率=（中值—最低值）/中值
⑤最高值=最低值×（1+薪酬变动比率）
⑥最低值=最高值/（1+薪酬变动比率）
举一个例子来说明上述公式的应用，基本数据如图4所示。
注意：在实际应用中，不同薪酬等级的变动比率并不一定要一致。
企业在进行薪酬结构决策时，可根据不同情况来分别确定不同薪酬等级的薪酬变动比率，薪酬变动比率通常可以在10%～150%之间浮动。
一般来说，所需技能水平低的职位所在的薪酬等级的薪酬变动比率要小一些（如生产、维修、服务类等职位），而所需技能水平高的职位所在的薪酬等级的薪酬变动比率要大一些（如高层管理人员、高级专业技术人员等职位）。
在确定薪酬变动比率的时候要慎重，这是因为在薪酬水平的中值确定的情况下，薪酬变动比率的改变在很大程度上改变某一薪酬等级区间的最高值和最低值。
另外，薪酬变动比率的变动应当考虑市场上最低薪酬水平和最高薪酬水平的情况。
2、薪酬区间中值与薪酬区间渗透度
薪酬区间中值或者薪酬变动范围中值是薪酬结构管理中的一个非常重要的因素，它通常代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。
与薪酬区间
中值有关的一个重要概念是薪酬比较比率。
薪酬比较比率=实际所得薪酬/区间中值
或薪酬比较比率=实际基本薪酬/区间中值
下图5显示了同一种职位和市场平均薪酬水平的比较比率。
大多数组织会努力将自己的实际平均薪酬水平与市场平均薪酬水平之间的比较比率控制在100%左右。
通常任职时间比较长、绩效比较好的员工的薪酬比较比率（通常会超过100%）会比新进员工的薪酬比较比率（通常会低于100%）高。
这种控制思路如下图6所示。
薪酬比较比率
企业重视薪酬比较比率，是因为它是一种很好的薪酬成本管理工具。
有时企业将大多数员工的基本薪酬定在薪酬区间中值上，其重要的目的是使本企业的基本薪酬水平与市场水平保持一致。
在对同一薪酬区间内部的员工的薪酬水平进行分析时经常使用另一个概念——薪酬区间渗透度。
薪酬区间渗透度是考察员工薪酬水平的一个很有用的工具，因为它反映了一位特定员工在其所在薪酬区间中的相对地位。
计算甲、乙、丙三个员工的薪酬区间渗透度，结果如下图7所示。
图7 甲、乙、丙三个员工的薪酬区间渗透度
3、同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠
相邻薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成交叉重叠的，也可设计成不交叉重叠的。
相邻薪酬等级之间的薪酬区间存在适当交叉和重叠的作用：
一方面可以避免因晋升职位不足而导致的未被晋升者的薪酬增加受限，另一方面因为给被晋升者提供了更大的薪酬增长空间而对被晋升者提供了激励。
但是应注意，交叉和重叠的区域不能太大。
薪酬区间叠幅是指薪酬等级之间的薪酬区间交叉和重叠程度。
薪酬区间叠幅与两个因素有关：一是薪酬等级内部的区间变动比率；二是薪酬等级的区间中值之间的级差。
（1）不同薪酬等级之间的中值级差
薪酬区间中值级差是指相邻薪酬等级之间的区间中值变动百分比。
在最高薪酬等级的中值和最低薪酬等级的中
值一定的情况下，各薪酬等级中值之间的级差越大，则薪酬结构中的等级数量就越少；反过来，各薪酬等级中值之间的级差越少，薪酬结构中的等级数量就越多。
中值级差的计算公式：
在公式中，PV表示现值，是指最低薪酬等级的区间中值；FV表示未来值，在这里可以是最高薪酬等级的区间中值，也可以是最高和最低薪酬等级之间的其他任何一个薪酬等级的区间中值；n表示未来值和现值之间的薪酬等级数量；i表示级差。
举例来说，假设某公司希望设计出一个有8个等级的薪酬结构，并且最高薪酬等级的区间中值为4162元，最低薪酬等级的区间中值为1825元，需求出i的值。
在这里PV=1825，FV=4162，n=8－1=7，
可通过公式计算求出i=12.5%，在此基础上，可以得出该公司各薪酬区间中值的等级分布情况了，结果如下图8所示。
图8 某公司薪酬区间中值的等级分布情况测算
（2）不同薪酬等级之间的区间叠幅
薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的交叉与重叠区域就越小。
相反，薪酬等级的区间中值级差越小，同一薪酬区间的变动比率越大，则薪酬区间的交叉与重叠区域就越大。