3-第3章企业物流组织汇编
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企业物流概述(PPT 69张)
管理的联系与区别。
第1章 企业物流概述
【关键术语】
企业物流； 企业物流管理；
企业物流合理化；
企业物流与供应链；
【引导案例】
青啤集团的现代物流管理
第1章 企业物流概述
1.1企业物流基础知识 企业物流起源与发展；
企业物流概念的最早提出，可以追溯到20世纪60年代。1962年 4月，美国管理学大师Peter Drucker在Fortune杂志上发表的“经 济领域的黑暗大陆”的文章中首次提出了“物流”的概念。虽然当时 Drucker提出的物流（Distribution）仅仅是针对产成品来讨论的， 但很快就引起了企业界的巨大关注，真正的企业物流（Logistics） 理念迅速波及到原材料领域，进而形成为综合物流（Integrated Logistics），发展到上世纪90年代，正式提出了供应链管理 （SCM-Supply Chain Management）理念
第1章 企业物流概述
企业物流构成
企业物流包括：供应物流、生产物流、销售物流、回收与 废弃物物流，如图1-2所示；
第1章 企业物流概述
3.企业物流活动
制造商销售 销售
配送
零售商
制造商 配送 供应原材料/元器件 采购 配送 物流公司
$
$ $
配送 配送 供应商
终端客户
第1章 企业物流概述
案例：卡迪拉克轿车的销售
第1章 企业物流概述 1.1.4企业物流的特点 3．物流过程的特点
企业物流是一种工艺过程性物流，一旦企业生产工艺、生产装 备及生产流程确定，企业物流也因而成了一种稳定性的物流， 物流便成了工艺流程的重要组成部分。由于这种稳定性，企业 物流的可控性、计划性便很强，一旦进入这一物流过程，选择 性及可变性便很小。对物流的改进只能通过对工艺流程的优化， 这方面和随机性很强的社会物流也有很大的不同。
【自考】广东省高等教育自学考试《企业物流》(课程代码：03361)课程考试大纲
附件2广东省高等教育自学考试《企业物流》（课程代码：03361）课程考试大纲目录一、课程性质与设置目的二、课程内容和考核目标第1章企业物流导论1.1 物流概述1.2 企业物流系统概述1.3 企业物流管理概述第2章企业物流管理模式2.1 企业物流管理模式概述2.2 企业物流管理模式选择2.3 企业物流外包管理第3章企业物流组织3.1 企业物流组织概述3.2 企业物流组织结构3.3 企业物流组织设计第4章企业供应物流管理4.1 企业供应物流管理概述4.2 企业供应物流管理的核心环节4.3 企业供应物流的先进管理方式第5章企业生产物流管理5.1 企业生产物流管理概述5.2 企业生产物流组织5.3 不同生产类型的生产物流管理第6章企业销售物流管理6.1 企业销售物流概述6.2 企业销售物流管理的主要内容6.3 企业销售物流的服务管理第7章企业逆向物流管理7.1 业逆向物流管理概述7.2 企业逆向物流的分类管理7.3 不同企业的逆向物流管理第8章企业物流绩效管理8.1 企业物流绩效管理概述8.2 企业物流绩效评价8.3 企业物流绩效管理方法第9章企业物流现代化与管理创新9.1 企业物流现代化9.2 企业物流发展趋势9.3 企业物流管理创新三、关于大纲的说明与考核实施要求附录：题型举例一、课程性质与设置目的（一）课程的性质与任务企业物流管理作为企业管理的一个分支，是对企业内部的物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督活动。
本课程从企业物流管理的基本概念入手，对企业物流规划，企业采购与供应物流管理，企业生产过程与生产物流管理，仓储管理与库存控制、销售物流管理、包装与搬运、物流信息系统、物流客户服务管理、企业物流的控制等进行系统的讲解，使学生对企业物流管理的基本知识、基本内容、基本方法有一个较全面的了解。
（二）本课程专业的特点以及与其他课程的关系企业物流管理课程的内容具有包容性强、涵盖面广的特点，几乎触及“物流”的各个角落，其中的一些热点领域近年来更是异军突起，已扩充为其他课程的核心板块乃至独立教材（如企业仓储与库存管理、企业物流信息管理等）。
物流工程第3章-复习思考题参考答案汇编
第 3 章物流系统设施选址决策复习思考题参考答案1.产品制造企业的物流设施与服务企业的的物流设施选址战略有哪些差异？参考答案（1）产品制造企业与服务企业的特点不同，如下表所示。
制造业与服务业的对比比较项目制造业服务业产品特征有形性有形性产品的可存储性高低产品的标准化程度高低客户的参与程度低高产业性质资本密集型劳动力密集型规模经济实现途径增加生产批量多店作业服务业的一个重要特点是通过多个分店来与顾客保持密切联系的。
所以，服务设施的选择与目标市场的确定紧密相关的。
对于服务业来说，由于服务项目难以运输到远处，那些需要与顾客直接接触的服务企业，其服务质量的提高有赖于与最终市场的接近与分散程度。
因此，服务设施必须靠近顾客群。
对于一个仓储或配送中心来说，与制造业的工厂选址一样，运输费用是需要考虑的一个重要因素，但快速接近市场可能更重要，可以缩短交货时间。
此外，对于制造业生产厂的选址来说，与竞争对手的相对位置有时并不重要。
而在服务业，就是一个非常重要的因素，服务业企业在进行设施选址时，不仅必须考虑竞争者的现有位置，而且还要估计他们对新选设施地址的反应。
对于商店、快餐店等服务企业来说，在竞争者附近设址有更多的好处，因为在这种情况下，可能会形成“聚集效应”，即受聚集在某地的几个公司所吸引而来的顾客总数，大于分布在不同地方的这几个公司的顾客总数。
（2）服务设施和生产设施选址影响因素不同服务设施和生产设施选址因素对比影响生产设施选址的因素主要包括有形成本（原材料、能源和公用设施成本）无形及未来成本（工会的态度、生活质量、教育支出、国家和地方的政策等）。
而服务设施选址过程中主要考虑业务和收入两个决定性因素，其中影响服务部门业务量和收入大小的主要有区域内的客户购买能力、服务部门服务和形象的兼容性、区域内的竞争强度和质量、企业的独特性及竞争对手的选址及其邻近区域商业和设施的质量、企业经营策略和管理水平等多个因素。
（3）产品制造企业与服务企业的选址原则不同对于制造业而言，不同的选址常常引起成本的显著差异。
第3章生产物流
第三章 企业生产物流管理
1
案例：汽车制造企业物流
中国汽车“3＋9”格局对汽车物流的要求
在“３＋９”中，一汽、东风和上汽三大汽车集团的汽车产量就占全国
产量的５１％；
另外９个独立生产商的产量合计也占全国的４０％。因此，“３＋９”
的产量已占到全国的９１％；
中国的整车生产厂家已超过１００多家。 有数据显示，欧美汽车制造企业的物流成本占销售额的比例是8％左右，
28
2016/3/27
送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈 夫说："亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高， 应该要买些厨房用品了 (设备采购) ，最好能再雇 个小保姆 (连人力资源系统也有缺口了) 。 丈夫："家里你做主，需要什么你就去办吧。" (通过审核) 妻子："还有，最近家里花销太大，用你的私房 钱来补贴一下，好吗？" (最后就是应收货款的催 要)
11
成批生产：指生产的产品品种繁多而且每一品
种有一定的生产数量，生产的重复度中等。
特点：品种数量多但产量有限；产品设计系列化， 零部件制造标准化、通用化；工艺过程采用成 组技术；运用柔性制造系统使生产系统能适应 不同的产品或零件的加工要求，并能减少加工 不同零部件之间的换模时间。
12
单件生产：指需要生产的产品品种多但每一品
可以归结为下页的逻辑关系图
24
我们要制造什么？ 主生产计划
我们需要什么？ 我们有什么？ 物料需求计划 MRP
物料清单
库存信息
生产作业计划 每一项加工件的建议计划 需求数量 开始日期和完工日期
采购供应计划 每一项采购件的建议计划 需求数量 订货日期和到货日期
- MRP 的基本逻辑图
1
案例：汽车制造企业物流
中国汽车“3＋9”格局对汽车物流的要求
在“３＋９”中，一汽、东风和上汽三大汽车集团的汽车产量就占全国
产量的５１％；
另外９个独立生产商的产量合计也占全国的４０％。因此，“３＋９”
的产量已占到全国的９１％；
中国的整车生产厂家已超过１００多家。 有数据显示，欧美汽车制造企业的物流成本占销售额的比例是8％左右，
28
2016/3/27
送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈 夫说："亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高， 应该要买些厨房用品了 (设备采购) ，最好能再雇 个小保姆 (连人力资源系统也有缺口了) 。 丈夫："家里你做主，需要什么你就去办吧。" (通过审核) 妻子："还有，最近家里花销太大，用你的私房 钱来补贴一下，好吗？" (最后就是应收货款的催 要)
11
成批生产：指生产的产品品种繁多而且每一品
种有一定的生产数量，生产的重复度中等。
特点：品种数量多但产量有限；产品设计系列化， 零部件制造标准化、通用化；工艺过程采用成 组技术；运用柔性制造系统使生产系统能适应 不同的产品或零件的加工要求，并能减少加工 不同零部件之间的换模时间。
12
单件生产：指需要生产的产品品种多但每一品
可以归结为下页的逻辑关系图
24
我们要制造什么？ 主生产计划
我们需要什么？ 我们有什么？ 物料需求计划 MRP
物料清单
库存信息
生产作业计划 每一项加工件的建议计划 需求数量 开始日期和完工日期
采购供应计划 每一项采购件的建议计划 需求数量 订货日期和到货日期
- MRP 的基本逻辑图
物流企业组织管理课件.pptx
传统企业组织结构顾问式组织结构场所规划运作成本分析销售物料搬运研究仓库规划客户服务和需求分析生产运输设备研究预算存货控制分析财务包装材料研究产品开发规划运输效率和服务分析其他物流业务流程研究物流工程场所规划运作成本分析销售物料搬运研究仓库规划客户服务和需求分析生产运输设备研究预算存货控制分析财务包装材料研究产品开发规划运输效率和服务分析其他物流业务流程研究运输部仓储与物料搬运部存货部包装部客户服务部运输部仓储与物料搬运部存货部包装部客户服务部设备设计和定位系统开发部门间协调规划与分析物料搬运运输管理存货控制设备设计和定位系统开发部门间协调规划与分析物料搬运运输管理存货控制生产日期采购需求决定产品设计维护销售预测客户服务交通运输保护性包装财务和会计成本核算财务管理其他项目物流项目的水平流向生产日期采购需求决定产品设计维护销售预测客户服务交通运输保护性包装财务和会计成本核算财务管理其他项目物流项目的水平流向第三方物流适合采用事业部制
具有一定的弹性，会随着市场环境的变化而 有所调整。
四、物流企业的组织结构的形式
（一）传统企业组织结构
1、传统企业组织结构的特征
传统企业组织结构的特征是物流活动分散、对
于物流活动没有明确的目标，也不做统一的规划、
设计和优化，物流活动只是被看作各部门的必要活
动，配合各部门目标的实现。
（一）传统企业组织结构
2、传统企业组织结构中存在的一些问题
1）物流活动目标冲突
在传统企业中，由于各部门的经营目标不一致，
往往导致了各部门的物流活动之间出现目标冲突。
2）物流活动效率低下
物流活动的分散处理带来的另一个问题是业务
运作互相牵制，物流效率低下。
（二）几种典型的物流组织结构
1．顾问式
物流部
具有一定的弹性，会随着市场环境的变化而 有所调整。
四、物流企业的组织结构的形式
（一）传统企业组织结构
1、传统企业组织结构的特征
传统企业组织结构的特征是物流活动分散、对
于物流活动没有明确的目标，也不做统一的规划、
设计和优化，物流活动只是被看作各部门的必要活
动，配合各部门目标的实现。
（一）传统企业组织结构
2、传统企业组织结构中存在的一些问题
1）物流活动目标冲突
在传统企业中，由于各部门的经营目标不一致，
往往导致了各部门的物流活动之间出现目标冲突。
2）物流活动效率低下
物流活动的分散处理带来的另一个问题是业务
运作互相牵制，物流效率低下。
（二）几种典型的物流组织结构
1．顾问式
物流部
企业物流组织
第三阶段
第四阶段
第五阶段
物流职能分离阶段： 大约出现在20世纪 70年代初期，是企 业物流职能分离阶 段，当时的组织结 构非常不完善。
物流职能集中阶段： 向发展相对更正式 的组织形式开始努 力，设一名高级主 管专司相关物流活 动，这可更直接的 协调各项物流活动。
物流活动全面一体 化阶段： 将实物供应以及实 物分拨等物流活动 完全一体化，并建 立起协调各项物流 活动的有一定职权 范围的组织机构。
供应链管理阶段(现 阶段)。 此时的物流组织不 仅包括第三阶段中 物流活动的全面一 体化，还包括生产 过程中的物流活动。
集成供应链管理阶 段：此阶段是对整 个供应渠道中各独 立法律实体之间的 物流活动进行管理， 管理者的注意力会 首先集中在企业能 直接控制、直接负 责的物流活动上。
4
《企 业 物 流 管 理》 课 件 第三章 企业物流组织
制造部门 存货控制
需求预测
通信
物料搬运
仓库选址
采购
零件与服务支持
职能领域和活动
产品运输
存货政策制定
工厂选址
以前物流被看仓储作是生产和资 厂和金其流预他算物通( 仓 流资库的产、)工附包属装 职能，
企业物流处于职能分散化、管理分离原 生材 产料 计化பைடு நூலகம் 划输阶段。
较高的存货水平
较低的存货水平
较长的生产周期
6
《企 业 物 流 管 理》 课 件 第三章 企业物流组织 知识点1
企业物流组织 的发展与构成
企业物流组织结构的发展 企业中的物流组织构成 企业物流组织的趋势
7
分散化的仓储
减少仓储点
目标
高频率、短生产周期 注重成本
快速反应
企业物流组织
4
2 企业物流组织结构的类型
库存管理 计 划 长期计划 短期计划 预 定货处理 测 顾客服务 运技术 输 仓 库 成本分析
物流经理 物流经理
按物流在企业中的位置与作用 库存管理及 定期 搬运 含预算管理 相关作业 查看 包装 直线型 组织 参谋型 组织
物流部门在企业中只是作为一 物流部门对所有 种“参谋”的角色，只负责整 物流活动具有管 体物流的规划、分析、协调和 理权和指挥权的 物流工程，并形成对决策的建 物流组织结构， 议，对各部门的物流活动起指 是一种较为简单 导作用，但物流活动的具体运 的正式的组织结 作管理仍由各自所属的原部门 两种组织形式各 负责，物流部门无权管理。 构形式。
13
Case Study
联合设备公司（ 联合设备公司（United Fixtures）生产管道装置和设备，其销售额约 ）生产管道装置和设备， 万美元。 为8000万美元。这家公司最近设立了一个分拨部门来解决物流问题。 万美元 这家公司最近设立了一个分拨部门来解决物流问题。 新上任的分拨部经理对销售和市场副总裁负责， 新上任的分拨部经理对销售和市场副总裁负责，其部门目标是确定客 户服务标准，并协调该服务标准与配送计划、生产计划之间的关系。 户服务标准，并协调该服务标准与配送计划、生产计划之间的关系。 以前， 以前，销售部门为了取悦大客户的要求直接将企业生产的产品从工 厂运出，但生产管理人员却常常跟不上进度。新部门成立后以来， 厂运出，但生产管理人员却常常跟不上进度。新部门成立后以来，很 快就发现了企业的这一瓶颈约束， 快就发现了企业的这一瓶颈约束，并着手建立一套系统以更好地协调 订单录入、生产计划、基层仓储和运输之间的关系，满足客户的需求。 订单录入、生产计划、基层仓储和运输之间的关系，满足客户的需求。 与此同时，为了迎合客户的口味，销售人员又制定出了新方案， 与此同时，为了迎合客户的口味，销售人员又制定出了新方案，从而 打乱了生产计划， 打乱了生产计划，采购人员则不停地抱怨新的生产计划对原材料需求 的波动太大，情况进一步复杂化。 的波动太大，情况进一步复杂化。 尽管新部门的成立给运输成本和准时送货带来了积极的影响， 尽管新部门的成立给运输成本和准时送货带来了积极的影响 ，但是 仍有不少问题存在。比如， 仍有不少问题存在。比如，公司里大多数与物料流动有关或参与物料 流动系统的职能部门认为分拨部门只对改善产成品的分拨系统有兴趣。 流动系统的职能部门认为分拨部门只对改善产成品的分拨系统有兴趣。 而分拨经理也因无权控制成品库存心存不满。企业的生产副总裁“ 而分拨经理也因无权控制成品库存心存不满。企业的生产副总裁“负 责企业库存管理” 而且并不打算放弃产成品库存的控制权。 责企业库存管理”，而且并不打算放弃产成品库存的控制权。 面对上述问题，在物流组织设计上你能给该公司什么样的建议？ 面对上述问题，在物流组织设计上你能给该公司什么样的建议？
物流基础 第3章：现代物流的基本模式
1. 第三方物流的含义
第三方物流是一种新的物流管理理念和方式，
其概念源于管理学中的out sourcing，即外包。广
义的第三方物流见图3-17。
图 3-17 广义的第三方物流
3.2.1 第三方物流概述
狭义的第三方物流见图3-18。
图 3-18 狭义的第三方物流
3.2.1 第三方物流概述
2. 第三方物流的特点 第三方物流的特点，突出表现在以下四 个方面，见图3-19。
图3-19 第三方物流的四个特点
3.2.1 第三方物流概述
3. 第三方物流服务的优势 对于企业而言，接受第三方物流服务为 自身带来以下几个方面的优势，见图3-20。
图3-20 第三方物流服务的优势
3.2.2 第三方物流的价值创造
第三方物流带来的社会价值包括以下三点：
①第三方物流创造的成本价值；
②第三方物流创造的服务价值；
3.3.2 国际物流与国际贸易
3. 国际贸易对国际物流提出了新的 要求，见图3-27。
图3-27 国际贸易对国际物流的五个要求
3.3.3 国际物流的内容
从系统的角度来看，国际物流是由采购、包 装、储存保管(仓储)、流通加工、出入境检验检疫 和通关、装卸搬运、运输、物流信息处理等一系列 的子系统构成。 1.国际物流系统的构成见图3-28。
图3-26 国际物流的发展趋势和特点
3.3.2 国际物流与国际贸易
1. 国际贸易概述 国际贸易（international trade）是指国家 或地区之间进行的商品、服务的买卖或交换活 动。 2. 国际物流与国际贸易的关系 国际贸易与国际物流之间的关系是 互为促进、相互制约的关系。 国际贸易是国际物流产生和发展的 基础和条件 国际物流的高效运作是国际贸易发 展的必要条件
第三方物流是一种新的物流管理理念和方式，
其概念源于管理学中的out sourcing，即外包。广
义的第三方物流见图3-17。
图 3-17 广义的第三方物流
3.2.1 第三方物流概述
狭义的第三方物流见图3-18。
图 3-18 狭义的第三方物流
3.2.1 第三方物流概述
2. 第三方物流的特点 第三方物流的特点，突出表现在以下四 个方面，见图3-19。
图3-19 第三方物流的四个特点
3.2.1 第三方物流概述
3. 第三方物流服务的优势 对于企业而言，接受第三方物流服务为 自身带来以下几个方面的优势，见图3-20。
图3-20 第三方物流服务的优势
3.2.2 第三方物流的价值创造
第三方物流带来的社会价值包括以下三点：
①第三方物流创造的成本价值；
②第三方物流创造的服务价值；
3.3.2 国际物流与国际贸易
3. 国际贸易对国际物流提出了新的 要求，见图3-27。
图3-27 国际贸易对国际物流的五个要求
3.3.3 国际物流的内容
从系统的角度来看，国际物流是由采购、包 装、储存保管(仓储)、流通加工、出入境检验检疫 和通关、装卸搬运、运输、物流信息处理等一系列 的子系统构成。 1.国际物流系统的构成见图3-28。
图3-26 国际物流的发展趋势和特点
3.3.2 国际物流与国际贸易
1. 国际贸易概述 国际贸易（international trade）是指国家 或地区之间进行的商品、服务的买卖或交换活 动。 2. 国际物流与国际贸易的关系 国际贸易与国际物流之间的关系是 互为促进、相互制约的关系。 国际贸易是国际物流产生和发展的 基础和条件 国际物流的高效运作是国际贸易发 展的必要条件
物流管理企业物流管理
物流管理零库存1998年以前，奥康沿用以产定销营销模式。当时整个温州企业的物流形式都是总部生产什么，营销人员就推销什么，代理商就卖什么。这种模式导致与市场需求脱离、库存加大、利润降低。1999年，奥康开始实施产、销两分离，全面导入订单制，即生产部门生产什么，不是生产部门说了算，而是营销部门说了算。营销部门根据市场的信息、分公司的需求、代理商的订单进行信息整合，最后形成需求，向生产部门下订单。这样，奥康的以销定产物流运作模式慢慢形成。
流通：物流的“流”，经营被人误解为“流通”。“流”的要领和流通概念是既有联系又有区别的。其联系在于，流通过程中，物的物理性位移常伴随交换而发生，这种物的物理性位移是最终实现流通不可缺少的物的转移过程。物流中“流”的一个重点领域是流通领域，不少人甚至只研究流通领域，因而干脆将“流”与“流通”混淆起来。
在世界经济一体化、摩易自由化的背景下，市场竞争加剧，企业致力于寻求、获取、吸引和保持目标顾客并超越竞争对手的竞争优势。请同学们思考：企业物流管理能如何给企业在竞争中带来独特的优势？请看案例分析，体会一下企业物流管理在现在企业管理中的地位和重要性。
奥康：物流运作三个“零”
奥康集团17年来的皮鞋产量足以使浙江省每人拥有一双奥康鞋。面对每年上千万双的鞋子，如何做到物畅其流呢？据了解，现在的奥康，正朝着企业经营三个“零”的方向发展—物流管理零库存、物流运营零成本、物流配送零距离。
（三）物流的分类物流有很多种分类方法。最主要的是按照物流在社会再生产中的作用进行分类和按照物流活动的空间范围分类等方法。按照作用分类：1供应物流；2销售物流。；3生产物流；4回收物流；5废弃物物流按照物流活动的空间范围分类：1地区物流；2国内物流；3国际物流按照物流作业执行者分类：1企业自营物流；2第三方物流按照物流活动发生主体分类：1工业企业物流；2商业企业物流；3非营利组织物流；4废品回收企业物流按照物流活动所属产业分类：1第一产业物流；2第二产业物流；3第三产业物流
企业物流的构成
企业物流的构成
企业物流主要由以下部分构成：
1. 供应物流：为生产企业提供原材料、零部件或其他物品时，物品在提供者与需求者之间的实体流动。
2. 生产物流：生产过程中，原材料、在制品、半成品、产成品等，在企业内部的实体流动。
3. 销售物流：生产企业、流通企业出售商品时，物品在供方与需方之间的实体流动。
4. 回收物流：不合格物品的返修、退货以及周转使用的包装容器从需方返回到供方所形成的物品实体流动。
5. 废弃物物流：将经济活动中失去原有使用价值的物品，根据实际需要进行收集、分类、加工、包装、搬运、储存等，并分送到专门处理场所时所形成的物品实体流动。
这些部分相互协作，构成了企业物流的整体。
有效的企业物流管理可以提高企业的生产效率、降低成本、提高客户满意度，并增强企业的竞争力。
物流中心组织机构
续发展。
物流中心组织管理
负责物流中心的日常管理，包 括人员招聘、培训、考核和激
励等。
物流中心成本控制
负责物流中心的成本预算和控 制，确保物流中心的运营效益
。
物流中心风险管理
负责物流中心的风险评估和管 理，确保物流中心的安全和稳
定。
物流中心运营部
物流中心订单处理
负责接收和处理客户的订单， 确保订单的准确性和及时性。
05
评估指标
物流中心绩效评估应包括时效性、 准确性、客户满意度、成本效益 等关键指标，全面衡量物流中心
运营效果。
数据采集与分析
建立数据采集系统，实时收集物 流中心运营数据，通过数据分析 找出改进空间，为绩效改进提供
依据。
定期评估与反馈
定期进行物流中心绩效评估，并 及时将结果反馈给相关部门和人 员，以便针对性地制定改进措施。
物流中心现场作业
负责物流中心的现场作业管理，确保作业的 顺利进行和高效性。
物流中心包装加工
负责货物的包装和加工工作，满足客户的需 求和提高货物的附加值。
物流中心客户服务
负责客户的咨询和服务工作，提高客户满意 度和忠诚度。
04
物流中心人员配置与岗位 职责
物流中心管理部人员配置与岗位职责
01
02
03
物流中心副总经理
协助总经理完成物流中心的日常管理工作，负责物流中心各部门之间的协调和 沟通。
物流中心运营层
运营经理
负责物流中心的日常运营工作，包括订单处理、仓储管理、 运输调度等，确保物流中心各项业务的高效运转。
运营主管
协助运营经理完成日常运营工作，负责物流中心各部门的具 体运营事务。
物流中心执行层
物流中心组织管理
负责物流中心的日常管理，包 括人员招聘、培训、考核和激
励等。
物流中心成本控制
负责物流中心的成本预算和控 制，确保物流中心的运营效益
。
物流中心风险管理
负责物流中心的风险评估和管 理，确保物流中心的安全和稳
定。
物流中心运营部
物流中心订单处理
负责接收和处理客户的订单， 确保订单的准确性和及时性。
05
评估指标
物流中心绩效评估应包括时效性、 准确性、客户满意度、成本效益 等关键指标，全面衡量物流中心
运营效果。
数据采集与分析
建立数据采集系统，实时收集物 流中心运营数据，通过数据分析 找出改进空间，为绩效改进提供
依据。
定期评估与反馈
定期进行物流中心绩效评估，并 及时将结果反馈给相关部门和人 员，以便针对性地制定改进措施。
物流中心现场作业
负责物流中心的现场作业管理，确保作业的 顺利进行和高效性。
物流中心包装加工
负责货物的包装和加工工作，满足客户的需 求和提高货物的附加值。
物流中心客户服务
负责客户的咨询和服务工作，提高客户满意 度和忠诚度。
04
物流中心人员配置与岗位 职责
物流中心管理部人员配置与岗位职责
01
02
03
物流中心副总经理
协助总经理完成物流中心的日常管理工作，负责物流中心各部门之间的协调和 沟通。
物流中心运营层
运营经理
负责物流中心的日常运营工作，包括订单处理、仓储管理、 运输调度等，确保物流中心各项业务的高效运转。
运营主管
协助运营经理完成日常运营工作，负责物流中心各部门的具 体运营事务。
物流中心执行层
企业物流组织PPT教案学习
结构性战略为物流组织结 构的设置提出具体的要求；
功能性战略是物流业务部 门设计的依据；
基础性战略是物流系统运 行的保障。 第13页/共24页
企业物流战略框架 企业物流战略的内容可划分为四个 层次
第14页/共24页
企业规模企决定业了物物流流组规织模结构的规范程
度。表现在：
企业物流规模影响物流组织结构的复杂性的差异性； 企业物流规模影响物流组织结构的规范性 企业物流规模影响企业物流部门的管理模式。
企业物流组织
会计学
1
美国物流组织发展阶段示意图
物流职能 分散管 理 （离散式 功能结 构）
分散阶段
物流职能 集合 初级阶段 中 级阶段 高级 阶段
（群组式 功能结 构）
职能集合阶段
物流职能
物流过 程
一体化阶 段 一体化 阶段
（一体化 结构）
物流一体化阶段
第1页/共24页
物流职能分散阶段的 组织机构形式
第22页/共24页
复习思考题 见教材第83页。
书面作业
第23页/共24页
组织机构形式
总经理
计划
物流经理
控制
物流支持
物流运作
采购 制造 配 送
库 包装仓 存 运 装卸储 控 输
制
第6页/共24页
物流资源计划
订需 职 预单求 能高层物流经理 直接从事物流作业的操作人员 公司及部门的物流管理人员。
美国物流从业人员调查及 分析
第7页/共24页
总经理
财务
生产
市场营销
订单处理
生产计划
其他
物料需求计划 采购
物料仓储 运输
第2页/共24页
预测 成品仓储 顾客服务
功能性战略是物流业务部 门设计的依据；
基础性战略是物流系统运 行的保障。 第13页/共24页
企业物流战略框架 企业物流战略的内容可划分为四个 层次
第14页/共24页
企业规模企决定业了物物流流组规织模结构的规范程
度。表现在：
企业物流规模影响物流组织结构的复杂性的差异性； 企业物流规模影响物流组织结构的规范性 企业物流规模影响企业物流部门的管理模式。
企业物流组织
会计学
1
美国物流组织发展阶段示意图
物流职能 分散管 理 （离散式 功能结 构）
分散阶段
物流职能 集合 初级阶段 中 级阶段 高级 阶段
（群组式 功能结 构）
职能集合阶段
物流职能
物流过 程
一体化阶 段 一体化 阶段
（一体化 结构）
物流一体化阶段
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物流职能分散阶段的 组织机构形式
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复习思考题 见教材第83页。
书面作业
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组织机构形式
总经理
计划
物流经理
控制
物流支持
物流运作
采购 制造 配 送
库 包装仓 存 运 装卸储 控 输
制
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物流资源计划
订需 职 预单求 能高层物流经理 直接从事物流作业的操作人员 公司及部门的物流管理人员。
美国物流从业人员调查及 分析
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总经理
财务
生产
市场营销
订单处理
生产计划
其他
物料需求计划 采购
物料仓储 运输
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预测 成品仓储 顾客服务
企业物流组织教材
缺点：
所有管理职能都集中在一个人身上，需要全能型的管理者，决策风险比 较大。
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企业物流管理
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2) 参谋型物流组织形式（内部物流供应链过程整合）
参谋型组织形式是一种按职能来进行规划的组织结构，但由于物流活动 贯穿于企业组织的各种职能部门中，这种组织结构只把有关物流活动的 参谋组织单独抽出来，基本的物流活动还在原来的部门进行。
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4）企业的技术因素
以追求利润为目标的企业，特别是生产制造型企业，都需要采用特定的 技术，将投入转化为产出；进行组织设计时不可忽视技术对组织结构提 出的要求；
单件生产和连续生产，采用有机式结构最为有效；而大量生产企业若与 机械式结构相匹配，则是最为有效的；
越是常规的技术，结构就越应标准化，即采用机械式的组织结构，越是 非常规的技术，结构就越应该是有机械式的。
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企业物流管理
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总之，企业物流管理组织设计一定要从企业的实际出发，综合考虑企业 的规模、产权制度、生产经营特点、企业组织形态及实际管理水平等多 种因素，以建立最适宜的组织；
物流管理组织的调整，要适应企业经营方式变革和企业内部管理向集约 化转换的需要。
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企业物流管理
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企业物流管理
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5）矩阵型物流组织形式
物流项目A 物流项目B
总经理
制造部
生产日期 采购
需求确认
工程部
产品设计 产品维护 产品工艺分析
市场部
销售预测 客户服务
运输部
交通运输 保护性包装
财务部
成本核算 财务管理
20215）矩阵型物流组织形式
所有管理职能都集中在一个人身上，需要全能型的管理者，决策风险比 较大。
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2) 参谋型物流组织形式（内部物流供应链过程整合）
参谋型组织形式是一种按职能来进行规划的组织结构，但由于物流活动 贯穿于企业组织的各种职能部门中，这种组织结构只把有关物流活动的 参谋组织单独抽出来，基本的物流活动还在原来的部门进行。
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4）企业的技术因素
以追求利润为目标的企业，特别是生产制造型企业，都需要采用特定的 技术，将投入转化为产出；进行组织设计时不可忽视技术对组织结构提 出的要求；
单件生产和连续生产，采用有机式结构最为有效；而大量生产企业若与 机械式结构相匹配，则是最为有效的；
越是常规的技术，结构就越应标准化，即采用机械式的组织结构，越是 非常规的技术，结构就越应该是有机械式的。
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总之，企业物流管理组织设计一定要从企业的实际出发，综合考虑企业 的规模、产权制度、生产经营特点、企业组织形态及实际管理水平等多 种因素，以建立最适宜的组织；
物流管理组织的调整，要适应企业经营方式变革和企业内部管理向集约 化转换的需要。
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5）矩阵型物流组织形式
物流项目A 物流项目B
总经理
制造部
生产日期 采购
需求确认
工程部
产品设计 产品维护 产品工艺分析
市场部
销售预测 客户服务
运输部
交通运输 保护性包装
财务部
成本核算 财务管理
20215）矩阵型物流组织形式
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2）企业的战略因素
企业的组织是帮助企业管理者实现管理目标的手段；
因为物流管理的目标源于企业的总体战略，因此组织的设计应该与企业 的战略紧密配合，组织的结构应服从于企业战略；
如果一个企业的战略发生了重大的调整，组织的结构就需要作相应的变 动以适应和支持新的战略。
物流经理全权负责所有的物流活动，对业务运作和整体物流的规划、分 析、协调等均实行垂直式领导，具有指挥和命令权。
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3）直线参谋型组织
物流经理
设备设计和定位
系统开发
部门间协调
物料搬运
运输管理
库存控制
包装
规划和分析
第一层
订单处理
第二层
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总之，企业物流管理组织设计一定要从企业的实际出发，综合考虑企业 的规模、产权制度、生产经营特点、企业组织形态及实际管理水平等多 种因素，以建立最适宜的组织；
物流管理组织的调整，要适应企业经营方式变革和企业内部管理向集约 化转换的需要。
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物流经理在这种结构中只是起到了参谋作用，负责与其他职能部门的协 调合作，而没有最终的决策权。
适用场合：刚开始实施综合物流管理的企业采用。
其典型的组织结构如下图所示：
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2）参谋型组织
物流经理
规划
分析
· 场地规划 · 运作成本分析
· 仓库规划 · 客户服务和需求分析
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（2）统一指挥原则
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企业物流组织结构演变
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（1） 职能分离阶段的物流组织结构
总经理
财务
生产
销售
采购
库存控制
MRP
预测
采购计划
订单管理
仓储
销售地仓储
库存管理
设施规划
生产计划
运输
运输
MIS
销售计划
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（2） 职能聚合阶段的物流组织结构
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物流费用明确化
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能减少阻碍物流改善的因素
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能提高企业物流人员的工作积极性等
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能扩大物流活动的领域，符合把物流作为一种 经营的发展要求
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二、 企业物流组织的设计
1. 企业物流组织设计应考虑的有关因素 2. 企业物流组织结构设计的原则 3. 企业物流组织设计的过程
既保持了直线型集中统一指挥的优点，同时又吸收了参谋型组织形式发 挥专业管理职能作用的长处。
指挥权集中，决策迅速；分工细密，责任明确 外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。 缺点：
不同的直线部门和参谋部门之间的目标不容易统一，增加了高层管理人 员的协调工作。
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3）企业的规模因素
企业规模的大小对企业的组织结构有明显的影响作用；
小型企业：
组织结构就显得简单，通常只需两三个纵向层次，形成“扁平”的 模式，员工管理相对灵活些；
大型企业：
组织具有更高程度的专业化和横向、纵向的分化，规章条例也更多；
规模大的企业：目前流行一种新形式的组织设计，即把组织设计的侧重 门设置，在提高效率方面发挥了作用。（项目子公司）
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2. 企业物流组织结构设计的原则
（1）目的明确原则 （2）统一指挥原则 （3）适度分权原则 （4）控制幅度原则 （5）职责与职权对等原则
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（1）目的明确原则
企业物流组织结构设计要为企业的发展服务，各机构的设立应以有效完 成企业的战略目标和经营活动为目的。
第3章 企业物流组织
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目录：
一、 企业物流组织概述 二、企业物流组织的设计 三、企业物流组织的创新与发展
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企业物流组织
导入语： 彼得F•德鲁克说：“一个好的组织本身并不能创造 好的业绩，就好比一部完善的宪法并不能保证产生 伟大的总统、严格的法律或是一个道德的社会。但 无论个别的管理者多么优秀，没有好的组织结构也 不可能创造出好的业绩。因此，改善组织结构通常 能够提高绩效。”
3）直线参谋型组织
处于第一层的子部门是参谋部门，其职责是对现有的物流系统进行分析、 规划和设计，并向相关负责人提出改进意见，它们对第二层的业务部门 没有管理和指挥权，只起到指挥和监督的作用；
第二层的子部门，负责物流业务的日常运作。
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3）直线参谋型组织
优点：
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一、企业物流组织概述
1. 企业物流组织的演变过程 2. 企业物流组织结构的典型类型
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1. 企业物流组织的演变过程
企业物流组织概念：
是指一个以企业物流管理职能部门为核心，分工协作地履行 企业物流管理各项职能的组织体系。
企业物流组织的演变经历了职能分离、职能聚合、过程整合和供 应链联盟四个阶段。
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2. 企业物流组织结构的典型类型
直线型
参谋型
物流子公司型
典型物流 组织结构
直线参谋型
矩阵型
事业部型
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1）直线型物流组织形式
在这种组织结构中，物流管理的各要素不再作为其 他的职能部门如财务、市场、制造部门的从属职能 而存在，而处于了并列地位；
适用场合：物流活动对企业的经营很重要时。
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4）事业部型物流组织形式
优点：既保持了公司管理的灵活性和适应性，同时发挥了各事业部的主 动性和积极性，可以有助于不同物流事业部之间进行竞争，克服组织的 僵化。
缺点：各事业部往往只重视眼前的利益，本位主义严重。
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5）矩阵型物流组织形式
矩阵式组织形式由纵横两套管理系统组成的机构。
物流子公司(或称物流管理公司)是企业物流管理组织的一种新形式，其 特点是物流一部分从原企业中分离出来，作为一个独立公司，专门负责 物流工作。物流子公司处于能够代替母体企业物流部门全部或部分组织 的地位，把企业物流管理组织“另外公司化”。
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6）物流子公司型物流组织形式
物流经理
计划管理
库存作业
供应库存
顾客服务 成本分析 预测统计 物流技术
运输 库存 受理订货
库存管理 采购
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（3） 过程整合阶段的物流组织结构
首席执行官
物流
财务
生产
供应
营销
提供团队成员
过程管理者
团队/Intranet
通过不同的过程管理，实现不同的绩效目标：整合物流，降低成本，缩短订 单周期，提高顾客满意度等。
②这种形式比较灵活，适合于任何企业的各种需求；
③可以允许物流经理对物流进行一体化的规划和设计，提高物流的整合 效应。
缺点：
由于采取双轨制管理，职权关系受纵横两个方向的控制，所以可能会导 致某些冲突和不协调。
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6）物流子公司型物流组织形式
企业物流管理组织的设置，有在企业内部或在企业外部的差别，企业除 了对内部物流功能进行整合外，还有另一种选择，即在外部设置物流管 理组织——物流子公司。
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4）企业的技术因素
以追求利润为目标的企业，特别是生产制造型企业，都需要采用特定的 技术，将投入转化为产出；进行组织设计时不可忽视技术对组织结构提 出的要求；
单件生产和连续生产，采用有机式结构最为有效；而大量生产企业若与 机械式结构相匹配，则是最为有效的；
越是常规的技术，结构就越应标准化，即采用机械式的组织结构，越是 非常规的技术，结构就越应该是有机械式的。
是其他企业原材料的供应者，其产品种类一般较少，却通常是大批 量装卸和运输；因此，一般要成立正式的物流管理部门与之适应；
销售型的企业：
没有生产活动，经营集中在营销和物流活动上，它们一般从分布广 泛的供应商采购商品,并在相对集中的较小领域范围内零售商品，主要的 物流活动有采购运输、库存控制、仓储、订货处理及销售运输等；对这 类企业物流组织极为重要，而且组织结构主要以销售运输为重点。
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（4） 供应链联盟阶段的物流组织结构
A企业/intranet
EDI 采购
供 应 商
Intranet
生产
Intranet
动态联盟/Internet
销售 分 销 商 客 户
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合作开发企业 制造外包企业
第三方物流企业
销售服务外包企业
全流程的动态联盟
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企业为了完成某项任务或目标，从直线职能制的纵向职能系统抽调专业 人员，组成临时或较长期的专门的项目小组，由小组进行横向系统联系， 协同各有关部门的活动，并有权指挥参与规划的工作人员，小组成员接 受双重领导，而以横向为主，任务完成后便各自回原单位。