战略的本质-战略思维及其逻辑-陈春花
11-为什么要训练你的战略思维-陈春花老师
作业：你能不能够在你的领域里，说出一个概念？
小结
• 战略必须是一套行动方案、一个商业模式，更重要的是它必须是 一个价值主张，你一定要用一个最简洁的战略的描述概念，让公 司、团队上上下下不犹豫。
• 在政策上有灰色地带或者打差别，建议不做
2、财务保守
• 大家不要为了夺市场而牺牲利润 • 财务保守的核心是：要符合基本规律 • 不同行业对亏损的规划的设计，要符合市场规律
战略与管理的区别
战略
选择对的事做
战略与管理的区别
管理 把事做对
什么是对的事？
• 谁是顾客、谁是顾客价值 / 战略要素重组后的效率和成本 / 终端
• 明确客户价值主张 • 明确成本模型和盈利模型 • 明确你的组织形式和供应关系
作业：你的客户价值主张是什么？分析成本模型跟盈利模型
3、战略是对局势的一种评估：对未来的判断
• 一定要判断顾客的变化 • 一定要判断技术的变化 • 跟数字化的结合，外加个性化的服务
4、战略是一种看法
5、战略是一种想法、概念或灵感：
为什么要训练你的战略思维
——数字化时代的管理训练（11）
主讲人：陈春花老师
知பைடு நூலகம்点
1、战略的两个前提
• 法律保守 / 财务保守
2、战略本质上是一种选择，尤其是选择不做什么 3、如何理解战略
• 一套计划 ▪ 一种模式 ▪ 对局势的一种评估 • 一种看法 ▪ 一种想法、概念或灵感
一、战略两个前提
1、法律保守
二、战略本质上是一种选择
1、尤其是选择“不做什么” 2、我们用什么做基准呢？
陈春花管理演讲稿：不怕有问题，问题都有解决的方法
陈春花管理演讲稿：不怕有问题，问题都有解决的方法改变的确会带来阵痛、不安和未知，这是改变的基本特点。
如果我们感受到痛苦、不安和未知，那么也就会一样感受到机会、可能和奇迹。
我反复思考，公司的战略和团队成员到底应该如何发展?对于团队而言，实现公司的战略和推动公司成长是我们职责和价值所在，这也是我们作为一个管理者，需要承担的。
经历与大家一起全面投入工作，发现公司有四个方面的问题：第一、既有战略的问题，也有执行的问题;第二、并不是公司能否实现战略的问题，而是管理团队如何认同战略并保持一致的问题;第三、并不是能不能成长的问题，而是用什么方式成长的问题;第四、并不是我们能不能保持领先位置的问题，而是我们是否能够真正拥有竞争力的问题。
这四个问题的解决，需要管理团队整体来承担。
如果不具备调整资源来推动彻底解决这四个问题的能力，就会陷入到停滞甚至落后的地步;如果管理团队不具备开放和的心态来推动这种改变，就会陷入被行业领先阵营淘汰的境地;如果公司成员不具备上下同欲，超越自我的文化来实现这种改变的共识和决心，就会陷入自我封闭、内部消耗以及丧失发展的窘境。
过去的历史证明，我们的是由我们自己的创造获得。
我们要推行变革，不仅要对过去历史负责，也要对今天依赖于我们的合作者、伙伴和家人们负责。
我绝不允许我们或者自己被淹没在平庸的氛围中。
仅就当前而言，因为组织变革和战略转型，的确给大家带来了困扰和不安，也的确让同事们在经历变化中感受到压力。
我也很想分享这些交流所总结的观点，帮助我和大家一起调整心态，拥抱变化，并享受变化。
第一，不要在意别人的评价，而要在意对自我的要求。
我们工作的评价并不来源于其他人的看法，而是来自于工作品质本身，如果我们谨守工作品质，谨守价值贡献，就可以对自己问心无愧。
第二、变革就是给了每个人画图的机会，我们可以自己规划属于自己的未来。
改变的确会带来阵痛、不安和未知，这是改变的基本特点。
如果我们感受到痛苦、不安和未知，那么也就会一样感受到机会、可能和奇迹。
战略不是思想而是行动
战略不是思想而是行动陈春花原创 | 2012-10-03 08:22 |不知道为什么我总是觉得很是吃力，因为在企业界人们思想混乱，在研究界思想也是混乱。
之前有人提出“中国创造”一词，我非常惊讶，因为不管提出“中国创造“的理想是如何，但是思考需要基于现实，在中国企业制造还没有做到的时候，突然上升到中国创造，而且很多人跟风，我不知道是是否违背了提出这个理念者的初衷。
近来我感受的压力来自于中国家电业的困境，在这个最具市场化能力，最具有企业运营能力，最具有竞争力的行业里，出现了根本性的困惑：关于核心技术的问题、关于品牌的问你提、关于全球化的问题、关于渠道的问题等等，似乎每一个问题都可以让中国的家电企业陷入困境，更困惑的是经理人感觉痛苦的缘由是不能够思想，认为思想者无法生存，感觉在这个行业里根本没有战略可言，在这个行业除了价格战之外、做销量之外，根本就无品牌而言，难道真的就是这样？战略更重要的是行动而不是思想如果我们需要解决这些困惑，从根源上讲，应该是对于战略的理解有了偏差，如果从经典的战略定义上讲战略，战略的大师们已经表述的非常清楚，我更愿意从战略的理解这个角度来诠释。
战略理解的过程可以用以下方式描述：战略起源于“一个美丽的梦”λ由这个“美丽的梦”引出战略的定位λ基于战略的定位来界定核心竞争力λ再由核心竞争力来界定核心能力λ如果是这样来理解战略的话，我们需要明确的是战略只有在起点的时候是一种“思想”或者“理想”，但是进入到战略在企业的表现能力上的时候，战略则演化为企业的核心能力，因此我认为战略更重要不是思想而是行动，不管企业具有多么美好的梦想，如果企业不具备核心能力，企业就无法拥有战略的能力，不要简单的认为企业具有战略规划就具有了战略能力，也不要简单的认为价格能力就不是战略的能力，理解战略不能够基于企业自身，必须基于顾客的价值，必须基于环境，必须基于对于理想与现实的理解。
经理人不是思想者而是实践者如果我们需要解决这些困惑，还需要解决的一个问题是，需要解决经理人角色的问题，经理人作为个体可以是一个充满理想的人，可以是一个热爱思考的人，也可以是一个不屈从于现实的人，但是当经理人作为职业的选择的时候，他只能够承担职业所必须承担的角色，而这个角色决定了他必须是一个充满理想而又脚踏实地的人，必须是一个热爱思考而又身体力行的人，必须是一个面对现实解决问题的人。
陈春花：战略要从竞争逻辑转向共生逻辑人物频道
陈春花：战略要从竞争逻辑转向共生逻辑人物频道砺石导言9月10日，陈春花教授在2018《商学院》商业领袖高峰论坛暨第二届寻找中国最具价值企业颁奖典礼上发表演讲表示，失败的企业可以归结出很多问题，但最重要的问题还是企业自身经营没有跟上环境变化的问题。
环境变化是宏观的，但作用到企业身上就是微观的，从微观经营的角度，陈春花教授认为企业经营要面临三个最大的变化。
第一，在战略上要从竞争逻辑转向共生逻辑。
第二，商业也是探索未知、穿行时光，呼应人类感性的行为。
第三，企业要成为全新价值的塑造者。
陈春花 | 作者北大国发院 | 来源—核心观点—1.当下环境变化的八个特征：第一，所有东西都在不断升级。
第二，一切都正在转换为数据。
第三，大多数的创新都是现有事物的重组。
第四，深度互动与深度学习。
第五，核心不是分享，而是协同。
第六，联接比拥有更重要。
第七，颠覆不是从内部出现的。
第八，可量化、可衡量、可程序化的工作都会被机器智能取代。
2.企业经营的三大转变：第一，在战略上要从竞争逻辑转向共生逻辑。
第二，商业也是探索未知、穿行时光，呼应人类感性的行为。
第三，企业要成为全新价值的塑造者。
—全文—我过去一直关注和研究中国企业的成长模式。
回顾改革开放40年，我们会发现很多企业能够一直发展得很好，但更多的大量的企业发展得不好，甚至无法存活。
失败的企业可以归结出很多问题，外部政策问题、对手竞争问题、技术迭代问题等等，但我认为最重要的问题还是企业自身经营没有跟上环境变化的问题。
1当下环境变化的八个特征最近大家问我最多的问题，也是我很关注的，那就是怎么去看今天的环境？中美关系、技术迭代、经济调整。
在我看来，当下的环境变化主要体现为如下几个特征：第一，所有东西都在不断升级。
今天的经营者必须明白，所有东西都像微信版本一样在迭代升级，没有东西可以停留在原处，甚至原有框架。
这会导致所有的行业在今天都面临重新定义，所有产品和服务的融合必须能跟上顾客的成长。
陈春花数字化时代的战略思维与组织能力
陈春花数字化时代的战略思维与组织能力
陈春花
【期刊名称】《中外管理》
【年(卷),期】2017(0)12
【摘要】要实现组织转型，企业家首先“要革自己的命”：从一个“说了算”的
人变成一个“说了不算”的人，彻底打开边界。
【总页数】3页(P88-90)
【作者】陈春花
【作者单位】北京大学国发院
【正文语种】中文
【中图分类】F271
【相关文献】
1.慕课与翻转课堂：数字化时代教学模式的变革--华东师范大学慕课中心主任陈玉琨教授访谈 [J], 沈笑英;陆姹妮
2.数字化驱动XaaS时代,\r以创新引领数字化服务未来\r——访施耐德电气副总裁、服务业务中国区负责人陈蔚蔚 [J],
3.陈春花:数字化生存时代的变与不变 [J], 陈春花
4.陈春花:数字化时代管理者如何获得协同效应 [J],
5.数字化时代文创产品的开发创新
——以"汉仪字库陈体甲骨文"衍生产品开发为例 [J], 李晶;李青松
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就这四张图,陈春花把要命的管理的难题讲透了.doc
就这四张图，陈春花把要命的管理难题讲透了6 月 15 日下午，在正和岛 2016 岛邻大会“解决当下组织最重要的问题”专场论坛上，著名管理学者陈春花用了整整两个小时，与百余位岛亲展开了一场全方位的闭门对答。
在这个特别不确定的年代，陈春花老师指出企业家需要更加重视激活个体价值，培养千军万马上战场。
当下，中国企业面对的市场环境太复杂，变化特别快，面对管理运营的难题，首先要跳出自我框架，回归到商业基本面去思考。
正和岛智库和正和岛内容运营中心为各位汇聚本场精华之余，将后续同步全实录地呈现此次高浓度私塾。
8000 字， 10 分钟有效阅读，果断收藏。
1中国领先企业的管理之道：中国理念，西方标准问：作为互联网金融企业，一方面是互联网企业，需要快；另一方面是金融企业，需要管控风险，得稳。
二者的矛盾性，怎么靠企业文化统一起来陈春花：这是一个非常好的问题，不光是互联网企业，很多传统企业甚至所有企业都会遇到企业文化的问题。
在管理研究中一直以来有两个重要的话题：如何让组织保持活力应对变化；公司健康运营地核心是做好风控。
从解决问题的角度讲，通过激活组织内的个体面对变化，领导者要花工夫做四件事：一，根据变化去打破组织结构。
如果结构固定容易僵化形成官僚，个体很难被激活。
二，主动引导组织发生流动。
老板其实很怕人员流失，但面对时代变化，你不让动，员工自己会动，如果是组织内的系统流动，员工可以尝试新东西，老板就不会太被动。
三，引领企业文化。
有人说员工几十年不走，是不是这个公司就好了我没有完全同意。
在管理学中有话，员工因为舒服留在组织里，那组织竞争力无疑在下降。
打破内部平衡时，价值观明确在很大程度上保障了组织的健康运营，同时保持开放，不断吸收接纳内外的包容合作。
四，做好风控，或者说避免组织受到致命伤害。
我建议，公司里应该有一组人不跟绩效挂钩，他们跟安全风险挂钩，这需要早期的设计和投入。
很多企业做不好风控的原因是信息封闭，所以要建有非常好的信息系统，信息系统确保让大家有共同的工作习惯，让行为痕迹可追溯，实现开放性地协作。
《经营的本质》读后感
《经营的本质》读后感
读了陈春花老师《经营的本质》一书，对经营有了更加深刻的认识，对自身作为一名市场管理者来说也是受益匪浅。
经营就是用有限的资源创造一个尽可能大的附加价值，再用附加价值来满足人们无限的需求，所以经营的理念应该就是创造价值；经营的目的就是获得顾客的认同和市场的反馈，取得经营成效，取得投入产出的有效性。
书中陈老师界定的经营的基本元素包括：
一、顾客价值：这是一种战略思维，做市场产品销售，要了解我
们产品顾客的群体，顾客需要偏好，满足顾客的方式，适合
这种方式的产品和服务，提供这些产品和服务的投入，产品
和服务的核心竞争力是什么......
二、有效竞争力的合理成本：没有最低成本，只有合理成本，真
正意义的低成本及成本优势应该来自于产品和服务的能力，
有效生产的能力，流程简化的能力，人尽其才的能力和经营
的意志力。
三、有效的规模：规模包括三层含义：生存规模，意味着更大的
生存空间；竞争规模，意味着市场占有率；发展规模，意味
着行业领先；
四、人性关怀的盈利：利要取之有道，企业应该把社会期望转化
成企业的核心价值和所有成员的成长性上。
响应公司所有人
员分享公司的成果，以他们的工作成绩为依据，为他们提供
职业保障，承认他们的个人成就，保证他们的个人满足感，
从而鼓励人的主动性和创造性。
另外作为一名市场管理者要明白，管理要始终为经营服务！。
陈春花回归基经营本面的心得体会
陈春花回归基经营本面的心得体会“经营”是一个在日常运营中反复提及的词汇，但是对于经营的理解却是千差万别。
读了陈春花的《经营的本质》，我对“经营”的理解是和“经济”这个词的理解分不开的。
下面，简要谈一下我对“经营”的粗浅认识。
一、深刻理解“经营”的本质内涵“经营”一词在《辞海》中有三种注解：一是本谓经度营造。
语出《诗·大雅·灵台》“经始灵台录，经之营之”。
引申为筹划营谋。
《史记·项羽本记赞》：“谓霸王之业，欲以力征经营天下，五年，卒亡其国。
”亦指艺术构思。
杜甫《丹青引》：“诏谓将军拂绢素，意象惨淡经营中。
”二是犹往来。
《后汉书·冯衍传下》：“疆理九野，经营五山。
”李贤注：“经营，犹往来。
”三是经管办理经济事业。
如：经营商业。
《醒世恒言·两县令竞义婚孤女》：“贾昌因牵挂石小姐，有一年多不出外经营。
”就现代而言，经营含有筹划、谋划、计划、规划、组织、治理、管理等含义。
是指企业为了自身的生存、发展和实现自己的战略目标所进行的决策，以及为实现决策而从各方面所做的努力。
是根据企业的资源状况和所处的市场竞争环境对企业长期发展进行的战略性规划和部署、制定企业的远景目标和方针的战略层次活动。
经营的职能：预测市场的变化、协调企业内部和外部活动，发现利用有利于自身成长的机会。
经营所要解决的问题是重大的方向的，一次性出现的无常规可循的问题，属于战略性范畴，具有全局性和长远性。
经营强调的是适应、竞争、变革和革新。
《经营的本质》认为：“经营” 是用有限的资源，创造一个尽可能大的附加价值，再用附加价值来满足人们无限的需求。
对于航星而言，经营的过程就是企业为客户提供认证服务的过程。
二、准确把握“经营”的基本元素《经营的本质》认为：经营的基本元素包括顾客价值、合理成本、有效规模、具有人性关怀的赢利四个方面。
(一)顾客价值“顾客价值”不是一个概念，而是一种战略思维，是一种准则，这个准则和思维用另外一个方式来表述就是“以顾客为中心”。
战略的本质_战略思维及其逻辑-陈春花
战略的本质战略思维及其逻辑陈春花原创 | 2013-02-15人们一直想了解为什么中国企业这样容易受到影响，企业家个人的危机、自然条件的变化、资源的改变、政策的调整、国际市场的风吹草动等，一个外部环境或者内部条件的改变就会带来企业致命的危机，为什么中国的企业这样脆弱呢？很多人告诉我说，因为中国企业还是小孩子在学走路，所以特别容易摔跤；也有人告诉我是因为中国的企业还不够大，所以抵抗能力弱，一点气候变化都比较容易感冒；还有人告诉我说中国有些企业是内战内行外战外行……大家给出诸多解释都不能够说服我：小孩子会摔跤，但是他能够爬起来继续长大而为什么那些企业不行；感冒可以医治为什么那些企业总是得重感冒而且无法治；到了它们进入国际市场的时候为什么被频频打击。
可见这些说法都无法解释中国部分企业比较脆弱这个现象。
企业需要面对的问题实在是太多了，如果企业能够持续存活下去，就必须回答凭什么活下去这个问题，事实上企业规模大小、赚多少钱、解决多少就业、是否具备品牌等，都是企业经营的结果，是企业运营的外化表现，所以当人们认为企业不够大而无法抵抗风险的时候，这本身就是无法解决的问题。
因此还是要回到企业凭什么存活下去这个问题上来思考，这个层面就是战略的思考了。
也就是说，中国企业脆弱的原因是不会做战略的思考，仅仅是做了管理的思考。
绝大部分中国企业所作的努力都是管理的努力而不是战略的努力，这些企业所追求的是解决问题，遇到原材料涨价如何办？劳动力成本增长怎么办？面对竞争变化该如何办……的确这些都是企业运营中需要面对的问题，不过我还是需要强调：对于一个企业来说，解决问题应该是第二位的，第一位应该是选择做什么和不做什么，也就是回答战略的问题，先回到战略思维方式上，之后再落到管理理念上解决问题。
因为企业要面对的问题是层出不穷的，面对问题本身就是管理的职责，但是问题并不是影响企业生存的关键，企业是否可以生存的关键是如何做出战略的选择。
战略决定命运。
陈春花：数字化时代的战略思维与组织能力
陈春花：数字化时代的战略思维与组织能力作者：来源：《中外管理》2017年第12期要实现组织转型，企业家首先“要革自己的命”，从_个“说了算”的人变成一个“说了不算”的人，彻底打开边界过去十年，华为、阿里巴巴、腾讯等新锐企业爆发式增长，海尔这样的传统制造企业也在锐意变革。
企业发展逻辑发生了重大变化，数字化时代已经来临。
企业今天之所为，将决定未来的成就。
数字化生存时代，企业的战略逻辑和组织能力该作出哪些改变？数字化时代的两大特征一、时间轴大大缩短以前，企业变革可以慢慢去做，因为时间轴相对较长，但是今天不能用原有的方法去做。
因为我们今天所有的变化，不能用原有的经验去把握，也不能用过去的标准去衡量；如果按照过去的标准去衡量，你就会发现时间是不够的。
今天很多产品的时间轴已经被大大缩短，因此我们对很多问题的看法都要调整。
在数字化生存时代，企业寿命、产品生命周期、争夺用户的时间窗口都在以前所未有的速度缩短。
我自己做管理研究和陪同中国企业成长将近三十年，从来没有像最近五年来感受到速度变化之迅疾。
很多人认为互联网技术带来了各种各样的挑战，但那些挑战都不是最可怕的。
最可怕的是变化的速度。
企业寿命、产品生命周期、争夺用户时间窗口的根本改变，就会导致各个行业都被重新定义，甚至对于大部分事物的理解都要换个角度。
你必须要有一个不一样的战略思维。
如果你还沿用原来的思维方式应变，你—定会被淘汰。
海尔作为曾经的一家制造型企业，今天在谈“人单合一”，在谈创业平台，这彰显了时代本质在发生变化。
每一家企业为了应变，都必须调整自己的战略思维。
二、不同商业范式之间存在断点、突变和不连续性最大的变化是非连续性增长的出现。
过去，产业效率是线性增长，之后速度加快变为指数型增长，都还有规律可循。
但今天，从工业时代向数字时代转换最大的变化，就是从连续性思维转向非连续性思维。
这就需要组织具有跨越能力。
沿着旧地图，一定找不到新大陆；不去探险、探索，新大陆就离你很远。
陈春花：管理者需要理解有关战略的几个问题
陈春花：管理者需要理解有关战略的几个问题01为什么要坚持训练你的战略思维我一直比较坚持，作为企业最高负责人，在战略上一定要有很强的能力。
中国企业在很长一段时间，都不要特别在意战略的能力，因为在相当长的一段时期里，各个行业都是供不应求的状态。
进入一个行业，只要认真去做，就会有机会。
而今天，这个时代最大的特点实际上是顾客不足。
为什么现在这么多线上的企业，一定要转到线下？我们每人一个手机，我看到一个统计数字，全球人均在线3.9小时，中国人均在线4.2小时。
一个人一天在线的时间大概就是四、五个小时，这四、五个小时已经全部被占满了，很多线上企业就只好转到线下来。
顾客不足的时候，企业最重要要面对的问题就是在战略上如何做出选择。
战略的起点是顾客和顾客价值，战略就是要解决这个根本性的问题。
这就是我为什么要训练核心团队战略思维——通过训练，让核心团队的思维一直能跟顾客和顾客价值在一起。
02战略始终要问两个最重要的问题常常有人问我，战略和管理的区别是什么？管理解决两个问题：降低成本和提高效率。
如果你去做管理，把成本降下来，把效率提起来，我们就会认为你把事情做对了。
战略始终要问两个最重要的问题：第一是如何创造顾客以及顾客价值，第二是如何实现增长。
做战略的时候，选择对的事情做，我们就会得到与顾客在一起的机会，得到实现增长的机会，所以战略一定是起牵引作用，任何一个组织必须战略与管理同时匹配。
为什么理解战略的定义非常重要？战略本质上是一个选择，重要的是你选择不做什么。
所以，我常常会问大家一个问题：我们选择做什么？选择不做什么？这个问题你一定要想清楚，因为如果你所有的东西都做，一定没有办法都做好。
战略中我们就是选择与顾客在一起，就必须聚焦力量于顾客价值的创造，聚焦到最能实现增长的地方，这两个选择，我们称之为战略选择。
我在陪同非常多的企业中发现，有些企业领导人的战略思维非常强，管理水平一般，但是企业的增长和强劲性非常好；有些企业领导人擅长做管理，管理体系做得很好，但是企业没有成长空间和未来机会。
陈春花：计划没有变化快，本质原因是什么？
陈春花：计划没有变化快，本质原因是什么？陈春花：著名战略与管理专家，现任华南理⼯⼤学管理学院教授，新希望六合股份公司联席董事长兼CEO。
曾先后任美的、TCL、招商基⾦等众多知名公司独⽴董事与管理顾问。
⽬标是不合理的在计划中，最重要的特性是两个：⽬标是对未来的预测。
计划的起点是⽬标，同样，⽬标也是计划的重点。
因此⽬标对于计划⽽⾔是⾮常重要的。
很多时候，⼈们总是希望⽬标合理，但是⽬标⼀定是不合理的，因为⽬标是对未来的预测，预测⽆法合理。
为什么⽬标要基于对未来的预测呢？因为⽬标是解决未来问题的，⽽不是现在的问题。
设定⽬标的时候，并不是看企业⾃⾝具有什么资源，具有什么能⼒，这些企业是要考量，但是更重要的是要判断发展的趋势以及所⾯对的竞争。
如果不能够基于这些来设定⽬标，⽽是基于⾃⾝的能⼒和资源来设定，也许⽬标合理，能够实现，但是当⽬标实现的时候，也许你的企业已经被同⾏和市场淘汰。
所以，在今后的管理中，请不要去探讨⽬标的合理性，因为它⼀定是不合理的。
对于⽬标⽽⾔，不是探讨合理性，⽽是探讨必要性，这是计划的第⼀个特性。
计划的另⼀个主要的特性是⾏动，⽽且必须保证⾏动是合理的。
计划最真实的含义是什么？就是确保⾏动合理，能够找到资源，以实现不合理的⽬标。
计划从本质上讲是寻找资源的计划，不断地寻找资源以实现⽬标。
这就要求我们需要特别注意两个问题，⼀个是不要和上司探讨⽬标的合理性问题，另⼀个是要与上司探讨资源的问题。
好的管理者，⼀定是承接⽬标，但是寻求资源，只有主动承担⽬标⽽⼜不断地寻找资源的⼈，才能够体现出经理⼈的本⾊。
很多管理者因为不了解计划的这两个最重要的特性，在⽇常管理中，喜欢在⽬标问题上和上司讨价还价，觉得如果可以让上司调整⾃⼰所要承担的⽬标，就会⽐较容易实现⽬标，如果你有这样的想法，那就⼤错特错了。
因为⽬标是不能讨价还价的，可以讨价还价的是资源。
因此，⽬标并不是关键，关键的是实现⽬标的⾏动，也就是寻找资源的⾏动要合理，只有⾏动合理了之后，⽬标才会实现。
什么是战略
到底什么是战略《什么是战略-迈克尔波特》、《你肯定自己拥有战略吗？唐纳德汉布里克、詹姆斯弗雷德里克森》摘要：战略是未来决定现在，战略铁三角，中国的战略战略就是未来决定现在读了近一年的MBA课程，战略管理也上完了，我有一个问题，到底什么是战略？最近一直在思考这个问题。
18号听陈春花老师的讲座，她对战略的描述是“未来决定现在”，我非常的认同。
我也有一些关于战略的思考，在做小组PPT的时候，我总结了这样三段话：“不论是竞争战略的变化，还是组织结构的变化，或者是企业其他的变化，从企业的变化到个人的变化，变化本质上是主体对客观环境变化的反应，正确的变化源自对趋势的把握，趋势受科技的直接影响，源自人的需求，所以经过以上分析，基于人的需求和当今的科技创新的趋势判断，金宝通应该采用----创新战略。
”“关于人才是公司的核心竞争力，我认为，人才做为公司的核心竞争力原因不在于其能力，因为具有同样等级能力的人才到处都是，人才的核心在于其能力与公司（战略）的匹配度，或者是其对公司文化、制度的理解和认同。
”“关于微软，应该是时代成就了盖茨-盖茨成就了微软-微软影响了世界。
成功的盖茨与失败的鲍尔默区别不在于一般事务方面的个人能力，而在于对市场的感觉-非理性的判断，这种非理性的判断就是对未来世界的趋势的判断-就是战略。
盖茨时期的微软和鲍尔默时期的微软都不缺人才和资金，每天都会有各种创新摆到他们两位面前，区别就在于他们的选择不同，这种选择对于微软就是战略。
（对市场而言，失败的选择并非毫无意义，因为在决策之前，没有人知道哪一种选择会被市场承认，100家公司就会有100个不同的选择，成功与否是暂时的，多样性才是永恒的，有了多样性才有变化，才会有市场的持续繁荣和人类的不断发展。
）总结以上三点，企业应该脱离自身的情况，尤其是一些优势，去判断行业的发展趋势，从而选择自己的方向，也就是陈春花老师说的“未来决定现在”，与其他的都没关系。
战略铁三角基于上面对战略的判断，未来决定现在，就是指我们的战略和当前的行为，当前的行为就是我们的战术，我们的竞争策略，看了两篇关于战略的案例，战略不是应对外部环境的变化，而是而是利用这种变化，远离竞争并不是不去竞争，而是在思维上以服务顾客为导向，不是为竞争而竞争，这与竞争无关。
【精品文档】陈春花的经典语录推荐-优秀word范文 (4页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==陈春花的经典语录推荐陈春花的经典语录1、产品的质量是由顾客来评定的，而不是由专家来评定的。
2、战略最重要的有两点：一个是培育核心能力，另一个是资源整合。
3、管理是不会有效益产生的，管理一定是花钱的，管理只会产生效率，得到最恒定的质量，所有的管理必须靠恒定的质量，恒定的质量来源于最基本员工的稳定性，所以，当大家做管理创新的时候，一定要想一想是不是伤了你的员工？4、如何提高普通员工的素质：不断竞赛、在岗学习、学习与奖励制度。
对年轻员工只要两句话：机会、待遇；对有能力的人要搭平台，有能力的人是否能干，取决于老板搭平台的能力。
5、知识改变命运，没错。
但知识要转化为能力才能改变命运。
6、保险公司最成功之处就是激发员工的激情。
今天的竞争者必须年轻，年轻是指人的心态。
7、对待顾客要象上帝一样，可中国人偏偏不信上帝；对待顾客要象家人一样，可中国人其实对家人并不好，总是吼三吼四，似乎得罪最亲密的人没关系。
中国人对谁最好？对朋友。
所以，对顾客要象对待朋友一样，这个提法才对。
8、产品不需要最好的，只是需要稳定。
如果不能保持产品的一贯性，就是对产品最大的伤害，而产品的质量是由顾客的需求来评定的。
满足顾客需求的产品就是质量最好的产品，而绝不是由企业本身的质量标准来衡量的。
9、企业一定要记住产品的最大作用是和顾客有一个直接的沟通作用。
我总结的一个类似于宗教一样的话就是："我唯一和顾客说话的机会就是我的产品。
你最重要的是你的产品，不能把你的服务看得重过你的产品。
"10、产品对于企业而言，第一是使用功能，第二才是附加功能（例如品牌）。
11、应该让你的员工在所有的情况下表现出简单的姿态，以做人的方式来超越交易。
能够实现个性化的企业，就是以朋友的方式做事，企业就一定能超越交易。
陈春花：2024年计划怎么定,如何落地？的读后感
陈春花：2024年计划怎么定，如何落地？的读后感作为一名职业写手，我有幸阅读了陈春花的文章《2024年计划怎么定，如何落地？》，对其中的观点和策略深感赞同。
在这篇文章中，陈春花分享了如何制定和实施有效的2024年计划，以确保目标的实现。
以下是我对文章内容的读后感和总结。
首先，陈春花强调了制定2024年计划的重要性。
她认为，一个明确的计划可以帮助我们聚焦目标，合理分配资源，提高工作效率。
为了制定一个可行的计划，我们需要遵循一定的步骤。
首先，明确目标。
在制定计划之前，我们需要清楚自己想要实现的目标，这包括短期和长期目标。
其次，分析现状。
了解自身优势和劣势，以便在计划中充分考虑这些因素。
最后，制定具体的实施方案。
将目标分解为小步骤，并为每个步骤设定明确的时间表和任务清单。
其次，陈春花提出了落地计划的策略和技巧。
她说，一个好的计划不仅需要制定得当，还需要有效地执行。
为了确保计划的落地，我们需要关注以下几个方面：一是团队协作。
一个成功的计划需要整个团队的共同努力，明确分工和协作至关重要。
二是时间管理。
合理安排时间，确保计划按照预定的时间表推进。
三是监控与调整。
在计划实施过程中，我们需要不断检查进度，以便及时发现问题并进行调整。
在我阅读这篇文章之后，我对2024年的规划有了更清晰的认识。
陈春花的观点不仅适用于企业，也适用于个人。
无论是职场人士还是在校学生，制定并实施一个明确的计划都是实现目标的关键。
我相信，只要我们按照陈春花所提到的方法去制定和执行计划，2024年将成为我们取得丰硕成果的一年。
总之，陈春花的文章为我们提供了一个实用的指南，帮助我们更好地规划2024年。
通过明确目标、分析现状、制定实施方案、关注团队协作、时间管理和监控调整等方面，我们可以确保计划的顺利落地。
陈春花：数字化时代的战略思维与组织能力
陈春花：数字化时代的战略思维与组织能力导读：数字化时代产品的时间轴被大大缩短，商业范式呈现出断点和突变的特征，沿用旧地图注定发现不了新大陆；囿于旧思维，抱住已有的“核心竞争力”不放，不过是作茧自缚，注定被新时代淘汰；要实现组织转型，企业家首先“要革自己的命”，从一个“说了算”的人变成一个“说了不算”的人，彻底打开边界；未来已来，企业到底该如何以未来决定现在？过去十年，华为、阿里巴巴、腾讯等新锐企业爆发式增长，海尔这样的传统制造企业也在锐意变革。
企业发展逻辑发生了重大变化，数字化时代已经来临。
企业今天之所为，将决定未来的成就。
数字化生存时代，企业的战略逻辑和组织能力该做出哪些改变？1数字化时代的两大特征时间轴大大缩短以前，企业变革可以慢慢去做，因为时间轴相对较长，但是今天不能用原有的方法去做。
因为我们今天所有的变化，不能用原有的经验去把握，也不能用过去的标准去衡量；如果按照过去的标准去衡量，你就会发现时间是不够的。
今天很多产品的时间轴已经被大大缩短，因此我们对很多问题的看法都要调整。
在数字化生存时代，企业寿命、产品生命周期、争夺用户的时间窗口都在以前所未有的速度缩短。
我自己做管理研究和陪同中国企业成长将近三十年，从来没有像最近五年来感受到速度变化之迅疾。
很多人认为互联网技术带来了各种各样的挑战，但那些挑战都不是最可怕的。
最可怕的是变化的速度。
企业寿命、产品生命周期、争夺用户时间窗口的根本改变，就会导致各个行业都被重新定义，甚至对于大部分事物的理解都要换个角度。
你必须要有一个不一样的战略思维。
如果你还沿用原来的思维方式应变，你一定会被淘汰。
海尔作为曾经的一家制造型企业，今天在谈“人单合一”，在谈创业平台，这彰显了时代本质在发生变化。
每一家企业为了应变，都必须调整自己的战略思维。
不同商业范式之间存在断点、突变和不连续性最大的变化是非连续性增长的出现。
过去，产业效率是线性增长，之后速度加快变为指数型增长，都还有规律可循。
陈春花：正确理解战略的本义
陈春花：正确理解战略的本义导语：一直以来，战略都是企业最关心的核心问题。
我在战略上的研究和实践所花的时间也是最长的。
那么怎么正确理解战略的本义？如何制定成长战略？我将用3 天的时间和大家探讨关于战略最关键的问题。
这些思考并非来自教材，更多的是来自于我的实践。
我将从实际出发，首先让我们看看什么是战略？在经营的概念基础上有最重要的几个模块。
第一个就是战略。
因为我去各个公司最重要的一部分就是调整战略。
如果一家公司战略的时间点没有踩好，那么这家公司就会比较被动。
1学习战略的5 件事从战略上来讲，一般要解决5 个方面，他们分别是：战略的认知战略的本质具有战略思维而非竞争理念成长战略价值创新与战略领袖首先我们要理解到底什么是战略？曾经有这样一个统计，1900 年美国最大的25 家公司，今天仍然在运作的只有2 家。
这意味着竞争性功能是可移动的，除非你为了保持竞争位置付出特别的关注。
一家企业能够活过100 年、200 年或者300 年实在太难了，就像马云说的，他希望阿里巴巴能活102 年。
后来别人问他为什么是102 年，而不是100 年，他说阿里巴巴1999 年成立，102 年正好能跨越三个世纪。
这是一个很有意思的设计。
企业要活过100 年真的不太容易，现在中国大部分的企业是从改革开放后出现的，现在也就三四十年的时间，再看我们的百年企业品牌，像同仁堂、盛锡福这些老的企业，它们也必须专注于做某一样东西。
2战略的两个基本前提：合规性与财务保守我曾经讲过没有最大规模，只有有效规模，因为有效规模可以帮助企业活得很久。
战略上要做的最重要的一件事，就是让企业保持一个有利的地位。
这让企业在战略上更加稳定，因为竞争一直是可以转移的。
在战略中有两个前提一定要特别注意，分别是法律保守和财务保守。
为什么一定要在法律和财务上保守，因为这是保证企业能够一直活下去的根本原因。
很多时候一些企业没有做好不是没有商机，不是企业的选择不对，很可能就是财务或者法律冒进，在战略上这是致命的打击。
陈春花《战略思维》学习笔记及心得
陈春花《战略思维》学习笔记近日看了陈春花教授的《战略思维》课程，内容主要是战略思维的训练，以下是主要内容及心得：一、当下企业面临的普遍问题是“顾客不足”，需要从顾客价值起步开始做战略转型。
战略选择的两个边界条件（战略变量）：财务保守——冒进的不做；（微软强大强大的资金保证依然活着）法律保守——违法的不做。
数字时代，企业必须有两个战略转型：一个面向今天，一个面向未来。
面向今天：创造顾客价值超越竞争，面向未来：构建价值型企业于可持续发展。
真正持续成长的企业必须得有一个「现金能力」，可以让其应对技术变化。
战略是选择对的事做，不是把事做对。
①顾客和顾客价值；②战略要素重组后的效率和成本；③终端。
关于『财务保守』：企业的战略选择(亏损、培育、投入)，必须符合市场规律。
例如：快消品行业一个很重要的因素就是速度(时间)因素。
【战略上要注意两个价值变化】①产业价值转移(重组)边界——让你的战略重新具备竞争力；保证效率(最高)确保成本(最低)②顾客价值成长你的顾客是谁？你的顾客价值是什么？你的价值创新是什么？战略本身就是一套计划，要有目标、资源、行动方案、责任人。
战略一定是一个商业模式，一定要有：①客户价值主张。
整个战略最重要的呈现方式——越简单、越明确、越有效。
②成本模型/盈利模型③组织形式&供应关系关于以上培训内容体会几点：1、不了解行业发展是制定不出未来战略，公司做低温也是未来方向。
2、把事做对很重要，但选择什么事对各个关键，方向不能偏。
3、顾客价值成长，主要是现在小孩都在学习编程，他们的需求价值也会随着变化，做企业更要跟上变化，当然也意味着学习的重要性。
4、另外一点就是从事的行业现状如何描述（陈教授距离到新希望-提出养殖源头健康鲜战略）。
5、你的顾客是谁？你的顾客价值是什么？你的价值创新是什么？对应公司曾经提倡：我是谁？我从哪里来？要到哪里去？以上学习内容自己理解一些，学习无止境。
陈春花：我为什么要坚持训练你的战略思维？
陈春花：我为什么要坚持训练你的战略思维？导读：微软错过移动时代，为什么还可以活过来？IBM为什么卖掉PC业务？瑞幸是星巴克的中国版吗？这个时代最大的特点实际上是顾客不足。
顾客不足的时候，企业最重要就是在战略上。
01 顾客不足时，企业最重要的是什么？我一直比较坚持，作为企业最高负责人，在战略上一定要有很强的能力。
过去为什么不需要特别在意战略呢？因为我们在很长一段时间，各个行业都是供不应求的状态。
进入一个行业，只要认真去做，其实就有机会的。
今天大家可能会喜欢用不确定性时代之类的，实际上，我很早用了一个词，叫做顾客不足。
我们这个时代最大的特点实际上是顾客不足。
举例子来讲，为什么现在这么多线上的企业，却一定要攻线下？我们每人一个手机，据统计，全球人均在线3.9小时，中国4.2小时。
一天在上面的时间大概就是四、五个小时，这四、五个小时已经全部被占满了，你就只好转到下边来。
顾客不足的时候，企业最重要就是在战略上，战略的起点是顾客和顾客价值，战略就是要解决根本性的问题。
这就是我为什么要训练核心团队战略思维——通过训练，让核心团队的思维一直能跟顾客和顾客价值在一起。
02 微软错过移动时代，为什么还可以活过来？彼得·德鲁克并不是一个做战略研究的人，但是他给我在战略上最大的帮助，就是他希望大家记住有两个东西要保守，一个叫财务保守，一个叫法律保守。
我们来看一个案例。
微软，它其实错过了移动时代，但是为什么我们还不担心微软？从2015年它又恢复过来了。
你知道什么原因？就是因为微软非常有钱，它一定要保证账上有几百亿美元的现金和短期票据。
所以虽然它硬硬地错过了移动时代，但是它还是可以拿这几百亿去把新机会创造出来，培育出来，再到做出来，快速进入了云时代。
这些真正持续成长的企业都有一个对自己的要求，就是它必须得有一个好的现金能力，这可以让它应对技术变化、市场变化。
那反过来，我想问一句话，你的企业正在为夺市场而牺牲利润吗？这是我非常想提醒企业家的，如果一个阶段性你可以这样做，但你不能说整个行业现在就是这样，你必须承诺自己：用多长时间，把利润拿回来？03 IBM为什么卖掉PC业务？IBM在做电脑的时候，它当时提供的最大价值就是能做兼容机。
陈春花管理者需要理解有关战略的几个问题
装备制造与教育第三十五卷二O 二一年第一期︵总第一百二十一期︶EQUIPMENT MANUFACTURING AND EDUCATION机械装备制造广角·专家点评主持：杜红玲周杰导读:企业分为暂时性的胜利者、阶段性的胜利者、永久的胜利者。
暂时性的胜利者是机会主义者,阶段性的胜利者是实用主义者,而永久的胜利者是战略领袖。
企业走不远,很大程度上是因为战略的缺失。
大部分的企业只能够解决眼前的问题,更多地关注如何竞争、与谁竞争,但如果企业陷入这样的纷争,就表明企业没有战略。
01为什么要坚持训练你的战略思维我一直比较坚持,作为企业最高负责人,在战略上一定要有很强的能力。
中国企业在很长一段时间,都不要特别在意战略的能力,因为在相当长的一段时期里,各个行业都是供不应求的状态。
进入一个行业,只要认真去做,就会有机会。
而今天,这个时代最大的特点实际上是顾客不足。
为什么现在这么多线上的企业,一定要转到线下?我们每人一个手机,我看到一个统计数字,全球人均在线3.9小时,中国人均在线4.2小时。
一个人一天在线的时间大概就是四、五个小时,这四、五个小时已经全部被占满了,很多线上企业就只好转到线下来。
顾客不足的时候,企业最重要要面对的问题就是在战略上如何做出选择。
战略的起点是顾客和顾客价值,战略就是要解决这个根本性的问题。
这就是我为什么要训练核心团队战略思维———通过训练,让核心团队的思维一直能跟顾客和顾客价值在一起。
02战略始终要问两个最重要的问题常常有人问我,战略和管理的区别是什么?管理解决两个问题:降低成本和提高效率。
如果你去做管理,把成本降下来,把效率提起来,我们就会认为你把事情做对了。
战略始终要问两个最重要的问题:第一是如何创造顾客以及顾客价值,第二是如何实现增长。
做战略的时候,选择对的事情做,我们就会得到与顾客在一起的机会,得到实现增长的机会,所以战略一定是起牵引作用,任何一个组织必须战略与管理同时匹配。
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战略的本质战略思维及其逻辑春花原创 | 2013-02-15人们一直想了解为什么中国企业这样容易受到影响，企业家个人的危机、自然条件的变化、资源的改变、政策的调整、国际市场的风吹草动等，一个外部环境或者部条件的改变就会带来企业致命的危机，为什么中国的企业这样脆弱呢？很多人告诉我说，因为中国企业还是小孩子在学走路，所以特别容易摔跤；也有人告诉我是因为中国的企业还不够大，所以抵抗能力弱，一点气候变化都比较容易感冒；还有人告诉我说中国有些企业是战行外战外行……大家给出诸多解释都不能够说服我：小孩子会摔跤，但是他能够爬起来继续长大而为什么那些企业不行；感冒可以医治为什么那些企业总是得重感冒而且无法治；到了它们进入国际市场的时候为什么被频频打击。
可见这些说法都无法解释中国部分企业比较脆弱这个现象。
企业需要面对的问题实在是太多了，如果企业能够持续存活下去，就必须回答凭什么活下去这个问题，事实上企业规模大小、赚多少钱、解决多少就业、是否具备品牌等，都是企业经营的结果，是企业运营的外化表现，所以当人们认为企业不够大而无法抵抗风险的时候，这本身就是无法解决的问题。
因此还是要回到企业凭什么存活下去这个问题上来思考，这个层面就是战略的思考了。
也就是说，中国企业脆弱的原因是不会做战略的思考，仅仅是做了管理的思考。
绝大部分中国企业所作的努力都是管理的努力而不是战略的努力，这些企业所追求的是解决问题，遇到原材料涨价如何办？劳动力成本增长怎么办？面对竞争变化该如何办……的确这些都是企业运营中需要面对的问题，不过我还是需要强调：对于一个企业来说，解决问题应该是第二位的，第一位应该是选择做什么和不做什么，也就是回答战略的问题，先回到战略思维方式上，之后再落到管理理念上解决问题。
因为企业要面对的问题是层出不穷的，面对问题本身就是管理的职责，但是问题并不是影响企业生存的关键，企业是否可以生存的关键是如何做出战略的选择。
战略决定命运。
战略思维就是选择不做什么蒙牛公司由急速发展到今天的品牌困境引发了多个层面的思考，同时也让人们明白需要开始反省企业到底应该用什么样的思维方式来进行管理。
企业的战略思维不能够被管理理念替代。
战略思维与管理理念有着根本的区别。
战略本身就意味着做出艰难的抉择，选择那些有利的事情；而管理则是那些你不必做选择而必须面对的事情，它事关各种业务的处理方式。
战略思维是：问题1，你想做什么；问题2，所想做的事情凭什么条件可以做；问题3，你有什么；问题4，你缺什么。
关键的问题是：你要做些什么？战略思维就是做出选择。
管理理念是：遇到任何问题都要找到解决的办法；管理没有对错，只有面对问题，解决问题。
因此，不管遇到什么问题，战略思维要求首先问自己“我想做什么”，而不是问自己“我如何解决问题”，后者是管理理念。
战略思维会让企业关心企业存活的根本依据，会清楚地界定赢利的来源，会知道自己能够做什么不能够做什么。
战略并不是一个以赢利作为选择依据的行动，而是以持续发展为选择依据的行动，赢利仅仅是战略选择所带来的结果并不是依据。
看到矿井陆续出事，在谴责那些昧着良心赚钱的矿主和经营者的时候，也应该知道不能够把这些人称为企业家或者经营者，因为这违背了战略思维的方式。
作为企业，如果仅仅能够看到面对的问题，只知道解决问题是危险的：如果企业所努力的方向就是解决所面对的问题，那么你就是只顾管理理念的人。
在今天，信息流和资金流以惊人的速度运转时，只会管理的公司前途难测。
更糟糕的情况是仅仅以管理为中心的做法，往往还会导致企业陷入故步自封的状态。
如果人人都想竭力解决问题，那就必然会使企业根据自己的能力来决定产品。
过去几年，当看到技术发展所带来的行业格局调整，从而使得占据领先地位的企业被淘汰，就该明白这是只顾管理忽略战略的结果。
战略思维就是选择不做什么。
1997年开始我进入更深入的企业咨询活动，在理解了康佳的购并、TCL的运作、科龙的文化、美的的战略之后，我理解了彼得•德鲁克先生曾经说过的一段话的深刻含义，他说：“在法律上和财政上的意义（不是从公司结构及经济上）上来说，现在有120年历史的公司将活不过25年。
”[6]我在讲学的时候都以这段话开篇来讲战略的问题，大师告诉我们在企业发展的过程中有两个问题是必须保证的，用我的理解来说就是：法律保守、财务保守。
这是做企业的两个基本前提，如果违背了这两个前提，已经活了120年的大公司也不会再活多久，更何况中国的企业还没有活到120年的呢？这里明确表达的就是：战略是在法律、规则保守和财务保守的前提下的选择，换个角度说就是战略要求不做违背法律和规则的事情，不做财务冒进的事情，这是战略思维的首要选择。
如果你具备战略思维的能力，就应该具备这样的自我约束能力，进而你的企业抵御风险的能力也就强化了。
不要急着解决问题，而应该先回答自己到底要做什么。
这几年中国的经济和中国的企业发展神速。
2004年年中我到美国拜访一些企业同行，美国联合饲料的总裁问我：“为什么美国企业的成长夹角只有几度，而你们企业的成长夹角有的超过90度?”我不知道该如何回答才好，如果我告诉他我们运气好，似乎又降低了中国企业的水平，但是的确是因为运气好，才使得中国企业拥有了比美国企业更快的发展速度。
可是这样的高速增长却掩盖了中国企业战略能力的缺失这样一个最为关键的问题。
我确确实实很想劝中国企业不要急着追赶世界500强，也不要急着进行世界级企业的梦想征程；同样也不要急着说，别人都是品牌企业我们也要做品牌；不要以为我们有了2 000亿的销售额，就是世界强者之一。
我想高速的市场发展所带来的一切好处，我们都该抛开，沉静下来思考，在战略上我们做了什么，我们没有做什么？真的不要急着解决跨国企业正在解决的问题，它们能够解决这些问题是因为在战略上它们已经不存在缺失，看看沃尔玛的全球供应链效应，微软的实现顾客价值的能力，宝洁对于消费者的深刻理解，也许你该明白这不是低价的问题，不是创新的问题，也不是多产品的问题，而是战略的坚实基础的问题。
也许有人会提出异议，说企业没有管理理念怎么能行？我不反对这个说法，但是我更强调，企业首先要有战略思维，其次才是管理理念。
企业领导者必须学会先思考要选择做什么，再思考解决什么问题及如何解决问题。
缺失顾客的战略逻辑很难持久当苹果手机可以正式进入中国市场的时候，大多数的消费者期待着会得到更好的服务，但是根据中国联通颁布的iPhone4新政策，要求用户只有在机卡不分离，即绑定使用所购买的通信服务、USIM卡、用户以及iPhone终端的情况下，方可享受中国联通为客户提供的终端补贴优惠政策。
在联通正式实施新版iPhone合约计划后，2010年12月2日晚间，工信部的一个表态终于让联通松了口气。
这个表态语气温和，只是表示：“要求联通切实尊重和保护电信用户的合法权益，完善服务协议，提高服务质量。
”[7]新政实施已数天，也几乎未见以往涉及与消费者争执中常见的向主管部委投诉、律师驳斥甚至诉诸法律，备受关注的中国联通iPhone4新政似乎躲过了一场风浪。
真的就是可以这样理解吗？如果人们从工信部的表态上来评价这件事情，让我还是觉得有些奇怪，因为整个事情的过程中，竟然没有人关注到顾客利益在哪里？联想到2010年某些信息行业的网络大战，这一系列的现象，使我非常紧，倘若这些现象可以平淡地过去，而这些企业也仅仅是以行业主管部门的意见为参照的话，这样的企业就会丧失对于更深层次的战略思考的能力，而更深层次的战略思考就是基于顾客价值的思考，必须让自己的战略具有持久的、被顾客公认的战略逻辑，具有如此战略逻辑的企业才可能持久。
什么是商业的成功什么是真正的商业成功？实质上就是使顾客满意，同时使企业赚钱。
这也是衡量商业成功的基本标准。
以这个标准来界定企业的发展，就可以判断企业增长是否能够带来持续性，就可以判断企业能否集中所有资源带来顾客的满意度，进而推动企业真正拥有增长的在动力。
人们惊讶苹果公司所实现的增长，这些增长体现的是苹果公司与顾客之间全新价值体验的结果，苹果公司独有的创造价值被消费者认可—只要是苹果公司推出的产品，必然有其独到的存在价值。
苹果公司在有效地结合产品设计与生产技术方面的能力深得业人士的赞赏，同时，其非常注重用户体验以及产品设计对用户体验的影响，通过技术应用以及与用户及时沟通等方式，有效地实现了完美的增长方式。
随着越来越多的消费者更直接、有效、深入地了解苹果，体验苹果带来的激情享受，进而从情感上接受苹果，跟随苹果，苹果公司获得了根本性的在的增长。
所以iPhone5上市的时候再一次风靡市场，因为顾客价值又一次被全新实现，虽然有各种不同评价，但是iPhone5上市销量创纪录的结果说明了一切。
拥有顾客才是关键iPhone5再次成为一个让人们接受的好产品，这个产品对于顾客的黏合度的确很高，而获得这样效果正是因为拥有顾客价值的实现能力，而不是相反。
因此对于中国企业而言，一定要了解到拥有产品或者技术并不是关键，关键的是拥有顾客。
人们确信价值增长是必需的，更加确信顾客价值是实现价值增长的根本途径，这样就需要回答一个关键的问题：怎样才能够拥有顾客？事实上拥有顾客并不是一件困难的事情，因为从顾客的角度来说，他们需要有产品来满足他们的需求，谁能够满足他们的需求，谁就有机会和顾客在一起。
2010年年初，丰田汽车陷入“召回门”困境，我专门撰文谈了自己的观点，丰田汽车之所以出现这样大的问题，主要的原因是它的战略逻辑转向规模增长，而非它之前视为管理哲学的质量战略，当战略逻辑出现错误的时候，增长就会陷入停滞。
但是同时我又提醒中国的经理人，如果丰田愿意回归到它最初的企业经营理念，也就是质量第一的理念，从顾客的价值出发，这个企业会很快恢复，而中国企业所需要学习的反而是丰田真正反省和行动的能力。
事实证明丰田的确有回归到自己初始的经营理念，从质量出发专注于为顾客创造价值，现在的丰田已经恢复到正确的轨道上。
所以顾客价值的实现才是关键，仅仅拥有技术和产品，是无法真正拥有顾客的，只有洞悉顾客需求，持续地创新投入，尽全力实现顾客价值，才可以持久地拥有顾客。
记住：顾客是唯一能够解雇我们所有人的人。
有效的公司战略一定是顾客导向的人们看到了一个无可辩驳的真理，那就是没有哪一项有效的公司战略不是顾客导向的，不是最终要遵循下面这条永恒的规则：企业的目的就是创造和留住顾客。
德鲁克先生这样告诫我们，市场中卓越领先的企业也是这样告诉我们。
宜家公司就是典型的例子，公司以顾客的需求作为企业战略的焦点，公司所有的资源围绕着为顾客创造价值展开，从CEO到仓储人员，公司里每一个员工都清楚顾客的需求，也了解自己能在服务顾客上所扮演的角色，这样宜家公司能够在全球各地取得成功也就不足为怪了。
再看提供客户关系管理的软件方案的希贝系统，顾客同样是这家公司的焦点，该公司的CEO托马斯•希贝（Thomas M.Siebel）[8]说，他有60％的时间都在和顾客接触，重视顾客价值的观念出现在公司的大厅和通道上，包括公司的所有海报、信件或者年度财报的封面，每一季公司会请顾客为公司的服务作评比，至于业务员的表现，也是以“顾客满意度”和“业绩达成度”作为评估的基础。