组织文化的分析与测量
六西格玛关键成功因素
六西格玛关键成功因素引言六西格玛是一种管理方法和质量控制体系，旨在降低产品和过程的缺陷率，并提高组织的效率和利润。
它通过定义、测量、分析、改进和控制五个阶段，帮助组织识别和消除造成缺陷的根本原因。
六西格玛的关键成功因素是实现和维护这个管理体系的基本要素，本文将探讨几个重要的关键成功因素。
1. 组织文化组织文化是影响六西格玛的关键因素之一。
成功实施六西格玛需要整个组织的支持和参与。
组织应该鼓励员工提出改进的建议，并为他们提供培训和资源。
组织文化需要倡导持续改进和团队合作精神，以便让员工积极参与六西格玛项目。
2. 高层支持六西格玛的成功与否取决于高层的支持和领导。
高层管理人员对六西格玛理念有清晰的认知，并能够传达给组织的其他成员。
他们需要为六西格玛项目提供必要的资源和支持，同时确保项目与组织的战略目标相一致。
3. 适当的培训和技能培训和技能是保证六西格玛项目成功的基础。
员工需要掌握六西格玛方法和工具，并了解如何应用它们来识别和解决问题。
组织应该提供必要的培训和支持，以帮助员工掌握必要的技能，并在实施项目时能够运用它们。
4. 数据分析和决策六西格玛的核心是数据分析和决策。
组织应该建立有效的数据收集和分析机制，以便能够对问题进行量化和分析。
这需要合适的数据收集工具和技术，以及培训员工在数据分析和决策方面的能力。
5. 客户导向六西格玛的目标是为客户提供高质量的产品和服务。
因此，客户导向是关键的成功因素之一。
组织应该了解客户的需求和期望，并在产品设计和过程改进中考虑到这些需求。
通过满足客户的需求，组织可以提高客户满意度，并增加市场份额。
6. 持续改进持续改进是六西格玛项目不可或缺的要素。
组织应该建立一个持续改进的文化，鼓励员工提出改进的建议，并不断优化产品和过程。
通过持续改进，组织可以实现更高的效率和质量水平，增强竞争力。
结论六西格玛的关键成功因素是组织文化、高层支持、适当的培训和技能、数据分析和决策、客户导向以及持续改进。
企业文化的诊断
企业文化的诊断企业文化是企业内部的重要心理因素，它不仅能影响企业的管理运作和业务成果，更决定着员工的消极或积极程度。
因此，大多数企业非常注重企业文化的塑造和管理，并进行文化诊断是一种非常有用的手段。
那么，什么是“企业文化的诊断”？它的主要意义和目的是什么？下面将进行详细阐述。
一、什么是企业文化的诊断?企业文化的诊断是对企业文化状况的系统性、科学性、实证性分析的过程，通过收集和分析有关数据，借以发现企业文化状况中的问题和改进的方向，以便改善企业的文化建设和管理，提高员工的参与度和效率。
二、企业文化诊断的主要意义和目的是什么1、全面了解企业文化状况企业文化诊断是一种科学的调查方法，它能够通过分析数据、调查问卷和访谈的方式全面了解企业文化的现状，为后续企业文化的培育和改进打下强有力的基础。
2、发现企业文化管理的不足和问题企业文化管理面临很多挑战和难题。
通过对企业文化的诊断，可以深入剖析企业文化管理中的各类问题和可能存在的风险，进而针对问题进行发现、分析、讨论以及确定解决方案的流程。
3、优化企业文化建设提高企业绩效企业文化的诊断是一个科学的、系统的、评估式的管理方式。
它利用实证和分析的方法，把企业文化展现得形象且准确。
通过对企业文化进行系统的分析和评估，能够识别与解决企业在文化方面的诸多问题，从而优化企业文化建设，提高企业的经济效益。
4、增强员工归属感和创造力企业文化是以员工为中心的管理方式。
诊断企业文化，可以不仅增强员工对企业的归属感，提升企业的整体凝聚力，更能激发员工的创造力，为企业提升创新能力，开发企业潜力提供可靠的保障。
三、企业文化诊断的主要内容1、组织文化测量：通过对企业文化特征的测量，能够了解企业文化的8种特征。
组织文化特征包含创新性、竞争性、支配力、灵活性、客户导向性、成功导向性、稳定性和团队合作。
2、企业文化转型诊断：企业文化是组织文化的框架和草图，诊断企业文化转型，不仅会有助于寻找上涨点和潜在的发展机会，也可以识别企业风险与问题，最终推动企业转型发展。
测量分析和改进范文
测量分析和改进范文测量分析和改进是一种系统化的方法，用于评估和提高组织、流程和系统的绩效。
它通常涉及测量关键绩效指标、分析数据，识别问题和机会，制定改进计划，实施改变，并监控和评估结果。
下面将详细介绍测量分析和改进的重要性以及如何进行有效的测量分析和改进。
1.帮助识别问题和机会：通过测量和分析数据，组织可以识别当前的问题和机会。
它帮助管理层了解业务状况和绩效水平，更好地决策和优化资源分配。
2.提高绩效：测量分析和改进的目的是提高组织的绩效。
通过评估当前绩效水平，制定改进计划并实施改变，组织可以逐步提高其绩效并达到预期目标。
3.优化流程和系统：通过持续的测量和分析，组织可以了解流程和系统的强项和弱项。
从而可以优化流程和系统，提高效率和质量，减少资源的浪费。
4.提升客户满意度：测量分析和改进可以帮助组织了解客户需求和期望，提供更好的产品和服务。
通过改进流程和系统，提高产品和服务的质量，可以提升客户满意度。
5.促进持续改进：测量分析和改进是一种持续的过程，组织通过不断测量和分析数据来识别问题和机会，并进行改进。
这种持续改进的文化可以帮助组织保持竞争优势和创新能力。
进行有效的测量分析和改进1.设定明确的目标和指标：在进行测量分析和改进之前，组织需要明确目标和指标。
目标应该是具体、可衡量和可达到的，指标应该与目标相关且能够反映绩效水平。
2.收集和分析数据：组织需要收集相关数据来评估绩效水平和识别问题和机会。
数据可以来自内部系统、客户反馈、市场调研等渠道。
在分析数据时，可以使用统计方法和工具，如直方图、散点图、对比分析等。
3.识别问题和机会：在分析数据的基础上，组织可以识别当前的问题和机会。
问题可能是流程中的瓶颈，系统的缺陷，或者是客户不满意的方面。
机会可能是流程的改进，系统的升级，或者是新的市场需求。
4.制定改进计划：针对识别出的问题和机会，组织需要制定改进计划。
改进计划应该包括目标、措施、时间表和责任人等要素。
组织文化工作总结汇报
组织文化工作总结汇报
尊敬的领导和同事们：
在过去的一段时间里，我们团队在组织文化工作上取得了一些成绩，我将在此向大家做一次总结汇报。
首先，我们在推动组织文化建设方面取得了一定的进展。
我们通过举办各种文化活动、开展员工培训、制定文化宣传计划等方式，积极营造了积极向上、团结友爱的工作氛围，增强了员工的归属感和凝聚力。
其次，我们在文化传承和创新方面也取得了一些成果。
我们重视公司传统文化的传承，并结合现代理念进行创新，使得文化工作更加贴近员工的生活和工作，激发了员工的创造力和活力。
另外，我们还在文化建设的管理和监督方面加强了工作。
我们建立了文化建设的考核评估机制，定期对文化工作进行评估和调研，及时发现问题并加以解决，确保文化建设工作的稳步推进。
当然，我们也意识到在文化工作中还存在一些问题和不足，比如文化建设的长期性和持续性需要进一步加强，文化建设与业务发展的结合还有待改进等。
我们将在今后的工作中，进一步加强对这些问题的研究和解决，不断提升组织文化建设的水平。
最后，我要感谢团队中每一位成员的辛勤付出和支持，正是大家的共同努力，才取得了今天的成绩。
我也希望在未来的工作中，我们可以继续携手合作，共同推动组织文化建设工作取得更大的进步。
谢谢大家！。
企业文化的测量与评估
企业文化的测量与评估企业文化是指企业内部的价值观、行为准则和组织方式等方面的特征，它对企业的发展和员工的行为产生重要影响。
为了了解企业文化的现状和改进方向，进行科学的测量与评估是必要的。
本文将介绍一种常用的企业文化测量与评估方法——职工问卷调查，并讨论其优缺点以及应用。
一、职工问卷调查方法职工问卷调查是一种常用的主观量化方法，通过向企业员工发放调查问卷，收集他们对企业文化的看法和感受。
问卷可以包括有关核心价值观、沟通方式、领导风格、士气激励、创新能力等方面的问题，来全面了解企业文化的各个方面。
优点：1. 直接获取员工的看法：员工是企业文化的参与者和受众，他们的直接反馈能够提供宝贵的信息。
2. 定性和定量结合：职工问卷调查可以通过定量数据（如满意度评分）和定性评论结合分析，提供全面的评估结果。
3. 易于实施和分析：职工问卷调查可以通过在线平台等方式迅速进行，数据收集后也便于统计和分析。
缺点：1. 主观因素和偏差：员工的回答受到主观因素的影响，会存在主观偏见和不客观的情况。
2. 缺乏客观指标：职工问卷调查主要依靠员工主观感受，缺乏客观的衡量指标。
3. 反馈率问题：员工参与调查的积极性可能不高，导致样本不够代表性。
二、职工问卷调查的应用1. 了解企业文化的现状：通过职工问卷调查可以收集员工对企业文化的认知和理解，了解企业的核心价值观、领导风格等特征，并评估其与预期目标的一致性。
2. 发现问题与改进方向：职工的反馈可以帮助企业发现文化中存在的问题或不足，如沟通不畅、员工满意度低等，从而有针对性地采取改进措施。
3. 员工参与和沟通渠道：职工问卷调查能够让员工感受到参与企业管理的机会，促进企业和员工之间的沟通与合作。
4. 监测文化变化与效果评估：通过定期进行职工问卷调查，企业可以监测文化变化的情况，并评估各种改进措施的实效性。
三、职工问卷调查的实施步骤1. 设计问卷：根据测量目标和需要，设计合适的问题和评估维度，确保问题的客观性和有效性。
ocq量表测度法
ocq量表测度法OCQ（Organizational Culture Questionnaire）量表测度法是一种用于测量组织文化的工具。
它能够帮助组织了解自身的文化类型、特点以及对员工行为和绩效的影响。
本文将介绍OCQ量表测度法的背景、使用方法以及其在实践中的应用。
一、背景介绍OCQ量表测度法是由A.金坎尼斯（A. Kilmann）等人于1985年开发的。
他们致力于研究组织文化对员工行为和绩效的影响，以及文化类型之间的差异。
OCQ量表测度法是其中的一个重要成果，它通过测量员工对组织文化的看法和感受，帮助组织了解其文化现状和潜在问题。
二、使用方法OCQ量表测度法包括多个维度和相应的问题，用于评估员工对组织文化的看法和体验。
根据研究目的和实际情况，可以选择相应的维度和问题进行测量。
以下是OCQ量表测度法常用的几个维度示例：1. 参与度：评估员工在组织决策制定和问题解决中的参与程度。
例如，问题可能包括“我在组织中参与决策制定的机会很多”。
2. 创新性：评估组织对员工创新能力的支持程度。
例如，问题可能包括“组织对员工的创新想法持积极态度”。
3. 控制度：评估组织对员工行为的控制程度。
例如，问题可能包括“组织对员工的行为有明确的规定和限制”。
4. 激励度：评估组织对员工绩效的奖励和激励程度。
例如，问题可能包括“组织对绩效突出的员工给予适当的奖励和认可”。
通过对以上维度进行测量，可以得出员工对组织文化的评价和看法。
根据不同维度的得分，可以分析出组织的文化类型以及潜在的问题和优势。
这些分析结果可以帮助组织制定相应的管理策略和文化改进计划。
三、实践应用OCQ量表测度法在实践中得到了广泛的应用。
以下是几个实际应用的例子：1. 组织文化评估：通过使用OCQ量表测度法，组织可以全面了解自身文化的特点和问题，为后续的文化改进和管理策略提供依据。
2. 文化差异研究：通过比较不同组织的OCQ测量结果，研究人员可以揭示不同文化类型之间的差异，进一步理解文化对员工行为和绩效的影响。
衡量方法
企业文化测评方法企业文化的测量方法大体上可分为定量和定性的两种方法。
定量方法一、竞争价值观框架CVF及OCAI量表CVF是由对组织有效性方面的研究发展起来的，Quinn等人研究了如何寻找到决定一个组织有效与否的主要判据，以及影响组织有效性的因素有哪些。
结果表明组织有效性的研究应从三个价值维度进行，即手段与目的，内部与外部，控制与柔性，进而建立了CVF框架。
随后又构建出一套有39个指标组成的组织有效性度量量表并从这些指标中获得两对成对维度：灵活性－稳定性和关注内部－关注外部。
这两对维度将指标划分为四个象限，每个象限都代表了组织最具特征的组织文化，分别为团队型、活力型、层级型和市场型。
在此之后，Quinn与Cameron在CVF框架的基础上构建了最具代表性的测评工具OCAI表。
OCAI量表将主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点和成功准则作为测量的判据，分别对应四种类型的组织文化。
该量表在辨识组织文化的类型、强度和一致性方面很有效，它的突出优点在于为组织管理务实者提供了一个直观、便捷的测量工具，在组织文化变革方面有着较大的使用价值。
OCAI的突出优点在于为组织管理实务者提供了一个直观、便捷的测量工具。
和其它组织层面上的测量量表相比，它在组织文化变革方面有着较大的实用价值。
在西方也经过了二十多年的实践检验，系统非常稳定，效果很显著，影响面很广。
更重要的是这套系统较为简单，便于操作，实用价值很高，目前，中国企业文化测评中心所采用的企业文化类型的测评，其主要理论来源与其有极大的关联。
经过修正后的OCAI的名称为“中国企业文化类型测评量表”，经过了上百家中国企业的检验，反映较好，在中国企业中，认可度较高。
二、Denison等的研究美国密西根大学商学院的Denison教授构建了一个能够描述有效组织的文化特质（trait）模型。
该模型认为有四种文化特质即适应性（adaptability）、使命（mission）、一致性（consistency）、投入（involvement）和组织有效性显著相关，其中每个文化特质对应着三个子维度，一共组成了12个子维度，每个维度都有特定的解释。
企业文化测量：理论基础与模型分析
一
、
引 言
来看 ， 企业文化不是一个静止 的概念 ， 在进行企业文
化建设时 ， 我们首先要对现有 的企业文化进行测量 、 诊断和评估 ， 从而确定现有企业文化 的特征 ， 比较现 实与期望的差异 ， 比较本企业与全行业 的差异 ， 量 衡
企业 文化 变革发 展 的方 向 与企 业 长 期发 展 战 略 的适
企业文化的量化研究采用 了社会学中功能 主义 的视角 ， 这一学派认为企业文化是企业的属性 ， 可通 过测量和其他 的企业现象 区别 出来 ， 能够用来预测 企业或员工的有效性 。从社会学 中功能主义的视角
［ 收稿 Ｈ期 ］ ０５—１ ２０ ０—１ ５
量或描述事物 的特征时 ， 就要设法将该事物按照其
二 、 业文 化测 量 的理论 基础 企
例尺度 （ ｔ ａ ） ｒ ｉ ｓ ｌ 。这 四种 尺度具有不 同的特征 ， ａｏ ｃ ｅ
也有不同的作用。在进行企业文化测量 时必须了解 这 四种尺度的性质 ， 才能选择适当的尺度 ， 用来编制
测量工具 。①类别尺度。是按照事物的特征或属性
的 同 ， 赋予不 同名称 ； 为一 种标记 ， 作 进而 可以将 特征或属性相同的事物归为类别。应用类别尺度测
找 到真 正零点 。在 对企业 文 化 的某 一 变 量进 行 测量
就是常模 。在企业文化 的测 量 中， 常用 的常模 有行 业常模。行业企业 文化数据 库 的建立 ， 一个 重要 的
用途 就是 可 以得 到准确 的行 业 常模 。通 过 常模 我 们
就 可 以在 测 评 企 业 文 化 时 ， 比较 该 企 业 的企 业 文 化 与整 个 行 业 企 业 文 化 的差 异 ， 出该 企 业 的优 势 与 找
库克和拉夫蒂的组织文化量表(oci)
库克和拉夫蒂的组织文化量表(oci)是一个用于评估组织文化的工具。
它旨在帮助组织了解其内部文化的特点，以及这些特点如何影响员工的行为、满意度和绩效。
OCI基于组织文化的四个核心维度：创新、关注细节、结果导向和人们导向。
每个维度都包含一系列相关的陈述，员工需要根据自己的感受和观察来评估这些陈述的适用性。
OCI的主要特点包括：
1.全面性：OCI涵盖了组织文化的多个方面，包括价值观、信仰、
行为规范和期望等。
这使得组织能够全面了解其内部文化的各
个方面。
2.可靠性：OCI经过多次验证和研究，证明其具有良好的信度和
效度。
这意味着评估结果相对准确可靠，可以为组织提供有价
值的参考信息。
3.灵活性：OCI适用于不同规模、类型和行业的组织。
组织可以
根据自己的需求调整量表的结构和内容，以更好地适应其特定
的文化环境。
4.实用性：OCI的结果可以帮助组织识别其文化中的优势和劣势，
为改进组织文化提供指导。
此外，它还可以用于评估组织变革
的效果，以确保变革与文化保持一致。
总的来说，库克和拉夫蒂的组织文化量表（OCI）是一个实用的工具，可以帮助组织了解其内部文化的特点，为改进和发展组织文化提供有价值的参考信息。
组织文化的测量与评估
组织文化的测量与评估组织文化是指某个组织中人员共同遵循的价值观念、行为模式、行动原则、思维方式等。
组织文化是指导组织员工身心发展、维持组织正常运营和提升组织竞争力的重要因素之一。
组织文化的发展离不开测量和评估，下面就组织文化的测量与评估进行讨论。
一、组织文化的测量方法1.问卷调查法做一个以组织本身为出发点的问卷，对组织成员进行访问和调查，这是一种常用的方法。
问卷的问题应涵盖到组织的价值观念、目标、工作制度、沟通方式、员工发展等方面，以深入了解组织文化水平。
2.综合分析法综合分析法包括SWOT分析法，PEST分析法，五力分析法等。
这些分析法都是从宏观层面，系统性地思考组织文化，来评估组织文化的现状。
3.定量分析法定量分析法是通过一些量化指标，例如员工满意度、员工离职率、公司利润、公司股票价格等，来评估公司文化的现状和发展。
4.焦点小组法焦点小组是一个同时拥有组织成员和组织非成员及专家的小型团体，利用集体讨论方式深入探究组织文化的发展情况。
二、组织文化的评估方法1.沟通和信息反馈及时向组织成员反馈组织文化测量结果，通过与成员的沟通，从而改进组织文化发展理念。
2.采取改变策略分析问卷反馈，进而制定出改变计划，通过团队培训、组织文化培训等方式，引导组织成员对组织文化的整体提升。
3.继续测量定期测量组织文化的变化趋势，从而了解组织发展的情况，并根据发现的情况进一步改进和完善组织文化。
三、组织文化测量的局限1.测量具有时效性测量的结果是一时的，组织文化的测量不仅是测量现在，也要考虑未来和过去的可能的文化发展趋向。
2.测量存在主观性由于测量的方法有时存在主观性，测量结果有可能受到问卷编制者、调查员的影响等因素。
3.测量只能从表面上看出组织文化的状况，无法深入分析组织文化的内涵。
四、总结组织文化的测量和评估是维系组织正常运营和提高组织竞争力的重要因素。
判断组织文化的有效性和恰当性，有助于了解组织的优势和劣势，提高组织成员的工作满意度和绩效表现，同时也可以清晰地了解组织与市场趋势、环境等的相关性。
企业文化测量的实证研究——对一股份制商业银行企业文化建设的调查与分析
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维度分析
基于丹尼森的组织文化测量维度的分析（1）人的特性模块授权：放心授权（扶上马再送一程）不会授权，将不会被授权；不会提拔人，将不被提拔；“赛马中识别好马”。
“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。
这句话包含三层含义：（1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现；（2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；（3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。
团队导向：鼓励亲情，合作、共享的团队精神。
铸造“斯巴达克方阵”--全体员工目标一致，步调协调，令行禁止，为贯彻公司的经营战略，脚踏实地地共同努力。
能力开发：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中。
不断地在职培训，每年花费在培训上的费用在超过1500万元；没有天花板的舞台：发展空间很大；人人都是发动机--最大限度地激发个人潜能，高度自觉地探索规律，未来目标需要创造性的工作。
（2）基本价值模块核心价值观：一、服务客户服务客户是联想的首要价值观，因为联想的最重要的使命就是为客户创造价值，联想将要成为一个服务型公司。
联想和联想人的价值在于拥有客户，为客户提供全方位的服务，让客户获得超出期望的满意。
联想人把技术、产品和方案作为服务客户的手段，在全员中树立一种“客户至上”的意识。
“我们的存在取决于我们能否找到自己的客户，我们的价值取决于我们能否满足客户的需求”。
为了做好服务客户，联想人注重客户体验，走进客户，倾听客户的声音，认清客户的真正需求。
联想人提出“客户的问题是我们工作最重要的出发点”，“谁贴近客户，谁就是指挥棒”。
联想人以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能力和素质，提升服务质量。
二、精准求实联想能够取得今天的成就,从管理和做事的方法来看,主要得益于联想人能够“以事实为依据，用数据来说话”，“乐于发现问题，勇于面对现实”。
分析企业文化经典工具--OCP量表
分析企业文化经典工具--OCP量表作者：宋联可O’Reilly等人（1991）从匹配的角度研究人与组织的匹配、个体结果变量间的关系，通过文献回顾，设计了组织文化概评量表（the Organizational Culture Profile, OCP）。
OCP量表从团队导向（team orientation）、注重细节（detail orientation）、进取心（aggressiveness）、结果导向（result orientation）、尊重员工（respect for people）、稳定性（stability）、创新（innovation）七个组织文化维度进行测量，测量价值观的工具一般采用两种形式或方法，Chatman(1989, 1991)称为标准的和自模的。
在标准的方法中，回答者根据对题项认同的程度，用Likert量表法测量，每个人的价值观是独立被测量的。
在自模的方法中，测量对各种价值观的偏好，回答者要求要么把一组价值观分等级排列，要么选择一个价值观而以牺牲其它价值观为代价的强迫选择。
OCP量表采用Q分类方法，即是一种自模的强迫分配的形式。
回答者分两次对54个题项分等级，一次是描述感知到的组织文化，一次是描述期望的组织文化。
所有项目要求被分成从最符合到最不符合（或从最期望到最不期望）9类，每类包含的题项数量分别为2、4、6、9、12、9、6、4、2。
OCP量表被证明用于卫生保健业人员（Vandenberghe, 1999）、会计（Chatman, 1991）、政府人员（O’Reilly et al., 1991）是可靠的，Tepeci和Bartlett（2002）认为量表缺少一些服务业文化的要素，将其修改后又用服务行业并证明有效。
许多研究组织文化概念和操作的方法是借用O’Reilly等人的维度研究(Kevin，Graeme and Robert，2004)，这些维度聚随后集成任何组织的特定分享模式，但并不是分类所必要的（Trompenaars, 1994）。
组织理论测试情况汇报
组织理论测试情况汇报
根据组织理论测试情况的汇报，我们对组织理论进行了一系列的测试和分析，以下是我们的测试结果和分析报告。
首先，我们对组织的结构进行了测试。
通过实地调研和数据分析，我们发现了组织结构对于组织的运作和管理具有重要的影响。
在测试中，我们发现了不同类型的组织结构对于组织内部沟通、决策效率、员工激励等方面都有不同的影响。
通过测试结果，我们可以更好地了解不同类型的组织结构对于组织运作的影响，为组织的管理和决策提供了重要的参考。
其次，我们对组织的文化进行了测试。
组织文化是组织的精神核心和价值观念的集合体，对于组织的发展和员工的行为具有重要的影响。
在测试中，我们通过问卷调查和深度访谈的方式，深入了解了组织的文化特点和员工对组织文化的认知和接受程度。
通过测试结果，我们可以更好地了解组织文化对于员工的行为和态度的影响，为组织文化的建设和管理提供了重要的参考。
最后，我们对组织的领导力进行了测试。
领导力是组织的核心竞争力，对于组织的发展和员工的发展具有重要的影响。
在测试中，我们通过360度评估和案例分析的方式，深入了解了领导力对于组织绩效和员工满意度的影响。
通过测试结果，我们可以更好地了解领导力对于组织的发展和员工的发展的影响，为领导力的培养和提升提供了重要的参考。
综上所述，通过对组织理论的测试情况的汇报，我们深入了解了组织结构、组织文化和领导力对于组织的影响，为组织的管理和发展提供了重要的参考和指导。
我们将根据测试结果，进一步完善组织的结构、文化和领导力，提升组织的竞争力和持续发展能力。
企业文化可行性分析
企业文化可行性分析企业文化是指组织内部的共同信仰、价值观念、行为规范以及工作氛围等方面的总和。
它在现代企业管理中扮演着至关重要的角色。
企业文化的建立和发展对于企业的长远发展具有重要的影响。
本文将对企业文化的可行性进行分析，并探讨其对企业的长远发展的意义。
一、企业文化的定义和作用企业文化是企业内部员工共同行动的准则，它所体现的价值观念和行为规范对于员工的行为和决策起到指导作用。
企业文化可以提升员工的凝聚力和归属感，促进内部协作和团队精神的形成，从而提高企业的绩效。
二、企业文化的要素企业文化由多个要素构成，包括核心价值观、行为规范、组织结构以及工作氛围等。
核心价值观是企业文化的核心，它代表了企业的追求和发展方向；行为规范是企业文化的具体体现，它规范了员工的工作行为和沟通方式；组织结构是企业文化的基础，它决定了企业内部的权力结构和沟通渠道；工作氛围是企业文化的重要组成部分，它对员工的工作态度和积极性有着直接的影响。
三、企业文化对企业的意义和价值1. 提高员工凝聚力和归属感：良好的企业文化可以使员工对企业产生认同感和归属感，增强员工的凝聚力，形成团队合作的氛围，从而提高工作效率和绩效。
2. 塑造企业形象和品牌价值：企业文化是企业的精神标识，良好的企业文化可以为企业树立良好的形象和品牌价值，提升企业的竞争力和市场地位。
3. 促进创新和持续改进：积极向上的企业文化可以鼓励员工创新和持续改进，提高企业的竞争力和创新能力，适应市场的变化和发展。
4. 加强企业内部协作和团队精神：企业文化能够促进企业内部各部门之间的协作和团队精神的形成，为企业的协同发展提供支持和保障。
四、企业文化的可行性分析企业文化的可行性分析是对企业文化的实施和发展进行评估和分析，确保企业文化的建设能够与企业的战略目标相一致，并且能够在实际操作中实现。
1. 持续性和可落地性：企业文化应具备持续性和可落地性，能够长期推进和发展，并且能够融入到企业的各个方面和层面。
企业文化诊断测量实施步骤
企业文化诊断测量实施步骤企业文化诊断测量是指通过一系列的调研与分析方法，对企业内部的文化现状进行评估与诊断，以了解企业的核心价值观、组织结构、工作氛围等方面的特点与问题。
企业文化诊断测量的实施步骤主要包括确定目标、设计测量工具、收集数据、分析与解读数据、编写报告和提出建议等。
一、确定目标二、设计测量工具设计有效的测量工具是进行企业文化诊断测量的基础。
根据确定的目标，可以选择适合的测量工具，如问卷调查、访谈、观察等。
在设计测量工具时，需要明确测量的指标和量表，并保证测量工具的准确性和可靠性。
三、收集数据收集数据是企业文化诊断测量的核心环节。
根据设计的测量工具，可以选择适当的方法进行数据的收集，如发放问卷、进行访谈和观察等。
在收集数据时，需要注意保证数据的真实性和客观性，可以采取匿名方式，以充分获得员工的真实反馈。
四、分析与解读数据收集到的数据需要进行分析与解读，以获得准确的测量结果和深入的理解。
在分析数据时，可以采用统计分析方法，如频数分析、平均数分析、相关性分析等，以获取具体的数据指标和相关性。
在解读数据时，需要将数据与企业的实际情况相结合，找出数据背后的原因和问题，并进行综合分析。
五、编写报告和提出建议在分析与解读数据的基础上，可以编写报告并提出相应的建议。
报告应包括测量的结果、问题与挑战、原因分析、改进方案等内容，同时需要具备条理清晰、简明扼要的特点。
建议应基于测量的结果，针对发现的问题和挑战，提出针对性的改进措施和建议，以推动企业文化的发展和优化。
六、跟进与改进完成企业文化诊断测量后，还需要进行跟进与改进。
企业应根据测量结果和提出的建议，制定相应的改进计划，并监测和评估改进的效果。
同时，也需要定期进行文化诊断测量，以了解企业文化发展的动态变化，及时调整和优化相关的策略和举措。
总的来说，企业文化诊断测量的实施步骤包括确定目标、设计测量工具、收集数据、分析与解读数据、编写报告和提出建议、跟进与改进。
管理学基础第7章组织文化
和强化
健全规章制度，规范组织行为
文
对组织成员进行教育和培训
化
设计仪式
的
传
故事
承
仪式
成员对组织文化的 学习
物质特征
语言
整理课件
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管理学基础
公共管理核心课程系列教材
7.3.3 组织文化的变革
组织文化变革发生的情形
1. 大规模危机的出现；
2. 组织高层领导更换；
3. 组织小而新；
4. 组织的文化力弱。
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3
管理学基础
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7.1.1 组织文化的内涵
•组织文化的结构
显现的、可 以观察到的 部分
•信仰 •认知 •情感 •行为规范
隐藏的、无 法观察到的 部分
•人工制品：建筑物、装饰 品、物质性产品等
•语言表达的行为：故事、 演讲、笑话等
•非语言表达的行为：仪式 、典礼等
组织文化结构的冰山模型
第二步，找几个组织成员（最好是组织的新进人员）以及对组织 文化的概念和理论比较熟悉的人（可以是外部咨询专家）组成文 化诊断和评价小组，进行面对面的讨论。
第三步，选择合适的访谈环境，可以在一个有墙的房间里，装上 一些活动挂图，以便将讨论的结果直观形象地呈现出来。 第四步，向小组成员说明讨论的目的和意义，以及要达成的目标。
主文化和亚文化
心价值观的体现，受到大多数组织成员的认可， 构成了组织文化的主流。
组 织
亚文化通常反映的是组织中的一部分成员所面 临的共同问题、情景和经历，它可能是在组织内 部的部门设计或地理分割的基础上形成的。
文
化
的
强文化是指组织的核心价值观为组织成员强烈
企业文化的测量和影响因素
企业文化的测量和影响因素企业文化是每个企业的独特特征，是企业价值观、行为模式和组织氛围的体现。
企业文化的好坏影响着企业的长远发展。
而借助科学的测量方法对企业文化进行评估，帮助企业了解自身的文化特征，以此调整和改善企业文化，提高企业竞争力是十分必要的。
一、企业文化的测量方法1.问卷调查法问卷调查法是评价企业文化最常用的方法之一，通过设计一系列问题来了解员工对企业文化的理解和认同程度。
这种方法可以快速获取大量的数据，同时调查过程中对员工的意见和建议也有一定的收集作用。
但是，问卷调查法的结果只是员工的主观反映，难以准确刻画企业文化的实际情况。
此外，由于员工可能对领导和组织保持着一定的忠诚度，因此他们可能不会完全诚实地回答问题。
2.访谈法访谈法是通过与员工或领导进行交流了解企业文化特征的方法。
访谈可以深入了解被调查者的思想情况，提取一些难以使用问卷调查法获取的信息，例如关于组织中的互动关系、沟通机制以及决策层面的批判性思维等。
但这种方法需要一定的时间成本，同时也可能受到员工和领导的个人情感影响。
3.分析报告法分析报告法是将企业文化的基本特征、评价标准和测量方法整合在一起，得出一个总结性的结果。
分析报告法可以通过对公司的组织规模、人员构成、历史和业务领域等方面的考察，归纳出企业文化的特征和优势劣势。
但这种方法仅仅是通过数据分析，缺乏直接的问卷调查或个人交流带来的真实反馈，可能不够全面。
二、企业文化的影响因素1.组织氛围组织氛围反映的是企业文化中与人员互动关系有关的一些特征。
组织氛围包括领导的价值观和行为、组织的目标以及人员之间的沟通和协作等。
在积极的组织氛围中，员工有更强的自我认同感，更愿意为企业贡献自己的力量。
2.价值观价值观是企业文化中最为重要的元素之一，它是企业的灵魂，可以在一定程度上预示企业未来的发展方向。
一个公司的价值观可以从领导层的言行举止和公司的工作流程中体现出来。
当公司价值观促进个人成长和组织可持续发展时，员工将感到更加幸福和自豪。
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组织文化的分析与测量组织文化的影响因素组织文化是从最高管理层树立的典范发展而来,他在很大程度上取决于他们的行为方式和管理风格。
同时,工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征和管理过程等因素也相互作用,促成组织文化的形成。
此外,外部环境也是影响组织文化的一个重要因素。
组织文化由三个层次内容组成。
第一层次是文化的外显部分。
以组织为例,指组织组织中的厂房、设施、机器、装备、产品、服务、厂容厂貌等外显的、物质形态的东西。
较深一层的第二层次, 称为制度文化,指组织的规章制度、公约、纪律等制度形态的东西。
最深层次为核心层,称为精神文化。
指组织的价值观念、信念、理想等精神形态的东西。
这三个层次总合起来,便是组织文化。
指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。
如果仔细考察的话，这种共同的价值观体系实际上是组织所重视的一系列关键特征。
最新研究认为，下面7个方面的特征是组织文化的本质所在。
1．创新与冒险组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险。
2．注意细节组织在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意小节。
3．结果定向组织管理人员在多大程度上集中注意力于结果而不是强调实现这些结果的手段与过程。
4．人际导向管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响。
5．团队定向组织在多大程度上以团队而不是个人工作来组织活动。
6．进取心员工的进取心和竞争性如何。
7．稳定性组织活动重视维持现状而不是重视成长的程度。
组织（企业）文化的诊断与分析企业文化测评如同病人看病诊断，首先要判别是发烧、感冒还是其他营养提升、增强免疫力等等。
这里并非强调企业文化测评存在多样的目的，而是强调此次测评的根本应用。
有些企业做企业文化测评是为诊断与企业文化相关的管理系统如人力资源，而有些企业则明确企业文化测评是为建设企业文化。
总的来说企业文化测评的需求是诊断以及应用两大功能。
根据我们的研究，无论国外的学者还是国内的学者，提出了基于不同维度的测评模型，例如著名的“丹尼森组织文化模型”等等，不同维度的展开其结果都具有针对性，但总的来说，企业文化测评需求包括：组织氛围、员工满意度、企业文化现状、员工价值观取向等等。
丹尼森的组织文化模型“丹尼森组织文化模型”是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔.丹尼森（Daniel Denison）创建的，作者认为该模型是衡量组织文化最有效、最实用的模型之一。
丹尼森在对大量的公司研究后，总结出了组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。
参与性（involvement）涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。
公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。
一致性（consistency）用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。
适应性（adaptability）主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。
使命（mission）这一文化特征有助于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。
成功的公司往往目标明确，志向远大。
这四个特征中，每个又各有三个维度。
该模型的实用性在于，使用者可以通过对公司员工进行15分钟左右的问卷调查，根据调查结果进行相关的计算，快速地确定公司在一共12个维度上的得分；由于这12个维度相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响，因此，测试出公司在这些方面的得分有助于管理者采取相应的行动来调整自己的组织，实现战略目标。
从国外企业文化现象的发现到企业文化研究二十年的迅猛发展来看，他们走的是一条理论研究与应用研究相结合，定性研究与定量研究相结合的道路。
八十年代中期，在对企业文化的概念和结构进行探讨之后，便马上转入对企业文化产生作用的内在机制，以及企业文化与企业领导、组织气氛、人力资源、企业环境、企业策略等企业管理过程的关系的研究，进而对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化的追踪研究。
定量化研究是在企业文化理论研究的基础上，提出用于企业文化测量、诊断和评估的模型，进而开发出一系列量表，对企业文化进行可操作化的、定量化的深入研究。
基于组织氛围的测评需求组织气氛问卷是用来使人们了解组织气氛或工作环境以及组织气氛是如何产生又是怎样对人们的工作产生影响。
1、组织气氛的涵义、测量与对企业的意义组织气氛不是员工满意度，也不是盖洛普公司著名的Q12测量方法。
它们之间的异同在哪里？组织气氛决定企业70%的绩效，组织气氛测量的方法与时间以及与企业人力资源管理的关系。
2、组织气氛的六大维度进取性、责任性、明确性、灵活性、奖励性、凝聚性3、组织气氛建设的方法与案例分析1）进取性：建立进取的文化，追求卓越的精神与导向2）责任性：建立自主性的工作流程，鼓励承担责任，适度的风险容忍机制3）明确性：建立企业愿景、方向与目标，明确组织对岗位的目标与期望4）灵活性：建立官僚最小化的流程，鼓励创新5）奖励性：建立绩效导向，加强认可与表扬，赏罚分明，令行禁止6）凝聚性：通过团队活动、工作环境、人际互助关系等树立合作与奉献精神，通过营造外部竞争与庆贺胜利等方式营造团队自豪感。
4、组织气氛的测度与诊断辅导1）问卷测度与分析2）诊断与建议3）跟踪改进基于员工满意度的测评需求“员工满意度调查（Employees Satisfaction Survey）”是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度。
一个成功的员工的满意度调查通常有如下几个功能： 通过“员工满意度调查”这个行为，企业向员工表示对其的重视； 搭建一个新的沟通平台，为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道； 系统的、有重点的了解员工对企业各个方面的满意程度和意见； 明确企业最需要解决的相关问题即管理的重点； 检测企业重要的管理举措在员工之间的反映。
基于企业文化现状评估的测评需求1997年，Pierre DuBois & Associates Inc.出版了一套企业文化测量和优化量表（Organizatioal Culture Measurement and Optimization）其中包括用于组织分析的模型和用于企业文化研究的步骤。
其模型包括七个方面：（1）社会—经济环境(包括社会文化环境和市场竞争等)；（2）管理哲学（包括使命、价值观、原则等）；（3）对工作情景的组织（包括企业组织结构、决策过程等）；（4）对工作情景的知觉（包括对工作的知觉和对管理的知觉）；（5）反应：组织行为（包括工作满意度、工作压力.工作动机和归属感等）；（6）企业经营业绩（质和量两方面）；（7）个人和组织变量（包括年龄、职位、个人价值观等）。
基于员工价值观取向的测评需求“员工的价值观取向”听起来似乎和企业的生产、管理、效益等等这些企业管理者常常挂在嘴边的词没有多大的联系，然而，正是这个东西却可以左右企业的员工在工作中的态度和工作状态。
“21世纪什么最重要？——人”，这句电影中的台词很说明问题，企业的管理者在考虑影响企业的各方面问题时，其实归结到最后还是归到一个“人”字上。
“人”管好了，企业也就进步了。
基于竞争力的测评需求1998年，Kim S．Cameraon & Robert E．Quinn出版了《诊断和改变企业文化：基于竞争价值理论模型》 (Diagnosing and Changing Organizational Culture:Based on the Com 这部专著为诊断企业文化和管理能力提供了有效的测量工具，为理解企业文化提供了理论框架，同时也为改变企业文化和个人行为方式提供了系统的策略和方法。
基于企业文化类型的测评需求1992年，Roger Harrison & Herb Stokes出版了《诊断企业文化—量表和训练者手册》（Diagnosing Organizational Culture__Instrument and Trainer‘s Manual）他们确定了大部分组织共同具有的四种文化，在此基础上，针对不同企业进行相应的变化，这种诊断可用于团队建设、组织发展、提高产量等。
基于领导风格的测评需求企业文化维度界定 曼克斯等人以企业在分配过程中的行为特征为标准，把企业文化分为经济导向的企业文化、关系导向的企业文化和发展导向的企业文化。
有学者在曼克斯的理论基础上，将企业文化分为经济导向企业文化和发展导向企业文化两个维度，并进一步定义为：经济导向的企业文化是指企业强调稳定的经济效益，往往以绩效为工作中心，力求通过一致的行为获取稳定的收益。
在分配过程中一般遵循按劳分配原则，资源分配主要强调过去而非将来潜在的贡献。
在以经济导向的企业文化中，过去贡献或成绩最大的人被认为有较多的权力，更注重过去的成功经验。
相比之下，发展导向的企业文化强调企业的长远发展，把可持续发展和实现远期利益作为企业经营的重点，注重变革和适应性。
在发展导向的企业文化中，具有较大潜力的人被认为有较大的权力。
重视员工和企业的同步发展、员工的培养和潜能的发挥。
企业更注重探索新的方法。
领导风格维度界定 美国学者巴斯等人将领导风格分为变革型领导—交易型领导两个维度。
变革型领导有四个独立的特征，称为4I：理想化的影响力、精神鼓舞、智力激励和顾及个人。
对组织而言，变革型领导把创造力、持之以恒的精神和对他人需求的了解凝聚在一起组成坚实基础，这种领导坚信：员工是可信的并且有目标，每个人有独特的贡献，问题得到及时解决。
变革型领导建立远景和目标，把其它人连接在这一远景上，使每个人为目标的完成承担更大的责任。
他们领导和教育员工，培养一种具有创新性和成长性的文化，而不是保持现有的标准。
他们承担下属成长的责任，下属在既定的远景下充分发挥，以发展他们的潜能。
与之相反，交易型领导是为其下属指明他们的正确行为应该得到什么回报，坚持员工的努力与企业的奖酬相互交换的公平原则，监督员工不符合企业规范的行为并促使其改正，认为企业与员工间是一种契约关系。
交易型领导的主要特征是：领导以明确的角色和任务指导下属，以组织的合法性为基础，依赖奖惩影响员工，注重绩效，强调标准和程序。
研究设计为了验证上述假设，企业文化研究学者对企业文化维度、领导风格、员工满意度、企业绩效进行了问卷抽样调查，并运用统计分析方法，对企业文化两维度之间、领导风格两维度之间进行相关关系测量，分析企业文化两维度与领导风格两维度在企业的组合方式，并据此探讨领导风格与企业文化的协同性。
通过统计分析企业文化与领导风格协同性强的样本企业组与协同性弱的样本企业组和员工满意度高低的相关关系，探讨企业文化与领导风格协同性对员工满意度的影响。