公司各经理岗位胜任力模型图
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(完整版)各岗位胜任力模型(ppt57页)
设计所长胜任力模型
设计所长胜任力模型
成本经理胜任力模型
成本经理胜任力模型
技术负责人胜任力模型
技术负责人胜任力模型
施工图深化主任胜任力模型
施工图深化主任胜任力模型
材料经理胜任力模型
材料经理胜任力模型
施工图深化设计师胜任力模型
施工员胜任力模型
预算员胜任力模型
成本会计胜任力模型
•
30、外国语是人生斗争的一种武器。— —马克 思
•
31、学习这件事不在乎有没有人教你， 最重要 的是在 于你自 己有没 有觉悟 和恒心 。—— 法布尔
•
32、笔落惊风雨,诗成泣鬼神。——杜甫
•
33、别裁伪体亲风雅,转益多师是汝师。 ——杜 甫
•
28、我学习了一生，现在我还在学习 ，而将 来，只 要我还 有精力 ，我还 要学习 下去。 ——别 林斯基
•
33、别裁伪体亲风雅,转益多师是汝师。 ——杜 甫
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12、终于有一天，海水和泪都是甜的 。
•
13、有志者自有千方百计，无志者只 有千难 万难。
•
14、贫不足羞，可羞是贫而无志。— —吕坤
•
15、人，只要有一种信念，有所追求 ，什么 艰苦都 能忍受 ，什么 环境也 都能适 应。— —丁玲
•
16、人生的途程是遥远的，只要双脚 不息地 前行， 道路就 会向远 方延伸 。
•
7、人生的意义在理想的光辉中闪烁； 生命的 价值在 创造的 生活中 闪现。
•
8、只有走完平凡的路程，才能达到伟 大的目 标。
•
9、奋斗目标是人生的精神支柱。
•
10、共同的事业，共同的斗争，可以 使人们 产生忍 受一切 的力量 。—— 奥斯特 洛夫斯 基
人力资源 各岗位胜任力模型表 研发人员能力素质模型图
专业知识
关联知识
技术能力 业务能力 项目计划能力
提炼能力 沟通、谈判能力 承压能力
执行力
P5普通等
专业知识
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5
递
沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
0
专业知识
度量及数据分析
关联知识
风险识别与管控
技术能力
项目跟踪和控制能力
业务能力
业务能力
项目计划能力
成本分析控制能力
2
1
敏捷项目管理能力
0
度量及数据分析
风险识别与管控 项目跟踪和控制能力 项目计划能力
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5
递
沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
P2基础等
成本分析控制能力
2
执行力
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敏捷项目管理能力
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专业知识
度量及数据分析
风险识别与管控 项目跟踪和控制能力
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4
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关联知识
技术能力 业务能力 项目计划能力
提炼能力 沟通、谈判能力 承压能力
执行力
P5普通等
专业知识
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5
递
沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
0
专业知识
度量及数据分析
关联知识
风险识别与管控
技术能力
项目跟踪和控制能力
业务能力
业务能力
项目计划能力
成本分析控制能力
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1
敏捷项目管理能力
0
度量及数据分析
风险识别与管控 项目跟踪和控制能力 项目计划能力
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5
递
沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
P2基础等
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
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专业知识
度量及数据分析
风险识别与管控 项目跟踪和控制能力
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1
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3
4
4
4
人力资源部经理胜任特征模型
管理人员约翰•科特(James Heskett)发现，文化气氛 浓郁的公司往往取得高绩效。
人力资源的战略角色所产生的员工行为对组织文化产 生自然的影响，使之成为公司文化的组成部分。从这个 意义上来说，人力资源对文化的责任是高绩效文化系统 中的最重要部分，人力资源管理人员必须明白他们是 “文化的守护者”，他们的影响远远超过他们的业务领 域。
2
人力资源部经理胜任特征模型 个人诚信
个人诚信可以说是胜任特征模型的地基。无论是在工作中还是 在工作之外，成功的人力资源管理人员都被视为是值得信赖的人。
个人诚信的具体内涵可以从以下三个方面得以展现。 第一，人力资源管理人员应是公司价值的体现者，是始终如一 的文化守候者。 第二，如果人力资源管理人员能够成为有价值的商业伙伴，并 能够对公司的经营目标给予强有力的支持，则人力资源管理人员 就能与其他的人员建立良好的信任关系。 第三，人力资源管理人员如果能够提出创新、主动的想法和解 决方案，鼓励对关键问题进行争论等，同样可以赢得同事的尊重。 尤其是人力资源管理人员若想在公司战略的执行上有所建树的话， 这种行为就更加可贵。
因此人力资源专业人员应抓住这一挑战的机遇，开发自身的胜 任特征，将变不足为优势，真正成为有价值的战略伙伴。
3
人力资源部经理胜任特征模型图解
综合以上介绍的六个方面的人力资源部经理胜任特征， 把它们按重要性进行排序，详解如下表
3
人力资源部经理胜任特征模型图解
胜任力领域 战略绩效管理
个人诚信
重要性排序(1=最高)
2
人力资源部经理胜任特征模型 经营知识
经营知识是指理解公司其他业务功能的能力。
如果人力资源管理人员理解公司的经营和运作，他们就 能为公司增加价值，因为这种理解能够让他们对人力资 源管理和组织的各项活动加以改进，以适应不断变化的 商业环境。只有懂得公司的财务、战略、技术以及组织 能力，人力资源管理人员才能在各种战略讨论中起着有 价值的作用。
公司各经理岗位胜任力模型图02
资源的分布确，完善空间 顺序，决定资源的分布 决定资源有效的分布，项
还很大。
确保资源有效的分布。 目成果超过预期，并有关
键的项目文档便于继承和
追溯。
建立一套系统的行动方法确保项目的 实施，合理的项目规划和实施方案， 资源分配高效、合理，项目效果优 异，项目文档完整。
有效授权
合理的将工作分配给下 凡事亲历亲为，或对
级的决策，并做好说服 说服，并与公司决策的精
工作。
神完全一致。
执行公司的决策有大家一致认为实际 的困难，但创造性的执行决策，并与 公司决策的精神完全一致。
管理能力就是通过一系 曾承担部门某一专业
列方式和方法使别人和 领域的部分责任，参
自己一道完成工作任务 与部门重大决策，带
的能力。
领专业人员开展工
作，是公司较具体业
员和行为，理解如何分 和别人都以过程作为唯一 解任务和组合工作确保 衡量依据。 有效的工作流程，了解 如何衡量流程，能够看 到流程整合的机会，能 够简化复杂的流程。
部门重大决策；精通该领 任，参与公司级的重大 公司长期战略和近期规
域的行业政策或惯例，推 决策；发展和使用有效 划；建设领导团队和高级
动本业务领域工作的开 的战略和人际关系技巧 管理队伍；规划、建设企
展，管理和培养本业务领 去影响、激励和指导他 业文化；规划企业管理体
域的员工完成工作任务。 人完成特定的工作目标 系；代表公司对外活动。
团队协作
创新能力
项目管理 能力
为保证团队目标的高效 只注重做好本职工 实现，提高团队的运作 作，只有直接上司安 效率，团队成员间在作 排后才协助别人。 业活动中的互相作用。
在完成自己本职的时候比 能够迅速地发现共同 曾在自己负责的业务范围
胜任力模型的构建PPT课件
客户导向
客户经理需要具备强烈的客户 服务意识，能够深入了解客户 需求，提供个性化的金融解决 方案。
沟通协调能力
客户经理需要具备良好的沟通 协调能力，能够与不同层级的 客户和内部团队有效沟通，促
成业务合作。
案例二：某制造企业生产岗位胜任力模型构建
总结词
生产技能、质量意识、团队协作能力
生产技能
生产岗位员工需要熟练掌握生产流程 和操作技能，能够高效地完成生产任 务。
组织发展与变革
胜任力模型可以帮助组织 了解其员工队伍的优势和 不足，从而制定针对性的 发展计划和变革策略。
个人职业规划
个人可以通过了解自己的 胜任力优势和不足，制定 更加合理的职业规划和发 展目标。
02
胜任力模型构建方法
行为事件访谈法
定义：行为事件访谈法是一种开放式 的行为回顾式探索技术，是揭示胜任
实施步骤
在此添加您的文本16字
1. 设计问卷，确定调查范围和内容。
在此添加您的文本16字
2. 发放问卷，进行调查。
在此添加您的文本16字
3. 回收问卷，整理数据。
在此添加您的文本16字
4. 分析数据，得出结论。
观察法与专家评估法
定义：观察法是通过观察被试者的行为表现，对其胜任 力进行评价的一种方法；专家评估法则是依靠专家的经 验和判断，对被试者的胜任力进行评价的一种方法。 1. 确定观察或评估对象。
绩效管理
绩效目标设定
基于胜任力模型，企业可以设定 更加明确的绩效目标，使员工清 楚了解自己在岗位上需要达到的
能力要求和绩效标准。
绩效考核
通过将员工的绩效表现与胜任力 模型相对照，可以对员工进行更 加公正、客观的绩效考核，从而 激励员工不断提升自己的能力。
岗位胜任力模型图
0
演讲技能
强
10
一般
8
差
5
合计得分：
总评价(建议）：
7
身高
1.5米以下
0
1.5-1.6
6
1.6-1.8
10
1.8以上
7
形象
优
10
良
8
差
5
很差
2
行业经验
2年内
0
2-5年
5
5-10年
10
10-15年
8
管理经验
2年内
3
2-5年
8
5-10年
10
10-15年
7
同岗位经验
1年内
2
1-5年
8
5-10年
10
10-15年
7
执行能力
强
10
一般
7
差
0
沟通能力
强
10
一般
6
差
岗位胜任力模型图
职位
店长
被考核人：
备注：本模型图属于参考图，具体标准应根据自由企业用人需求设定，
建议：得分100直接使用
得分80-99需实习使用
得分69-79需储备使用
得分60以下需继续学习及历练
一级指标
二级指标
分值
（共10分）
得分
备注
性别
男
10
女
8
年龄
22岁以下
2
22-26岁
626-40岁10来自40-50岁
演讲技能
强
10
一般
8
差
5
合计得分：
总评价(建议）：
7
身高
1.5米以下
0
1.5-1.6
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1.6-1.8
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1.8以上
7
形象
优
10
良
8
差
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很差
2
行业经验
2年内
0
2-5年
5
5-10年
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10-15年
8
管理经验
2年内
3
2-5年
8
5-10年
10
10-15年
7
同岗位经验
1年内
2
1-5年
8
5-10年
10
10-15年
7
执行能力
强
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一般
7
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沟通能力
强
10
一般
6
差
岗位胜任力模型图
职位
店长
被考核人：
备注：本模型图属于参考图，具体标准应根据自由企业用人需求设定，
建议：得分100直接使用
得分80-99需实习使用
得分69-79需储备使用
得分60以下需继续学习及历练
一级指标
二级指标
分值
（共10分）
得分
备注
性别
男
10
女
8
年龄
22岁以下
2
22-26岁
626-40岁10来自40-50岁
22种胜任力模型ppt课件
成长认知
1、工作失误，承认结果，不抱 怨，不报复批评者与处罚 者
2、绩效分值低于一般时，找出 工作症结并提出新建议
3、单位周期内工作链点不出现 失误
4、角色认知，接受现实，工作 积极
5、进步有递进性，具备明显工 作价值的提升
工作服从 1分：服从工作，并不抱怨 2分：服从上级，并能做好工作 3分：服从上级，并能对上级不 妥的命令提出合理化建议 4分：绝对忠诚态度工作，并产 生良好效果 5分：不需要命令就能产生良好 工作结果
法”，给行为寻找一定的刻度。
8
具体操作步骤，如下图
找出具有代表性的行为
对这些行为进行等级划分，区分行为 出现的频率，比如：
0到5是扣分惩罚；6到9分是合格； 10到15分是干得不错。6到15分，体现 了能力的天壤之别。
对行为进行打分，创造一 定的客观参考标准
行为锚定设计法:对考核标准设计时，为了体现最佳的激励效果，应该使很多人都能够实 现目标，也就是成为门槛指标。
11
执行无力与无效透析（如何破解执行力借口）
1、职卑权低：借口、能力与执行力。 目标来源于岗位职责授权的计划
2、各单位不配合：计划的执行要求配合。前提： a、你是否要求别人配合了？ b、别人要求你的你作到了吗？
3、大家一起来：只要说出这句话就是分摊责任的借口 计划的主持人必须对计划责任全部承担
4、本末先后与轻重缓急：借口忙、时间少、问题多 时间管理：本质不是把所有的事情都安排下去
a、老板发言 b、给参加制定制度者颁发聘书 c、若有时间茶话会 2、签字公示过程 a、签字过程所有使用这个工具的人都要参加 b、如果有人不签字，采取公示法，公示一个月，无异议者视为同意 3、试打 a、培训 b、解疑 c、练习 d、实施使用 注：没有标准就制定标准、员工不赞同制度就让其自己制定制度 案例：有刻度的好处---母亲买奶瓶
岗位胜任力模型ppt课件
战略管理 企业管理 政策法规 HR专业
品质
个性特征
知 企业HRM 识 主管
技能
能力
调查研究技能 计算机操作技能 人际沟通技能 HR专业技能
战略 管理
危机 管理
领导 力
组织 协调
知人 善任
创新 能力
工作主动性指标的等级和描述
等级
标准描述
1
工作不积极，从未向组织主动提出建议
2
工作较主动，偶尔能提出一些建议
价值观：个体对周围各种事物意义、重要性的总 体评价和看法。
工作价值观是员工对工作所持有的信念和偏好， 反映了付出与回报之间的权衡倾向。
例：有员工希望工作能提供学习和成长的机会， 有员工则在意工作的舒适与安全。
态度：个体关于人、事、物的评价性陈述，包括 看法与评价、情绪与感受以及在此基础上做出某 种行为的意向。
◆行为描述 ◆相关联的其它素
质
与之关联的其它素质：
◆ …….
测评与发展提示：
◆…….
◆测评与发展提示
胜任力项目：XXXX
………………………………………………….
胜任能力模型研究方法主要分为六个步骤进行： 第一：定义绩效标准 第二：选取标准样本 第三：收集数据信息 第四：分析数据信息，建立胜任能力模型 第五：验证胜任能力模型 第六：应用胜任能力模型。
◦ 鉴别性胜任力
选拔价值
预测性
◦ 胜任力为什么能影响绩效？？
可测性
“投入——过程——产出”循环系统
胜任力要素
行为表现
工作绩效
“高能力”+？=“高绩效”？
合适的能力=（强动机+合适的个性与价值观+…+必备的知识 与技能）
胜任力模型PPT课件
3 • 领导能力
技
4 • 创新能力
能
5 • 沟通能力
6 • 理解能力
7 • 应急能力
.
28
责任感
服务意 识
忠诚度
诚信
团队精 神
态度层 面
.
廉洁
29
运用说明：
评估办法如下：
1. “1级”为1分；“2级”为2分；“3级”为3分；“4级”为4
分。
2. 评估者依据任职者的实际表现进行判定打分。如某个单项能
力模型处于“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0
分”。
3. 也可组织任职者自行评估打分。如某个单项能力模型处于
“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。
4. 24-32分为具有培养潜资，可以作为培养对象或接班人；33
分-54分为基本胜任状态，需要辅导提升；55分-76分为胜任
状态，有潜力可以挖掘，需要激励；77分-98分为较佳胜任
.
19
人才招聘
基于素质模型的招聘能够以企业发展战略为导向，使 得那些对企业成功最为重要的素质得到重视。
可以使个人素质最大程度地适合于工作和角色的要求， 从而在工作中实现高绩效。
既能体现企业的长远发展战略，又能确保企业获得合 适的员工，因而将素质模型应用于人员招聘中能够确 保其有效性。
.
20
.
24
知识层面
教育背景 公司知识 专业知识
战略知识
人力资源 管理知识
.
财务知识
25
胜 任 程 度 及 1级 中专或二年制大专
评价标准
—以教育背景 为例
2级 三年制大专 3级 本科 4级 硕士或以上
.
26
技能层面
胜任力模型PPT课件
持续开发有助于自己业务 的专业知识和技巧，由此 提高自己的业务水平
主导变化
根据经营环境的变化
•授课：XXX
2nd Solution
3rd Solution •17
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训
初级经理人培训
销市客人财生技行物 售场户力务产术政流 管营服资管作开管管 理销务源理业发理理 系系系系系管系系系 列列列列列理列列列
根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力
素质模型
培训与发展
招聘与任用
重点考察候选人的素
质和行为表现，确保 其符合企业要求
员工的薪酬以及升
职应基于个人能力 评估结果
薪酬与晋升
•授课：XXX
考核与评估
评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标”
•12
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜 任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求） 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程 认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标 －后续支持 评估培训效果（胜任特征鉴定）
D 企业 胜任力模型
专业胜任力
A 胜任
企 力模 业型
胜任力词典
胜B 任企 力业 模
型
胜任力模型 C 企业
胜任力词典与企业胜任力模型的 关系
可迁移胜任力 通用胜任力
领导力胜任力、管理者胜任力 通用素质
通用胜任力：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
•授课：XXX
A企业胜任力模型
•11
胜任力模型的应用
技能——Spencer
主导变化
根据经营环境的变化
•授课：XXX
2nd Solution
3rd Solution •17
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训
初级经理人培训
销市客人财生技行物 售场户力务产术政流 管营服资管作开管管 理销务源理业发理理 系系系系系管系系系 列列列列列理列列列
根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力
素质模型
培训与发展
招聘与任用
重点考察候选人的素
质和行为表现，确保 其符合企业要求
员工的薪酬以及升
职应基于个人能力 评估结果
薪酬与晋升
•授课：XXX
考核与评估
评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标”
•12
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜 任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求） 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程 认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标 －后续支持 评估培训效果（胜任特征鉴定）
D 企业 胜任力模型
专业胜任力
A 胜任
企 力模 业型
胜任力词典
胜B 任企 力业 模
型
胜任力模型 C 企业
胜任力词典与企业胜任力模型的 关系
可迁移胜任力 通用胜任力
领导力胜任力、管理者胜任力 通用素质
通用胜任力：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
•授课：XXX
A企业胜任力模型
•11
胜任力模型的应用
技能——Spencer
胜任力素质模型PPT
第一步：介绍和说明（5-10分钟） 本次访谈，主要是想了解您在当前工作岗位上的典型工作情况，为研究xxx公司胜任力模型提供事实依据。 谈话时间大概将持续1个小时。首先，将请您精确地描述您当前所在岗位需要的胜任力（包括知识、技能、能 力和个性）。然后，根据每个胜任力，提供相应的事实依据。对于访谈中所提出的每一个问题，您都可以要 求适量的时间整理思路，再做出回答。
总务部 公关部 总经办
总经理、总监、部门经理
品牌资产增值能力 信息化建设与应用水平
P021 品牌溢价能力 P022 品牌延伸扩展能力 P023 信息化建设能力 P024 信息化应用水平
品牌中心、市场部 市场部、企划部 信息中心 维护运维部
战略演绎结论
——公司关键核心能力一览表（3/3）
战略核心能力 公司新业务投资与开发能 力
访谈问卷设计
通过部门职责、岗位说明书、主要业务流程分析得出岗位胜任可能因素，并根据这些因素编 制成访谈问卷，被访谈者通过问卷答题方式提供岗位胜任特征信息，同时问卷内容也作为访 谈焦点内容。
访谈提纲设计
用以引导访谈过程中的谈话内容，主要涉及到：岗位职责、岗位胜任的素质和条件、成功的 事件、遇到的困难和挑战、公司发展对能力的要求等
第二步：岗位职责与工作内容 请您描述您所在岗位的主要职责与主要工作内容
第三步：成功的素质和条件 请您描述一个优秀的该岗位人员应该具备哪些方面的知识、技能、能力、个性特征和职业素养？
第四步：相关胜任力的具体事例描述 您认为重要的胜任力，是在工作中通过具体的做事总结提炼出来，因此关于该胜任力的具体事例您应该
岗位核心专业能力 专业知识与技能 全员素质特征
岗位胜任特征
胜任特征模型
战略演绎方法解析
战略规划
总务部 公关部 总经办
总经理、总监、部门经理
品牌资产增值能力 信息化建设与应用水平
P021 品牌溢价能力 P022 品牌延伸扩展能力 P023 信息化建设能力 P024 信息化应用水平
品牌中心、市场部 市场部、企划部 信息中心 维护运维部
战略演绎结论
——公司关键核心能力一览表（3/3）
战略核心能力 公司新业务投资与开发能 力
访谈问卷设计
通过部门职责、岗位说明书、主要业务流程分析得出岗位胜任可能因素，并根据这些因素编 制成访谈问卷，被访谈者通过问卷答题方式提供岗位胜任特征信息，同时问卷内容也作为访 谈焦点内容。
访谈提纲设计
用以引导访谈过程中的谈话内容，主要涉及到：岗位职责、岗位胜任的素质和条件、成功的 事件、遇到的困难和挑战、公司发展对能力的要求等
第二步：岗位职责与工作内容 请您描述您所在岗位的主要职责与主要工作内容
第三步：成功的素质和条件 请您描述一个优秀的该岗位人员应该具备哪些方面的知识、技能、能力、个性特征和职业素养？
第四步：相关胜任力的具体事例描述 您认为重要的胜任力，是在工作中通过具体的做事总结提炼出来，因此关于该胜任力的具体事例您应该
岗位核心专业能力 专业知识与技能 全员素质特征
岗位胜任特征
胜任特征模型
战略演绎方法解析
战略规划
9.总经理胜任力模型与任职资格
总经理
胜任素质模型与任职资格
2020-6-29ALEN
总经理胜任素质模型与任职资格
助力构建的总经理胜任素质模型提取了总经理出色完成本职工作的核心职 业素养、知识和技能/能力，它能够全面、客观地评估总经理的工作动机、工作 业绩和工作潜力，具体内容如图 3-3 所示。
技
能
／
团队领导能力（3
能
团队建设能力（3 级）
表 3-3 总经理任职资格条件
关键行为与结果 要求
工作标准与规范
指标界定与目标值
制度管理
主要考核制度的完整性、规 管理公司的各项制度、规范、
范的合理性和流程的标准性 流程等
等来衡量
费用管理 运营管理 财务管理 人员管理
公司管理费用率控制在
审批投资、营销、生产、人力 ___%以内，每增加___%，扣
资源、财务等各项经营决策和 ___分
费用预算方案
公司管理费用率=
实际管理费用 100%
预算管理费用
协助董事长召集和主持管理 成本利润率达到___%，每减
会议，组织讨论和决定企业的 少 ___% ， 扣 ___ 分 ， 低 于
发展规划、经营方针及日常运 ___%，此项得分为 0 成本利
营工作中的重大事项
力
战略管理能力
知
财务管理知识（2
识
级）
（3 级） 系统思考能力
公司知识（3 级）
（3 级）
职 成就导向（3 级）
沟通能力
业
全局观念（3 级）
产品知识（2
（3 级）
素
敬业精神（3
养
级） 风险防范意识（3 级）
法律知识（3
决策能力 （3 级）
胜任素质模型与任职资格
2020-6-29ALEN
总经理胜任素质模型与任职资格
助力构建的总经理胜任素质模型提取了总经理出色完成本职工作的核心职 业素养、知识和技能/能力，它能够全面、客观地评估总经理的工作动机、工作 业绩和工作潜力，具体内容如图 3-3 所示。
技
能
／
团队领导能力（3
能
团队建设能力（3 级）
表 3-3 总经理任职资格条件
关键行为与结果 要求
工作标准与规范
指标界定与目标值
制度管理
主要考核制度的完整性、规 管理公司的各项制度、规范、
范的合理性和流程的标准性 流程等
等来衡量
费用管理 运营管理 财务管理 人员管理
公司管理费用率控制在
审批投资、营销、生产、人力 ___%以内，每增加___%，扣
资源、财务等各项经营决策和 ___分
费用预算方案
公司管理费用率=
实际管理费用 100%
预算管理费用
协助董事长召集和主持管理 成本利润率达到___%，每减
会议，组织讨论和决定企业的 少 ___% ， 扣 ___ 分 ， 低 于
发展规划、经营方针及日常运 ___%，此项得分为 0 成本利
营工作中的重大事项
力
战略管理能力
知
财务管理知识（2
识
级）
（3 级） 系统思考能力
公司知识（3 级）
（3 级）
职 成就导向（3 级）
沟通能力
业
全局观念（3 级）
产品知识（2
（3 级）
素
敬业精神（3
养
级） 风险防范意识（3 级）
法律知识（3
决策能力 （3 级）
胜任力模型-研发经理
的合作关系
技巧Βιβλιοθήκη 以上学历管理经验能够快速讲述岗位理解、经历 感悟、目标成长等
具备基本的商务礼仪
有成熟的技术合作开发 经验
灵活的应变能力
多年技术研发工作经 验（本科5年以上，
有带领5人以上研发 团队的工作经验
研究生3年以上）
语言流畅，表达清晰，逻辑严 密
擅长和同行合作分工 敏锐的市场洞察力和 专业的分析能力
举例成功服务过客户的一
列举与外部合作的成功
列举进行过的客户拜
职称证书、离职证明 、举例说明该岗位工
列举曾经带团队完成 的项目，简单描述项
次案例描述
案例
访实例
作描述
目运行流程
通过候选人阐述来观察
岗位胜任力模型——研发经理
价值观
诚信为本，客户第一
素质能力
通用素质 客户第一
岗位素质 专业、管理、职业素养及追求
过往经验与技能
客户关系维护
对外合作
客户沟通
专业能力
项目管理
职业规划
选人要求 所需证据
有高度的客户服务意识
与客户或伙伴建立良好
具有较强的交际沟通
具备化学、医药、生 物科学相关专业本科
有过3年以上的项目
公司各经理岗位胜任力模型图
协调能力
商务谈判能力
预期应变能力
市场信息分析能力
质模型
职业素养 协调能力 客户服务意识诚信意识 创新意识 3 4 4 3 4 4 3 3 4 3 3 4 坚韧性 3 3 4
客服知识
商务知识
现有水 平 岗位要 求 满分
关注细节能力
商务谈判能力
息分析能力
客户服务部经理胜任素质模型
分类 层级 现有水平 岗位要求 满分 知识 能力
公司知识业务知识客服知识商务知识关注细节能力商务谈判能力 市场信息分析能力 预期应变能力 3 3 4 3 3 4 3 3 4 2 3 4 2 3 4 2 4 4 2 4 4 3 3 4
坚韧性
公司知识 4
业务知识
3 创新意识 2 1 诚信意识 0 商务知识 客服知识
管理岗位胜任力模型
积极组建“有学 通过鼓励及奖励热衷持续学习的团队成员，从而推动 习能力的组织”， 整个团队的学习。 并带领部门成为 协助在组织内创建一个能鼓励、支持和奖励持续学习 其他团队的楷模 的系统。
管理岗位胜任力模型要素定义标准—组织领导力要素定义及级别界定
商务能力要 素
级别
等级描述
典型行为
设立明确的目标，团队内所有员
管理人员职业能力要求
主管 高级主管 副经理
激发动力 1
2
2
学习与进取 1
1
2
管理能力 组织发展 1
2
2
追求卓越 1
1
2
高瞻远瞩 1
1
2
经理 高级经理 总监
2
3
3
3
3
4
3
3
4
2
3
3
2
3
3
6
管理岗位胜任力模型要素定义标准—人员领导力要素定义及级别界定
商务能力 要素
级别
等级描述
1级
以身作则，信任 他人，并得到他
人认同
典型行为
工作中做好本职工作并能能够自我激发，保持动力， 相信他人的工作能力，得到他人认同
2级
激发动力
3级 4级
有意识、主动激 励他人，处事积 极热情
了解需求，善于引导，能从他人角度出发就其工作表 现进行及时地沟通与反馈，并适时指导 当他人遇到问题时能提供帮助，与其共同解决问题 能够积极热情地对待工作及他人
学习与进
取
3级
4级
不断寻求新的见 解和观点，并能 学习创新方法并 实践，应用于团 队。
不满足于现有的想法，不断寻求新的见解和观点； 鼓励团队成员总结成败得失，为将来几类宝贵的经验； 通过学习主动借鉴他人的经验教训，并提供给公司各 类资料，以促进团队进步作出贡献。
人力资源 各岗位胜任力模型表 胜任力模型(副总级)
副总经理岗位胜任能力模型
运用说明：
一、可以运用本职位胜任能力模型对任职者进行“胜任度”的评估。
二、评估办法如下：1、“1级”为1分；“2级”为2分；“3级”为3分；“4级”为4分；“5级”为5分。
2、评估者依据任职者的实际表现进行判定打分。
如某个单项能力模型处于“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。
3、也可组织任职者自行评估打分。
如某个单项能力模型处于“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。
4、24-32分为具有培养潜资，可以作为培养对象或接班人；33分-54分为基本胜任状态，需要辅导提升；55分-76分为胜任状态，有潜力可以挖掘，需要激励；77分-98分为较佳胜任状态，可以为组织创造较大的附加值；99-120分为完全胜任状态，是组织忠诚的合作伙伴。
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客户服务部经理胜任素质模型
分类
知识
能力
层级 现有水平
公司知 识
3业务知 客服知识 Nhomakorabea识
3
3
商务知 识
2
关注细节能 力
2
商务谈判能 力
市场信息分析能 力
预期应变能力
2
2
3
岗位要求 3
3
3
3
3
4
4
3
满分
4
4
4
4
4
4
4
4
坚韧性 创新意识 诚信意识
公司知识 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0
业务知识 客服知识 商务知识
客户服务意识
关注细节能力
协调能力 预期应变能力
商务谈判能力 市场信息分析能力
质模型
协调能力 3 4 4
职业素养
客户服务 意识
诚信意识
创新意识
3
3
3
坚韧性 3
4
3
3
3
4
4
4
4
客服知识 商务知识
关注细节能力 商务谈判能力 息分析能力
现有水 平 岗位要 求 满分
分类
知识
能力
层级 现有水平
公司知 识
3业务知 客服知识 Nhomakorabea识
3
3
商务知 识
2
关注细节能 力
2
商务谈判能 力
市场信息分析能 力
预期应变能力
2
2
3
岗位要求 3
3
3
3
3
4
4
3
满分
4
4
4
4
4
4
4
4
坚韧性 创新意识 诚信意识
公司知识 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0
业务知识 客服知识 商务知识
客户服务意识
关注细节能力
协调能力 预期应变能力
商务谈判能力 市场信息分析能力
质模型
协调能力 3 4 4
职业素养
客户服务 意识
诚信意识
创新意识
3
3
3
坚韧性 3
4
3
3
3
4
4
4
4
客服知识 商务知识
关注细节能力 商务谈判能力 息分析能力
现有水 平 岗位要 求 满分