制定KPI的SMART原则、工具和方法
SWOT分析法KPISMART原则STAR原则6W1H原则
SWOT分析法/KPI/SMART原则/STAR原则/6W1H原则SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。
所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。
SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。
KPI是指：key performance indicator意即关键绩效指标，是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。
通常情况下，KIP主要来源于两个方面，一方面来源于企业的战略目标，另一方面来源于部门和岗位的职责。
KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。
关键绩效指标的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理，即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
按照绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20%的关键指标，就抓住了考核的主体。
但据一项调查显示，真正拥有适合自身发展考核体系的公司不到总数的20%，也就是说大多数公司的绩效也就是说大多数公司的绩效考核或流于形式，或有失公平，往往不能满足考核的客观性和公平性需要，起不到应有的效果。
制定KPI的SMART原则、工具和方法
制定KPI的SMART原则、工具和方法KPI之于绩效管理就如同学员之于教练，教练教的对象就是学员，而绩效管理要管的主要对象就是KPI。
所以，在解剖KPI之前有必要从整体上了解绩效管理的基本常识。
不同的人对同一个事物的看法和认识都不一样，关于绩效管理的理解也是众说纷纭，各说其是，其实它无非就是管理者与员工通过管理手段掌控组织运行效率和结果，就绩效目标与如何达成目标所达成共识，持续提高员工管理能力和实现目标的一个过程。
根据组织不同发展阶段需要分为长期、中期和短期绩效管理过程，譬如长期过程有企业战略目标管理，中期有3—5年的经营计划管理，短期有年度目标、经营检讨、月度计划管理等。
在绩效管理中要管理和评估的主要就是KPI，但是在企业的实际管理过程中，KPI的提取、管理和评价往往又是实施绩效评估中常遇到的较大的困难。
主要问题是其很难做到客观和量化而产生困惑。
通常，人们就是在对绩效管理半知半解的情况下把KPI管理带进了死胡同，我们必须对KPI的来龙去脉有了深刻的认识之后才来实施绩效考核。
KPI（Key Performance Indicators）是三个单词首字母组成，意即关键绩效指标。
它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。
关键绩效指标来自于对企业总体战略目标和各职能部门及岗位职责的分解，它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。
制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。
可行的KPI须在正确原则指导下，运用科学的工具方法，结合组织的战略目标制定出来才可能促使组织实施绩效管理取得实效性。
KPI的制定俗话说：“巧妇难为无米之炊”，假若没有米厨艺再高招的妇人也无法做出好吃的饭来，我们要制定KPI 也同样会遇到类似的问题。
所以，制定KPI前首先要解决至少两个问题：1）KPI的来源；2）制定KPI的资源。
KPI保障措施
KPI保障措施KPI（Key Performance Indicators，关键绩效指标）是衡量企业或个人绩效的重要指标，通常由公司的高层管理层制定。
KPI不仅可以作为量化考核指标，还可以作为高层决策的参考依据。
为了确保企业的正常运营，需要采取一些措施来保障KPI的达成。
制定KPI首先，制定KPI需要符合SMART原则。
SMART原则是具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和时间限制（Time-bound）的缩写，这些原则有助于确定目标，并为后续跟踪和评估提供基础。
确定KPI需要考虑以下因素：1.业务目标：KPI应该与业务目标相关联，以确保企业目标的实现。
2.参考数据：确定KPI需要建立参考数据，以便能够进行比较和分析。
3.责任人：确定KPI的责任人，以便能够进行绩效管理。
4.时间范围：确定KPI的时间范围，以便能够及时检查进展情况。
监测KPI要保证KPI达成，需要对其进行监测。
监测KPI包括以下几个方面：1.监测进程：在实施过程中监测KPI，以确定是否按计划进行。
2.数据收集：收集数据以进行分析和持续改进。
3.分析数据：根据收集到的数据进行KPI分析，并采取必要的行动。
通过监测KPI可以及时发现问题并采取措施加以解决，并且通过反馈可以帮助提高工作效率，不断改善绩效。
KPI风险管理对KPI风险进行管理也是保证KPI达成的必要手段。
KPI风险管理包括以下几个方面：1.风险识别：识别潜在的风险因素，以便能够制定应对措施。
2.风险评估：评估各种风险的影响程度和可能性，以便能够制定优先级和资源分配。
3.风险应对：制定针对不同风险的应对措施，以便能够尽快减少影响。
4.风险监测：监测和更新风险，以确保KPI达成。
通过KPI风险管理，企业可以在保证KPI达成的同时降低风险。
KPI改进和优化为了保障目标的实现，需要对KPI进行持续改进和优化。
关键绩效指标的SMART原则
关键绩效指标的SMART原则 确定关键绩效指标有⼀个重要的SMART原则。
SMART是5个英⽂单词⾸字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的⼯作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者⾏为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努⼒的情况下可以实现，避免设⽴过⾼或过低的⽬标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
确定关键绩效指标⼀般遵循下⾯的过程。
1、建⽴评价指标体系 可按照从宏观到微观的顺序，依次建⽴各级的指标体系。
⾸先明确企业的战略⽬标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，从⽽建⽴企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建⽴部门级KPI。
然后，各部门的主管和部门的KPI⼈员⼀起再将KPI进⼀步分解为更细的KPI。
这些业绩衡量指标就是员⼯考核的要素和依据。
2、设定评价标准 ⼀般来说，指标指的是从哪些⽅⾯来对⼯作进⾏衡量或评价；⽽标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的⽔平。
指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。
3、审核关键绩效指标 对关键绩效指标进⾏审核的⽬的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全⾯、客观的反映被评价对象的⼯作绩效、以及是否适合于评价操作。
KPl系统设计原则误区及解路 当进⾏KPI系统设计时，设计者被遵循SMART原则。
⼀般来讲，KPI的设计者对于这个SMART原则是很熟悉的，但是，在实际设计应⽤的时候，却往往陷⼊以下误区。
1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题 具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的⼯作指标，不能笼统。
但是，不少设计者理解成指标不能笼统的话，就应尽量细化。
绩效考核的smart原则是什么
绩效考核的smart原则是什么绩效考核的smart原则是什么绩效考核是很多企业都有实行的制度，然而大部分的企业对于smart原则还是不太了解。
下面为您精心推荐了员工绩效考核的smart 原则，希望对您有所帮助。
绩效考核的smart原则S:(Specific) ——明确的、具体的,指标要清晰、明确,让考核者与被考核者能够准确的理解目标;M:(Measurable)——可量化的。
一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。
目标、考核指标更要量化,比较好、还不错这种词都不具备可量化性,将导致标准的模糊,一定是要数字化的。
没有数字化的指标,是不能随意考核的,一考核就容易出现误差;A:(Attainable)——可实现的,目标、考核指标,都必须是付出努力能够实现的,既不过高也不偏低。
比如对销售经理的考核,去年销售收入2000万,今年要求1.5亿,也不给予任何支持,这就是一个完全不具备可实现性的指标。
指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;R:(Relevant) ——实际性的、现实性的,而不是假设性的。
现实性的定义是具备现有的资源,且存在客观性、实实在在的;T:(Time bound)——有时限性的,目标、指标都是要有时限性,要在规定的时间内完成,时间一到,就要看结果。
如要求2000万的销售额,单单这么要求是没有意义的,必须规定在多长时间内完成2000万的销售额,这样才有意义。
【拓展阅读】绩效考核的方法一、相对评价法(1)序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。
在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。
最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。
总数越小,绩效考核成绩越好。
(2)相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。
smart原则
smart原则s即specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；m即measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；a即attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；r即realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；t即time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。
制定目标有一个“黄金准则”——ＳＭＡＲＴ原则。
ＳＭＡＲＴ是英文５个词的第一个字母的汇总。
好的目标应该能够符合ＳＭＡＲＴ原则。
Ｓ（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）——明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。
明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。
很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
示例：目标——“增强客户意识”。
这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。
提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。
有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。
所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
Ｍ（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）——衡量性衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。
应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。
比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。
这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。
原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。
kpi学习心得
kpi学习心得近年来，随着企业对绩效管理的重视程度不断提升，KPI（关键绩效指标）成为了企业管理中不可或缺的一部分。
在我个人的学习过程中，我深深地意识到了KPI的重要性，并且逐渐掌握了KPI的应用方法和技巧。
在这篇文章中，我将分享我学习KPI的心得和体会。
1. 了解KPI的概念首先，我开始了解和学习KPI的基本概念。
KPI是指用于衡量组织、部门或个人绩效的关键指标。
它能够将宏观的目标具体化，并从可量化的角度评估绩效的达成情况。
了解这个基本概念后，我明白了KPI在企业管理中的重要性和应用范围。
2. 设定SMART原则在制定KPI时，应该遵循SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和时间相关（Time-bound）。
这个原则能够帮助我们确立明确、可验证和可追踪的绩效指标，避免模糊和不可衡量的目标设定。
3. 制定KPI目标通过学习，我知道制定有效的KPI目标需要考虑到企业的战略方向和相关利益相关者的需求。
在这个过程中，必须明确目标的内容、指标的选择、度量方法以及目标达成的时间节点。
同时，目标应该能够促进组织的整体发展和改进。
4. 与团队合作在实施KPI时，与团队合作至关重要。
与团队成员进行有效的沟通和协作，我可以更好地理解他们的需求和问题，从而提供有针对性的支持和指导。
通过团队的共同努力，我们能够迅速推动和实现KPI目标，提升组织整体的绩效水平。
5. 监测和反馈监测和反馈是KPI管理中的关键环节。
通过定期跟踪指标的进展和绩效的达成情况，可以及时发现问题和偏差，并及时采取措施进行调整。
同时，给予及时的反馈和奖惩机制，可以激发团队的积极性和工作动力，进一步提升绩效水平。
6. 持续改进KPI管理并不是一次性的任务，而是需要持续改进和优化的过程。
我通过持续的学习和实践，不断反思和总结，逐步提升自己对于KPI 管理的理解和应用水平。
策划方案的目标测量与绩效评估方法
策划方案的目标测量与绩效评估方法一、目标设定的重要性策划方案是为了实现某种目标而制定的具体行动计划，因此目标设定是策划方案中的核心部分。
一个明确的目标能够帮助团队以及相关人员清晰地知道他们努力的方向和努力的价值，同时也能够提高团队的执行效率。
二、确定明确的目标在制定策划方案之前，我们需要明确目标。
目标需要明确、可量化，并且要符合SMART原则——具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Attainable）、可相关（Relevant）以及有限期（Time-bound）。
三、目标测量的工具与方法1.关键绩效指标（KPI）KPI是用来衡量目标达成情况的重要工具之一。
每一个策划方案都应该明确相关的KPI，并且制定相应的目标值。
通过对KPI的跟踪与测量，可以及时了解目标的实时情况，及时调整策划方案。
2.问卷调查与访谈问卷调查与访谈是一种常见的目标测量方法。
通过收集受众的意见和反馈，可以了解受众对策划方案的满意度、参与程度以及对目标实现的期望，从而评估策划方案的效果。
3.数据分析对于一些具体的数字目标，如销售额、用户增长率等，可以通过数据分析工具进行测量与评估。
通过对数据进行分析，可以清晰地了解目标的实际情况，并进行针对性的调整和改进。
四、目标测量的时间节点在策划方案中，应该根据目标的不同设立不同的时间节点进行测量与评估。
这样能够更好地掌握目标的完成情况，及时进行调整。
五、绩效评估方法1.定性评估定性评估是指通过主观分析和判断来对策划方案的绩效进行评估。
通过对策划方案的执行过程进行观察与分析，根据实际情况来评估策划方案的绩效。
2.定量评估定量评估是一种客观的绩效评估方法。
通过对相关目标数据的收集与分析，计算相关指标来评估策划方案的绩效。
定量评估能够提供可靠的数据支持，更加科学地评估策划方案的效果。
3.对比评估对比评估是通过对比同类策划方案或者是不同时间段的同一策划方案来评估绩效。
如何制定KPI指标
一、关键绩效指标（KPI）“如果你不能衡量它，你就不能管理它。
如果你能衡量它，你就能改进它”.KPI是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，能借此确定目标或行为标准。
KPI是绩效指标,不是能力或态度指标。
二、平衡计分卡简介BSC的四个维度是一个整体，是相互支持、具有紧密逻辑关系和互为因果关系的。
为了获得最终的财务绩效,企业必须要有良好的市场表现，关注企业的顾客;为了获取市场，必须在内部营运上不断改善；为了有效的内部营运，企业和员工必须不断的学习成长.1、财务视角:其目标是解决“股东如何看待我们？"这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用,因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。
2、客户视角：其目标是解决“顾客如何看待我们？"这一类问题。
通过顾客的眼睛来看我们公司，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。
客户方面体现了公司对外界变化的反映.客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。
3、内部运作流程视角：其目标是解决“我们擅长什么？”这一类问题，关注公司内部效率,如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。
内部过程是公司改善经营业绩的重点.4、学习和成长:其目标是解决“我们是在进步吗？"这一类问题。
如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。
二、考核指标设计的基本原则（SMART原则）：（1）Specific-—目标必须尽可能具体，缩小范围；（2）Measurable—-目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度；（3）Attainable——目标设定必须是通过努力可达到的；（4)Relevant-—体现其客观要求与其他任务的关联性；（5）Time—able——计划目标的完成程度必须与时间相关联。
三、绩效考核表注意事项：1、制定个人及经理KPI指标的基础有三：个人年度工作计划、岗位说明书、目标分析会2、试用期员工此次不必提交绩效考核表也不参与第一季度考核,可在个人转正前半个月制定个人绩效考核表3、对于工作内容、任务变化不大的人员，此次制定的绩效考核表既为本年度个人绩效考核表，对于分阶段性完成全年工作任务、每个季度项目或工作量有很大变化的个人,可在每次考核前半个月提出修改申请,使下来的考核更合理化3、制定考核表应注意事项:1)、类别:财务、客户、营运、学习成长四个层面不同部门可有相应侧重,但作为部门整体，四个层面必须有涉及到. （此项必填）2）、指标数量自拟，员工原则上为5-7个(以个人工作任务和岗位说明书为准，直接上级进行沟通辅导，可在去年基础上修改），经理每个类别1-4个 (此项必填）3)、目标值需是可量化的金额、数量、数值、次数、百分比等，应具有适当挑战性，此项由各部门主管级或经理指导设定（此项必填）4)、衡量方式即“如何衡量”，需有客观衡量资料或经上级签字的文件或其他衡量方式, （此项必填）5）、计算公式即目标值的计算方法,如何计算此项绩效分，如何扣分等如未达到目标，怎扣分等，此项必须填写并由直接主管确定扣分方式 (此项必填）6)、资料名称，每个指标必须有对应的客观数据资料或能真实客观反映本人达成情况的一切资料,原则上本人不能提交本人的资料，由服务对象或监督部门提报，无法由其他部门提报的必须有直接领导的签名确认（此项必填）7)注：所有要求相必填，不懂或有疑问的在直接主管或经理指导（部门任务分配到个人，需有明确的工作目标）之后，仍有疑问的可联系人力资源部：甘娟 33265530，赵倩：33265526四、常用指标参考1、财务维度常用指标:净资产收益率=净利润/平均净资产＊100%总资产报酬率=息税前利润总额/平均资产总额＊100％销售净利率=净利润/销售收入*100％成本利润率=利润总额/成本费用总额＊100％总资产周转率（周转次数)=主营业务收入净额/平均资产总额总资产周转期（周转天数)=平均资产总额＊360/主营业务收入净额流动资产周转率（周转次数)=主营业务收净额/平均流动资产余额流动资产周转期（周转天数）=平均流动资产总额*360/主营业务收入净额存货周转率(周转次数）=主营业务成本/平均存货余额存货周转期（周转天数）=平均存货余额＊360/主营业务成本应收账款周转率（周转次数）=主营业务收入净额/平均应收账款余额应收账款周转期（周转天数）=平均应收账款余额*360/主营业务收入净额销售（营业）增长率=本年主营业务收入增长额/上年主营业务收入总额＊100%人均销售增长率=（本年度利润/本年度员工数)/(上年度利润/上年度员工数）总资产增长率=100％＊本年度总资产/上年度总资产2、客户维度常用指标市场占有率、市场份额、新客户开发率、客户保有率、顾客满意度、开发新客户平均成本、客户数量、客户投诉妥善处理率、客户投诉平均处理时间、客户平均响应时间3、内部营运常用指标库存准确率、订单需求满足率、货品送达率、报损率、退（换）货率、新产品占营收的比例、标配商品销售占比、废品率、单位里程运输时间、新品上市周期、采购周期、采购一次合格率、采购成本下降率、故障平均回应时间、客诉处理一次成功率4、学习与成长维度常用指标员工满意度、员工流失率、人均产能、任职资格达标率、关键岗位人才培养率、培训计划完成率、培训覆盖率、人均培训时数。
SQE必懂的24个管理工具
01SMART原则：目标必须是具体的、可以衡量、可以达到的、和其他目标具有相关性、具有明确的截止期限。
目标管理是使管理者的工作由被动变为主动的一个很好的管理手段，实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。
02它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般,从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。
ABC分析法是储存管理中常用的分析方法，也是经济工作中一种基本工作和认识方法。
ABC分析的应用，在储存管理中比较容易地取得以下成效：第一，压缩了总库存量；第二，解放了被占压的资金；第三，使库存结构合理化；第四，节约了管理力量。
ABC分析的应用，在储存管理中比较容易地取得以下成效：第一，压缩了总库存量；第二，解放了被占压的资金；第三，使库存结构合理化；第四，节约了管理力量03SWOT分析模型，又称为态势分析法，EMBA及MBA等主流商管教育均将SWOT分析法作为一种常用的战略规划工具包含在内。
Why SWOT？可以通过分析帮助企业把资源和行动Focus在自己的强项和有最多机会的地方。
在战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了。
SWOT分析代表分析企业优势（strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
kpi绩效管理的制定
kpi绩效考核
PI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取.
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。
在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
方法
企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。
SMART是5个英文单词首字母的缩写：
·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
·R代表相关性(Relevant)，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。
·T代表有时限(Time-based)，注重完成绩效指标的特定期限。
制定工作计划的smart原则PPT
大学生对大学英语四级考试态度的问卷调查欢迎参加本次答题1、1、您所在的学校是？【填空题】________________________2、2、您所在的专业是？【填空题】________________________3、3、您现在的年级是？【单选题】○ 大一○ 大二○ 大三○ 大四4、您的性别是？【单选题】○ 男○ 女5、您参加过英语四级考试吗？【单选题】○ 参加过○ 没参加过6、您觉得为了应对英语四级考试是否需要复习？【单选题】○ 是的，需要好好复习○ 稍加复习就行○ 不是的，临场发挥就行7、您参加四级考试的原因是什么？【单选题】○ 学校规定○ 检验自己的英语水平○ 为了拿证书○ 别人考我也考，随大流8、您认为您的英语水平？【单选题】○ 非常好○ 比较好○ 一般○ 很差9、您觉得四级试卷中哪部分最有难度？【单选题】○ 作文○ 听力○ 快速阅读○ 翻译○ 阅读理解10、您觉得四级试卷中哪部分最没有难度？【单选题】○ 作文○ 听力○ 快速阅读○ 翻译○ 阅读理解11、您觉得英语四级考试有难度吗？【单选题】○ 非常难○ 挺难的○ 一般，还行○ 简单12、您觉得怎么样做，自己的英语水平才能提高？（可多选）【多选题】□ 英语课好好听□ 多多听广播、听力□ 多做题目□ 参加一些与英语相关的组织□ 寻找机会与外国人用英语交流□ 与英语老师多多交流□ 看英语的电视剧、电影□ 大声朗读、背诵□ 其他13、如果参加英语四级考试，您觉得自己最缺乏的是什么？【单选题】○ 相关的知识积累○ 信心○ 技术指导○ 其他14、您是否购买过四级辅导书或模拟卷？【单选题】○ 有○ 没有15、您觉得英语课堂教学与四级考试的相关度高不高？【单选题】○ 很高○ 还行○ 不太高○ 一点没关系16、您所在的班级老师在英语教学中听、说、读、写能力的培养方面侧重于？【单选题】○ 听○ 说○ 读○ 写○ 都均衡侧重17、您觉得四级考试的题型结构和分值比例合理吗？【单选题】○ 合理○ 不合理18、在上题中如果您认为不合理，那么您觉得应该怎样完善，请说一说您的建议。
kpi拆解方法
KPI拆解是将关键绩效指标（KPI）分解为更具体、可操作的子目标，以便更好地理解和管理绩效。
下面是KPI拆解的一些常用方法：1. SMART原则：SMART是Specific（具体）、Measurable（可衡量）、Attainable（可达成）、Relevant（相关）和Time-bound（时间限制）的首字母缩写。
使用SMART原则可以确保KPI 拆解的目标具有明确性、可操作性和可度量性。
2. SWOT分析：SWOT分析是指对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行分析，以便更好地了解企业的内部和外部环境。
通过SWOT分析，可以确定KPI拆解的目标是否与企业的战略目标一致，并确定目标的优先级。
3. 5W1H原则：5W1H原则是指Who（谁）、What（什么）、When（何时）、Where（何地）、Why（为什么）和How（如何）的首字母缩写。
使用5W1H原则可以帮助确定KPI拆解的目标和指标，并确保目标和指标的可操作性和可度量性。
4. 目标分解法：目标分解法是将整个绩效目标分解为更具体、可操作的子目标，以便更好地理解和管理绩效。
目标分解法可以通过将绩效目标分解为具体的任务、活动和指标来实现。
5. 时间序列分析：时间序列分析是指将数据按时间顺序排列，并分析数据的趋势和周期性变化。
通过时间序列分析，可以确定KPI拆解的目标是否与时间相关，并确定目标的时间限制。
总之，KPI拆解是一个重要的绩效管理工具，可以帮助企业更好地理解和管理绩效，并制定更有效的绩效目标和计划。
不同的KPI拆解方法可以根据企业的实际情况和需求进行选择和组合。
smart原则
smart原则SMART原则是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。
SMART原则是明确性、可衡量性、可实现性、相关性、时限性等五个方面的要求。
SMART具体怎么来用呢？1、明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的结果标准。
例如：增强客户意识，是个目标吗？是个目标，但明确吗？不明确！如果改为“把前台收银的速度提升至正常的标准，1分钟的标准”，这就是一个明确的目标或者指标。
2、M-衡量性衡量性就是指目标应该是可量化的，而不是模糊的。
例如：“为所有的老员工安排进一步的管理培训”，这个目标就不好衡量。
如果改为：“在3月份之前完成对所有老员工开展如何预防心脑血管病的培训，且学员的评分在８５分以上“。
这就是一个好衡量的目标。
3、可实现性可实现性指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。
不能是毫不费力就能“捌棒子”的目标，更不能制定出“摘星星”的目标。
应该制定出跳起来“摘桃子”的目标。
现在目标管理也流行OKR法，但我们制定KR时，也是遵循SMART原则。
与KPI相比，KR制定时应该是更有野心的目标，要跳得更高才能摘到桃子的目标。
4、相关性目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。
相关性要求需要对业务了解，目标在制定时要跟总目标相关，跟工作所在的岗位密切相关。
例如：导购岗位标准的普通话达到二级甲等这个目标，就没有问题，因为这个目标与服务有关联；若你让她去学6sigma，显然没什么什么直接关系。
又例如，做SEO运营的岗位，他的客户满意度目标相关性就强；若制定销售的目标，显然相关性就不强了。
5、时限性目标的时限性就是指目标是有时间限制的。
没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。
2020年7月5日之前完成某事；第一季度编写5个基准程序，等等，这就是时限，就好考核。
smart原则课件ppt
04
05
提供评估和反馈的基础，以 便及时调整和优化工作方向
。
SMART原则的应用场景
项目管理
个人工作
在制定项目计划和分解任务时，使用 SMART原则确保每个任务都具有明确的目 标、可衡量的指标和时间限制。
在制定个人工作计划和职业发展目标时， 应用SMART原则确保目标的明确性、可达 成性和相关性。
01
在制定目标之前，需要清楚地了解组织或团队的整体战略和核
心业务，确保目标与之相一致。
确定目标的支持性任务
02
将整体目标分解为具体的任务或活动，确保每个目标都是为了
完成这些任务或活动而设立的。
定期审查和调整
03
随着组织或团队的战略目标和业务需求的变化，需要定期审查
和调整目标，确保其与新的战略方向保持一致。
202X-XX-XX
SMART原则课件
汇报人：
目录
• SMART原则概述 • 具体性（Specific） • 可衡量性（Measurable） • 可达成性（Achievable） • 相关性（Relevant） • 时限性（Time-bound）
01
SMART原则概述
SMART原则的含义
S pecific
可衡量性在SMART原则中的作用
总结词
可衡量性在SMART原则中起到至关重要的作用，它确 保了目标的明确性和具体性，有助于团队成员更好地 理解和跟踪目标。
详细描写
通过将目标具体化和量化，可衡量性使得团队成员能够 清楚地了解需要到达的标准，从而更好地指导行动和决 策。此外，可衡量性还有助于在项目进程中对进度进行 监控和评估，及时发现问题并进行调整。没有可衡量性 ，目标往往会变得模糊和抽象，导致团队成员对目标的 实际意义和价值产生困惑，影响团队凝聚力和执行力。 因此，在制定目标时，应充分斟酌可衡量性的重要性， 确保目标的明确性和具体性。
关键绩效指标制定原则有哪些
关键绩效指标制定原则有哪些关键绩效指标制定原则有哪些关键绩效指标是绩效管理的基础，企业应对此项工作引起足够的重视。
下面是店铺为你精心推荐的关键绩效指标制定原则，希望对您有所帮助。
关键绩效指标原则通常，在制定关键绩效的时候，我们要遵循以下五个原则。
第一个是SMART原则：S代表具体的(Specific)，指关键绩效指标要切中特定的工作目标，不能笼统;M代表可度量的(Measurable)，指关键绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些关键绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现的(Attainable)，指关键绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;R代表现实性(Realistic)，指关键绩效指标是实实在在的，可以证明和观察;T 代表有时限的(Time bound)，注明完成关键绩效指标的特定期限。
第二个是量化，即关键绩效指标最好能够量化，因为量化的指标最易于管理和考核，如“2006年12月31日前，实现销售收入5亿元”，这就是一个量化的绩效指标。
第三个是细化，对于不能量化的工作，可以按“数量、质量、时间和成本”这四个纬度进行细化。
如质量管理工作，这就是一个不容易量化的工作，我们可以把它细化，如数量方面：a、每月召开一次质量管理协调会议，b、每季度对质量管理体系进行一次内审，c、每周对重点部门进行两次质量巡检;质量方面：a、产品质量一次送检合格率在98%以上，b、质量管理体系通过外部审核;时间方面：a、出现的任何质量问题，都必须在3天内解决，b、每月8日前必须上交上月的质量分析报告;成本方面：因质量造成的损失必须控制在10000元之内。
第四个原则是流程化，对于既不容易量化，内容又比较单一的工作，可以进行流程化设计。
如“培训专员”的工作，工作内容就比较单一，就是负责培训，如果以此设定绩效指标，容易造成考核指标过于单薄，无法全面反映他/她的工作。
这时，我们可以将培训工作按照工作的流程分解成几个部分，“培训需求调查→制定培训计划→组织实施→评估培训效果”，然后针对每个工作流程制定相应的标准，进行管理和考核。
SMART五大原则
R代表相关（Relevant），目标应该与个人或组织的总体目 标相关，具有战略意义。
在此添加您的文本16字
T代表有时限（Time-bound），目标应该具有明确的截止 日期，以便跟踪进度并确保按时完成。
SMART原则的重要性
提高目标达成的成功率
通过明确、具体的目标设定，能够更 好地聚焦资源和精力，减少分散和浪 费。
可达成性在SMART原则中的作用
可达成性是SMART原则中的重 要一环，确保目标具有实际意义
和可操作性。
可达成性有助于提高目标的实现 概率，增强执行者的信心和动力。
可达成性有助于提高目标管理的 效果和效率，促进组织和个人绩
效的提升。
05
相关性（Relevant）
目标需要与工作相关
01
目标应与组织的战略目标保持一致，反映工作的实际需求，并 有助于实现工作成果。
02பைடு நூலகம்
目标应与个人的工作职责相关，以确保个人工作对组织目标的
贡献。
目标应与团队或部门的整体目标相关，以促进协同合作和整体
03
绩效。
如何确定目标的相关性
01
02
03
分析目标与组织战略目 标的关联度，确保目标 对实现战略有积极影响
。
评估目标与个人工作职 责的匹配度，确保目标 是个人工作的重要组成
部分。
考虑团队或部门的目标 ，确保个人目标与整体 目标相协调，形成合力
根据业务需求和战略目标，确定能够反映目 标实现情况的关键绩效指标。
设定具体数值
为目标设定一个具体的数值，以便衡量是否 达成目标。
设定时间表
为目标的实现设定一个明确的时间表，以便 跟踪进度。
目标制定管理smart原则课件
避免模糊和抽象的表述有助于提高目 标的可达成性。
详细描述
模糊和抽象的目标往往缺乏明确的衡 量标准，难以评估进展和成果。具体 明确的目标则更容易被理解和实现， 从而提高目标的可达成性。
具体性在目标实现中的作用
要点一
总结词
要点二
详细描述
具体性在目标实现中起着至关重要的作用。
具体性不仅有助于提高目标的可达成性，还有助于提高执 行效率和效果。具体明确的目标能够提供清晰的方向和指 导，使相关人员清楚地知道需要完成什么任务。同时，具 体性有助于更好地规划资源和时间，制定切实可行的计划， 从而增加目标的可达成性。此外，具体性还有助于提高团 队成员的积极性和动力，使他们更有信心和决心去实现目标。
总结词
目标的具体性有助于提高执行效率和效果，减少歧义和误 解，确保所有相关人员对目标的理解保持一致。
详细描述
具体性要求目标具有明确的衡量标准，以便评估目标是否 达成以及达成程度。这有助于在项目执行过程中及时调整 策略和方法，确保最终实现目标。
总结词
目标的具体性有助于提高目标的可达成性。
详细描述
具体明确的目标能够激发团队成员的积极性和动力，使他 们更有信心和决心去实现目标。同时，具体性有助于更好 地规划资源和时间，制定切实可行的计划，从而增加目标 的可达成性。
M代表可衡量（ Measurable）：目标必 须是可以量化的，有明确 的衡量标准。
A代表可实现（ Achievable）：目标必须 在付出努力后能够实现。
T代表有时限（Timebound）：目标必须有一 个明确的完成时间。
R代表相关性（Relevant） ：目标必须与组织战略和 业务目标相关。
SMART原则的重要性
如何确定目标的相关性
SMART原则分析
相差金额:RMB 100,000 COMP: +25%
推荐: □
改善时期
6/2-6/15
感谢: □
跟进同事
张珊
KPI-AUR □
检查时间
2014/6/15
6/2-6/15
推荐: □
改善时期
6/2-6/15
张珊
感谢: □
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13
执行方案制定步骤 • 明确店铺提升点 • 确定负责人 • 找出实现提升点需要的知识和技能 • 定期效果跟进 • 明确目标完成的日期
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Nike店铺S.W.O.T.分析
可利用点
警示点
优势
劣势
▪ 地理位置优越、店铺和 ▪ 员工流动性大
内
产品级别高
▪ 员工对店长的依附性强
• 店铺UPT提升
M-目标必须是可以衡量的（Measurable）
• UPT目标设定每人达到1.3才是合格
A-目标必须是可以达到的（Attainable）
• 有的店员连带销售已将达到1.5，且店员已经接受过相关培训 • 考查店铺上个月/同期的销售数据均达到1.25 • 近期店铺大量货品的到货不存在号码不全的问题
改善范畴2
问候: □
接触: □
方法
好处/原因
量度表现工具
1.加深顾客的购买欲望，试穿后再次强调FAB,认同顾客的选择使用赞 加深顾客的购买欲望，提升销售金额，
美法：您可以试穿体验下，Lunarlon特别柔软，无论跑步还是走路都 提高成交率
会带给你出色的缓震效果
MSP 分数/KPI Conversion%
高效的工作汇报依据SMART原则
定期检查进度以确保按时完成
定期评估工作进度，确保团队成员按照时间计划 进行工作。
对于进度滞后的任务，需要及时找出原因并采取 措施，如增加资源、调整工作计划等。
鼓励团队成员及时汇报工作进展情况，以便及时 发现和解决问题。
对未能按时完成的目标进行调整和重新规划
如果发现目标无法按时完成， 需要对目标进行调整或重新规
项目计划与管理
在制定项目计划和目标时，使 用SMART原则确保目标的明确
性和可行性。
个人工作目标设定
个人在设定自己的工作目标时 ，可以使用SMART原则来确保 目标的实际可行。
绩效考核
在制定绩效考核标准时，使用 SMART原则确保考核标准的明 确、可衡量和公平。
职业规划
在规划个人职业发展时，使用 SMART原则设定具体、可行的
划。
分析未能按时完成的原因， 并采取相应的改进措施，如 优化工作流程、提高工作效
率等。
重新设定目标时，需要考虑到 实际情况，确保新的时间框架
是合理可行的。
感谢您的观看
THANKS
05
相关性（Relevant）
确保目标与组织的战略目标一致
确保工作汇报的目标与组织的长期和短期战略目标相一致，以实现组织整体的发展 和成功。
定期回顾和调整目标，以确保与组织战略的同步。
寻求上级或同级同事的反馈，以确保目标与组织战略的关联度。
目标应与其他部门或团队相关联
建立跨部门或跨团队的合作机制，以提高工作效率和 资源共享。
总结词
目标应具有可衡量的标准，以便评估工作进展和成果。
详细描述
在设定目标时，应考虑如何衡量目标是否达成。这可以通过具体的数量、质量、 时间等指标来实现。例如，目标可以是“在一个月内完成10个销售任务”，或 者“提高产品合格率至95%以上”。
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明确了KPI来源问题后再来解决制定KPI所需资源问题，从KPI来源就已经可以看出来了，要制定KPI就要准备提供几个东西：
1）企业制定的战略目标；
在绩效管理中要管理和评估的主要就是KPI，但是在企业的实际管理过程中，KPI的提取、管理和评价往往又是实施绩效评估中常遇到的较大的困难。主要问题是其很难做到客观和量化而产生困惑。通常，人们就是在对绩效管理半知半解的情况下把KPI管理带进了死胡同，我们必须对KPI的来龙去脉有了深刻的认识之后才来实施绩效考核。
KPI（Key Performance Indicators）是三个单词首字母组成，意即关键绩效指标。它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标和各职能部门及岗位职责的分解，它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。
然后再看来自职责的这条线，从这条线分解下来的KPI主要偏重于职能类指标，比如说由企业的远景对社会所负的责任而定下的目标，然后分解到企业内部各部门为完成企业的整体目标所要承担的职责，再由部门的职责分解到部门内各岗位所需承担的职责。假如说一个家电企业的社会责任是为人类创造美好生活所要承担的责任是每年必须生产出一定数量的电器产品和交定额的营业税，那分解到各部门的职责就是要研发部要负责不断地开发新产品；生产部负责把开发部设计的新产品生产出来；采购部负责为生产部供应足够的材料；品质部负责对原料和产品的质量把关；财务部负责提供足够的周转资金；人力资源部负责为他们输送人才等等。
通常情况下，KPI主要从两个方面而来，一方面是来自于企业的战略目标，另一方面则来自于企业、部门和岗位的职责。KPI来自这两方面就好比刚开始是平行，但最后为了一个共同的目标而次交叉的两条线一样。
首先看战略目标这条线，从这条线上分解下来的KPI指指标主要的偏计划类指标，但又不完全是单纯的计划类型，比如说企业年度经营计划分到部门的部门年度目标，最后部门年度目标分解下来到各岗位的年度绩效指标。
制定KPI的SMART原则、工具和方法
KPI之于绩效管理就如同学员之于教练，教练教的对象就是学员，而绩效管理要管的主要对象就是KPI。所以，在解剖KPI之前有必要从整体上了解绩效管理的基本常识。 不同的人对同一个事物的看法和认识都不一样，关于绩效管理的理解也是众说纷纭，各说其是，其实它无非就是管理者与员工通过管理手段掌控组织运行效率和结果，就绩效目标与如何达成目标所达成共识，持续提高员工管理能力和实现目标的一个过程。根据组织不同发展阶段需要分为长期、中期和短期绩效管理过程，譬如长期过程有企业战略目标管理，中期有3―5年的经营计划管理，短期有年度目
3）组织结构图；
4）部门职责；
5）业务流程；
6）工作内容；
7）部门岗位职位职责等。
所以，根据两方面制定出来的KPI具有明显的特点，比如说KPI是组织上下认同的，来公司战略目标的分解；是对绩效构成中可控部分及重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。因而对企业经营活动产生重要的意义：
可行的KPI须在正确原则指导下，运用科学的工具方法，结合组织的战略目标制定出来才可能促使组织实施绩效管理取得实效性。
KPI的制定
俗话说：“巧妇难为无米之炊”，假若没有米厨艺再高招的妇人也无法做出好吃的饭来，我们要制定KPI也同样会遇到类似的问题。所以，制定KPI前首先要解决至少两个问题：1）KPI的来源；2）制定KPI的资源。其中每个问题又由许多项因素构成，大家都知道KPI是要分解才能得到的，但怎么分？从哪里分下来的？很多人的认识可能就不那么清楚了。
它有力推动公司战略在各部门得以执行，使部门和岗位职责和关键绩效更清晰，引导全员共同努力方向具有一致性，为绩效管理打下了透明、客观和可衡量的前提条件，帮助员工集中精力处理对公司战略产生最大驱动力的业务，管理层能清晰了解经营中的关键绩效数据，并及时发现存在的问题予以改进。
制定KPI的SMART原则
但是来自两条线的指标必须相结合才能达成最后的目标，因为如果制定年度指标时只考虑如何完成本部门或岗位所负的职责指标，而没有考虑年度所要完成的目标，就有可能因当年度的目标则重点不一样了，虽然工作都是按部门职责的开展，但无法锁定年度重点目标，到年终就会发现本部门做很多事情，但还有几项指标没有完成的情况。所以，从目标计划和职责分解出来的指标只有交叉结合制定才能完成全体目标。