《人才梯队培养计划执行方案》

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美的集团人才培养与人才梯队建设方案

美的集团人才培养与人才梯队建设方案第一章总则第一条目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。

第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

梯队人才培养计划2024年度五篇

梯队人才培养计划2024年度五篇第1篇: 梯队人才培养计划2024年度一、目的为了更好的了解和培养后备人才，使其做到各施其能，各展其才，更好的为公司做出贡献，和公司共同进步，特制定本方案。

二、原则1、选有所用的原则。

进入后备人才库的人员，应有明确的任用职位或职业生涯规划。

2、持续性原则。

后备人才培养工作原则上每年3月进行一次，以保证优秀人才生生不息（如有部门特殊需要，报人力资源部批准后，可随时进行选拔）。

3、共同培养的原则。

培训方案由人力资源部门制定，公司各部门作为培养基地，共同实施培训工作。

4、人才共享，本部门优先选用的原则。

本部门没有任用的，人力资部可帮助推荐任用。

三、后备人才选拔1、后备人才应具备的素质1)政治素质好，具有较强的事业心、责任感和企业忠诚度，求真务实，遵纪守法；2)对公司企业文化有认同感；3)有培养前途和发展潜力，视野开阔；4)善于开拓创新，工作业绩突出；5)一般应具备大学专科及以上学历，持有特殊岗位相关证件（能力较突出者可适当放宽）；6)年龄在35岁以下；7)群众公认，身体健康。

2、后备人才发现1）面试发现员工在面试时，通过查看其简历，了解其学历/工作经验/人品等，当其综合素质能达到公司后备人才标准时，可以作为后备人才的选拔对象加以关注。

2）工作期间发现员工在入厂时既无较高学历，也无相关经验，但在公司所安排的岗位上认真负责/积极上进，能按时按量完成公司安排的各项任务并能在工作中提出一些合理的改善，此类员工也可作为公司后备人才选拔对象。

3、选拔方法1）【报名】由个人自己报名（填写《后备人才报名表》，人数不限），提交至人力资源部。

2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。

其中，甄选程序至少要包含以下环节：基本资格条件筛选【人力资源部组织】职业性向测试：MBTI性格测试【基层梯队和中层梯队同时进行】3）【复选】高层领导面谈4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将公示，且公示时间不应少于一周。

核心人才梯队建设实施方案(详细版)

核心人才梯队建设实施方案(详细版)计划一）梯队建设方案1、制定梯队建设计划，明确各级人才梯队的数量、结构和培养目标。

2、建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库，建立人才储备梯队。

3、实施定期的人才梯队培训计划，提高人才的专业素质和管理能力。

4、建立梯队建设考核机制，对梯队建设工作进行评估和反馈，不断完善梯队建设计划。

二）人才储备计划1、制定人才储备计划，明确各级后备人才的数量、结构和培养目标。

2、通过实施人才储备计划，建立后备人才梯队，为公司的可持续发展提供人才支持。

3、建立后备人才储备库，及时调动和使用后备人才，解决职位空缺时给公司正常工作开展带来的影响。

4、制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，确保后备人才能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位。

三）人才储备计划的实施1、对高级后备人才、中级后备人才和关键后备人才进行分类培训，提高其专业素质和管理能力。

2、通过定期的岗位轮换和跨部门培训，扩大后备人才的知识面和技能水平，提高其综合素质。

3、建立后备人才的考核机制，对其进行绩效评估，及时发现和解决问题，确保其培养效果。

4、加强与高校和研究机构的合作，拓宽人才储备渠道，引进和培养优秀人才。

5、建立人才储备计划的监督和评估机制，及时调整和完善计划，确保其实施效果。

三、总体保障措施一）组织保障1、成立人才梯队战略领导小组和人才战略工作小组，明确各自职责和任务。

2、加强与各部门的沟通和协作，确保梯队建设和人才储备计划的顺利实施。

3、建立信息化平台，实现梯队建设和人才储备计划的信息化管理和监控。

二）经费保障1、制定专项经费预算，保障梯队建设和人才储备计划的实施。

2、加强经费使用监督和管理，确保经费使用效益。

三）政策保障1、制定梯队建设和人才储备相关政策，明确各项制度和流程。

2、加强政策宣传和解释，确保政策的贯彻执行。

通过以上的核心人才梯队建设实施方案，公司将建立一支高素质、专业化、能力强的人才队伍，为公司的可持续发展提供强有力的人才支持。

项目部人才梯队培养计划方案

项目部人才梯队培养计划方案第一章总则第一条目的建立和完善项目部人员培养机制,通过制定有效的新员工上岗培训计划、在职老员工的培养与开发计划,员工绩效考核与建立人才档案计划,以及岗位轮换计划、内部兼职计划、合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立项目部的人员梯队,为公司可持续发展提供人力资源保障;第二条原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“岗位见习轮换”的方式进行循环培养;第三条人员培养目标培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策,即项目部培养专业型的技术人员和综合型的管理人员;专业型的技术人员指在建筑与隧道施工等领域内掌握较高技术水平的人,综合型管理人员指在本部门或本班组内具备全面知识,有较高管理水平的人;第四条主要内容1、职业发展通道；2、建立后备人才档案3、新员工上岗培训；4、老员工在职培训；5、内部见习,岗位轮换,；6、人员培养的考核评价；7、员工晋升、淘汰与选拔;第五条适用范围项目部各部门员工;第六条名词定义1、项目部高层管理者：项目部经理、项目部副经理、项目部总工程师2、项目部中层管理者：项目部经理助理、项目部总经济师、项目部副总工程师、项目部各部门部长、副部长3、项目部基层管理者：项目部各小组组长、副组长、项目部各班组班长、各部门一般管理人员4、普通工人：项目部从事一线施工生产的工人第二章职业发展通道第七条目的通过划分岗位序列和职位等级,制定各岗位序列的职位晋升路径,以引导人才合理流动,充分开发企业人力资源,创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围;第八条岗位序列1、单列组岗位序列：1财务组：新员工—基层财务管理人员—副组长级财务管理人员—组长级财务管理人员—副部长级财务管理人员—部长级财务管理人员—项目部总经济师—项目副经理—项目经理（2）合同预算组：新员工—基层合同预算管理人员—副组长级合同预算管理人员—组长级合同预算管理人员—副部长级合同预算管理人员—部长级合同预算管理人员—项目部总经济师—项目副经理—项目经理3安全组：新员工—基层管理人员—副组长级管理人员—组长级管理人员—副部长级管理人员—部长级管理人员—项目副经理—项目经理2、技术管理岗位序列：1工程部：新员工—基层技术人员—副组长级技术人员—组长级技术人员—工程部副部长—工程部部长—项目部副总工程师经理助理—项目部总工程师项目副经理—项目经理2材料设备部：新员工—一般技术人员—副组长级技术人员—组长级技术人员—材料设备部副部长—材料设备部部长—项目部副总工程师经理助理—项目部总工程师项目副经理—项目经理3、工人岗位序列：新员工—骨干员工—班组长一级技师—二级技师—高级技师-管理岗位第九条晋升1、公司主要通过推荐、任命和竞聘等形式依据绩效考核结果对优秀人员进行选拔;2、具体晋升条件参照公司相关规定;第三章建立人才档案第十条目的通过科学的测评,慎重地选择,选拔出具有潜质的后备人才,建立人才档案,从而方便公司领导了解员工现状,做出人事安排,以达到人岗匹配,树立公司用人及人才晋升理念;第十一条进入人才档案选拔条件1、公司新进员工,具有大专以上学历,善于学习,勇于创新者;2、公司工作一年以上处于管理岗位的老员工,知识全面、经历丰富、业绩出色、群众基础好;3、公司工作两年以上,长期处于一线的技术工人,与一般工人相比,具有某些特质和特别突出的技术,可以独挡一面;第十二条人才档案选拔方式1、基本条件通过个人材料进行分析选拔;2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析选拔;3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件或测评表进行选拔;第十三条人才档案内容见附表一第四章新员工上岗培训第十四条项目部新员工集体培训1、由项目部经理层主讲,项目部人力资源组组织,对员工进行入职教育;培训时间为每年8月初,培训内容为介绍项目部概况,组织结构,日常工作流程,项目部文化等;2、由项目部总工程师负责组织,工程部部长、材料设备部部长及下属各个小组负责人轮流授课,对新员工进行专业技术培训;培训时间为每年8月至10月;培训课时为每周二次,每次两个小时;培训内容为介绍项目部现有工程概况,各技术部门和下属小组职责、一般施工所需技能和工作注意基本事项;3、积极配合公司安排,参加公司的新生培训和素质拓展训练;第十五条项目部新员工定岗项目部各部门领导根据实际工作需求和新员工所学专业特点,在新员工入职一个月后,对新员工进行定岗;第十六条老员工一对一传帮带任命参加工作时间两年以上,工作经验丰富,拥有熟练技术的项目部老员工为师父,对新员工进行一对一的技术传授和指导;帮带期为半年,师父应带领新员工熟悉工作岗位,掌握进行工作所需的基本技术;半年期满后,新员工应可单独从事所处岗位工作,处理一般技术问题;第五章老员工在职辅导、在职培训第十七条定期组织技术交流会项目部各部门负责人根据下属小组工作需求,每月组织一次针对下属各小组日常工作的技术交流会;交流会可邀请本公司其它项目部或公司的技术专家主讲,大家共同讨论,同时提高,以达到解决实际工作中的技术问题和技术创新的目的;第十八条职业导师各部门每年年初都应当制订职业导师计划,每个部门负责人除辅导本部门人员外,还须辅导其他部门1—2名骨干人员;作为职业导师,各部门负责人需了解本部门实际工作需要,针对本部门每位员工的工作技术水平,向项目部人力资源组和公司人力资源部提供资料,以方便人力资源部门为不同的员工制定不同的培训计划;第十九条组织不同层次员工参加培训人力资源部门根据项目部人才档案情况分析和绩效考核结果,将项目部的管理技术人员和技能人才分为低、中、高三个档次,由项目部领导决定人员名单参加公司不同级别的培训,使员工各方面素质得到更大提高;第二十条认真配合公司和劳动部门的培训计划积极组织员工参加公司、集团和劳动部门组织的培训,为技术员工取得相应的职称提供便利条件;第二十一条员工成长速度估计1、管理层员工成长速度：经过一年的新员工培训和半年的帮带,大部分新员工可胜任其岗位的本职工作,拥有处理一般情况的能力,能够取得所从事工作岗位的低级职称;再经过三年的老员工在职培训,大部分员工即可成为所在部门的骨干,具有中级职称,可独挡一面;根据个人资质和努力程度的大小,再经过三-四年之后,部分员工可以向更高层次发展,能够取得所从事工作岗位的高级职称,成为技术专家或管理人才;2、技术工人成长速度：新入职员工即有一定的实际操作施工技术,经过两年的一线工作可积累大量经验,成为技术过硬的骨干工人;经过四年以上的工作,部分技术工人可成为某一领域的技术精英,能够取得所从事工作岗位的技师证;根据个人资质和努力程度的大小,五年之后部分技术工人可向更高层次发展,参加再教育和培训,成为技术专家或管理人才,能够取得所从事工作岗位的高级技师职称;第六章内部见习,岗位轮换第二十二条内部见习目的增强基层广大员工对本部门其它岗位的认识和了解,提升基层员工综合素质和能力,为项目部培养和储备中层管理人才;第二十三条适用对象管理岗位的基层员工和一线生产骨干工人;第二十四条见习人员的定位见习人员以学习、调研为职责,参与见习岗位具体业务的运作过程,提供相关意见和建议,但不参与具体的决策活动,见习人员应参加涉及见习岗位的有关会议,并承担相关工作任务,在见习业务上接受见习岗位主管和部门领导的管理;第二十五条见习周期见习周期由派出岗位主管与见习岗位主管协商确定,原则上每月累计工作时间不能低于两天;第二十六条工作开展方式1、见习人员在本部门其它小组见习的工作计划由部门负责人与见习人商定,并由部门负责人考核;2、一般情况下,见习人员应采取每半天到见习岗位工作,另半天回原岗位或原部门工作的方式;第二十七条内部见习人员管理1、人事关系：见习人员人事关系仍然隶属于原工作岗位所属小组;2、审批程序：各部门提案,项目部经理层审批;第二十八条轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的管理人员、技术专家,目的在于为项目部培养综合能力较强的复合型的管理人员;第二十九条轮岗周期轮岗周期原则上一般分为一个月、两个月和三个月三种,具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定;第三十条轮岗人员比例年度技术管理岗位序列人员每年不低于60%,轮岗的前提条件是必须胜任本职工作;第三十一条轮岗与晋升的关系项目部中层管理人员必须在轮过两个以上岗位才能晋升为高层管理人员特聘人员除外;第三十二条轮岗审批跨部门轮岗由各部门提议,项目部领导班子确定审批;第三十三条轮岗人员管理1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门,轮岗期间的考核工作由新部门考核,但必须将考核结果反馈给项目部领导班子,作为绩效考核的依据;2、轮岗结束后,轮岗人员应立即提交书面报告总结交轮岗双方单位;3、接收轮岗人员的部门应当为轮岗人员提供良好的工作环境和条件,并且有责任安排轮岗人员的工作;第七章人员培养情况的考核第三十四条考核人员培养情况的目的增强各部门人才培养意识,促使各部门明确人才培养的重要性和紧迫感;第三十五条考核对象以各职能部门为考核部门;第三十六条考核周期考核周期为一年;第三十七条考核内容考核内容主要包括：人才档案是否完善,培训,见习和轮岗计划的实施,计划的落实,人才培养的相对数量等;第三十八条人才培养责任人各级部门负责人作为项目部人才培养对象的相关责任人有义务对部门人才培养对象进行指导,没有培养合格继任者的负责人将不能晋升到更高一级职位,人才培养对象的绩效考核结果将影响其负责人的绩效考核结果;第八章员工淘汰、晋升与选拔第三十九条目的通过淘汰不合格的管理人员,为后备人才提供发展机会和上升空间,形成管理人员能上能下的用人机制,优化项目部管理人员队伍素质;第四十条淘汰、晋升与选拔依据1、管理人员：根据项目部管理人员绩效考核结果、人才档案所反映情况和员工关键资质调查决定项目部管理人员的淘汰和晋升;2、技术工人：根据项目部针对技术工人实际技术能力的考核、完成工作的质量验收、人才档案所反映情况和员工关键资质调查决定技术工人的淘汰和晋升; 注：关键资质调查包括员工的1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力第四十一条淘汰和晋升比例1、管理人员：每年淘汰比例为3%,每年晋升比例为10%左右;2、技术工人：每年根据考核结果5%的技术工人可以提升至管理岗位,从事基层管理工作,每年淘汰比例为5%的考核不合格的技术工人;注：淘汰方式可为降级使用、撤销职务、解除劳动合同、不续签劳动合同;具体实施根据项目部实际情况而定;第四十二条关键岗位继任者选拔关键岗位继任者主要是指项目部为应对未来发展变化而储备的一些可替代项目部某些重要的技术岗位、专业管理岗位的具有培养潜质的人员;关键岗位继任者由项目部经理层根据选拔依据进行初步提议,并由总公司人力资源部门牵头组建的评审小组进行最终评定;一般来讲,对于每一个关键岗位要选定1-3名继任人员;第四十三条关键岗位继任者选拔程序项目部经理层向公司总部提交关键岗位及继任者名单——公司行政人事部组织对提交的名单进行综合评定——将合格人员加入到相应的后备人才库——项目部经理配合公司行政人事部策划关键岗位继任者的整体培养方案——报公司人力资源部备案——培养方案的实施——培养效果的反馈;第四十四条后备干部选拔后备干部主要指项目部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级岗位的后备人员,项目部后备干部的数量可按项目部当前的中级岗位总数的20—30%进行评定;第四十五条后备干部选拔程序各部门向项目部经理层提交后备干部名单——项目部经理层对候选人进行综合素质测评——将合格人员加入中层后备干部人才库——项目部各部门针对候选人制订相应的培养计划——跟进和实施后备干部培养计划——培养效果的反馈;第四十六条晋升特殊情况处理由于项目部管理岗位有限,一些表现突出应当得到提升的员工不能晋升到更高职务;为了留住人才,促进企业发展,项目部可根据实际情况不按照其所处职务提升这类员工的薪资待遇;项目部员工档案附表一。

人才梯队建设人员(储备干部)培养方案

人才梯队建设人员(储备干部)培养方案人才梯队建设人员（储备干部）培养方案一、培养背景企业的竞争，最终是人才的竞争。

人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力，保证企业可持续发展的关键因素。

各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。

为了提高公司的整体管理水平，需要拥有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才。

因此，建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。

二、培养方向及目标1.培养方向：培养一批具有良好自我管理、团队管理和业务管理能力，较强的语言表达能力和沟通能力，健康的心理素质，较高的职业道德水平和规范的职业行为，较强的实践及创新能力，工作中能够独挡一面，适应企业发展需要的各岗位梯队人才。

2.培养目标：在3-5年内成为公司生产、技术、品质、营销等职能部门管理骨干。

三、适用对象1.毕业1-2年有培养、提升价值的优秀全日制本科毕业生。

2.每年毕业的有培养潜质的优秀全日制大专、本科毕业生。

四、招聘条件要求及薪酬福利1.招聘条件及要求：①身体健康，善于思考，有较好的语言和文字表达能力，有一定的组织协调能力和发展潜力；②研究成绩优良、（含预备党员），担任班级以上学生干部优先考虑；③热爱热水器行业，愿意献身于发展中国热水器的事业。

2.薪酬福利待遇：根据应聘者的学历、工作经验、综合素质和市场行情等综合因素确定。

涯规划，明确职业发展目标和路径，为他们提供有针对性的培训和发展机会。

2、个性化培训策略储备干部的培养需要根据个人情况制定个性化的培训策略，针对其职业能力、特质潜力等方面进行有针对性的培训，从而弥补其在岗位任职资格理想状态与现实状态的差距。

3、定岗方案通过对储备干部的职业发展辅导、素质测评、工作绩效评价等多方面考察，结合各部门需求，由人事行政部统一协调确定储备干部的最终分配方案，即确定岗位。

4、工作实践与培训实施相结合在储备干部没有完全定岗前，人事行政部每月统一集中研究一次，结合基层工作交错循环相结合进行，同时安排相关的岗位轮换并在工作实践中不断考核、培养、提升、激励，以提高其实际工作能力和潜质。

2023年度人才培养与梯队建设方案6篇

2023年度人才培养与梯队建设方案6篇第1篇: 2023年度人才培养与梯队建设方案为加通信学院社团服务部干事的工作能力，提高干事考核活动、管理社团的能力，制定以下计划一．培养目的：通过培养使干事具备较强交际能力、领导组织能力、语言表达能力、一定的写作功底等多方面综合能力的学生，同时，使干事具有提出问题并能主动解决问题的能力，能够合理处理工作和学习的关系的能力，以及熟悉本部门的主要工作。

二．具体计划：1．培养干事的工作能力。

为了让干事在锻炼同时做好工作，把所有干事根据特长分成2组，分别为外务组，内务组。

外务组负责辅助协会策划活动，以助手身份深入到整个社团内部工作，负责协助社团的活动，总结社团服务部的活动，并提出建设性意见。

内务组负责财务管理工作，写新闻稿，制定值班表，部门内的人文关怀（生日贺卡等），以及每学期的资料整理，制作评分表，并且仍需参加各社团的考核活动。

外务组及内务组成员应定期调换职位，以保证干事得到充分锻炼。

2．培养干事的活动能力。

所有的干事轮流参加社团考核活动，了解活动的各个基本元素社团服务部会安排每位干事至少一次完整参加社团活动，包括策划，组织，行动，反馈。

社团服务部每学期至少组织一次本部门活动，要求所有干事参加。

3．干事的交际能力，表达能力，多给干事创造互相倾诉，互相交流的机会，并定期安排演讲活动，让干事站在讲台，锻炼口才。

同时，也会在开会时候突然给他们话题，让他们面向大家，能够面不改色的表达自己的想法。

4．对于干事写作能力的培养，先教干事怎样写策划和总结（发给干事一些策划书和总结），让他们有东西可以模仿，逐渐找到自己写作的感觉。

并且加入到社团活动中，参加社团策划，完成实践。

同时，所有的干事应当轮流写新闻稿。

5．增强干事的团结合作精神，首先有定期的例会，提供交流的时间，让干事交流感情，其次适当的人文关怀，过生日时送贺卡等。

第2篇: 2023年度人才培养与梯队建设方案一、背景根据新一年的工作需要，公司共招收了12名08级新员工，组成了一个充满活力的新团体。

xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案——暨中高层后备管理人才梯队建设方案

目录一、后备人才梯队建设概要 (2)（一）建设类别 (2)（二）建设目的 (2)（三）建设原则 (2)（四）组织形式 (2)二、后备人才梯队建设程序 (2)（一）战略地图 (2)（二）甄选程序 (3)（三）梯队对照表 (3)三、后备人才梯队建设培养实施 (3)（一）培养原则 (4)（二）实施方式 (4)（三）内容来源 (5)（四）培养内容 (5)（五）过程管控 (5)（六）培养考核 (5)四、后备人才梯队建设激励 (6)五、退出及处罚机制 (6)六、费用投入及约束机制 (6)七、补充内容 (7)八、附件 (7)xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案——暨中高层后备管理人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）建设类别1、针对现职高层管理者——“火车头计划”2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划”3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”（二）建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。

2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。

3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。

（三）建设原则1、选有所用的原则。

进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。

2、持续性原则。

后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。

3、共同培养的原则。

培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。

4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。

推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。

5、“三个性”。

需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。

（四）组织形式1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。

2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。

人才梯队建设人员(储备干部)培养方案

人才梯队建设人员（储备干部）培养方案一、培养背景企业的竞争，归根结底是人才的竞争。

人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力，保证企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。

随着公司生产规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以确保公司可续持发展。

而储备丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。

二、培养方向及目标1、培养方向：培养一批具有良好的自我管理、团队管理和业务管理能力，较强的语言表达能力和沟通能力，健康的心理素质，较高的职业道德水平和规范的职业行为，较强的实践及创新能力，工作中能够独挡一面，适应企业发展需要的各岗位梯队人才；2、培养目标：3-5年内成为公司生产、技术、品质、营销等职能部门管理骨干。

三、适用对象1、毕业1-2年有培养、提升价值的优秀全日制本科毕业生；2、每年毕业的有培养潜质的优秀全日制大专、本科毕业生。

四、招聘条件要求及薪酬福利1、招聘条件及要求：①身体健康，善于思考，有较好的语言和文字表达能力，有一定的组织协调能力和发展潜力；②学习成绩优良、中共党员（含预备党员），担任班级以上学生干部优先考虑；③热爱热水器行业，愿意献身于发展中国热水器的事业；④有强烈的事业心，富有工作激情，认同奥特朗的人才观、价值观等企业文化理念；⑤愿意并能够接受在基层学习、工作、训练的考验，愿意并能够承受较大工作压力；⑥品行端正，有良好的自律性和团队协作精神的本科毕业生；2、薪酬福利：按公司目前规定执行。

五、基本思路（分三个阶段进行）为了能使人才梯队建设人员（暂定义为储备干部）快速融入公司的企业文化氛围，并提高自身的工作技能及沟通协作、团队意识、工作积极主动性和对公司归属感等方面的综合素质，人事行政部拟制定系统的培养方案，分三个阶段进行：第一阶段培养策略（2010年9-10月）：1、熟悉公司环境：9-10月上旬全部招聘到位，让储备干部熟悉公司环境、企业文化、规章制度、运作流程，培养纪律意识，塑造积极心态和团队精神；2、主要培训课程：储备干部与公司高层见面会、公司文化与规章制度、各部门运作流程与职责、塑造积极心态、建设优秀的团队；（见培训课程开发及实施计划）第二阶段培养策略（2010年10月-2011年3月）：1、岗位轮换：以轮岗为主，让储备干部了解相关部门运作情况，扩大职业发展的视野，为以后工作建立基础，更好促进部门间的合作；同时明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作方法，提升工作能力，尽快进入工作岗位；2、主要培训课程：跨部门轮岗、时间管理、心态管理、资深前辈经验交流、职业礼仪、基础管理知识、沟通与人际关系、５S与ＩＳＯ知识、职业生涯规划、座谈会。

人才梯队培养方案

人才梯队培养方案人才梯队是指一个组织中的各级员工按照不同层级、不同能力、不同经验等进行分类和划分，并根据不同的需求和目标制定相应的培养方案。

一个组织的人才梯队至关重要，可以保证组织的长远发展和竞争力的提升。

本文将针对进行详细的介绍和分析。

一、的意义1. 促进组织发展：通过合理的人才梯队培养方案，可以确保组织能够拥有一支合适、高效、专业的管理团队，从而推动组织的发展和壮大。

2. 提高员工满意度：员工通过参与梯队培养方案，可以得到更多的培训和成长机会，能够提升自己的能力水平和工作技能，进而提高职业发展的机会和满意度。

3. 培养未来领导者：人才梯队培养方案旨在挖掘和培养组织中的优秀人才，为公司未来的领导者储备人选，确保组织的可持续发展。

二、人才梯队培养方案的内容1. 梯队培养目标的确定：根据组织的发展战略和未来的需求，明确梯队培养的目标和方向，例如，是否为了培养高层管理人才，还是为了培养技术型人才等。

2. 梯队划分和分类：根据员工的能力、经验、潜力等因素进行分类和划分，确定不同级别的梯队。

常见的梯队划分包括高层管理梯队、中层管理梯队、专业技术梯队等。

3. 岗位轮岗和交叉培养：通过岗位轮岗和交叉培养，让员工能够在不同的工作岗位上积累丰富的经验和技能，从而全面提升自己的综合能力和才干。

4. 培训和教育计划：为每个梯队制定相应的培训和教育计划，包括内部培训、外部培训、导师制度等，确保每个员工都能够得到系统和全面的培训和学习机会。

5. 评估和反馈机制：建立完善的评估和反馈机制，对参与梯队培养的员工进行绩效评估和能力测评，及时给予反馈和指导，帮助员工更好地发现自身优点和不足，并加以改进和提升。

三、人才梯队培养方案的实施步骤1. 制定梯队培养规划：根据组织的战略目标和发展需求，制定整体的梯队培养规划，明确培养目标和时间安排。

2. 划分梯队和确定培养对象：根据员工的绩效表现、潜力评估等因素，将员工划分到不同的梯队中，并确定每个梯队的培养对象。

人才培养及梯队建设方案

XX公司人才培养及梯队建设方案（草案）第一部分：概述一、目的1、根据公司的发展战略，为公司的健康有序发展，提供人力资源保障；2、通过计划性及定向性的人才培养，缩短岗位员工适应周期，降低用人成本，提高工作执行力度；3、通过人才梯队建设，保障特殊岗位用工需求，充分调动员工的竞争意识，为公司员工提供广阔的发展空间，体现公司“科技以人为本”用人理念。

二、人才培养概述1、根据公司的人力资源规划，按30%的成才比例，每年招收一批大专、本科毕业生，进行定向培养；2、寻求与5-8所中专技校进行合作，为公司输送基层员工，提高公司的储备力量；3、通过3-5年的时间，为公司建立一支强劲的后备队伍，满足各阶层岗位的人才需求，提升公司的综合实习与整体竞争力。

三、人才梯队建设概述1、将公司各阶层管理岗位及技术岗位列入人才梯队建设重点岗位，选拔优秀的员工作为各梯队的储备人员；2、通过有计划性的、系统的培训，使各储备人员能够快速成长，有能力在最短的时间内适应新岗位的工作要求；3、配合人才培养计划，为公司各阶层岗位需求提供强有力的人才保障，满足公司发展战略的要求。

四、岗位人员情况分析1、公司现岗位情况统计表（部分）：2、岗位情况分析：(1)初中及以下学历员工占52.35%，大专及以上学历员工占17.16%，操作员、作业员岗位中专及以上学历仅为9.8%，人才严重缺乏，后备力量不足；(2)组长及培训员岗位：大专及以上学历为0人，生产管理人员培育苗子严重不足；73%的员工现岗位任职时间不足1年，基础薄弱；(3)主管及以上管理岗位：大专及以上学历仅占33.3%，现岗位任职时间不足一年的员工为52%，公司中高层管理岗位的能力处于发展初期，公司发展战略的撑控能力、执行能力不强；(4)生产及研发类术类岗位：大专及以上学历占53.47%，其中初中及以下学历员工占12%，高科技行业的人才优势不明显；第二部分：大中专学生人才培养方案一、目的1、充实员工队伍，增加员工的整体素质，引发“鲶鱼”效应；2、根据公司的发展规划，满足人力资源的需求；3、储备人才，推动人力梯队建设。

人才梯队培养计划执行方案

++++集团2013年中高层人才培养计划——暨后备管理人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）建设类别1、针对现职高层管理者——“火车头计划”2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划”3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”（二）建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于集团发展战略的培养计划，发挥集团各梯级核心人才中坚力量的作用。

2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。

3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。

（三）建设原则1、明确发展方向的原则。

进入后备管理人才库的人员，明确的发展方向或任用职位。

2、持续性原则。

后备管理人才培养工作原则上每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。

3、共同培养的原则。

培训方案由实施主体单位制定、各中心及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。

4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。

推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，人力资源中心将推荐到其他中心或子公司任用。

5、“三个性”。

体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。

（四）组织形式1、人力资源中心负责组织实施后备人才培养工作，并为各单位人才培养工作提供支持。

2、各单位负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源中心实施相关人才培养工作。

二、后备人才梯队建设程序（一）战略地图（二）甄选程序1、梯队人员选拔标准：●专业、敬业、效率●学习、开拓、奉献、品质●智慧、监督力、自信、主动积极、果断2、甄选程序【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人力资源中心。

【初选】遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。

其中，甄选程序包含以下环节：●基本资格条件筛选【人力资源中心组织】。

●职业性向测试：性格测试及其他测试【中层梯队和高层梯队同时进行】。

●能力潜质考核：由领导小组讨论、“就职演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，按组别进行，题目进行抽签。

《人才梯队培养计划执行方案》

《人才梯队培养计划执行方案》一、明确目标和计划1.定义人才梯队培养计划的目标和需求。

企业需要根据自身发展战略和人员结构，明确所需的人才梯队类型、数量和所具备的核心能力。

2.制定人才梯队培养计划，并将其纳入企业的人力资源战略和发展规划中。

人才梯队培养计划需要满足企业的长期发展需求，并与企业的岗位需求相匹配。

二、确定培养方式和途径1.内部培养。

通过内部轮岗、项目经历、导师制度等方式，培养和发展现有员工，提升其核心能力和管理潜力。

这不仅可以提高员工的满意度和忠诚度，还能够帮助企业留住优秀人才。

2.外部培养。

通过引进优秀人才、招聘高学历毕业生、与高校合作培养等方式，补充和弥补企业在特定领域的人才短板。

这可以提高企业的创新能力和市场竞争力。

三、制定培养计划和路径1.为每个梯队成员制定个性化的培养计划。

根据梯队成员的不同背景、职业规划和发展需求，制定针对性的培养计划和发展路径。

2.建立梯队成员的岗位轮岗机制。

梯队成员应该具备多岗位的经验和能力，可以通过轮岗的方式在不同岗位之间积累经验，提高其全方位的能力。

3.设立导师制度。

为每个梯队成员指定一位经验丰富的导师，提供专业指导、职业规划建议和个人成长支持。

四、开展培训和发展活动1.组织内外部培训课程。

企业可以组织内部培训或邀请外部专家开设培训课程，帮助梯队成员提升专业知识、管理能力和领导力。

2.参与行业协会和研究机构的活动。

梯队成员应该积极参与行业协会的活动、参加研讨会和培训班，扩展业务网络和知识领域。

3.制定个人学习计划。

梯队成员应该根据自己的发展需求和能力提升目标，制定个人学习计划，并积极参与学习和发展机会。

五、建立评价和反馈机制1.设置绩效评估指标。

根据人才梯队培养计划的目标和要求，制定相应的绩效评估指标和标准，用于评估梯队成员的培养效果。

2.定期进行评估和反馈。

企业应该定期对梯队成员的培养效果进行评估，并提供个性化的反馈和发展建议，帮助他们不断成长和进步。

梯队人才培养计划2024年度人才培养与梯队建设方案

梯队人才培养计划2024年度人才培养与梯队建设方案第一部分：背景介绍近年来，我国社会经济的快速发展对人才的需求日益增加，人才的培养与梯队建设成为各行各业的重要任务。

为了适应新时代对人才的需求，培养更多高素质、创新能力强的人才，本公司特制定了2024年度的人才培养与梯队建设方案。

本方案力求通过全面系统的培养计划和合理的梯队建设，提升公司整体人才素质，为公司的持续发展提供有力的人才支持。

第二部分：目标与原则1. 目标：本方案的目标是培养一支专业素质高、具有创新能力和团队协作精神的梯队人才，满足公司发展对人才的需求，提高公司整体竞争力。

2. 原则：(1) 以市场需求为导向：根据市场需求确定培养目标和方向，注重培养适应市场需求的高级人才。

(2) 以能力提升为重点：注重人才综合素质的提升，培养具有创新能力、协作能力和领导能力的人才。

(3) 以制度保障为基础：建立规范的培养机制和梯队建设制度，确保人才培养与梯队转换有序进行。

(4) 以奖惩激励为引导：建立合理的人才奖励和激励机制，激发人才的积极性和创造力。

第三部分：人才培养计划1. 培养目标：根据公司发展的需要，确定2024年度的人才培养目标为培养一批具有较高技术水平和创新能力、能适应公司发展的中高级人才。

2. 培养内容：(1) 专业知识培养：加强员工专业知识的培训和学习，提高技术水平和业务能力。

(2) 创新能力培养：组织创新能力培训和项目实践，提升员工的创新思维和创造力。

(3) 团队合作培养：开展团队合作训练和项目合作实践，提高员工的协作能力和团队精神。

(4) 领导能力培养：设立管理培训课程，提升员工的领导才能和执行能力。

3. 培养方式：(1) 内部培训：利用内部资源，组织专业知识培训、技能培训和业务学习，提高员工的专业素质。

(2) 外部培训：委托专业培训机构进行创新能力培训、领导能力培训等，引入外部优质资源，扩大培训影响力。

(3) 实践锻炼：通过项目实践、团队合作等方式，让员工在实践中提升能力，培养实际操作能力。

人才梯队建设执行方案

人才梯队建设执行方案（试行）目录第一章总则...................................................错误!未定义书签。

第一条目的...............................................错误!未定义书签。

第二条原则...............................................错误!未定义书签。

第三条人才培养目标.......................................错误!未定义书签。

第四条人才培养组织体系...................................错误!未定义书签。

第五条适用范围...........................................错误!未定义书签。

第二章人才梯队构建体系.......................................错误!未定义书签。

第六条人才梯队构建战略地图...............................错误!未定义书签。

第七条人才梯队组织形式...................................错误!未定义书签。

第八条人才梯队甄选.......................................错误!未定义书签。

第九条人才梯队培养.......................................错误!未定义书签。

第三章人才梯队的培养方案.....................................错误!未定义书签。

第十条针对不同职类的培养方式.............................错误!未定义书签。

第十一条继任者计划.......................................错误!未定义书签。

行政部门梯队人员培养计划

行政部门梯队人员培养计划篇一：人才培养和梯队建设计划人才培养计划和人才梯队建设计划人才培养和梯队建设是提升医院综合实力的决定性因素，关系到医院发展的兴衰成败。

随着医学科技的飞速发展和卫生人才需求层次的不断提高，坚持以人为本，用好现有人才，留住关键人才，引进特需人才。

为进一步加强我院专业技术人员梯队建设，提升我院实际竞争能力，现制定出我院专业技术人员梯队建设实施方案一、指导思想以科学发展观和人才观为指导，以加强高层次人才队伍建设为目标，在医疗实践中加快培养年轻的专业技术骨干。

二、人才梯队建设的目的（一）、人才无断层当医院内的某个职位由于人员的变动、长假、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有合适的人选接替这个位置。

（二）、顺利交接保证目前的人选确实胜过他的前任，而且交接得越快越有利于工作的开展。

二、培训方式（一）、根据和培养对象签定的“协议书”和个人培训计划，采取以在岗位自学为主，结合集中培训、跟师学习、参加学术交流、进修等多种方式进行培养。

（二）、宏观调控，统筹安排人才的培养，特别是农村卫生人才培养，是一个周期长、投入大、见效慢的系统工程。

根据全院卫生事业发展的需要，医院的卫生医疗服务人员要具备执业助理医师及以上执业资格。

（三）、为实现这一目标，我院在卫生人才培养方面具体措施为：1、合理安排各层次人员比例，按照区卫生局的要求进行人员配置。

2、由我院主持农村卫生人才培养规划的实施，保证政策的延续性。

3、积极统筹调动卫生教育资源，在人才培养上做到优势互补，统筹兼顾。

4、方向明确，形式多样针对人员的培训以提高学历、推广适宜技术、讲授常见病和多发病的中西医结合治疗为主，积极开展卫生专科人才培养。

培养同时应重视师承，分层开展。

三、以人为本，坚持“三个并重”（一）、培养和使用并重。

培养人才的目的是为了更好地使用人才，发挥其价值和潜力。

人才也只有在使用中才能更好地得到培养、锻炼和提高。

我院在使用好现有人才的同时，将人才的培养摆上同等重要位置，充分注重挖掘人才潜力，积极探索人尽其才的用人机制，极力为优秀人才脱颖而出创造有利条件。

关于人才梯队培养计划

关于人才梯队培养计划第一步后备人才库建立，第二步也是关键一步，就是人才培养、跟踪、评估，为做好人才培养工作，特制订人才培养计划。

一、培养对象公司后备人才（中层、基层管理人员）二、培养周期一年三、培养原则1、循序渐进的原则；2、学习与工作相结合的原则；3、专业技能和通用素质相结合的原则；4、授课指导和自学相结合的原则。

四、责任分工1、车间/部门职责：专业技能提升培训，由各部门负责人负责。

负责培养计划的制定、培训资料搜集、安全基础知识培训、帮扶人指定等。

2、人力资源部职责：通用素质提升培训，由人力资源部负责。

负责培养计划制定、培训课程准备、安全、设备等知识培训协调组织；对整个后备人才培养跟踪监督和阶段培训结束后的评估。

3、后备人才职责：作为后备人才，应具备自学课程设置的能力和意识，开拓视野，自我充电，激发工作兴趣和管理潜力，提升创新能力。

通过相关自学课程、书籍、视频等相关形式，提升个人素质。

五、培训课程划分后备人才培养课程分为培训课程、自学课程两个阶段1、培训课程：以个人工作中所欠缺为出发点，以个人实际工作需要为导向，提供相应的学习资料，后备人才可有针对性地进行学习。

2、自学课程：后备人才必须具备的素质就是学习能力，课程设置基本导向，包括自我时间管理、管理理念学习、管理人员应具备素养等方面。

开拓视野，进行自我充电，激发工作兴趣和管理潜质，提升创新能力。

五、培训评估评估分为书面测试和领导面谈两个部分。

1、书面测试：以笔试的形式，测试后备人才对课程学习、轮岗学习、自学等知识的掌握情况。

2、领导面谈：经过一段时间培训后，由单位领导对后备人才进行面谈，并做出书面评定，作为以后后备人才动态管理的依据。

3、根据培训周期，每项培训结束后，人资部及相关部门进行联合进行评估，并将评估备案，作为年度后备人才总评估依据。

一、目的：1、建立和完善公司人才培养机制，合理的挖掘、培养后备人才队伍；2、增加人才储备，解决内部人才需求，避免招聘周期的不可控因素，对经营销售造成的影响；3、增加员工的知识和技能，从而提高效率，减低不良，节约成本；4、建立内部有策划的人才发展系统。

医院人才梯队培养计划

医院人才梯队培养计划医院人才梯队培养计划通知各科室：为进一步加强我院专业技术人员梯队建设，提升我院实际竞争能力，现制定出我院专业技术人员梯队建设实施方案。

指导思想：以科学发展观和人才观为指导，以加强高层次人才队伍建设为目标，在医疗实践中加快培养年轻的专业技术骨干。

人才梯队建设的目的：保证当医院内某个职位出现空缺时，有合适的人选接替这个位置，并顺利交接。

培训方式：根据签定的“协议书”和个人培训计划，采取在岗位自学为主，结合集中培训、跟师研究、参加学术交流、进修等多种方式进行培养。

宏观调控，统筹安排人才的培养。

以人为本，坚持“三个并重”：培养和使用并重。

我院注重挖掘人才潜力，积极探索人尽其才的用人机制，为优秀人才脱颖而出创造有利条件。

积极做好继续医学教育工作，发挥院内有临床经验医师的传、帮、带作用。

同时，各科室每月都要组织1-2次科内小讲课，或坚持进行疑难病例讨论、临床经验讲座等多种形式的研究。

总之，医院人才梯队建设是医院发展的重要保障，我们要通过科学的培养计划和人才梯队建设计划，加强人才队伍建设，提高医院的实际竞争能力。

1、定期邀请上级医院专家来院进行讲学和技术指导，提高医务人员的专业水平和技能。

2、每年选派优秀医务人员到上级医院进修研究，回来后向全院讲授所学内容和先进管理经验，同时对外出人员进行新技术评估。

3、对新职工实行业务培训，确保新员工能够胜任工作。

4、积极引进高层次、高素质人才和急需紧缺人才，多形式、多渠道广纳贤才，提供适当的物质条件和工作环境，留住优秀人才。

5、以品德、能力和业绩作为人才评价的重点，临床医师、医技人员每年进行一次德、能、勤、绩四方面的考核，结果公布并与奖金挂钩。

6、关心优秀人才的工作和生活情况，听取他们的建议和要求，帮助解决工作上的问题和困难，改善工作条件，创造良好和谐的工作环境。

7、以科学发展观和人才观为指导，加强高层次人才队伍建设，培养年轻的专业技术骨干，保证人才无断层，顺利交接。

人才梯队培养计划执行方案

目录一、后备人才梯队建设概要 (2)（一）建设类别 (2)（二）建设目的 (2)（三）建设原则 (2)（四）组织形式 (2)二、后备人才梯队建设程序 (3)（一）战略地图 (3)（二）甄选程序 (3)（三）梯队对照表 (4)三、后备人才梯队建设培养实施 (4)（一）培养原则 (4)（二）实施方式 (5)（三）内容来源 (6)（四）培养内容 (6)（五）过程管控 (7)（六）培养考核 (7)四、后备人才梯队建设激励 (7)五、退出及处罚机制 (8)六、费用投入及约束机制 (8)七、补充内容 (9)八、附件 (9)xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案——暨中高层后备管理人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）建设类别1、针对现职高层管理者——“火车头计划”2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划”3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”（二）建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。

2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。

3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。

（三）建设原则1、选有所用的原则。

进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。

2、持续性原则。

后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。

3、共同培养的原则。

培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。

4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。

推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。

5、“三个性”。

需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。

（四）组织形式1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。

2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。